LAST PLANNER SYSTEM

INTRODUCCION

Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos

métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción

mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia

más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades

por realizar.

(2) Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se

superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como

son los siguientes:

• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en

las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.

• El desempeño del sistema de planificación no se mide.

• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las

causas de su ocurrencia.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación

general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones

intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador

PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina asignaciones al trabajo

definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las

restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea

recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre.

La función de la 26 unidad de producción es realizar correctamente las

asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y acción

correctiva

1.- QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM ( LPS)

LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que

consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que

permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma

colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo

listo, completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la

planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la

programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la

incertidumbre y la variabilidad

2.- EN QUÉ SE BASA LPS

Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

toman las decisiones finales (últimos planificadores).

Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones

periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones.

Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del

Plan Completado (PPC).

Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.

Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento

y búsqueda de las oportunidades de mejora.

Este sistema de planificación se ha aplicado en multitud de proyectos y

empresas tanto en el continente americano como en el europeo consiguiendo

grandes progresos en cuanto a los plazos y a la productividad de las obras se

refiere.

Las experiencias recientes de implementación en diversos países

demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua de las

organizaciones ya que proporciona los elementos y herramientas adecuadas

para crear una mentalidad de mejora en las obras a través de la planificación

colaborativa aprovechando la experiencia de los últimos planificadores.

3.-. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR

El “Last Planner” o “último planificador”, normalmente el capataz, el

encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se define como la

última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo.

LPS faculta al último planificador – la persona que asigna las tareas de trabajo

directamente a los trabajadores – para conseguir compromisos de entrega en

base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a

los planes teóricos.

Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque es la

actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la

demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las

actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas

abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre

otros desperdicios.

El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una Obeya

Room o habitación grande, que suele ser una habitación, espacio o caseta

habilitada para ello, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar de trabajo,

donde se ubica el equipo de trabajo y se celebran las reuniones

4.- BREVE HISTORIA DE LPS

5.-. ELEMENTOS DEL LPS

1. Plan Maestro / Planificación por fases.

2. Pull Session.

3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia.

4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.

5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no

cumplimiento). 6. Constraint Log (Planilla de Restricciones).

7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie).

8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review

(Revisión de la planificación Pull).

6.-. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS

El flujo de trabajo se hace más previsible.

• Las obras se organizan mejor.

• Las reuniones son más cortas y productivas.

• Las disputas son menores.

• Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más

evidentes.

• Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben

ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia

y el tiempo de ejecución www.juanfelipepons.com 10

• Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los

recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos.

• Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.

• Reduce los costes operacionales.

• Aumenta la calidad de trabajo.

• Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes.

• Aumenta la productividad de los trabajadores.

• Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la

filosofía Lean.

• Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los

participantes del proyecto.

• Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia en

el sector de la construcción.

• Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas

oportunidades de negocio.

• Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el

compromiso de todos los participantes en el proyecto.

7.- COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM

El sistema de control de producción del último planificador tiene tres

componentes:

7. 1. Planificación anticipada

La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice

ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén

seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta

regla te aseguras de que los problemas saldrán a la superficie más pronto y

aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se impondrán en la

ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o construcción.

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7. 2. Compromiso con la planificación

Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado

(PPC), un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo

prometido o no. El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del

proyecto así como la identificación de lecciones de mejora y oportunidades de

aprendizaje. Esas lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo,

procesos y sistemas. Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de

planificación del 85%, que se compara con los proyectos tradicionales, donde

es de alrededor del 50%.

El último planificador considera los criterios de calidad antes de

comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de

la incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: “En Toyota, todo

trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar de lanzar una

pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical

en la construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS

es la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la tarea o asignación no está

completo.

7. 3. Aprendizaje

Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para

determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se

ha mantenido, a continuación se proporciona una razón. Estas razones son

analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para

evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua

de las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones

correctivas.

8.- IMPLEMENTACION DEL LPS

Existen diversas metodologías para implantar LPS

La forma académica y original basada en los trabajos de investigación

de Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)

Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan

Mossman (Reino Unido).

La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt

Company, etc.

La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por

el profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile)

La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido)

Otras.

9.- PLANIFICACION

63. INDICADORES DEL LAST PLANNER SYSTEM PPC • PORCENTAJE DEL

PLAN COMPLETADO • Número de terminaciones planeadas dividido entre el

número de terminaciones reales www.juanfelipepons.com 63 PPC (%) = 𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 x 100

64. INDICADORES DE RENDIMIENTO Porcentaje del Plan Completado (PPC)

www.juanfelipepons.com 64 80 75 65 70 85 80 75 65 75 75 80 90 0 10 20 30

40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 PPC (%) semanas

65. INDICADORES DE RENDIMIENTO Razones de No-Cumplimiento

www.juanfelipepons.com 65 18 14 8 6 4 3 2 2 1 0 Razones de no cumplimiento

66. GESTIÓN VISUAL DEL RENDIMIENTO / INDICADORES

www.juanfelipepons.com 66 Pizarra Lean de Gestión Visual de la M6, UK

HIGHWAYS AGENCY Los paneles de gestión visual deben estar en un lugar

de la obra, almacén o fábrica visible y junto al lugar de trabajo. En él deben

especificarse los indicadores clave del proceso.

67. TEMA: ¿Qué estamos tratando de resolver? ANTECEDENTES:

Antecedentes del problema. Contexto que se requiere para comprenderlo

completamente. Importancia del problema. ESTADO ACTUAL: Diagrama del

estado o proceso actual o VSM actual. ¿Qué no es ideal en el sistema actual?

¿Qué añade valor y qué no? Alcance del problema. ANÁLISIS CAUSA-

EFECTO: ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? OBJETIVO:

Diagrama del estado futuro o VSM futuro. Efectúe las reorganizaciones

necesarias alrededor del flujo de valor. Contramedidas. Objetivos medibles

(tiempo, cantidad, etc.). PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: SEGUIMIENTO: Acción

Responsable Fecha Estado Coste: • Establezca métricas del proceso. • Siga

visualmente el progreso. • Mejora Continua. • Plan de formación y

Comunicación. A3 REPORT DE LAS NO CONFORMIDADES

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68. TRUCOS PARA IMPLANTAR LPS 1. Utilizar un facilitador independiente

especializado en la gestión de workshops Lean. Ellos serán capaces de tener

una visión objetiva de la situación de programas y proyectos relacionados. 2.

Utilizar un espacio de trabajo / habitación lo suficientemente grande para

mostrar claramente las hojas donde se formará el plan de colaboración, y

también para mostrar la información asociada, incluyendo los planos de diseño

detallado y los diagramas del layout de la obra. 3. Garantizar que los

representantes apropiados de todas las partes que interactúan asisten a las

sesiones. Las decisiones sobre el programa deben hacerse, y las actividades

de trabajo previstas, incluida la duración, deben ser realistas.

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