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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades Página 1 Las prácticas de gestión de la calidad en empresas manufactureras medianas y pequeñas certificadas versus no certificadas. María Angélica Estrada Ramírez*, Carmen Estela Carlos Ornelas*, María del Carmen Liquidano Rodríguez*. *Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Aguascalientes, Ags. México. Email: [email protected] Teléfono: (52) 449 910 5002 ext. 189. Resumen: Las normas de calidad guían a las empresas a implementar prácticas de calidad que garanticen a sus clientes que tienen capacidad para satisfacer sus requisitos y expectativas. Las empresas aplican recursos a la implementación y certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad con la expectativa de que les facilite el acceso a los mercados cuyos clientes las reclaman como requisito a sus proveedores. El objetivo del estudio fue el de describir las diferencias entre las prácticas de calidad de las empresas certificadas y las no certificadas para que ese conocimiento pueda ser útil a las empresa más rezagadas para reducir la distancia operativa que las separa. El contexto fue el estado de Aguascalientes y la población estudiada, las empresas manufactureras medianas y pequeñas. El esquema analítico utilizado incluyó diez dimensiones denominadas prácticas de calidad: apoyo de la gerencia, planeación estratégica, disponibilidad y uso de la información, capacitación de empleados, involucramiento de empleados, diseño de procesos/productos, gestión de procesos, gestión de la calidad de los proveedores, orientación al cliente y benchmarking. El diseño de investigación fue de corte cuantitativo. La estrategia de recopilación de datos fue la entrevista semiestructurada aplicada a un representante de cada una de las 31 empresas que integraron la muestra estudiada. Los resultados cualitativos generaron once
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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Las prácticas de gestión de la calidad en empresas manufactureras
medianas y pequeñas certificadas versus no certificadas.
María Angélica Estrada Ramírez*, Carmen Estela Carlos Ornelas*,
María del Carmen Liquidano Rodríguez*.
*Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
Aguascalientes, Ags. México.
Email: [email protected]
Teléfono: (52) 449 910 5002 ext. 189.
Resumen:
Las normas de calidad guían a las empresas a implementar prácticas de
calidad que garanticen a sus clientes que tienen capacidad para satisfacer sus
requisitos y expectativas. Las empresas aplican recursos a la implementación y
certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad con la expectativa de que
les facilite el acceso a los mercados cuyos clientes las reclaman como requisito a
sus proveedores. El objetivo del estudio fue el de describir las diferencias entre las
prácticas de calidad de las empresas certificadas y las no certificadas para que
ese conocimiento pueda ser útil a las empresa más rezagadas para reducir la
distancia operativa que las separa. El contexto fue el estado de Aguascalientes y
la población estudiada, las empresas manufactureras medianas y pequeñas. El
esquema analítico utilizado incluyó diez dimensiones denominadas prácticas de
calidad: apoyo de la gerencia, planeación estratégica, disponibilidad y uso de la
información, capacitación de empleados, involucramiento de empleados, diseño
de procesos/productos, gestión de procesos, gestión de la calidad de los
proveedores, orientación al cliente y benchmarking. El diseño de investigación fue
de corte cuantitativo. La estrategia de recopilación de datos fue la entrevista
semiestructurada aplicada a un representante de cada una de las 31 empresas
que integraron la muestra estudiada. Los resultados cualitativos generaron once
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matrices. Las diez primeras describen a cada una de las diez prácticas de calidad
que realizan en las empresas certificadas y las no certificadas. La onceava
recapitula comparativamente las prácticas de las empresas. La aportación del
estudio reside en la descripción rica de prácticas que puede constituirse en una
guía para las empresas no certificadas y que ha sugerido preguntas de
investigación para trabajos subsecuentes.
Palabras clave: Gestión de la calidad, certificación de los Sistemas de Gestión de
la Calidad, Sistemas de Gestión de la Calidad
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Introducción:
Las empresas se encuentran en una búsqueda permanente de estrategias
administrativas que hagan posible que sean más competitivas y aumenten su
rentabilidad. Desde que en la década de 1980 cobraron impulso las estrategias
relacionadas con la calidad, particularmente la gestión de la calidad total, cuyo
enfoque holístico e integral hacia las organizaciones ha obtenido por alrededor de
tres décadas la atención de los administradores de las empresas. Recientemente
temas como manufactura esbelta y seis sigma, han surgido como las más nuevas
estrategias de lo que se ha dado en llamar “la sombrilla de la gestión de la calidad
total”. Aunque nuevas estrategias emergentes continúan surgiendo, a pesar de las
dudas de los críticos de la gestión de la calidad total, también llamada gestión
integrada de la calidad o gestión de la calidad, tuvieran una duración fugaz en las
organizaciones, esto no ha ocurrido, sino que esas prácticas han perdurado.
La literatura de investigación ha dado cuenta de las características de las prácticas
de calidad; sus procesos de implementación; los factores que la obstaculizan; los
factores que la impulsan; las variables que son impactadas por su implementación;
y sus resultados en cuanto a el costo, la entrega, la calidad de los productos y la
flexibilidad de las organizaciones. También ha dado cuenta de los procesos de
implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y de su
certificación ante organismos externos a las empresas, así como de los beneficios
esperados y los realmente recibidos en diferentes contextos.
Las empresas implementan y certifican sus SGC con la expectativa de contar con
una distinción que les facilite el acceso a los mercados cuyos clientes las reclaman
como requisito en su selección de proveedores. Las normas de calidad tienen
como propósito guiar a las empresas implementar prácticas de calidad que
garanticen a sus clientes que tienen capacidad para satisfacer sus requisitos y
expectativas. La implementación de los SGC y de su certificación genera mejoras
operativas y prestigio a las empresas, y consumen recursos organizacionales que
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se espera que se justifiquen con los beneficios de la preferencia de sus clientes.
Las prácticas de calidad han resultado de programas de gestión de la calidad total,
de la implementación de SGC que han tomado como guía a las normas de
calidad, principalmente la ISO 9000, o bien de la evolución natural de las
empresas. Puesto que las empresas certificadas o no, realizan prácticas de
calidad, conviene destacar cuáles son las diferencias principales entre una y otras,
para al conocimiento de la distancia que es su operación existe entre unas y otras,
contribuyendo así a que las empresa más rezagadas encuentren una guía para
salvar esa diferencias.
Muchos estudios en el mundo han mostrado las diferencias entre la operación de
las empresas certificadas y las han comparado con las no certificadas. En México
el tema ha sido poco estudiado, por lo que conviene favorecer que se revelen las
diferencias en la operación de las empresas que cuentan con certificaciones de
calidad y las que no cuentan con las mismas, contrastando empíricamente sus
prácticas contra los requisitos establecidos en las normas bajo las cuales se
certifican los SGC de las empresas.
No obstante, no es viable hacer semejante comparación utilizando como
referencia los requisitos de la norma, ya que para las empresas no certificadas,
eso no constituye una referencia adecuada. Dado el gran acercamiento que han
tenido los SGC con los esquemas analíticos aportados por la literatura
especializada en gestión de la calidad total, también llamada gestión integrada de
la calidad o gestión de la calidad, son una alternativa valiosa para comparar las
prácticas empresariales de ambos tipos de empresas, ya sea que las empresas
hayan implementado o no programas formales de la calidad.
La existencia de prácticas de gestión de la calidad en las empresas no certificadas
podrían haberse originado mediante la implementación completa o parcial de
programas de calidad o de SGC seguidos pero no certificados; la evolución de las
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prácticas de las organizaciones influenciadas por un ambiente empresarial en que
se han difundido ampliamente las promesas de sus beneficios y sus estrategias; la
motivación de hacer frente a la creciente competencia en todos los mercados; o
bien, a las competencias y experiencias que sus empleados han adquirido en su
formación profesional o en otras empresas. Aún cuando esas prácticas no
alcancen la sistematización, complejidad y documentación que exige la Norma IS0
9000, en la práctica, con excepción de los beneficios de la certificación, tienen
similitudes con la operación de las empresas no certificadas que permitirían
destacar sus diferencias. Por ello, la investigación que se reporta tuvo como
objetivo describir y comparar las prácticas de gestión de la calidad de las
empresas certificadas contra las no certificadas.
Las empresa manufactureras de Aguascalientes, constituyen un contexto de
análisis adecuado para esa comparación, ya que entre las escasas empresas que
han obtenido la certificación ISO 9000 o alguna otra, se encuentran las de ese
sector. Además considerando que es precisamente en el mismo en el que han
tenido sus inicios las iniciativas de la calidad como los círculos de calidad, la
reingeniería de procesos, la manufactura esbelta y seis sigma, es allí donde es
posible encontrar mayor desarrollo de la gestión de la calidad. En ese estado el
sector manufacturero ha jugado un papel importante en el desarrollo económico
del Estado de Aguascalientes tanto por los empleos que generan como por su
aportación al Producto Interno Bruto Estatal.
Considerando que las empresas que más se han estudiado en las investigaciones
especializadas en el campo de la gestión de la calidad, son las de tamaño grande
que por competir en mercados internacionales con altas exigencias para su
ingreso y permanencia en los mismos. En ellas se presenta una tendencia
importante hacia su homogeneización favorecida en gran parte por la certificación
de sus SGC. Sobre las empresas medianas y pequeñas hay menos conocimiento,
debido en parte a que la variabilidad de su forma de operación, la informalidad de
sus prácticas en muchas de obstaculiza la investigación sobre el tema. Esa misma
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variabilidad de sus prácticas hace necesaria el uso de una metodología de que
haga viable un conocimiento profundo de las diferencias entre las empresas
medianas y pequeñas, certificadas y no certificadas.
La investigación de las prácticas de gestión de la calidad de las empresas
manufactureras pequeñas y medianas, certificadas y no certificadas, contribuye a
salvar una brecha de conocimiento de la gestión de la calidad; posiblemente, a
persuadir a los propietarios y directivos de empresas medianas y pequeñas de la
conveniencia de implementar SGC y certificarlos o revelarles caminos para
mejorar su operación sin que necesariamente recurrir a esos medios; y generar
conocimiento útil para la toma de decisiones de, funcionarios públicos,
investigadores y académicos interesados en el desarrollo y supervivencia de las
empresas.
FUNDAMENTO TEÓRICO
La serie de Normas de calidad ISO 9000, es la más difundida en el mundo. Fue
desarrollada por una agencia especializada en normalización internacional
(International Organization for Standarization) y proporciona marco de referencia
para el desempeño de las empresas que tiene como ventaja la posibilidad de
obtener un reconocimiento externo o certificación. Con ello, se garantiza a sus
clientes actuales y potenciales que sus productos o servicios son fabricados o
prestados consistentemente. De esa manera es más fácil acceder a los mercados
más exigentes.
Las normas proporcionan un marco normativo para diseñar, implementar y
desarrollar un SGC que está integrado por la estructura organizacional, los
procesos y recursos necesarios para implementar la gestión de la calidad. Esas
características son similares a otras normas que existen en el mundo, algunas de
las cuales se derivan de la ISO 9000, como la QS 9000, desarrollada por las
compañías Daimler-Chrysler, Ford y General Motors, cuyos requerimientos son
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específicos para el sector automotriz y considerados como más apegados a los
principios de la gestión integrada de la calidad (Yusof & Aspinwall, 2000b).
Las certificaciones ISO 9000 ofrecen evidencia de que los procesos concuerdan
con los establecidos con los clientes y, para ello, se están siguiendo prácticas que
involucran a clientes, a proveedores, a la dirección y a los empleados en procesos
tan diversos como los relacionados con el diseño; la producción; la capacitación; la
generación de documentos y datos; el servicio; el mantenimiento; la prevención y
la corrección; las adquisiciones y los contratos de los clientes, entre otros.
La evolución de las Normas ISO 9000 ha favorecido la aceptación de las
empresas como un mecanismo capaz de facilitar el establecimiento de relaciones
entre clientes y proveedores. En su primera versión, publicada en 1987, la
actividad que generaba un SGC basado en esa norma, no cubría todas las
prácticas y resultados definidos en la gestión de la calidad. Se le criticó: no haber
logrado que las empresas obtuvieran calidad de clase mundial, no incluir metas de
calidad en sus planes de negocios, no mejorar la calidad rápidamente, no
promover la capacitación en la gestión para la calidad ni la participación de los
empleados. Esa versión documentaba los procesos de las empresas, pero no
garantizaba la calidad del producto y este no era definido en función de las
necesidades de los clientes. Su primera revisión, efectuada en 1994, eliminó
algunas inconsistencias, pero no la modificó sustantivamente.
La versión del año 2000, la ISO 9000:2000, dejó atrás gran parte de sus
limitaciones como guía para la implementación de la gestión de la calidad,
principalmente la de su rigidez para efectuar cambios en los procesos de las
organizaciones que desfavorecían la mejora continua de procesos. Esa versión
aumentó la cobertura de las prácticas propias de los esquemas de gestión
integrada de la calidad, incorporándoles cambios que la acercaron más a la base
conceptual de los programas de gestión de la calidad total, ya que corrigió el
énfasis en la certificación para que no se antepusiera a la mejora de la calidad y
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se convirtió a la mejora continua en un requisito explícito y al ciclo planear-hacer-
verificar–actuar en parte integral de la norma.
Además, se diseño la Norma 9001, la única norma certificable, en la que se
establecen los requisitos del sistema y una compañera: la norma no certificable
ISO 9004 que constituye una guía para que las organizaciones mejoren su
desempeño. También se reforzó el enfoque al cliente al incluir el requisito de medir
su satisfacción; se amplió la responsabilidad de la alta dirección al incluir los
requisitos de la comunicación con el personal y con los clientes; y se estructuró
con base en un modelo de proceso de negocios más cercano a la forma de
operación de las organizaciones.
La versión ISO 9001:2008, presenta una serie de cambios que refinan los
requisitos de la norma y acercan más los SGC a la práctica de a la gestión de la
calidad total. Algunos de los cambios de la Norma ISO 9001:2008, con respecto a
su versión anterior, son los siguientes (ISO 9000 Recurso de Calidad…, s.f.):
Al referirse al producto pedido por el cliente, también se refiere a los
productos comprados y a los productos intermedios que resultan de los
procesos. Se consideran como requisitos legales, reglamentarios y los del
cliente son equivalentes a los requisitos del producto.
Los procesos de compras se aplican también a los procesos externos, con
sus controles. Se permite que en un solo documento se incluyan los
requisitos para el control de procesos.
Se establece que debe determinarse la competencia necesaria para el
personal relacionado con la conformidad con los requisitos del producto (no
la calidad del producto), proporcionar formación para lograr la competencia
necesaria, cuando aplique y asegurarse que la competencia necesaria se
ha logrado (no la efectividad de las acciones tomadas) y se establece los
sistemas de información se incluyen como servicios de apoyo.
En cuanto al ambiente de trabajo, se clarifica que se refiere a las
condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo como ruido, temperatura,
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humedad, iluminación o condiciones climáticas, a fin de lograr la
conformidad con los requisitos del producto. Se añade la medición como
actividad a determinar dentro de planificación de la realización del producto.
Respecto a los requisitos relacionados con el producto, se establecen otros
necesarios (no determinados) por la organización y se incorpora la
postventa, que puede incluir garantías y obligaciones como mantenimiento
o reciclado.
Se establece que diseño, desarrollo, verificación y validación tienen
propósitos diferentes y que se pueden registrar separadamente o
conjuntamente.
La organización deberá identificar el estado del producto a través de todo el
proceso de realización del mismo. Si la trazabilidad es requisito, se
controlará la identificación del producto y se mantendrán registros. Se
incluye como propiedad del cliente a los datos personales.
La Norma ISO 9000:2008, pretende igual que las anteriores, pero proporcionando
orientaciones y guías más precisas y comprensivas de la gestión de la calidad,
que las empresas que cuenten con esta certificación tengan un éxito sostenido
garantizando a sus clientes el cumplimiento de sus requisitos.
Las prácticas de las empresas no certificadas, por no tener la exigencia de cumplir
con los requisitos de una norma de calidad, difícilmente podrían analizarse con los
esquemas analíticos que la propia Norma ISO 9004:2009 provee. La cercanía
conceptual y de propósitos entre las Normas ISO 9000 y las estrategias de gestión
de la calidad total, sugiere el uso de un esquema analítico derivado de esta
estrategia para comparar a las empresas que cuentan con una certificación de su
SGC versus aquéllas que no cuentan con uno.
La gestión de la calidad total, que Mondon (1982, citado en Saraph, Benson y
Schroeder (1989) y Feigenbaum (1983) conceptuaron como control de la calidad a
lo largo de la organización, comúnmente conocida como TQM por sus siglas en
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inglés (Total Quality Management), se le ha denominado también gestión
estratégica de la calidad (Calingo, 1995, citado en Chuan & Soon, 2000), gestión
estratégica de la calidad total (Cantú, 2006), gestión integrada de la calidad o
gestión de la calidad (Saraph et al., 1989 y Ahire, Golhar y Waller, 1996).
No existe un consenso sobre las prácticas que la gestión de la calidad incluye.
Éstas varían de un modelo a otro aun de organización a organización. Algunas
enfatizan las prácticas técnicas, mientras que otras enfatizan las
comportamentales. Estudios como los de Curkovic, Melnyk, Calantone y Handfield
(2000); Rahman (2001); Nabitz, Severens, Van der Brink y Jansen (2000); y el de
Wilson & Collier (2000), han utilizado modelos como los de los premios nacionales
de calidad como el Modelo del Premio Malcolm Baldrige de E.U.A., el Modelo del
Premio de la Excelencia Australiana de Negocios y el Modelo del Premio de
Excelencia de Negocios de la Fundación Europea de la Administración de la
Calidad.
En otros estudios, como el de Ahire et al. (1996), los investigadores han
desarrollado modelo teóricos, que luego han probado empíricamente, a partir de
las prescripciones de los expertos en la calidad como Deming, Crosby, Juran,
Ishikawa, Mondon, y Feigenbaum, así como de consensos entre consultores,
académicos, directivos de empresas e investigadores. Algunos estudios se han
dirigido a empresas del tamaño que en México se clasifican como medianas y
pequeñas (Yusof & Aspinwall, 2000a; Rahman, 2001; Spencer & Loomba, 2001 y
el de Rao, Solís y Raghunathan (1999).
Este último, se adoptó como modelo teórico para este estudio. El modelo incluye
las prácticas de apoyo de la gerencia; planeación estratégica de la calidad;
disponibilidad y uso de la información de la calidad; capacitación de empleados
para la calidad; involucramiento de empleados; gestión de la calidad de los
proveedores y orientación al cliente. Como resultado de la revisión de literatura se
le incorporaron las prácticas de diseño de productos y benchmarking, a las que ya
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estaban incluidas en el modelo.
Las prácticas de calidad se entienden como los mecanismos, los procedimientos
técnicos-administrativos que guían, coordinan y ejecutan las acciones de la gente,
las máquinas y la información para satisfacer, y aún exceder, las necesidades de
los clientes mediante el mejoramiento de la calidad y el bajo costo de los
productos.
METODOLOGÍA
En el diseño metodológico de la investigación, se consideró la pregunta básica del
planteamiento del problema: ¿Cuáles son las diferencias entre las prácticas de
calidad certificadas y no certificadas? Basados en lo anterior, se utilizó un diseño
cualitativo, bajo la asunción de que no se trató de probar algo, sino de buscar las
particularidades de las diferencias en las prácticas de la calidad de las empresas
certificadas y las no certificadas sujetas a estudio. De esta manera, se practicó un
análisis a los datos sobre las prácticas de calidad, recopilados mediante
entrevistas semiestructuradas sostenidas con los directivos de las pequeñas
empresas, de una muestra previamente definida en el diseño. El propósito de la
entrevista cualitativa fue, principalmente, el obtener respuestas sobre si las
empresas realizan prácticas de calidad en los términos, lenguaje y perspectiva de
los entrevistados.
La unidad de estudio fue cada una de las empresas. La perspectiva del análisis
fue organizacional, y el informante clave, un directivo de cada empresa. La
población a estudiar se conformó por las empresas pequeñas y medianas del
sector manufacturero del estado de Aguascalientes, dedicadas a una gran
diversidad de actividades productivas. La muestra de estudio estuvo conformada
por 31 empresas, distribuidas de la siguiente manera: 5 empresas certificadas y 26
no certificadas.
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El objeto de estudio fueron las prácticas de la gestión de la calidad, fueron
seleccionadas en un estudio previo (Carlos, 2008), en el que está basado el
presente trabajo. Estas prácticas de calidad y sus definiciones se encuentran
concentradas en la Tabla 1.
Tabla 1. Prácticas de calidad
No. Práctica de calidad y sus definiciones
1 Apoyo de la alta gerencia. Ejecución de actividades que inspiran, soportan y promueven el enfoque de planeación y operación de la empresa orientadas a un mejor desempeño de la calidad.
2 Planeación estratégica de la calidad. Despliegue en la formulación y entendimiento de la estrategia de la empresa, los asuntos de la calidad
3 Disponibilidad y uso de la información de la calidad. Generación y uso, en la empresa, de la información de los clientes, los productos y los procesos, relacionada con la calidad.
4 Capacitación de los empleados. Promoción que se hace en la empresa de actividades para que el personal desarrolle las habilidades específicas, relacionadas con la calidad, necesarias para desempeñar su puesto de trabajo.
5 Involucramiento de empleados. Fomento en la empresa de actividades que favorecen la participación inteligente y eficaz de los empleados en los procesos de mejora de la calidad.
6 Diseño de productos y procesos. Permanencia del mejoramiento del diseño de los productos y procesos de la empresa
7 Gestión de procesos. Control de los procesos mediante la planeación, prevención de errores, mantenimiento de equipos e inspección
8 Gestión de la calidad de los proveedores. Ejecución de actividades en la empresa para especificar, evaluar y asegurar la calidad de los materiales que compra.
9 Orientación al cliente. Ejecución de actividades de la empresa dirigidas a conocer y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos.
10 Benchmarking. Comparación que hace la empresa con respecto a las empresas competidoras y líderes mundiales para obtener ideas con el fin de mejorar sus procesos y productos.
La entrevista tuvo como alcance, exclusivamente las 10 prácticas de la gestión de
la calidad. Para su aplicación, se diseñó un cuestionario inicial de 10 preguntas,
seleccionadas previamente, mediante un sistema en el que el entrevistador solicitó
al entrevistado una lista de rubros a manera de categorías, sobre las actividades,
procedimientos y mecanismos que detallaban la actividad organizacional
relacionada con la calidad. Todos los respondientes del cuestionario fueron
entrevistados, en la mayoría de los casos, durante una sesión, y en unos pocos,
en dos sesiones distintas. Al solicitar la entrevista, se informaba que tendría 1 hora
de duración. En el desarrollo de la entrevista se cuidaba de no exceder el tiempo
pactado, prolongándose solamente si el entrevistado consentía en continuar, o era
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él mismo quien la alargaba. En este sentido, la duración de la entrevista varió
dentro de un intervalo de 45 a 75 minutos.
En la narrativa de la respuesta a una pregunta, a menudo surgían las respuestas a
otras, por lo que solamente una parte de las preguntas era formulada en cada
entrevista. Nuevas preguntas eran formuladas cuando la narrativa del entrevistado
decaía o era necesario hacer una discreta guía que lo orientara a dar respuestas a
otras preguntas, haciendo las interrupciones mínimas posibles. El número de
preguntas contestadas varió de empresa a empresa, lo mismo que el nivel de
detalle de la información proporcionada. La mayoría de las entrevistas se efectuó
entre dos entrevistadores, uno de los cuales interrogaba mientras el otro
registraba por escrito las respuestas, interviniendo para puntualizar datos o hacer
aclaraciones cuando era pertinente.
Ante la reticencia que ocasionaba en algunos directivos la aceptación de la
entrevista, no se intentó conseguir autorización para grabarlas, sino que los datos
recopilados fueron registrados manualmente, organizados y capturados breve
tiempo después, en trabajo de gabinete. Eventualmente, durante la entrevista,
pero más frecuentemente al principio o al final de la misma, los directivos
proporcionaron información de interés para la comprensión del ambiente de la
empresa, como su historia, sus planes, sus procesos productivos, sus políticas
relacionadas con los recursos humanos, su visión sobre los empleados, sus
competidores y sus proveedores.
El análisis cualitativo de los datos, se efectuó siguiendo el proceso sugerido por
Carlos (2008). Como es común en los estudios cualitativos, el análisis de los datos
fue modificándose conforme se iban obteniendo resultados. El proceso de análisis
inició con la recuperación y captura de las anotaciones tomadas durante las
entrevistas, las cuales estaban registradas por empresa. Luego, los datos fueron
segmentados por empresa certificada y no certificada, donde la información
irrelevante fue eliminada. En seguida se segmentaron por práctica de calidad,
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resumiendo los datos. Se separaron y se analizaron por empresa y por cada una
de las prácticas, se suprimieron los nombres de las empresas y se les otorgó un
número para proteger la personalidad jurídica de la empresa del entrevistado.
Se realizó un discernimiento por cada una de las prácticas, separando las
empresas certificadas y las no certificadas, y se fue integrando el análisis por cada
práctica, describiendo las semejanzas y diferencias de las empresas certificadas,
contra las no certificadas. Para finalizar, se elaboró un cuadro donde se
puntualizaron las diferencias de las prácticas de calidad en las empresas
certificadas contra las no certificadas, tratando de destacar las implicaciones de
estas prácticas, en la gestión de la calidad de ambos grupos de empresas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La caracterización de las empresas estudiadas, la descripción de las prácticas de
calidad y la comparación entre las que corresponden a las empresas certificadas y
las no certificadas se presentan en esta sección.
En la Tabla 2 se observa que, aunque la implementación de prácticas de calidad
en las empresas constituye una cultura de los tiempos actuales, existen en
Aguascalientes menos empresas certificadas que no certificadas, por lo cual la
muestra fue mayor en éstas últimas (5 contra 26, respectivamente). La antigüedad
de la empresa en la mayoría de las certificadas (80%) va de 11 a 20 años,
mientras que dicha antigüedad es mayor en la mayoría (61%) de las empresas no
certificadas, pues va de 21 a 50 años. El puesto del respondiente en las empresas
certificadas fue, en todos los casos, un directivo, mientras que en las no
certificadas, esta actividad fue asignada a personal directivo sólo en el 54% de los
casos.
La escolaridad del responsable fue al menos el nivel licenciatura en el 100% de las
empresas certificadas, mientras que en las no certificadas este nivel mínimo de
estudios sólo se alcanza en el 69% de los casos. En cuanto al total de personal
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empleado, la mayoría de las empresas certificadas (60%) emplea a un número de
101 a 200 personas, mientras que en las no certificadas, la mayoría de ellas (38%)
maneja de 21 a 50 empleados.
En el área de producción, la cantidad de personas empleadas en las empresas
certificadas va de 51 a 100 (en el 40% de las empresas) y de 101 a 200 (en otro
40%), mientras que en las no certificadas, la mayoría de ellas (el 73%) manejan de
21 a 50 empleados en esta área. En cuanto a personal empleado en el área
administrativa, la mayor parte de las empresas certificadas (60%) utilizan del 21 al
48 % de este tipo de personal, mientras que en las no certificadas la mayoría
(58%) sólo utilizan del 1 al 20% de su personal en el área administrativa.
En el género del respondiente, la comparación entre ambos tipos de empresas es
quizá menos relevante, que el hecho de que esta responsabilidad fue asignada, en
ambos tipos de empresas, en su mayoría a hombres, pues en las empresas
certificadas lo hicieron en el 80% de las veces y en las no certificadas en el 65%.
En las empresas certificadas es obvio que la existencia de un departamento de
calidad haya sido una constante (el 100% de los casos), pero resulta interesante
que las no certificadas hayan respondido que este departamento existe en el 50%
de los casos. La producción sobre pedido no es algo que constituya una
característica representativa de las empresas certificadas, pues aun cuando esta
forma de operar se observó en el 60% de los casos, las empresas no certificadas
rebasaron este valor con el 81% de los casos encuestados.
Las empresas certificadas producen su propia marca en el 60% de los casos, sin
embargo, en las empresas no certificadas lo hacen en el 69%. La fabricación de
un solo producto constituye la cualidad de la empresa en el 80% de las empresas
certificadas, comparado contra el 69% en las no certificadas.
El aseguramiento de la calidad se garantiza homogéneamente a través de
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auditorías de calidad en el 100% de las empresas certificadas, mientras que en las
no certificadas, esta importante actividad se realiza de manera heterogénea, sin
auditorías. Finalmente, en las empresas certificadas, hay un responsable de
asegurar la calidad (gerente) en el 100% de los casos, mientras que en las
empresas no certificadas sólo en el 58% de los casos hay un responsable.
Los resultados descritos en los párrafos anteriores se presentan, de manera
resumida, en la Tabla 3.
Tabla 3. Características demográficas de empresas certificadas y no certificadas de Aguascalientes.
Prácticas de calidad
(31 encuestas) Empresas
certificadas (5) 16%
Empresas no certificadas (26)
84%
Antigüedad de la empresa
1 a 10 años 0 0% 1 4%
11 a 20 años 4 80% 8 31%
21 a 50 años 1 20% 16 61%
51 años o mas 0 0% 1 4%
Puesto del respondiente
Directivo 5 100% 14 54%
Supervisor 0 0% 5 19%
Menor nivel 0 0% 7 27%
Escolaridad del respondiente
Nivel Licenciatura o más 5 100% 18 69%
Nivel Técnico 0 0% 8 31%
Total de empleados
01 a 20 0 0% 5 19%
21 a 50 1 20% 10 38%
51 a 100 0 0% 8 31%
101 a 200 3 60% 2 8%
201 a mas 1 20% 1 4%
Empleados en producción
01 a 20 0 0% 0 0%
21 a 50 1 20% 19 73%
51 a 100 2 40% 4 15%
101 a 200 2 40% 3 12%
Empleados en gestión
1 a 20% 2 40% 15 58%
21 a 48% 3 60% 10 38%
54% 0 0% 1 4%
Género del respondiente
Masculino 4 80% 17 65%
Femenino 1 20% 9 35%
Departamento de calidad
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Departamento de Calidad 5 100% 13 50%
No existe departamento de calidad 0 0% 13 50%
Producción
Sobre pedido 3 60% 21 81%
Para almacenar 2 40% 5 19%
Marca
Uso de su marca 3 60% 18 69%
Otra marcas 2 40% 8 31%
Diseño de productos
Realización de un solo producto 4 80% 18 69%
Más de un producto importante 1 20% 8 31%
Aseguramiento de la calidad
Auditoria de calidad 5 100% 0 0%
Al final de cada proceso 0 0% 13 50%
Por de un trabajador 0 0% 12 46%
Responsable 0 0% 1 4%
Responsable del aseguramiento de la calidad
Gerentes 5 100% 15 58%
No hay un responsable 0 0 11 42%
La actividades productivas a las que se dedican las empresas estudiadas son, la
producción de motores, pistones, anillos, válvulas, suspensiones, carrocerías,
sistemas de frenos, arneses eléctricos, transmisiones automáticas, asientos,
tableros, parrillas, autopartes de plástico, pantalones, chamarras; suéteres de fibra
acrílica, cobertores, ropa infantil de tejido de punto, vestidos para dama, camisas
para caballero, ropa deportiva y ropa de cama.
A manera de ejemplo, se presenta la práctica de calidad de orientación al cliente,
tanto en lo que respecta a la referencia teórica adoptada como guía para obtener
los datos, como para analizarlos:
Referencia teórica de la práctica de calidad orientación al cliente: Uno de los
aspectos de mayor éxito en una organización, lo constituye la orientación al
cliente, para lograr su satisfacción con el producto o servicio brindado por la
empresa, dado que los productos o servicios deben cumplir o exceder las
expectativas del cliente. Independientemente de la organización, se pueden
generalizar una serie de pasos de entrada-salida, denominado “mapa de
planeación de la calidad”, los cuales son los siguientes (Juran, citado por Cantú,
2006): Identificar a los clientes; Determinar sus necesidades; Traducir las
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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necesidades al lenguaje de la compañía; Desarrollar los productos conforme a las
necesidades de los clientes; Desarrollar un proceso capaz de producir las
características del producto; y Transferirlas al proceso de operación. La
organización debe enfocarse a conocer y anticipar las necesidades actuales y
futuras de mercados y clientes, comprometiéndose a satisfacerlas para asegurar
su permanencia.
Las Tabla 4 y 5 muestran, la descripción de las prácticas de calidad de orientación
al cliente de las empresas certificadas y no certificadas, respectivamente,
organizadas por el número de empresa que se les asignó para su análisis.
Tabla 4. Orientación al cliente en cinco empresas certificadas de
Aguascalientes.
No. Descripción de la práctica
1.
Se analiza cómo nacen los problemas con los clientes. Los medios de contacto son electrónicos y telefónicos. “El cliente está primero”. Todas las reclamaciones del cliente se registran. Se hacen juntas en la planta en donde se informa a las áreas de la empresa relacionadas con los problemas.
2.
En ningún aspecto de los productos se han incumplido las expectativas de los clientes. Un servicio post-venta es el año de garantía que se da a los productos y se visita al cliente cuando tiene problemas con el sistema, aunque la garantía no esté vigente. Hay interés en cumplir a los clientes en tiempo de entrega y calidad. Se hace un reporte de las quejas que se reciben. Se resuelven entre el 80 y el 85%.
3. La gerencia hace seguimiento mensual de los reportes y cuida estrechamente su resolución. Su relación con el cliente es de largo plazo, dura lo mismo que la producción del modelo al cliente para el cual esta empresa suministra autopartes.
4.
Las quejas de los clientes se reciben vía telefónica, luego pasan al departamento de comercialización, se elabora un reporte que pasa al área de calidad donde es analizado, luego se discute con el director la forma en que se va a solucionar la queja. Algunas quejas son improcedentes, debido a que resultan de las condiciones del material proporcionado por el cliente. Se brinda servicio al cliente después de la venta, a través de visitas del director de comercialización. Asesoran a los clientes respecto a las mejores opciones de materiales que deben adquirir para los procesos que solicitan a esta empresa.
5. Periódicamente se recibe una evaluación de los clientes. Han llegado a tener devoluciones masivas de clientes, por fallas en la remanufactura.
Tabla 5. Orientación al cliente en 26 empresas no certificadas de Aguascalientes.
No. Descripción de la práctica
1.
Algunas de las quejas que se han tenido se han debido a daños sufridos por los empaque durante las maniobras del producto empacado, y se han resuelto mediante visitas del gerente y demostraciones del cuidado en las maniobras con los productos. Algunos clientes han extrañado un aumento en el tiempo de respuesta, el cual no es tan rápido como en los períodos en que la capacidad ociosa de la empresa era grande y producía para mantener en inventario.
2. Las devoluciones no se hacen por la calidad, sino más bien por los dibujos de las telas. Recientemente se ha detectado que el empaque es muy importante para colocar el producto en el gusto del cliente. Eventualmente hacen
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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lluvias de ideas con los vendedores para conocer mejor los gustos y preferencias de los clientes. Se conoce o supone que los clientes compran el tipo de productos de la empresa no porque los necesitan, sino porque les gustan. Los clientes siempre se quejan. La empresa está teniendo ahora algunas disminuciones en costos, sin embargo, no ha reducido sus precios, por lo que la empresa prefiere convertir los ahorros en mejoras al producto o añadir algo adicional al producto, como un cojín más. Se inspecciona la calidad hasta el embarque.
3. Aunque algunas experiencias en las negociaciones con posibles clientes extranjeros, a quienes se contacta en las ferias como la de Intermoda de Guadalajara, son desalentadoras, no se ha abandonado por completo el interés por exportar.
4. Sin respuesta.
5.
Eventualmente han tenido a Nissan como cliente, sin encontrar deseable mantener sus relaciones con esa empresa a pesar de los grandes volúmenes negociados. Las sugerencias de los clientes son escuchadas y se incorporan como innovaciones a los productos de otros clientes, como un diseño mejorado, de una ventanilla para descargar semillas, que se ha mejorado para evitar que se presenten las mermas de hasta 100 kilos que se daban con el modelo anterior.
6. No aplican ningún método para conocer los deseos y satisfacciones de los clientes, se guían por las modas y por las tendencias. En ello se involucran el departamento de ventas, el encargado de producción, la gerencia general y los operarios.
7.
Los gustos de los clientes se conocen por los vendedores. La empresa conoce la satisfacción del cliente con el producto, mediante el aumento o disminución de las ventas y, aunque éstas no alcanzan el nivel deseado, la gerencia considera que su calidad rebasa las expectativas de los clientes. No obstante, es la competencia desleal, ejercida mediante precios que, en la percepción de la gerencia apenas cubren los costos, la que no permite que se alcancen las ventas deseadas. Las especificaciones de los productos se registran en bitácoras.
8.
Contactan a los clientes por vía telefónica. Sus ventas son de contado casi en su totalidad. Su conocimiento de los clientes les muestra que los compradores, si no compran productos de buena calidad, es porque prefieren no gastar. Hacen verificaciones de las características de las telas como: resistencia al lavado, textura, pigmento, teñido-desteñido. Algunas de sus telas son de origen pakistaní y tienen un precio muy por debajo de las telas nacionales. Después de 1994 se usan mucho estas telas. Los hilos que usan son de excelente calidad. Su porcentaje con respecto al costo del producto es muy bajo.
9. Sólo se tiene un cliente y no hay problema.
10. Sin respuesta.
11.
Vía telefónica, por los vendedores y por medio de la persona que se encarga de surtir, que también registra la opinión del cliente En general, sólo cumplen con las expectativas de los clientes. Por medio de llamadas telefónicas para conocer su opinión respecto a los productos y servicio. Cuando ocasionalmente algún producto tenga falla, el cliente se queja, hace la devolución y la empresa procede con una reposición. El nivel de devoluciones no es muy significativo. El seguimiento de las devoluciones, así como de las quejas por mal servicio, se hace a través del responsable de cada departamento, quien toma una decisión.
12. Calidad y entrega a tiempo. Lo realizan los supervisores cada dos meses. Lo lleva el agente de ventas o la gerencia.
13. Mediante los agentes de venta, por teléfono o directo. Con el cliente, cuando habla para hacer más pedidos y con las devoluciones que los mismos clientes hacen del trabajo mal hecho.
14. Sin respuesta.
15. Las quejas de sus clientes prácticamente no existen, debido a que para iniciar la producción de un producto, el cliente debe autorizar los planos y lo mismo se hace con cualquier modificación al diseño.
16. Se implementó una política de aceptar devoluciones sólo dentro de los 60 días siguientes a la venta. A veces, las quejas son infundadas, pues “hay clientes necios”.
17. Sin respuesta.
18. Todo el tiempo, todas las áreas, frecuentemente mediante el diálogo.
19. La empresa reúne a otras cinco o seis empresas que sub-maquilan a su cliente y comparten formas de organización y políticas de contratación de personal.
20.
La gerencia conoce las debilidades en la calidad de sus productos, pero sus clientes también, sin embargo, éstos no los presionan para que la mejore. Sin embargo, recientemente sus pedidos han disminuido probablemente como resultado de la mala calidad de sus procesos. Aunque no se cuantifican, se reporta que las quejas no son abundantes, debido a que las exigencias de los clientes son escasas.
21. El dueño fue introducido a este negocio por parientes suyos (concuños), al ser despedido por recorte de personal de otra empresa. En los años recientes, y a pesar de una continua reinversión de utilidades en equipo costoso, la empresa está pasando por un período de reducción de utilidades, a pesar de que sus ventas se han incrementado
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anualmente en un 50%. Sus precios y ventas están aumentando, pero en menor magnitud de lo que lo hacen sus costos. Además, su cobranza es lenta.
22.
La empresa es evaluada por medio de encuestas aplicadas al cliente. Su calificación suele ser de regular hacia abajo. Las mejoras nunca parecen ser suficientes. Se hacen visitas personales a los clientes, por parte de los empleados de ventas. Con una empresa cliente que tiene implementado el sistema de “Just in time”), las pequeñas proveedoras como la entrevistada, absorben costos de mantener un inventario en el local del cliente para asegurar la puntualidad de las entregas y reducir los costos de las mismas (aunque la empresa se encuentra instalada a una corta distancia) ya que llegar a surtirles hasta nueve o más veces al día, y han tenido deficiencias en la entrega y el servicio.
23. Hay una resistencia en el medio, a compartir información sobre sus procesos.
24.
Los datos de la calidad determinan la continuidad de sus contratos con sus clientes. Se hace una rastreabilidad de los productos muy rigurosa, mediante el uso de etiquetas que cada trabajador desprende de las prendas y coloca en una plantilla, que el trabajador entrega y es leída con un lector óptico. Regularmente los clientes informan a la empresa sobre la calidad del producto que reciben de la maquiladora, proporcionándoles tasas de artículos clasificados como de primera, segunda y tercera calidad. También se reciben datos sobre la posición de la calidad de los productos respecto a otras maquiladoras de los mismos clientes.
25. Los defectos son tan escasos, que no se hacen registros. Tienen una rápida recuperación en su cartera de clientes.
26. Hay un comité de dirección que se encarga de escuchar la voz del cliente.
En la Tabla 6, se muestra un resumen del análisis del extracto realizado en las
diez prácticas de calidad.
Tabla 6. Análisis de las prácticas de calidad aplicadas en las empresas manufactureras certificadas y no certificadas de Aguascalientes.
Prácticas de calidad
Empresas certificadas Empresas no certificadas
Apoyo de la alta gerencia
La alta dirección conforma un rol importante en las empresas certificadas, no sólo por jerarquía, sino porque el líder es el primero que debe de estar convencido de la calidad, al ser quien brinda apoyo al personal, principalmente en las reuniones de trabajo, donde se crean los espacios para tratar los asuntos relacionados con la calidad. Sin embargo, no únicamente es él quien debe involucrarse, sino que debe contar asimismo con la habilidad de involucrar a todo el personal, de tal forma que se promueva en toda la cadena de la empresa, la cultura de la calidad, pues al conocer la problemática, todos unidos podrán aportar la mejor solución a cada problema, al sentirse involucrados en éste. De igual forma, el
En la mayoría de estas empresas, la responsabilidad de la calidad incide principalmente en la dirección; la mayoría son empresas que iniciaron como talleres pequeños y o empresas familiares, que se sucedieron de padres a hijos. No tienen una idea precisa de la certificación de calidad, aunque aplican criterios de calidad en su producción. En las reuniones de trabajo se tratan asuntos de la problemática con los clientes y proveedores, que son los puntos que más se abordan. Son drásticos en las decisiones que se toman sobre los errores en la producción y sus trabajadores son personas que se han capacitado con el paso del tiempo en la misma empresa. Una cualidad es estas empresas es que los gerentes son los dueños.
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líder forma parte activa en las auditorías de calidad, al recibir previamente la capacitación necesaria y, al contar con herramientas para la medición y análisis de causa-efecto, ya no es sólo quien posee la máxima autoridad, sino quien trabaja activamente en los procesos de calidad.
Planeación estratégica de la calidad
En las empresas certificadas se cuenta con un plan estratégico en toda forma, para más de un año, y asimismo se manejan estrategias centradas en la satisfacción del cliente.
Fue notoria la heterogeneidad de respuestas sobre este rubro, lo que denota un desconocimiento más o menos generalizado de la planeación estratégica, o bien, un concepto muy particular que cada empresa tiene al respecto, aunque en aquéllas donde se realiza planeación estratégica, no se cuenta con un plan para más de un año. En breves reuniones se da información a los trabajadores sobre los planes de mejora. Las metas son los avances que se tienen, mismas que se informan al personal.
Disponibilidad y uso de la información de la calidad.
Invariablemente, la información fluye a través de la alta dirección, y su uso y comunicación es su responsabilidad. Se llevan registros de producto no conforme, quejas de los clientes, problemas con los proveedores, así como de todos los problemas de la empresa relacionados con la calidad, y éstos se difunden entre todo el personal, para su atención inmediata.
La información que se registra sobre la calidad, son sólo datos de problemas con los proveedores, clientes, problemas con el producto y sus defectos, y se difunde la información de gerencia a mandos medios.
Capacitación de los empleados.
En estas empresas, la capacitación constituye una prioridad, de acuerdo a los perfiles de puestos. Existe una programación y un seguimiento de la capacitación.
En este tipo de empresas, la capacitación se brinda un día y en el lugar de trabajo. Los empleados hacen de todo y en base a su experiencia van subiendo de puesto, o cambiando.
Involucramiento de empleados
Existe un programa formal para que el trabajador se involucre en los procesos que maneja la empresa, derivado de las encuestas de servicio al cliente, por no conformidades presentadas por éste, y la atención de ellas, de manera consciente, mediante la implementación de acciones correctivas y/o preventivas.
Se estimula al trabajador mediante premios a la productividad, así como a las propuestas presentadas por los mismos y que son útiles a la empresa. Estas empresas dependen de la creatividad y buena disposición del trabajador, dado que por la misma carga de trabajo, es difícil obligar al empleado a que aporte ideas o contribuya a la mejora continua de su trabajo.
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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Diseño de productos y procesos.
En estas empresas, la certificación no necesariamente las motiva u obliga a elaborar sus propios diseños, ya que para ello se recurre a la importación de prototipos extranjeros, de países donde se da por hecho que están más actualizados con las tendencias de la modernidad.
Se realizan diseños de algunos productos que no representan su mayor ingreso, ya que en este último caso se mueven al ritmo de las tendencias de la moda internacional.
Gestión de Procesos.
Obligatoriamente, estas empresas deben usar herramientas estadísticas para el seguimiento de cada uno de sus procesos, así como para la detección de la causa raíz de cada uno de los problemas que requieren acciones correctivas y preventivas. Los procesos de mejora continua se dan de manera sistemática, debido a que los indicadores se van incrementando año con año.
Solo se utilizan herramientas estadísticas básicas como frecuencias y promedios, sin ser sistemáticos en este ejercicio, y son reportadas verbalmente, o derivadas de pláticas de pasillo. Las mejoras a los procesos se van dando conforme se acumula experiencia.
Gestión de la calidad de los proveedores
En estas empresas constituye un requisito, el que los proveedores cuenten con certificados de calidad, lo cual es un rubro que, a la vez que garantiza la calidad de materia prima para la empresa, también le abona puntos para la propia certificación de la misma.
En estas empresas la calidad de los proveedores, depende de la buena relación previa en el trato con ellos, llegando a darse una estrecha relación, que comúnmente perdura en el tiempo.
Orientación al cliente.
Se induce al cliente a que adquiera el producto a través de la demostración del mismo o mediante un recorrido por la planta, para mostrarle las virtudes de lo que se promociona. Se vigila estrechamente el cumplimiento de lo que se ofrece, de manera que cuando hay quejas, éstas se atienden a través de los departamentos correspondientes. La garantía incluye la devolución y restitución del pedido.
La mayor o menor demanda del producto por parte del cliente, constituye el principal indicador de la calidad de los productos, dando importancia a las quejas, las cuales proceden en su mayoría, pero no en el 100% de los casos. No se llevan estadísticas de las quejas, dando por hecho de que el producto es de buena calidad y que los clientes normalmente no se quejan de la calidad.
Benchmarking
Se realiza benchmarking como una cultura de calidad, ya que las empresas deben reunir los estándares mínimos de calidad, tanto en los productos como en los procesos, para mantener la certificación.
No monitorear a la competencia, dado que cada una de las empresas, confía en la calidad de su producto y en su buena colocación en el mercado nacional. Quizá el único escenario donde pueden percatarse de las innovaciones de la competencia, son las exposiciones que el gobierno coordina para promocionar a las empresas y a los productos elaborados en
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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cada nivel de gobierno.
CONCLUSIONES
Las descripción de las prácticas de gestión de la calidad hacen evidente que ,
como señalaron Ghobadian y Gallear (1997), hace más de una década, las
empresas pequeñas y medianas tienen ventajas que no tienen las empresas
grandes, respecto a la implementación de estrategias de gestión de la calidad,
como las de contar con una estructura plana, un proceso corto de toma de
decisiones y un bajo grado de especialización que repercuten en beneficio de una
visión más amplia que la que tienen los especialistas de las empresas grandes. Lo
anterior, según los mismos autores, puede ofrecer ventajas para la generación de
ideas de mejora; visibilidad y cercanía de la alta gerencia con los puntos de
entrega que hace más permeables las iniciativas de cambio, y una cultura
unificada que provee una buena base para los cambios.
A pesar de la diversidad dificulta del contexto interno de las empresas, en cuanto a
su número de empleados y la actividad, las prácticas de las empresas con una
gestión de la calidad visiblemente más evolucionada señala un camino a seguir a
las empresas interesadas en destinar recursos organizacionales a la mejora de su
operación en ese renglón, sugiriendo imitar las prácticas o los grupos de prácticas
apropiadas a sus características particulares.
Los resultados presentados permiten comprobar la utilidad, para las empresas, de
la aplicación de las prácticas de calidad que se mencionan, enmarcadas dentro de
un SGC. Así mismo, permiten comprender por qué muchas empresas están
indecisas o son aún renuentes a implementar un sistema de gestión de la calidad.
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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En cuanto a la identidad, puede decirse que en las empresas certificadas existe
una identidad definida, tanto en la empresa como en los trabajadores, lo cual se
adolece en las empresas no certificadas, que hace que los trabajadores
mantengan, comúnmente, una baja autoestima. Mientras que en las empresas
certificadas existe un propósito institucional, definido por las metas del SGC, en
las no certificadas los trabajadores, en general, lo desconocen.
Lo anterior se traduce en un orden en los procesos en las empresas certificadas,
donde hay continuidad y mejora continua, lo cual genera certidumbre laboral,
mientras que en las no certificadas, las actividades de los trabajadores dependen
de cómo se presente el día, existiendo en ellos la incertidumbre de que en
cualquier momento lo pueden dar de baja.
La certificación de las empresas ayuda a éstas a definir su propio rumbo, los
procedimientos aseguran su funcionamiento y existen beneficios tanto para la
empresa como para los empleados. La certificación no sólo favorece el aumento
de las ventas, sino la seguridad laboral de los trabajadores. En las empresas
certificadas, no solamente el jefe es responsable de los procedimientos, sino que
hay un responsable por cada uno de ellos. Se involucra al personal, porque hay
pulcritud en el actuar de todos y cada uno de los trabajadores. Al no manejarse
problemas personales, existe menos desgaste innecesario de energía, porque
cada quien sabe lo que tiene qué hacer, porque tiene una meta específica por
atender, y en eso se concentran los esfuerzos.
Finalmente, en referencia al método de investigación utilizado en el presente
trabajo, cabe mencionar que la metodología se enmarcó en las características de
la investigación cualitativa mencionadas por Taylor y Bogdan (citados por Carlos,
2006), entre las que destacan: el carácter inductivo de la investigación cualitativa;
su perspectiva holística, que considera el fenómeno como un todo; que se trata de
estudios en pequeña escala que solo se representan a sí mismos; que hace
énfasis en la validez de las investigaciones a través de la proximidad con la
realidad empírica; que no suele probar teorías o hipótesis, sino generarlas; que no
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tiene reglas de procedimiento, pues la recopilación de datos no se especifica
previamente y las variables no quedan definidas operativamente, ni suelen ser
susceptibles de medición, sino que la base está en la intuición; que la
investigación es de naturaleza flexible, evolucionaria y recursiva; que por lo
general no permite un análisis estadístico; que se pueden incorporar hallazgos que
no se habían previsto.
El análisis de contenido practicadas a los datos obtenidos por medio de las
entrevistas realizadas, sugiere la realización de subsecuentes trabajos de
investigación, que contesten preguntas como: ¿Cuáles son las diferencias entre
las empresas que cuentan con certificaciones de sus SGC, en cuanto a resultados
como el costo, la entrega, la flexibilidad, la innovación de productos? y ¿Qué
diferencias hay en la satisfacción de sus empleados, proveedores, propietarios y la
sociedad en general, con respecto a la operación y resultados de la empresa,
entre las empresas certificadas y las no certificadas. Las respuestas a las
preguntas anteriores, facilitaría un análisis costo beneficio de la certificación de los
SGC y pondría alentar a las empresas que aún no lo han hecho a conseguir su
certificación, o bien sugerirles otras alternativas menos onerosas, más rápidas en
sus efectos y más apropiadas a sus características particulares.
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