LÍDERES SINGULARES - Great Place To Work€¦ · Hoy Banco Galicia es la Mejor Empresa para...
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LÍDERES SINGULARES Los Mejores Lugares para Trabajar #1
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LÍDERESSINGULARESLos Mejores Lugares para Trabajar
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2 3Caso Banco Galicia Los Mejores Lugares para Trabajar
El sector de servicios financieros tiene un papel cada vez más sólido en la economía de la Argentina. Las organizaciones financieras y de seguros han contribuido significativamente en términos de empleo, ingresos fiscales y producción económica.
Fundado en 1905, Banco Galicia es una de las principales entidades financieras de la Argentina, perteneciente al Grupo Financiero Galicia.
En este contexto, Banco Galicia es el primer banco privado de capital nacional en ambos rankings.
Ha salido rankeada en el primer puesto de Mejores Lugares para Trabajar en 2017 y 2018 en Argentina.
Cuenta con 329 sucursales en todo el país.
En la Argentina, el sistema financiero está conformado por 65 entidades bancarias y las 10 principales instituciones concentran el 76% de los depósitos al sector privado y el 70% de los préstamos al sector privado.
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SERVICIOSFINANCIEROS
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Algunos dicen que lo que cuenta no es ganar, sino formar parte. Es por eso que compartimos la Experiencia Galicia con toda la comunidad de empresas, porque ellos son un ejemplo de crecimiento del negocio a través de las personas que hacen al Banco.
En los últimos años muchos mercados han vivido transformaciones aceleradas por la irrupción de la revolución digital. El resultado de esto es muy desigual en función del tipo de sector y de negocio que las firmas tengan.
Galicia es un caso muy singular. Es una empresa líder en su mercado, que pertenece a una industria tradicional: el sector bancario. Esta posición dominante, en una industria que pareciera moverse en un contexto en donde los cambios tecnológicos llegan más tarde, no le frenó la posibilidad de adoptar una actitud proactiva frente a nuevas oportunidades de mercado ¿Cómo lo lograron? Capitalizando las ventajas de ser una empresa incumbente y adoptando ciertas herramientas en clave start up.
La innovación ha sido un elemento crucial.
INTRODUCCIÓN
Basándose en la sólida información que tienen de su mercado y las necesidades subyacentes de los clientes, lograron orientar el camino hacia el que dirigen esa innovación.
Pero Banco Galicia, nos deja una importante lección: más allá del signo de los tiempos, el grado de creatividad necesario para adaptarse a las nuevas tendencias, hay algo que fue, es y seguirá siendo la clave: la cultura organizacional. Esa forma que las organizaciones tienen de dar respuesta al mercado en función de los valores, actitudes y presunciones compartidas entre los miembros que la componen.
Uno de los activos más importantes que sostiene a cualquier gran lugar para trabajar, es su cultura.
Una cultura fuerte que prioriza altos niveles de compromiso de los colaboradores y está íntimamente ligada con la estrategia general de la compañía, será capaz de lograr una excelente performance financiera.
Hoy Banco Galicia es la Mejor Empresa para Trabajar en la Argentina, primera en el ranking de Great Place to Work.
Esto fue lo que comprendió Banco Galicia hace mucho tiempo atrás. Este fue el punto de partida: la cultura como eje de la estrategia de negocio, no como un tema de Recursos Humanos. El punto de llegada era claro para todos: lograr una experiencia única para los clientes. Sin la gente comprometida con este objetivo, no lo hubieran logrado.
Y comprendieron algo más: para ser consecuentes con su lema - ser un banco en el corazón y la mente de la gente - debían trabajar primero con quienes serían los protagonistas para la consecución de ese plan: los colaboradores. Lograr fidelizarlos primero a ellos, comprometerlos, para que dichos equipos lograran la suficiente madurez para entablar vínculos con los clientes era una tarea que requería planificación, pero sobre todo voluntad.
Para el Banco Galicia, la clave en el proceso de crecimiento estaba en la coherencia: la estrategia debía ser clara para todos – lograr una experiencia única del cliente – y para lograrla, era necesario que la experiencia del empleado también lo fuera.
La gente hace la diferencia en la experiencia del cliente. Que alguien te recomiende depende de tu conexión emocional. Y para lograrla, dependés de las personas que hacen al Banco. Entonces se vuelve fundamental el vínculo entre Clima, Motivación y Experiencia del Cliente. Tiene que estar en la base de tu estrategia.
Fabián KonGerente GeneralBanco Galicia
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Entre 2005 y 2010 y a través de una rigurosa metodología de trabajo, desarrollan potentes sistemas y procesos para sostener un sofisticado modelo de relación con el cliente ya segmentado según tipo de producto. Para ello, idearon junto con consultores externos, los cuatro pilares sobre los cuales integrarían a los equipos para lograr ese vínculo con el cliente:
Fue así que en 2010, era necesario contar con métricas que ayudaran a los líderes a entender en dónde estaban los colaboradores.
La encuesta de clima de Great Place to Work les daría indicios suficientes para comprender los niveles de confianza existentes entre los líderes y sus colaboradores, los colegas entre sí y con su trabajo cotidiano. Lograr tener un banco fuertemente integrado hacia adentro para poder dar respuesta a las necesidades del mercado.
A su vez, las prácticas culturales desarrolladas, ayudarían a los líderes a comprender qué herramientas necesitaban para permitir que sus equipos de trabajo sintieran que el banco era un gran lugar para trabajar, para todos ellos.
En todos estos años, el Banco ha experimentado un crecimiento sostenido en todos los indicadores que habitualmente se utilizan en esta medición.
Al día de hoy, Banco Galicia creció 30 puntos, en promedio, por sentencia en la encuesta de clima ¿Cuáles son las palancas de ese crecimiento?
Este proceso tiene su primer anclaje en la decisión de los líderes. Una vez que la decisión de construir un excelente lugar para trabajar -que era parte de la estrategia de fidelización del banco- pasó a ser prioridad en la agenda, emprendieron el viaje hacia la mejora.
DESCIFRANDOEL CÓDIGO
Ser la mejor empresa para trabajar en Argentina
Ser el mejor equipo de líderes del país
Ser una empresa de alto rendimiento
Ser un Banco atractivo para el talento joven
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El clima tiene que ver con la convivencia, la confianza entre nosotros. Si el clima es bueno, los resultados se logran. Si el clima interno es malo, lograr un buen servicio, es imposible.
Diego BacciniGerente de la red de sucursales Banco Galicia
“Banco Galicia se compromete a promover la gestión del clima porque una persona está satisfecha con su trabajo cuando se siente parte de un equipo que trabaja bien, que alcanza sus objetivos y que contribuye al éxito de la organización, todo en un marco de ética y de una gestión sustentable”.
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8 9Caso Banco Galicia Los Mejores Lugares para Trabajar8 Caso Banco Galicia
Luego llegó el momento de definir el enfoque que el Banco tendría sobre el liderazgo. Era necesaria la construcción de una figura de líder humana, cercana, integradora, imparcial para obtener lo mejor de sus equipos permitiéndoles alcanzar todo su potencial. ¿Para qué? Para que los colaboradores tuvieran esa misma relación cercana y productiva con sus clientes.
Las características que sustentaban ese conjunto de hábitos, creencias, normas, formas de pensar y sentir dentro del Banco, se sintetizaban en tres ejes:
A su vez, se requería otro ingrediente fundamental: los mandos medios. La organización entendía que aquellas personas que tenían en sus manos la capacidad de mejorar la vida de los colaboradores dentro del banco, eran la clave. Para ello, desarrollar a esos líderes requirió de una intervención directa en las habilidades gerenciales de comunicación, empowerment, coordinación de equipos de trabajo, visión estratégica y gestión del talento.
Lo cierto es que los líderes apalancados en la cultura colaborativa con foco en el negocio lograron una alineación estratégica de sus equipos de trabajo percibida fundamentalmente en la visión clara y la capacidad técnica para manejar el negocio.
Los jefes operan el negocio en forma competente. 99
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Los jefes conducen el negocio honesta y éticamente.
Promedio general
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Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y cómo lograrlo.
Necesitábamos construir una cultura deliderazgo. Al principio parecía imposible poderreunir a todos los gerentes de sucursal en unmismo momento, en un mismo lugar.Necesitábamos conversar, compartirexperiencias, crear el hábito de hablar de todoesto. Con el tiempo logramos pasar de hablar deresultados a hablar de equipos, clima, líderes.Fue una gran experiencia y un gran aprendizaje.
Rafael BergesGerente de Desarrollo Organizacional yRecursos Humanos - Banco Galicia
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Colaboradores en el centro de la escena
Crecimiento rápido
Mantener el propósito
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A su vez, y para lograr altos niveles de confianza interpersonal en el lugar de trabajo, era necesario que los colaboradores percibieran que los ingredientes para ello estaban presentes: habilidades gerenciales sólidas en los líderes, específicamente en competencias relacionadas con empowerment, comunicación, coordinación de equipos de trabajo, visión estratégica, retroalimentación.
El promedio de Confianza, que representa el promedio de las Dimensiones Credibilidad, Respeto y Camaradería, crece 31 puntos entre 2010 y 2017 (es decir, comienza en 55 puntos y alcanza 86 puntos en el último año.
La percepción general, que representa la sentencia 58: “Teniendo en cuenta todo, yo diría que éste es un excelente lugar para trabajar” crece 34 puntos entre 2010 y 2017 (es decir, comienza en 55 puntos y alcanza 89 puntos en el último año).
El promedio general, que representa el promedio aritmético de las 58 sentencias del cuestionario crece 30 puntos entre 2010 y 2017 (es decir, comienza en 57 puntos y llega a 87 puntos en el último año).Cuando se observa al interior del modelo, las dimensiones, es deseable que éstas también crezcan. Credibilidad crece 31 puntos, Respeto crece 33, Imparcialidad crece 28, Orgullo crece 26 puntos y Camaradería crece 30 puntos para la presente serie temporal.
Los jefes comunican claramente sus expectativas.
Los jefes reconocen el buen trabajo y el esfuerzo extra.
Aquí el personal recibe un pago adecuado por su trabajo.
Los ascensos se dan a quienes más se lo merecen.
Los jefes evitan el favoritismo.
Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos.
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Los jefes hacen lo que dicen.
Promedio general
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Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación y coordinación de las personas.
Aquí nos dan la autonomía necesaria para realizar nuestro trabajo en forma adecuada.
Los jefes me mantienen informado acerca de temas y cambios importantes.
Me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para crecer laboralmente.
Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias.
Los jefes demuestran interés en mí como persona, y no tan sólo como empleado.
A las personas se las anima para que equilibren el trabajo con su vida personal.
Recibo un buen trato, independientemente de mi posición en la empresa.
Todos estos esfuerzos quedaron plasmados en los resultados de la encuesta de clima, que encontrarían su punto de inflexión en 2014, cuando todos los indicadores crecen, en promedio, 17 puntos comparados con 2010.
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2010 2014 20162012 2015 201753
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Es así como, las sentencias que más crecen son las referidas a liderazgo: coordinación y delegación de tareas, claridad de visión del negocio, confiabilidad y honestidad de los jefes, capacidad de dejar participar a la gente pero a su vez respaldarla, interés genuino por la vida personal y laboral de los colaboradores.
Los datos hablan por sí solos. Los líderes lograron crear microclimas con ambientes positivos logrando la mejora de sus indicadores de productividad. Los líderes habían pasado la prueba. Pero para ello, contaban con poderosas herramientas: no sólo tenían una visión común en la cual abrevar, también contaban con entrenamiento específico y constante para desarrollar la función.
Habían tomado una decisión simple, pero crucial: convertirse en el ejemplo para el resto. Estaban preparados para el futuro.
Por eso, en 2015 el Banco realizó unarotación de cinco miembros delcomité ejecutivo para que pudieranvolcar todo su conocimiento,experiencia y visión en un nuevosector y así, promover la vocacióncorporativa por la movilidad y eldesarrollo de carrera. La superaciónpersonal, un aspecto que sepropagaría desde el ejemplo dequienes lideraban la organización.
A esa altura, era necesario algo más. Por ello, desarrollaron herramientas que pudieran aplicar cada vez que interactúan con los colaboradores con el objetivo de mantener esa Cultura de Confianza. Una vez que ajustaron las cuestiones de liderazgo, avanzaron con prácticas acordes a esta nueva manera
Imparcialidad Orgullo CamaraderíaRespeto Credibilidad
“ Lo habíamos logrado. Habíamos construido un modelo de líder superador de la etapa anterior. Ya no volveríamos a gestionar con el objetivo económico como único norte.
Diego BacciniGerente red de sucursales - Banco Galicia
de relacionarse con sus equipos. Porejemplo, afinaron las maneras decomunicarse con la gente utilizando unmix de herramientas tecnológicas ycara a cara. Esas prácticas fueronacompañando el desarrollo, elcrecimiento y la estrategia del Banco, lapoblación que lo compone al igual quelas tendencias de mercado.
Fue así que con el compromiso del topmanagement, las metas de negocioclaras y un nutrido sistema deprácticas, Banco Galicia fue guiando asus vastos equipos de trabajo por elcamino del crecimiento. Sin la gentealineada, no lo hubieran logrado.
Fue fundamental también que para la construcción de sus prácticas, usaran el modelo Giftwork que les permite gestionarlas y medir su eficacia.
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Las directrices que guiaron la generación de dichas prácticas culturales, hoy en día, están centradas en:
compromiso
innovación
cercanía
entusiasmo
ComunicaciónAgilidad Camaradería
PasiónInnovaciónCambio
Pienso y actúo de manera simple. Asumo riesgos y aprendo. Me adapto y cambio rápido.
Te escucho y genero empatía. Te ayudo con espíritu colaborativo. Te conozco. Entiendo tus necesidades.
Me involucro y soluciono. Soy transparente. Doy el ejemplo y cumplo con mi palabra.
Te sorprendo superando tus expectativas. Te animo viendo el lado positivo. Me apasiono contagiando alegría.
Dichas prácticas sirven para apoyar la estrategia de manera coherente y permearla a cada nivel de la organización para alinear a los colaboradores tras el mismo objetivo.
Todas las prácticas de Banco Galiciaestán atravesadas por estosdenominadores. Con esto, el Banco halogrado gestionar a sus equipos con unmensaje coherente y compacto.Estos mismos preceptos son los queutilizan para gestionar el negocio. Nohay fisuras. Todos saben hacia dónde ir.
Durante todos estos años el Banco ha realizado notables esfuerzos para adaptar sus prácticas culturales al entorno de su población y sus líderes comprendieron la importancia de adueñarse de esas prácticas y ajustarlas a sus equipos.
2015 fue el año de quiebre: la estrategia quedaba definida con el foco en la fidelización de los clientes.
Desde ese momento, todas las acciones quedaron enfocadas en perfeccionar la Experiencia del Cliente para volverla más ágil, más simple, más cercana. En este sentido, las palancas de la cultura del banco: competencias, líderes y conversaciones, debían sufrir cierta calibración.La pregunta es: ¿Cómo sabemos que somos simples? ¿Cuán cercanos somos? ¿Cuánta cercanía necesita mi cliente?
Para ello, han acoplado a sus procesos plataformas nuevas,expertos en big data, especialistas en Formación agil que lespermiten medir y corregir. A su vez, han desarrollado prácticas paraalinear a los colaboradores en estas tendencias. En este sentido,han desarrollado potentes políticas de innovación, partiendode la base de que cualquier miembro de la organización puedeintroducir una mejora, ya sea en un proceso, en un producto o enuna tarea. Para ello comprendieron que en el modelo “exitista”que manejan las organizaciones hoy, es muy difícil que la gente seanime a experimentar, cometer un error y aprender de ello. En estesentido, se animaron a capitalizar sus aprendizajes animando a lagente a aprender de los propios errores. A adquirir la capacidad deaprender, desaprender y reaprender nuevamente. Los líderes habíancomprendido que no bastaba con dar el espacio para innovar, habíaque apoyar y acompañar a los equipos.
LOS COLABORADORES YA ESTABAN SUBIDOS AL BARCO
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Como consecuencia de una redefinición estratégica y un cambio demográfico de la dotación, desde 2011, en Banco Galicia trabajan un Programa de Gestión del Cambio Cultural. Su objetivo principal es desarrollar la innovación como una capacidad organizacional que los habilita a consolidar mayor liderazgo en el futuro, atraer y fidelizar a las nuevas generaciones que buscan nuevas formas de trabajar.
El Programa de Innovación Galicia surge con el objetivo de fomentar este valor a través de tres pilares principales: formación, comunicación y proyectos.Fue un largo camino de aprendizaje hasta llegar al resultado esperado. Este incluyó, primero, un proceso de benchmark con el relevamiento de las organizaciones más innovadoras locales y extranjeras, a través del que definieron que la innovación debía ser entendida con un sentido amplio. Es decir, innovar desde la oferta comercial, los procesos de gestión y los modelos de negocios.
Como antecedentes del desarrollo que tuvo este camino existen diversas acciones como los Hot Teams -grupos multidisciplinarios de 12 colaboradores que trabajan de manera horizontal- o los lugares ambientados especialmente en nuestra Torre Corporativa, para facilitar la innovación creativa en un espacio estimulante. Además, hay otras iniciativas significativas que trabajan sobre este valor, como el “Día de la Innovación”, una jornada destinada a trabajar esta temática a través de la generación de distintas ideas para el desarrollo de nuevos productos del negocio; y el evento TEDx Banco Galicia, en el que se llevan a cabo diferentes relatos de experiencias inspiradoras, con colaboradores que cuentan historias en las que debieron cambiar y adaptarse rápido, asumir riesgos y que, para ellos, significaron un aprendizaje.
Aprender del error Una vez más, la coherencia entre el decir y el hacer, se hacía presente.
El sustrato subyacente a esto es la necesidad de revisar de manera constante el para qué y el cómo de la estrategia y también de la cultura.
Aún cuando el clima organizacional y los resultados de la empresa están íntimamente ligados, es difícil observar empresas que atribuyan sus resultados económicos al clima que manejan internamente. Lo cierto es que cuando dichos líderes establecen un clima organizacional percibido como positivo por los colaboradores, existe un mejor desempeño de la empresa.
La literatura sugiere que el desempeño de una empresa depende no solo de la estrategia de la organización, sino también del proceso para lograrla.
“En este camino, fueron apartados aquellos líderes con buenos resultados de negocio pero que no lograban un clima óptimo entre sus equipos. Este fue un duro pero clarísimo mensaje para todos. La cultura debía acompañar a la estrategia. Su inercia natural, no debía torcer las metas. Si la experiencia del cliente está en el centro, la experiencia del empleado es la antesala.
Diego BacciniGerente red de sucursales - Banco Galicia
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Para probar el supuesto de que un clima positivo conduce a una buena experiencia del cliente obteniendo así mejores resultados de negocio en Banco Galicia, estimamos, junto con sus equipos del área de analitics, el impacto del clima sobre la probabilidad de alcanzar los objetivos de negocio de la red de sucursales entre 2015 y 2017.
La probabilidad de alcanzar los objetivos en la red de sucursales supera la de no alcanzarlos cuando el clima es igual o superior a 88 puntos. Es decir, la vara que ponen los colaboradores, es muy alta para Banco Galicia.
En Banco Galicia, el contenido y las variables de una estrategia dinámica son respaldados por el proceso interno y la cohesión del Banco. De ahí que la comunicación efectiva, el liderazgo de cercanía, la imparcialidad en las decisiones, el cuidado de los colaboradores, etc. se conviertan en ese proceso que impulsa la consecución de la estrategia, de manera exitosa.
Nota metodológica: considerando todo el universo de sucursales con puntaje informado (171 en 2015, 177 en2016 y 194 en 2017). Estimación de efectos marginales normalizados sobre la base de una regresión logísticamultivariada (con control por grado de complejidad y antigüedad de la sucursal y con dummies por año.
PROBABILIDAD DELOGRAR LOS OBJETIVOS
Probabilidad de alcanzar los objetivos
Probabilidad de no alcanzar los objetivos100%
50%
0%
0 25 50 75 10088
RETOSA FUTURO El desafío para quienes lideran Banco Galicia es claro: para un Banco ya integrado al mundo digital, la meta está centrada en la convivencia entre el mundo físico y el digital. En este sentido, acompañar a los colaboradores para que puedan desarrollar vínculos más complejos con sus clientes, dado que ellos realizarán transacciones más complejas, es crucial. La red de sucursales seguirá siendo el nexo con los clientes pero adquirirá otra fisonomía. La necesidad de evolucionar el mindset de los equipos de trabajo será decisivo.
En un contexto en donde prima lo disruptivo, lo ágil, los crecimientos exponenciales, Banco Galicia comprendió que, para su organización, las soluciones “de quiebre” no eran el camino. Por el contrario, una clara visión de negocio usando cambios graduales sería la manera de llegar a la cima.
Lograr mantenerse en ese peldaño, es una tarea compleja. Requiere no sólo continuar trabajando sobre las posiciones alcanzadas, sino tener la flexibilidad de adaptarse a nuevos perfiles de colaboradores y nuevas maneras de hacer negocios a la vez que observar las innovaciones que el mercado de recursos humanos ofrece. En este contexto dinámico, la clave está en mantener la estrategia viva.
“ Es vital volver siempre sobre la estrategia, revisarla y linkearla con el “para qué estamos acá” hacia nuestros colaboradores.
Fabián KonGerente GeneralBanco Galicia
Ante cualquier consulta conactar a:
Rodolfo Zimmerman, Banco Galicia:[email protected]
Equipo de Clima y Compromiso Banco Galicia:Lucila Pavicic [email protected] Bozzini: [email protected]
Emilia Montero, Great Place to Work:[email protected]
