Las personas en los procesos: ¿Un nuevo liderazgo? · y y Transporte Flotación Aguas y...

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Las personas en los procesos: ¿Un nuevo liderazgo? Francisco Carvajal P. Vicepresidente Ejecutivo Operaciones Agosto 2017

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Las personas en los procesos:

¿Un nuevo liderazgo?

Francisco Carvajal P. Vicepresidente Ejecutivo Operaciones

Agosto 2017

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3

Nuestra consoladora convicción de que el mundo tiene sentido

descansa sobre un fundamento

seguro: nuestra capacidad casi

ilimitada de ignorar nuestra ignorancia”

Personas y Procesos

Daniel Kahneman Pensar Rápido, Pensar Despacio.

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Productividad Laboral

140

120

100

80

60

40

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

CHILE

CANADÁ

SUECIA

PERÚ

AUSTRALIA

E.E.U.U

MUNDO

Fuente: Cochilco en base a Wood Mackenzie

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Los resultados de estos años han sido sumamente auspiciosos

Fuente: Reporte anual Collahuasi

I. Frecuencia

1,18

1,00 0,88

0,60

0,45

0,40

1,40

2012 2013 2014 2015 2016

2,08

1,48 1,42 1,41

1,14

2012 2013 2014 2015 2016

Cash Cost (C1)

282

445 470 455

507

2012 2013 2014 2015 2016

Productividad

42

93

2012 2013 2014 2015 2016

69 72 74

Copper Production

Seguridad Producción

Costos operacionales Productividad

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Cadena de Valor

Geología

Planificación Perforación,

Tronadura y Eq. Aux.

Carguío y Transporte

Pl. Corto Plazo y Programación

Comercialización

Molibdeno

Concentrado de Cu

Cátodos

Línea Óxidos

Chancado y

Transporte

Tranque, Aguas y

Mineroducto

Línea Sulfuros

Molienda y

Flotación

Molibdeno, Filtrado y Embarque

Chancado y Transporte

SX-EW Lixiviación

Rosario/ Ujina

Desarrollo Operaciones Mina

Geotecnia Ss. Personal/Abast. RRHH Seguridad Ventas Comunidades Proy. SIB GA / SO

Rec. Hídricos, Lix. Contratos/TI RRLL / Desarrollo SO / Gestión Finanzas Legal / AACC Proy. Desarrollo -

M. Ambiente

Pl. Estratégica

Apoyo Directo a la Cadena de Valor

Staff Estratégico

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7

Conecta a las personas con los procesos

Apoyo a Cadena / Staff

Desarrollo & Sustentab.

Operac. Mina

Procesos Plantas

Comercia- lización

Q = f(Y,T,K,$)

La forma más eficaz de implementar un atributo

es instalándolo como una responsabilidad de línea en los procesos, convirtiéndolo en una actividad

permanente de todos, jamás como un proyecto aparte

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Los incidentes (variabilidad) explican en mayor parte los

resultados del negocio O

utp

ut

ga

p

Q = f(Y,T,K,$)

Desempeño Ritmo

Extracción

Rend. Caex 930

Costo Mina

Rend. Planta

Coef. Marcha

Costo Planta

IF Produc-tividad

Incidentes (Ambiente/

Comunidad)

ROCE

750 500 1,6 160 95% 6 0 100 0 18,5%

680 470 1,83 135 87% 6,9 0,7 84 12,6% Real

Esperado

2

Incidentes

(ktpd) (tph) (US$/ton) (ktpd) (%) (US$/ton) (u) (t/pers.) (u) (%)

Gap % -9 -6 -14 -16 -8 -15 -999 -16 -999 -32

• Yacimiento / Recursos

Naturales

• Trabajo

• Capital

• Opex

8

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Planificación Ejecución

Verificación Mejoramiento

“Todo proceso es variable y

cuanto menor sea la

variabilidad del mismo,

mayor será la calidad del

producto resultante.”

W.E.Deming

“Los resultados de la implementación de

este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de

los productos y servicios, mejorando

continuamente la calidad, reduciendo los

costes, optimizando la productividad,

reduciendo los precios, incrementando la

participación del mercado y aumentando

la rentabilidad de la empresa u

organización.”

Deming en 1945 formuló hipótesis que explican este comportamiento

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El CGR es nuestra traducción del Ciclo de Deming con triple-click en la planificación

EPF

MAPA DEL

PROCESO

MATRIZ

DE

RIESGOS

PLANES DE

MITIGACIÓN &

CONTROL

PROCEDIMIENTOS

DE TRABAJO

VERIFICACIÓN Y

AUTORIZACIÓN

INVESTIGACIÓN

INCIDENTES

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN VERIFICACIÓN

CONOCIMIENTO / APRENDIZAJE /

COMUNICACIÓN

No se agrega valor en la etapa ejecución de la

actividad, solo se contiene valor. Se agrega solo en la

etapas de planificación y diseño.

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Conoce a fondo tus procesos, decodifica su ADN, entiende el fondo de los porqué, que los números te hablen.

Caja 1

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Identifica los principales focos de dispersión, aquellos que ponen en riesgo tu promesa de negocios

Minimizar la probabilidad de un

evento adverso y sus consecuencias

Minimizar la variabilidad de los procesos

Aprovechar

oportunidades

dentro de los procesos

Y Recursos Naturales

Producción Q

Personas T

Instalaciones y Equipos K

Costos Operacionales $

Min σ

Caja 2

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Formula planes de mitigación y control de los riesgos identificados

Caja 3

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Mantenlo Simple, bájalo a tu gente, concentrate en lo primordial.

El desafío no es tener genios o

eruditos capaces de encontrar

soluciones iluminadas

El verdadero desafío es

disponer de 4.000 personas

alineadas con una disciplina

sencilla, que la entiendan y la

lleven a cabo con total

sincronización, buscando

continuamente la perfección

en la ejecución

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Proceso de aprendizaje desde el ROL

"Hay que elegir una

forma, desarrollarla y

no abandonarla“

“Hay varios estilos distintos, lo que no hay son entrenadores exitosos que triunfen aplicando ideas en las que no crean

firmemente..."

Referencia : Maslow, A. H. (1991). Motivación y personalidad. Ediciones Díaz de Santos.

Fuente: Marcelo Bielsa

PRACTICA

Repite la jugada muchas veces (Persistencia)

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Haz participar a tu gente, ellos conocen mejor que nadie el detalle de sus procesos (inteligencia social)

Instructivos

Participativos

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Ellos están en posición privilegiada para hacer grandes aportes (inteligencia social)

Aumentar

Disponibilidad de

Camiones de

Extracción

Secuencia de llenado

de Botadero para

postergar Capex

Detector eventos de baja eficiencia

clasificación

Recuperación Cu

Planta en Ciclo

Gestión Riesgo

Cortador de

Muestra Tipo

Bastón

Sala única de

reunión de cambios

de turno

Stock In

Pit F6

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One-in-Eight Chance

Solo el 50% de las organizaciones cree en la conexión

entre la forma en que se maneja a las personas y

sus utilidades De las organizaciones que

creen en esta, sólo el 50%

hace cambios sistemáticos en la forma en que se maneja a las personas

50% 50%

50%

25%

25%

50%

25%

12,5%

De los que hacen estos cambios,

solo el 50% persiste lo

suficiente como para obtener

resultados económicos

Desde el CGR: CAJA 1

Desde el CGR: CAJA 2 Y 3

Desde el CGR: CAJA 4

REF: (Pfeffer, J. Putting people first for organizational success.

Academy of Management Executive, 1999, 13, 2)

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Modelo de Gestión de Personas en los Procesos

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PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN VERIFICACIÓN

CONOCIMIENTO /

APRENDIZAJE /

COMUNICACION

PROPÓSITO PROFESIONAL

ROL EN EL

PROCESO

TALENTO, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PLAN DE DESARROLLO MITIGACIÓN & CONTROL

EMOCIONES Y REGULACIONES

DESEMPEÑO

FEEDBACK,

FEED FORWARD,

RECONOCIMIENTO

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ROL

El rol de las personas en el CGR

El concepto de ROL expresado en

conductas nos va a permitir movilizar

hacia una implementación mas efectiva

del CGR y sus herramientas

Rol es un término que proviene del inglés. El concepto está vinculado al papel O FORMA

EN que cumple alguien, sus funciones en una organización de cualquier naturaleza.

• Disonancia Cognitiva, buscando la concordancia

del ROL (Rol prescrito, actuado y real)

• Implementamos conductas esperadas que

reflejen el rol en todos los estamentos en CMDIC

en las herramientas del CGR

• Definición de acciones que reflejen el rol

asociadas al CGR Fuente: Llor, V y colaboradores, Ciencias

Psicosociales aplicadas a las salud (1995)

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Autorregulación

Inteligencia social,

inteligencia personal,

inteligencia

emocional.

Persistencia,

laboriosidad,

perseverancia.

EJEMPLOS REALES DE AUSENCIA DE AUTOCONTROL

COMO ADMINISTRAMOS EL CGR

Situaciones de emergencias (Operaciones, personas, clima, laborales, MA)

Nos vamos a la caja 4 Divergencias mayores

Desviación de la planificación de actividades

EJEMPLOS REALES DE AUSENCIA DE INTELIGENCIA SOCIAL

COMO ADMINISTRAMOS EL CGR

Critica destructiva

No operamos desde el Ciclo

Criticar situaciones no siendo consistentes con los propio

Dialogo unilateral

EJEMPLOS REALES DE AUSENCIA DE PERSISTENCIA

COMO ADMINISTRAMOS EL CGR

No somos regulares para modificar los procesos

No operamos desde el CGR

No somos sistemáticos para investigar, reportar y gestionar incidentes

No somos sistemáticos para gestionar los cambios en los procesos (de acuerdo al CGR)

No somos sistemáticos para gestionar las herramientas del CGR

INTE

LIG

ENC

IA (

*) T

eorí

a d

e fo

rtal

ezas

Retiene sus deseos, necesidades

e impulsos cuando la situación lo

requiere. Es capaz de estar de

buen humor incluso en

situaciones delicadas.

Ser consciente de las

motivaciones y sentimientos de

los demás y sabe responder a

ellos. Observar diferencias con

respeto y actuar en consecuencia.

Comprende y orienta su propio

comportamiento.

Acaba lo que comienza.

Asume y termina, cumple

con humor y mínima queja.

Flexibilidad, realista y no

perfeccionista.

REFERENCIA: Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing

clarity to the concept. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 10-24. (*) Talento y/o habilidad para ejecutar el ROL

Fortalezas

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Elon Musk CEO Tesla, Jun 2017

“No words can express how much I care about your safety and

wellbeing. It breaks my heart when someone is injured building cars

and trying their best to make successful.

Going forward, I’ve asked that every injury be reported directly to

me, without exception. I’m meeting with the safety team every week

and would like to meet every injured person as soon as they are well,

so that I can understand from them exactly what we need to do to

make it better. I will then go down to the production line and perform

the same task that they perform.

This is what all managers at should do as a matter of course. At

, we lead from the front line.”

Tesla

Tesla

Tesla

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“No words can express how much I care about your safety and

wellbeing. It breaks my heart when someone is injured building cars

and trying their best to make successful.

Going forward, I’ve asked that every injury be reported directly to

me, without exception. I’m meeting with the safety team every week

and would like to meet every injured person as soon as they are well,

so that I can understand from them exactly what we need to do to

make it better. I will then go down to the production line and perform

the same task that they perform.

This is what all managers at should do as a matter of course. At

, we lead from the front line.”

Tesla

Tesla

Tesla

Jack Ma, CEO Alibaba

Ma’s customer-first approach: “It's customers No. 1,

employees, two, and shareholders, three. It's the customer

who pay us the money, it's the employees who drive the

vision, and it's the shareholders who when the [financial]

crisis comes, these people ran away. My customers and my

people stayed.” – UpStart Business Journal, April 16, 2014

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Nos queda todavía mucho camino por recorrer, debemos seguir

re-encantando y movilizando a nuestros equipos

lideramos con pasión

un negocio de

excelencia,

para construir una

sociedad mejor

Porque somos

mucho más que cobre,

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¡Muchas Gracias!

Francisco Carvajal P. Vicepresidente Ejecutivo Operaciones

Agosto 2017