LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS DE DE EMPRESARIOS DE

AMERICA LATINAAMERICA LATINA

JOSE IGNACIO GAFO FERNANDEZ

SEMINARIO ACADEMY EUROCHAMBRES

VIÑA DE MAR, OCTUBRE DE 2003

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LOS OBJETIVOS DE LAS LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOSORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS

La defensa de intereses corporativos

La negociación de acuerdos y normas laborales

La prestación de servicios a sus asociados

La representación institucional en el plano local, nacional e internacional.

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Your search included the following criteria: Countries: Argentina Region(s): Latin America and the Carribean Rank: all Year: 2003 Ordered: by Select a Policy Factor

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Overall rank Country Year Overall

Score Trade Fiscal Burden

Government Intervention

Monetary Policy

Foreign Investment

Banking/ Finance

Wages/ Prices

Property Rights Regulation Black

Market 16 Chile 2003 2.00 2.0 2.5 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0 3.0 1.5 22 The Bahamas 2003 2.15 5.0 1.5 2.0 1.0 3.0 2.0 3.0 1.0 1.0 2.0 24 Barbados 2003 2.20 3.0 4.0 2.0 1.0 3.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0 26 El Salvador 2003 2.25 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 2.0 3.5 35 Uruguay 2003 2.50 3.0 3.5 2.5 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0 43 Trinidad and Tobago 2003 2.60 4.0 3.5 3.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 2.5 44 Bolivia 2003 2.65 3.0 3.0 2.0 1.0 1.0 2.0 2.0 4.0 4.0 4.5 44 Costa Rica 2003 2.65 2.0 3.0 2.5 3.0 2.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 44 Panama 2003 2.65 3.0 4.0 3.0 1.0 2.0 1.0 2.0 4.0 3.0 3.5 55 Belize 2003 2.75 4.0 3.5 2.0 1.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 56 Guatemala 2003 2.80 3.0 2.0 1.0 3.0 3.0 2.0 2.0 4.0 4.0 4.0 56 Jamaica 2003 2.80 4.0 4.0 3.0 3.0 1.0 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 56 Peru 2003 2.80 4.0 2.5 3.0 1.0 2.0 2.0 2.0 4.0 4.0 3.5 68 Argentina 2003 2.95 4.0 3.0 2.0 1.0 3.0 4.0 2.0 4.0 3.0 3.5 72 Brazil 2003 3.00 4.0 2.5 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.5 72 Colombia 2003 3.00 4.0 3.5 3.0 3.0 2.0 2.0 2.0 4.0 3.0 3.5 72 Nicaragua 2003 3.00 2.0 3.0 3.0 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 4.0 4.0 80 Honduras 2003 3.05 3.0 2.5 3.0 3.0 3.0 3.0 2.0 3.0 4.0 4.0 85 Dominican Republic 2003 3.10 5.0 1.5 1.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 3.5 92 Guyana 2003 3.20 4.0 4.0 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 3.0 4.0 4.0 99 Paraguay 2003 3.30 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0 118 Ecuador 2003 3.45 4.0 2.5 2.0 5.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 119 Venezuela 2003 3.50 4.0 3.0 2.0 4.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 128 Haiti 2003 3.60 3.0 2.0 2.0 4.0 4.0 3.0 3.0 5.0 5.0 5.0 143 Suriname 2003 3.95 4.0 4.5 4.0 5.0 3.0 4.0 3.0 3.0 4.0 5.0 155 Cuba 2003 4.45 3.0 4.5 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0

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Country 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 Argentina 2.95 2.50 2.25 2.10 2.10 2.30 2.60 2.55 2.75 The Bahamas 2.15 2.05 2.15 2.20 2.20 2.05 2.05 2.10 2.25 Barbados 2.20 2.30 2.40 2.50 2.60 2.50 2.70 2.90 N/A Belize 2.75 2.70 2.70 2.80 2.85 2.95 2.75 2.75 2.70 Bolivia 2.65 2.70 2.40 2.65 2.75 2.60 2.70 2.70 3.10 Brazil 3.00 3.10 3.25 3.50 3.30 3.45 3.45 3.55 3.30 Chile 2.00 1.85 2.00 2.00 2.10 2.15 2.20 2.55 2.60 Colombia 3.00 2.85 2.95 2.90 2.90 3.00 3.05 3.05 2.90 Costa Rica 2.65 2.65 2.65 2.85 2.95 2.95 2.95 2.95 2.90 Cuba 4.45 4.75 4.75 4.75 4.85 4.85 4.85 4.85 4.85 Dominican Republic 3.10 3.00 2.85 2.90 3.10 3.20 3.10 3.20 3.40 Ecuador 3.45 3.45 3.45 3.10 3.00 2.90 3.00 3.10 3.20 El Salvador 2.25 2.05 1.95 2.00 2.15 2.40 2.40 2.45 2.65 Guatemala 2.80 2.80 2.70 2.70 2.65 2.70 2.70 2.85 3.05 Guyana 3.20 3.20 3.35 3.20 3.20 3.40 3.30 3.30 3.60 Haiti 3.60 3.80 3.90 4.00 4.00 4.10 4.10 4.40 4.40 Honduras 3.05 3.15 3.35 3.35 3.45 3.25 3.35 3.30 3.25 Jamaica 2.80 2.90 2.80 2.50 2.70 2.70 2.70 2.80 2.90 Nicaragua 3.00 3.15 3.45 3.60 3.60 3.50 3.70 3.60 4.00 Panama 2.65 2.70 2.55 2.40 2.40 2.40 2.50 2.50 2.40 Paraguay 3.30 3.10 3.20 2.80 2.90 2.80 2.65 2.65 2.65 Peru 2.80 2.75 2.50 2.45 2.55 2.85 2.90 2.90 3.30 Suriname 3.95 3.95 3.85 3.90 3.90 3.90 3.90 4.00 N/A Trinidad and Tobago 2.60 2.45 2.50 2.35 2.60 2.60 2.60 2.60 N/A Uruguay 2.50 2.55 2.35 2.55 2.65 2.65 2.65 2.85 2.90 Venezuela 3.50 3.65 3.55 3.30 3.30 3.40 3.40 3.50 3.00

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TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) : IEMPRESARIOS (OE) : I

Primer nivel: Organizaciones gremiales, sectoriales, y territoriales.

Segundo nivel: Organizaciones nacionales gremiales o sectoriales

Tercer nivel: Organizaciones Cúpula: Con entidad propia, generalmente, como Confederación o a veces como mero punto de reunión.

Cuarto nivel: Organizaciones InternacionalesNo existe en América Latina un modelo

uniforme para todos los países

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TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) : IIEMPRESARIOS (OE) : II

Organización Gremial: Fuerte cohesión a nivel local y agregación posterior nacional, con mantenimiento de lazos y fidelidades locales

Organización Territorial: Generalmente son las Cámaras de Comercio e Industria, tienen carácter multisectorial y una fuerte implantación local. Se suelen nutrir de los gremios locales.

Organización Cúpula: Nacen como una necesidad de coordinación ante una interlocutor común: gobierno, instancias multinacionales. Suelen tener una papel más representativo que ejecutivo.

Organización Internacional: Excepto OIE, tienen una labor de coordinación y asistencia mutua

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HISTORIA DE LAS OEHISTORIA DE LAS OE

La referencia más antigua la tiene Uruguay en 1795.

Aunque muchas Instituciones se crean en el siglo XIX, su verdadero despegue se produce en el siglo XX.

Hay una prelación en el tiempo de las entidades vinculadas al comercio (Cámaras de Comercio) sobre las Industriales y, como es natural, de las Cámaras Sectoriales sobre las entidades de ámbito nacional.

Únicamente en los últimos treinta años es cuando ha surgido la necesidad de las Organizaciones Cúpula a nivel nacional.

Asimismo el asociacionismo internacional es relativamente reciente

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CARACTERISTICAS DE LAS OECARACTERISTICAS DE LAS OE

La naturaleza jurídica es la de derecho privado aunque en algunos casos existe una tutela pública de las mismas.

No tienen conexiones definidas con las opciones políticas, aunque lógicamente se encuentran próximas de las que defienden la libertad de mercado.

La afiliación a las mismas es mayoritariamente voluntaria, lo que incide en su financiación.

Sus Órganos de dirección elegidos democráticamente, suelen tener una rotación notable. Ello condiciona su estructura y funcionamiento.

“Organizaciones pobres de gente rica”

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LA DEFENSA DE INTERESES LA DEFENSA DE INTERESES CORPORATIVOSCORPORATIVOS

Contrapunto a la actividad reguladora de los poderes públicos.

Firmes defensores de la libertad –interna- de comercio e industria, pero posición diversa en cuanto a la apertura exterior.

Búsqueda de posiciones comunes acerca de las condiciones sociales, de seguridad y medioambiente.

Aparición de intereses gremiales contrapuestos. Labor de conciliación y arbitraje.

Presencia cada vez más activa en la negociación de acuerdos y tratados internacionales con repercusiones económicas.

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LA NEGOCIACION DE ACUERDOS Y LA NEGOCIACION DE ACUERDOS Y NORMAS LABORALESNORMAS LABORALES

No desarrollada uniformemente por todas las OE. Se concentra en aquellas consideradas como “Patronales”, a veces formadas por las mismas empresas o particulares pero con una forma jurídica y organización diferenciada.

Negociación, gremial o nacional, de aspectos salariales y de todos aquellos con incidencia sobre la actividad laboral, como seguridad e higiene.

En los casos donde esta actividad esta diferenciada suele responder a razones de imagen, tratando de separar estos aspectos, socialmente delicados y a veces impopulares, del resto de actividades que desarrollan las OE

Estas entidades se integran internacionalmente en la OIE.

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LA PRESTACION DE SERVICIOS A LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (I)SUS ASOCIADOS (I)

Se ha convertido, frecuentemente, en un elemento de supervivencia económica de las OE.

Se ha ampliado y sofisticado cubriendo muchos aspectos como jurídicos, medioambientales o de internacionalización y de comercio exterior. En muchos casos se obtiene una contraprestación económica complementaria por dichos servicios.

Estos servicios individualizados, se complementan con actividades formativas de manera colectiva.

La amplitud de su uso radica en su mayor economicidad y garantía de seriedad para empresas medianas y pequeñas.

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LA PRESTACION DE SERVICIOS A LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (II)SUS ASOCIADOS (II)

Las Tradicionales:

Asesoría económica, jurídica y laboral. Registro legal

Comercio exterior, certificados origen y transporte

Arbitraje, formación presencial y publicaciones

Las Recientes:

Internacionalización activa (incluyendo posicionamiento)

Certificación Medio ambiente y calidad . Formación “on line”

Las del Siglo XXI:

Portales de negocio (incluyendo búsqueda tecnológica)

Sociedad de la Información y Ética empresarial

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REPRESENTACION INSTITUCIONAL REPRESENTACION INSTITUCIONAL EN EL PLANO, LOCAL, NACIONAL E EN EL PLANO, LOCAL, NACIONAL E

INTERNACIONALINTERNACIONAL Elemento esencial de la función de defensa de los intereses gremiales.

En general, existe independencia de actuación dentro de una cierta unidad de acción.

La “calidad” de la representatividad es una combinación de factores como número de afiliados de la OE, peso personal del Directorio y, de manera importante, la seriedad y continuidad en los trabajos técnicos.

Últimamente, existe una carrera hacia el “reconocimiento internacional” de la OE.

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LOS DESAFIOS DE LAS OELOS DESAFIOS DE LAS OE Asegurar la efectiva representatividad interna y la capacidad de interlocución con el Gobierno y otros interlocutores sociales

Lograr una estructura organizativa eficiente, flexible y adaptada a las necesidades concretas de sus asociados

Combinar la labor de influencia cerca de las Instituciones nacionales e internacionales y, al mismo tiempo, garantizar la efectiva prestación de servicios a sus asociados

Garantizar, de manera estable, los recursos necesarios para cumplir dichos fines

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REPRESENTATIVIDAD Y CAPACIDAD REPRESENTATIVIDAD Y CAPACIDAD DE INTERLOCUCIONDE INTERLOCUCION

La Representatividad se gana por:

Asociación de un número “suficiente” de gremiales o empresas de diferentes tamaños e intereses diversos.

Un sistema interno transparente de toma de decisiones colectivas.

Mientras que la Capacidad de interlocución exige:

Un Directorio con capacidad de hacerse oír y de negociar de manera constructiva.

Una tradición de dialogo apoyada en “manifiestos” o”posiciones” moderadas y bien documentadas.

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HACIA UNA ADECUADA HACIA UNA ADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZATIVAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El Secretariado permanente debe asegurar la continuidad, la independencia y la eficacia en el desarrollo de las misiones de la Organización.

Debe buscarse el equilibrio entre recursos propios y consultorías externas.

Debe contar con la suficiente flexibilidad para convertirse en “multifuncional”.

Debe compartir plenamente la filosofía y el ideario de la Organización.

Debe evitar la tentación de “Gobernar en la sombra”

El secreto de una OE es la simbiosis y sinergia entre el Directorio y el Secretariado permanente.

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SIMULTANEAR LOBBY Y SIMULTANEAR LOBBY Y SERVICIOS A LOS ASOCIADOSSERVICIOS A LOS ASOCIADOS

En principio el “lobby” concierne más a las grandes empresas, mientras que los servicios son más necesarios para las pequeñas y medianas empresas.

Ambas actividades se complementan y apoyan mutuamente.

El “lobby” sirve para reforzar los canales de alto nivel con la administración pero, al mismo tiempo, facilita la prestación posterior de servicios.

La prestación de servicios es una actividad regular y poco brillante pero, al mismo tiempo, otorga solidez y representatividad a la OE.

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GARANTIZAR LOS RECURSOS DE GARANTIZAR LOS RECURSOS DE MANERA ESTABLEMANERA ESTABLE

NO se pueden alcanzar las misiones pretendidas por la OE sin una estabilidad de los recursos a medio plazo.

NO se puede profesionalizar la gestión sin estar dispuesto a invertir en los mejores profesionales.

NO se puede ser una OE representativo, sin “vestir” el traje adecuado en cada ocasión.

Es necesario combinar los ingresos fijos, con los provenientes de la prestación de servicios.

Es necesario pensar que la eficacia de los resultados es la única clave de garantía de recursos estables en el futuro

Las contribuciones a las OE son inversión y no un gasto

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LA NECESIDAD DE UN PLAN LA NECESIDAD DE UN PLAN ESTRATEGICOESTRATEGICO

LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO

La definición de objetivos

El auto-análisis de puntos fuertes y débiles

El análisis del entorno.

La cuantificación de acciones y plazos.

El control de resultados y la readaptación del plan

Cada OE debe desarrollar un Plan estratégico diferenciado que debe ser asumido por el Directorio.

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LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOSLA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Definir los objetivos de acuerdo con las misiones de la OE

Misiones de influencia y defensa intereses corporativos

Misiones de negociación de condiciones laborales

Misiones de prestación de servicios a asociados

Misiones de representación institucional

Analizar la compatibilidad y sinergia entre objetivos

Diferenciar entre objetivos de corto y los de medio plazo

Establecer plazos de cumplimiento e indicadores concretos de su realización.

Demasiados objetivos impiden alcanzar los importantes

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EL AUTO-ANÁLISIS DE PUNTOS EL AUTO-ANÁLISIS DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILESFUERTES Y DÉBILES

Los “puntos fuertes” son aquellos en que todos, desde dentro y desde fuera, coinciden en que la OE puede aportar un cierto valor añadido a la sociedad.

Los “puntos débiles” son todos aquello que han impedido, en los últimos diez años que la OE se hay convertido en un “Centro de Excelencia” o todos aquellos problemas que se han discutido recurrentemente en las reuniones del Directorio.

Hay que ser valientes para reconocer, como “puntos débiles” incluso aquellos “pecadillos” que solo decimos a los amigos

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EL ANÁLISIS DEL ENTORNOEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Diferenciar entre entorno local, nacional e internacional.

Identificar “agentes de relación”, separando los de cooperación (otras OE), los de dependencia (Autoridades públicas e Instituciones Multilaterales), y los de potencial conflicto de intereses (Organizaciones sindicales y ONG).

Identificar las aspiraciones del “ciudadano medio”

Realizar una prospección del entorno económico y social a nivel país e internacional en los próximos cinco años.

Valorar el posible comportamiento futuro de los agentes de relación, identificando sus Puntos fuertes y débiles.

Realizar una labor prospectiva acerca de lo que nuestros asociados esperan de la OE.

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DIAGNOSTICO Y DIAGNOSTICO Y POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

Es un mero ejercicio que pretende comparar los objetivos con nuestro puntos fuertes y débiles, todo ello a la luz de la evolución prevista del entorno externo a la Organización.

Pretende hacer un balance entre los tres, determinando las líneas prioritarias de corrección.

Requiere, generalmente, una segunda lectura mucho más crítica de nuestros puntos débiles.

Sin este ejercicio de síntesis y auto revisión, es imposible determinar las acciones a concretas a acometer

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LA CUANTIFICACIÓN DE LA CUANTIFICACIÓN DE ACCIONES Y PLAZOSACCIONES Y PLAZOS

Cada objetivo debe descomponerse en acciones concretas que impliquen resultados a obtener, plazos y persona/departamento responsable o líder de ejecución

Determinadas acciones, comunes a varios objetivos, deben definirse como acciones horizontales y otorgárseles una alta prioridad. El liderazgo debe corresponder al SG.

Formuladas las acciones, a nivel de departamento, deben ponerse en relación con los medios necesarios. Ello puede llevar a una reformulación crítica de objetivos/medios.

Todas las acciones deberán poder comparar, con frecuencia anual, sus resultados con los objetivos previstos

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EL CONTROL DE RESULTADOS Y EL CONTROL DE RESULTADOS Y LA READAPTACIÓN DEL PLANLA READAPTACIÓN DEL PLAN

Muchas veces la formulación de detalle del Plan obligara a revisar los Objetivos inicialmente previstos.

El control de resultados deberá hacerse por medio de una Auditoria de Gestión independiente, que reportará al Directorio.

Las desviaciones producidas serán analizadas y se propondrán, conjuntamente, las medidas de corrección.

Cada cuatro años el Plan deberá ser revisado íntegramente, en cuanto a objetivos y medios, con ocasión de la renovación del Directorio