Las 7 herramientas del control estadístico de calidad

INTRODUCCIÓN

Técnicas de mejoramiento de procesos productivos: las siete herramientas básicas

Las siete herramientas básicas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el analisis y solución de problemas en programa de mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas se pueden resolver 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo el área productiva.

Las siete herramientas básicas para el control de calidad son:

□ Histograma

□ Diagrama causa-efecto (también conocido como diagrama de Ishikawa).

□ Hojas de comprobación o de chequeo.

□ Diagramas de dispersión.

□ Estratificación.

□ Diagrama de Pareto.

□ Gráficas de control.

A continuación se analizará en forma breve cada una de estas herramientas con el objeto de que el lector las conozca y entienda la forma en que pueden ser utilizadas para mejorar el análisis y la solución de un problema.

Histogramas

Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información que sirva de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema, e incluso pasarlo por alto. Por otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre sí debido a la variabilidad propia del proceso del que provienen, son evidencia de la distribución de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso. Es importante conocer esta distribución de probabilidad puesto que con base en ella se pueden sacar conclusiones sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificación, o de tendencias no deseadas en la misma. Los

histogramas son precisamente la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos.

Los histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual.

Para preparar un histograma se puede seguir el procedimiento que a continuación se describe y ejemplifica.

Paso 1 Obtener el conjunto de datos que se desea representar por medio de un histograma. En un proceso se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos para análisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso y con el propósito de aceptar o rechazar un lote. En todos estos casos, pero sobre todo en el primero y en el último, se pone de manifiesto la utilidad de un histograma. Es importante que durante la toma de datos se garantice que estos son representativos del proceso, y que estén asociados a condiciones conocidas de operación del mismo. Por ejemplo, que se conozca a qué turno pertenecen, que operario, con que lote de materia prima, etc., ya que esta información es útil para sacar conclusiones.

Paso 2 Identificar el dato mas grande y el mas pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos valores. Cabe aclara que el número de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero que convienen que sean variados por que la representación gráfica puede cambiar en función del número de rangos.

Paso 3 Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al números de datos existentes en el rango correspondiente, que a su vez son graficados en una escala horizontal.

Hoja de verificación

Las hojas de verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. En control estadístico se utiliza con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto.

Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los siguientes; verificar las distribución del proceso de producción, e ir elaborando así el histograma correspondiente; registrar las ocurrencia de defectos; verificar

las causas de los defectos; representar la localización de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación.

El esquema general de las hojas de verificación es el siguiente: en a parte superior se anotan los datos generales del proceso y las variables que están siendo medidas; en la parte inferior se transcriben los resultados de dichas mediciones.

La principal ventaja de la utilización de este tipo de herramienta es que facilitan tanto la localización como el análisis de información, además de que permiten visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribución de un proceso de producción, con lo cual se puede ubicar y verificar los defectos en el mismo. Las figuras 3.12 y 3.13 muestran dos aplicaciones diferentes de las hojas de verificación.

Diagramas causa-efecto

Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el de “espina de pescado”, por la forma en que adquieren. Son una forma grafica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvias de ideas” al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantéale grupo que realiza el análisis.

Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, comúnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente.

□ Paso 1 Decidir cual es problema a analizar o la característica de calidad a considerar, lo cual se hace normalmente mediante el uso del diagrama de Pareto.

□ Paso 2 Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una flecha gruesa que comienza en lado izquierdo y apunta hacia el recuadro.

□ Paso 3 Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando el problema en cuestión de acuerdo con la clasificación ya mencionada de las 6 M; puede incluir cualquier otra categoría que considere ayude un mejor entendimiento del problema.

□ Paso 4 En cada rama, según la categoría de que se trate, debe escribir con mayor nivel de detalle las causas que se considere podría estar provocando el

problema. Cabe mencionar que las categorías se pueden subdividir aún más si se piensa que ello puede ayudar a clasificar el origen del problema.

Como se puede observar, la relación que existe entre los factores causales y el problema se expresa por medio de una grafica integrada por dos secciones. La primera está constituida por el conjunto de causas potenciales representado por una flecha principal hacia lo que convergen las otras fechas consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden igualmente flechas más pequeñas. En la otra sección, se encuentra el nombre de las características de calidad que está siendo analizada. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, lo cual indica que la relación que existe entre el conjunto de factores causa el problema.

La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que éstos exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice gráficamente dichas relaciones, lo que lleva a que sea mas fácil identificar la causa e ese problema, y así poder encontrar su solución.

Diagramas de Dispersión

El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre dos características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola característica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensión mas profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relación entre dos variables macroeconómicas, por ejemplo entre la inflación y el consumo per cápita. Sin embargo, aquí sólo interesa su utilidad para el análisis y solución de problemas de calidad.

La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación esta dada por un par de puntos (una para cada variable).

La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable en efecto. La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento (disminución) en la variable causa (x) provocará un aumento (disminución) en la variable efecto (y); y si es negativa significa que un aumento (disminución) en la variable x provocará una disminución (aumento) en la variable “y”.

Por otro lado, se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir este grado

de cercanía de los puntos con respecto a la línea recta es la correlación. Se dice que la correlación es muy fuerte si la dispersión es baja, y que la correlación es baja o incluso nula si la dispersión es alta. En total existen cinco grados de correlación: fuerte positiva, fuerte negativa, nula, débil positiva, débil negativa.

El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente mediante algunas ecuaciones, que consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa.

El factor de correlación es un numero entre -1 (correlación negativa muy fuerte) y +1 (correlación positiva muy fuerte), y r = 0 indicaría correlación nula.

La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca en el comportamiento de otra. Si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, sería necesario buscar la solución por otro lado.

El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y gráfica de visualizarla relación existente entre dos variables, que ayuda a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la intuición o una supuesta experiencia indiquen.

Como complemento a los diagramas de dispersión, y con el objeto de organizar la información vital de un análisis causa efecto, se utiliza el procedimiento de estratificación, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se utiliza como información útil para un análisis complementario o posterior.

• Estratificación:

La estratificación es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de interés, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificación busca contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipos de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales, etc.

La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender como influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.

Generalmente tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es desperdiciar energías y recursos innecesariamente, ya que es muy fácil que se toquen solo aspectos superficiales, que conduzcan a que solo se ataquen efectos y no las verdaderas causas.

La estratificación es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se estratifica y se desglosa haciendo histograma por maquina, turno o material, es probable que se identifique donde esta realmente el problema, lo mismo puede decirse para un diagrama de dispersión y una carta de control

Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificación son:

1.- en una empresa en que se tiene productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluación de con que frecuencia se presenta o se da cada falla.

2.- para disminuir el ausentamiento en una empresa en lugar de dirigir campañas o programas generalizados seria mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podría encontrar agrupando a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con sus porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a los problemas como accidentes de trabajo o consumo de energía

En cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccional mejor la acción de mejora.

Recomendaciones para estratificar:

1. a partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar

2. mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características

3. determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica mas especifica

4. ir más a fondo en alguna característica y estratificarla

5. seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo proceso.

• Diagrama de parito

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados. Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e impractico pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.

En este sentido, es fundamental seleccionar el problema más importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse solo en atacar su causa más relevante

La idea es escoger un proyecto que puede alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa mas importante de este se llama diagrama o análisis de pareto

La idea central del diagrama de pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en estos.

Una vez que sean corregidos entonces se vuelve a aplicar el principio de pareto para localizar de entre los que quedan a los más importantes, volviéndose este ciclo una filosofía.

También el DP apoya la identificación de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrán reducir de manera importante las fallas y deficiencias en la empresa.

De esta manera el diagrama de pareto sirve para seleccionar el problema que es mas conveniente atacar y, además, al expresar gráficamente la importancia del problema, se facilita la comunicación y se recuerda de manera permanente cual es la falla principal.

Un diagrama de pareto puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que enana mirada cualquier persona puede ver cuales son los problemas principales.

El DP seria una forma de tener presente de manera permanente que es lo esta ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se verían obligadas a generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse así, ese problema seguirá siendo el talón de Aquiles..

Características de un buen DP:

1. la clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables

2. el eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que proporcionen una clara idea de la importancia de cada categoría.

3. el eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en esta se puede evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás

4. la línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías

5. para que no haya un numero excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se recomienda agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia en una solo y catalogarla como la categoría “otras”

6. un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente mas importante que las demás, no es que esta represente 80% del total, mas bien es esta al menos duplica en magnitud al resto de las barras

7. cuando en un DP no predomina ninguna barra y este tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificación.

8. es necesario agregar en la grafica el periodo que representa los datos

9. cuando se localiza el problema principal es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema

Pasos para la construcción de un DP:

1. decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va atender. Tener claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar que tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema

2. con base a lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifiquen tales factores

3. si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va recabar definir el periodo del que se tomaran datos y determinar quien será responsable de ello

4. al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto.

5. para representar gráficamente la información de la tabla obtenida en el paso anterior. Construir un rectángulo que sea un poco mas alto que ancho

6. construir una grafica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes

7. con la información del porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada.

8. documentar referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo etc.

9. interpretar el DP y si existe una categoría que predomina hacer un análisis de pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen mas en el mismo.

Error típico en el uso del DP.

Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptación y uso en el control total de calidad (CTC) es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP sólo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es común que la decisión sobre que causa atacar se tome inmediatamente después de que se ha identificado un problema importante (la barra más alta), en ocasiones lleva a errores.

El control de procesos y gráficas de control.

En un proceso cualquiera, ya sea administrativo o de producción, por mas sencillo que sea, interviene una cantidad considerable de variables que influyen sobre su capacidad para lograr la calidad del producto. Debido a lo dinámico de los procesos, las variables son constantemente modificadas por diversos factores, lo cual tiene un efecto directo sobre la calidad del producto. A los factores que provocan la variabilidad del proceso les llamaremos causas de variación.

Las causas comunes con inherentes al procesos y deben ser consideradas durante el diseño de éste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir la variación debida a causas comunes requiere del rediseño o mejoramiento del proceso. Por otro lado, las causas especiales de variación son factores externos al proceso y por lo tanto no considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de manera que se debe estar atento para detectar a tiempo la presencia de este tipo de factores.

Este estado de tiempo alerta, denominado control de proceso para detectar si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, en cuyo caso deben aplicar acciones para devolverla a su nivel ideal. El concepto de control del proceso existe desde finales de los años veinte, cuando Walter Shewart publicó

su libro Economic, Control of Quality of manufacured Product; Sin embargo, en los años setenta comienza a ser ampliamente utilizado en el mundo occidental después de que Deming a partir de los cincuenta promoviera con éxito el control estadístico de proceso (CEP) en Japón.

El control estadístico de procesos se apoya en herramientas estadísticas, principalmente la gráfica de control, se basa en el principio de que todo proceso implica variabilidad; cierto nivel de variabilidad es, como fue comentado anteriormente, inherente al proceso existe aun cuando todo esté bajo control.

La gráfica de control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipación que existe una alta probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su capacidad para cumplir con las especificaciones del producto.

Para conocer en qué condiciones se encuentra operando un proceso, periódicamente se deben tomar muestras y estimarse tanto su media como su desviación estándar mediante algún parámetro estadístico. Si dicho parámetro indica que la media del proceso varía o que la desviación estándar aumenta, es muy probable que exista la presencia de alguna fuente de variación no contemplada en el diseño del proceso; por ejemplo que se esté alimentando de materia prima en malas condiciones, que la herramienta de corte se esté desgatando, que el ajuste de la máquina no sea el adecuado, etcétera.

La puesta en práctica del CEP requiere en primera instancia del conocimiento de la distribución de probabilidad, en condiciones normales de operación, de cada variable del proceso que se desea controlar, para que, a partir de las gráficas de control, se pueda discriminar entre las causas normales de variación y las indeseables.

Para Scherkenbach, quien fuera director de métodos estadísticos de Ford Motor Co. y gran seguidor e impulsor del mejoramiento continuo mediante métodos estadísticos, el control estadístico del proceso se pone en práctica a través de tres procedimientos: recolección de datos, control del proceso y determinación de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones buscando menor variabilidad.

La recolección de datos debe planearse cuidadosamente antes de que se realice el control del proceso. Además, un proceso debe estar bajo control estadístico antes de que pueda evaluarse su capacidad o habilidad. Calcular la habilidad de un proceso antes de poner en práctica el control estadístico que asegure que éste se encuentra controlado puede ser muy desorientador, porque sin estabilidad la capacidad del proceso es solamente válida para el instante en que se calcula. Sólo la gráfica de control puede mostrar la estabilidad o control de un proceso. Cuando un proceso es estable, la gráfica de control lo muestra.

Es común que la administración dé por hecha la etapa de recolección, debido a que es algo mucho más completo que lo que sugiere el nombre. Se deben dar pasos importantes antes de que se pueda iniciar la recolección de datos. El primero de ellos es cuestionarse si el ambiente de trabajo es propicio para la implantación del control estadístico de procesos.

Un ambiente de trabajo propicio es aquel en que las personas conocen la manera de realizar su trabajo, se les evalúa por la calidad del mismo y no por la cantidad, y no están temerosas de participar en un procedimiento que implica la toma de decisiones por parte de ellos.

El siguiente paso es la definición del proceso. Después, se deben definir operacionalmente las características críticas que se desea controlar, ya que por lo general se dispone de recursos limitados para las actividades de control y teóricamente no es necesario ejercer control sobre todas las variables del proceso sino solamente sobre las críticas, siempre y cuando no estén correlacionadas con otras.

Las variables pueden ser características medibles o atributos, algunos de los cuales, como por ejemplo la satisfacción del cliente, están correlacionados con otros que son totalmente cuantificables, por lo cual se puede implantar un control sobre ellos.

Posteriormente, se necesita conocer cuáles son las áreas de problemas normales y potenciales, debido a que el CEP trabaja bajo el principio de alertar cuando surgen problemas no comunes. Otro paso previo a la etapa de recolección de datos es la reducción de fuentes obvias de variabilidad, como por ejemplo asegurarse de que todas las máquinas se encuentran en condiciones óptimas de operación, que se cuenta con los procedimientos escritos, que existe control sobre la calidad de los insumos, que los operarios están capacitados, etcétera. En pocas palabras, no se puede establecer un mecanismo de control a un sistema que en forma obvia está descontrolado.

También se debe definir cuál es el método estadístico que conviene utilizar para controlar el proceso; en procesos productivos, la gráfica de control es un prerrequisito para poder utilizar otros métodos.

Después de todos estos pasos se puede elaborar el plan de recolección de datos y de control, que básicamente consta de las siguientes actividades:

1. Determinar qué tipo de gráfica de control se va a usar. Las gráficas de control pueden ser dos tipos: para control de atributos y para el control de variables. En el caso de gráficas de control de atributos existen cuatro tipos: la p o de fracción defectuosa, la np para el número de unidades defectuosas, la c para el número de defectos totales que tiene un pieza, y la u para la fracción de defectos totales. Estas dos últimas

son para casos en que la especificación de un producto indica que cada pieza o unidad no puede más de cierta cantidad de defectos; por ejemplo, en un piso cerámico no puede más de dos defectos de apariencia por unidad.

Los tipos de gráfica de control de variables son también cuatro: la de promedios rangos X-R, la de promedio-desviación estándar X-S, la de medianas-rangos X-R, y la de lecturas individuales X-R. Cada tipo de gráfica tiene sus ventajas y desventajas y es más apropiada para ciertos tipos de proceso o condiciones de operación con respecto a las otras. La decisión de utilizar una u otra debe basarse en el sesgo que exista en lo parámetros de estimación de la media y las desviación estándar, con respecto a los costos que implique obtener un estimador con menor sesgo.

Es común que se utilice la gráfica de promedios-rangos, sin embargo, en el caso de que no se cuente con operarios lo suficientemente capacitados, se puede empezar con la gráfica de medianas, para después ir emigrando hacia la primera. La gráfica de promedios-desviación estándar no es muy utilizada por lo complicado que resulta calcular este último parámetro con respecto al beneficios que significa utilizar un estimador con menor sesgo.

2. Determinar el tamaño de la muestra. En el caso de gráficas por variables, el tamaño de la muestra varia de dos a 20 piezas, pero el más común es de cinco. Se desea seleccionar un tamaño de muestra tal que permita la mínima oportunidad de variación de una muestra a otra. Una muestra de cinco piezas es, en la mayoría de los casos, lo suficientemente grande desde el puno de vista estadístico, bastante pequeño con respecto a la variabilidad,y muy bueno por razones económicas. Por otro lado, en gráficas de control de atributos se utilizan muestras de entre 50 y 200 piezas, aunque conforme disminuye la fracción defectuosa que contienen los lotes, el tamaño de la muestra debe aumentar por razones estadísticas. Por ello, cuando el mejoramiento conduce a nivel de defectos realmente pequeños, se debe analizar la conveniencia de pasar de gráficas de atributos a gráficas variables.

3. Determinar la frecuencia de toma de muestras. En el CEP se toma una muestra del tamaño que se haya definido como apropiado cada cierto tiempo; por ejemplo, se toman cinco piezas en forma continua cada 15 min. Esta frecuencia puede basarse en el conocimiento del proceso acerca de los intervalos en que puede manifestarse algún cambio en la medida o la desviación estándar del mismo. No existe una regla general

para la determinación de la frecuencia de muestreo; sin embargo, al principio es fundamental que se tomen muestras tan seguido como sea posible, para así poder determinar la variación del proceso con respecto al tiempo y de ese modo adquirir experiencia sobre este aspecto. Por otro lado, el tipo y la velocidad con la que opera un proceso influye mucho en la frecuencia de muestreo. Por ejemplo, en la producción de refrescos se necesita tomar muestras cada 20 min, mientras que en un proceso de maquinado mediante control numérico se debe hacer cada 2 h. Conforme la calidad aumenta, disminuye la variabilidad del proceso con respecto al tiempo, por lo cual se puede disminuir la frecuencia de muestreo.

4. Determinar la longitud del periodo inicial de recolección de datos. Los primeros datos que serán recolectados son muy importantes, puesto que de ellos se obtendrá la información que se utilizará para calcular la media y la desviación estándar del proceso y, posteriormente, los límites de control. Se debe considerar el tiempo suficiente para que se mezclen todos los factores que intervienen en el proceso. Este periodo inicial de recolección de datos debe ser suficiente para acumular cuando menos 35 o 40 muestras, debido a que por razones estadísticas se necesitan al menos 25 muestras asociadas a condiciones comunes de operación para poder realizar cálculos.

5. Recolección de datos. Después de haber dado los pasos previos mencionados, se puede empezar a reunir los datos. Es importante que éstos no sólo sean registrados, sino que se observen con detenimiento las condiciones en que estuvo trabajando el proceso durante el periodo correspondiente a cada dato. Es así como, en el futuro, podremos obtener conclusiones acerca de las causas especiales de variación, para poder ejercer acciones de control del proceso.

Para ilustrar la forma en que se realiza esta fase de recolección de datos se puede utilizar el siguiente ejemplo. En él se determinó que convenía utilizar una gráfica de control para variables tipo X-R con tamaño de muestras de cinco piezas y un periodo inicial de 25 muestras.

PLANEAR. En el caso de un proyecto de mejoramiento, a la fase de planeación tiene, entre otros , el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionará para análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.

Es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, amplia e imperial.

Los datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio.

Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a representarlo gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema.

Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la grafica de control y el análisis de la tendencia histórica de alguno de los indicadores de la empresa o del área en cuestión.

Cuando los problemas han sido analizados, se deben pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permite visualizar cuál de todos los problemas es el más importante .

De esta proceso se obtiene el proyecto seleccionado para el mejoramiento abocará a la solución del problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles.

El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el además de cualquier persona que se piense puede aportar información técnica o ideas importantes para la solución.

El proceso completo de la fase de planeación.

HACER. En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere más apropiada para resolver el problema.

Durante todo este proceso se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se asigna para el trabajo en equipo.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio.

Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas, cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participación equilibrada de los miembros de un equipo.

La idea básica de este procedimiento es que la respuesta de una persona sirve para estimular la creatividad de los otros participantes.

Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o

Categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa.

Cabe aclarar que esta lista de ideas refleja el sentir del grupo en cuanto a las causas teóricas del problema.

Por ello, el grupo se involucrara en la tarea de probar cuáles de dichas causas teóricas están realmente causando el problema, así como el grado y fuerza con que esto ocurre.

Idealmente , conviene que la prueba de las causas se haga a través de medios estadísticos, principalmente mediante estudios de correlación significativa con respecto al problema serán las que más fuertemente influyan en la generación del mismo.

La resoluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda (o en su caso rechazadas explicando las razones de esta decisión). Posteriormente, se debe formar un quipo responsable para la ampliación de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.

Este equipo debe realizar un plan de trabajo de implantación y ejecutarlo.

VERIFICAR. Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar áreas de oportunidades para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase.

Los histogramas, las gráficas de control o las gráficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la fase de hacer.

ACTUAR. Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación.

La mejora continua continúa consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción. Después de todo, lo que ahora no es considerado como problema por tener cuestiones más graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de competitividad sea mayor, será el problema a resolver. En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en problema analizado, sino también en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solución de problemas futuros. Se deben corregir acciones que no hayan resultados

apropiadas, así como experiencias adquiridas en análisis, la solución y la puesta e practica de acciones de mejoramiento.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD

Estas herramientas no suponen un cambio de dirección respecto de las básicas, sino un complemento de ellas, y reciben su nombre del hecho de haber surgido con posterioridad. Al igual que las básicas, se rigen por el principio de trabajar en grupo, y por presentarse en forma de diagrama, aunque su uso se restringe, habitualmente, a mandos intermedios y a responsables de gestión de la organización, para responder a las siguientes cuestiones:

Identificación de los problemas que en cada momento tiene planteada la empresa.

Establecimiento de las prioridades de la gestión.

Iniciación de una serie de campañas de sensibilización acerca de la trascendencia de los procesos de acción y de la programación de las acciones que es preciso desarrollar.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Este ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en lugar de una discusión.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información verbal (hechos, opiniones, intuición y experiencias); todo esto referente a un problema del producto o proceso.

Utilidades:

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.

Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas y asuntos.

Promueve la apropiación de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas:

Se pretende abordar un problema de manera directa.

Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.

El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Construcción: Comienza con la identificación de un problema y con los miembros adecuados de un equipo.

Pasos:

1. Seleccionar un miembro del equipo que sea líder.

2. El líder escribe una pregunta sobre un problema del producto o proceso.

3. Exhortar a pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado, colocando la información en tarjetas.

4.Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningún orden.

5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las mismas se tenga relación.

6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la información de la misma, convirtiéndose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el líder la prepara.

7. El líder transfiere la información de las tarjetas a la pizarra y traza un círculo alrededor de cada pila, conectándolas entre sí mediante líneas.

DIAGRAMA DE ÁRBOL

El diagrama árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica. Se busca encontrar el modo más apropiado y efectivo desplegando el objetivo principal en subobjetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo general a lo específico. El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del diagrama de afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan los subobjetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se realiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizado siguiendo un proceso lógico.

La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y un diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa – efecto. Cualquier método usado parte de la definición del objetivo básico. En sí, la diferencia radica en la forma de determinar los medios. Cuándo se realiza por asociación, los medios se definen haciendo la pregunta ¿Qué hacer? y ¿Cómo lograrlo? La respuesta a la primera pregunta es el objetivo y la de la segunda, es el medio.

El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar la secuencia de los medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito para comprenderlo mejor y no dejar pasar ningún detalle, así como para verificar si los medios son factibles o no.

En estadística Thomas Bayes desarrolló un concepto útil al calcular ciertas probabilidades valiéndose del diagrama de árbol; para medir la posibilidad o probabilidad de ocurrencia de eventos futuros.

La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, así como los procesos y medios que se requieren para lograrlas, también determina las causas de un problema y origina un plan que solucione el problema determinado con los medios más efectivos para alcanzar un objetivo.

Construcción:

1) La administración selecciona un problema.

2) Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un líder para coordinar las actividades.

3) Los miembros del equipo tienen una sesión de tormenta de ideas para comprender el problema. diagrama de afinidad y diagráfico de interrelaciones.

4) El equipo construye el diagrama sistemático.

a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del área de trabajo.

b) Encontrando las ideas relacionadas más de cerca con el problema haciendo preguntas como:

i. “ ------debe suceder para lograr-------”

ii. “-----------------causa que---------------”

c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de diagrama de árbol. se tiene que tomar en cuenta la consideración cuidadosa de los medios hacia un objetivo o las causas con un efecto.

5) Se estudia el diagrama sistemático para encontrar temas de acción que resolverán el problema.

DIAGRAMA DE FLECHAS PERT

También conocido como diagrama sagital, es una herramienta de planificación, que se emplea para representar de forma gráfica y estructurada (orden, relación, etc.), las diferentes actividades u operaciones que configuran o constituyen un proyecto de mejora continua o cualquier programa de intervención.

Un diagrama de flechas o red PERT es una serie de operaciones ordenadas en el tiempo, que representan las fases de realización de un proyecto, y se caracterizan por tener un principio y un final. Permite identificar el tiempo que se necesita para la ejecución de un determinado proyecto, así como las tareas elementales sobre las que conviene actuar para reducir el tiempo total de duración del proyecto.

Su uso se recomienda para las aplicaciones siguientes:

En los casos en los que resulte necesario planificar el desarrollo de una serie de actuaciones definiendo el "camino crítico".

Teniendo en cuenta la experiencia, es posible vaticinar y gobernar el tiempo que se precisa para desarrollar un proyecto.

Cuando además de que los plazos de tiempo supongan un elemento crítico, se planteen tareas a realizar en paralelo y que deban estar coordinadas. Siempre que se estime oportuno y necesario puntualizar prioridades de intervención entre las diversas operaciones de aquellos proyectos / programas que por su complejidad lo demanden.

DIAGRAMA DE RELACIONES

Permite identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están interrelacionadas. Además, señala como una variable afecta a otras, identifica las “causas raíces” y las distingue de los “efectos” de los problemas.

Puede utilizar como punto de partida la información generada en el diagrama de afinidad requiere que el equipo de trabajo conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de afinidad y el de interrelaciones es que el primero requiere un proceso más creativo y el segundo un proceso lógico.

Con el uso de esta herramienta se busca identificar la “causa raíz” de un problema e identificar claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un camino de acción a seguir para alcanzar algún objetivo.

Esta forma no presenta ninguna restricción formal. Su única regla es disponer los factores interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armónico. Su utilización está especialmente indicada cuando el problema o la situación representada constan de varios efectos u objetivos principales y de igual importancia.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso.

2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solución.

3. Los miembros del equipo eligen un líder, el cual escribirá el problema.

4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una línea circular doble alrededor de él.

5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben ordenar las tarjetas de modo que estén más cerca las que tengan relación.

6. Cuando la punta de la flecha esté apuntando hacia la tarjeta será el efecto, lejos de ella será la causa.

7. Contar para cada tarjeta el número de flechas lejos y apuntando hacia ella. Colocar ambas cuentas encima de la tarjeta

8. Identificar el factor clave de causa y efecto.

9. Analizar el diagrama.

Interpretación del Diagrama de relaciones: Dado que el diagrama no está restringido a una estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil

interpretarlo debido a la gran cantidad de flechas, en estos casos se utiliza la matriz de entrada y salida, con la que se evita el problema de estar siguiendo líneas, pues en un cuadro se explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara de presentación. Al final se suman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas raíces (mayor números de salidas) y los efectos (menor números de salidas). Una característica funcional o un valor para un cliente son representados por un círculo. Una flecha que sale de un círculo indica un efecto. Una característica funcional o un valor que tenga un mayor número de salidas será la causa principal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas será el efecto principal

DIAGRAMA DE MATRIZ

Al ver el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones nos damos cuenta de que, a pesar de ser ambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar la información en una forma más fácil de comprender y

que muestre la fuerza de las relaciones existentes. Estas necesidades se eliminan usando la matriz de relaciones, que tiene un formato sencillo además asigna un peso a las relaciones, determinando así cuales son las de mayor impacto. Son muy empleadas dado que sirven para ordenar grandes cantidades de datos relacionados con dos o más problemas de productos o de procesos facilitando la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de dicho problema, debido a que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Esta matriz es un método gráfico que facilita la información entre una cantidad de elementos. Para su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz. La intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre ellos. El tipo de relación se representa colocando un símbolo en la intersección. El símbolo será diferente dependiendo de sí la relación es fuerte, mediana, o débil. También debemos tomar en cuenta que la relación puede ser de causa – efecto, de responsabilidad o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe asignarse un peso numérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más altos son los “pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.

Existe una gran cantidad de matrices, pero todas poseen la misma estructura básica, solo varían dependiendo del número de elemento que se estén analizando. Los formatos estándar son los tipos: “L”, “T”, “X”. También están otros como los diagramas matriciales “A”, “C” y “Y”. Las matrices se utilizan con frecuencia en el despliegue de la función de calidad y en la administración por directrices. Las características principales; que nos ayudarán a comprender su naturaleza (diagrama matricial), son:

Pensamiento multidimensional: Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando múltiples dimensiones o vías de análisis en el estudio a desarrollar.

Guía en la priorización: Permite identificar los factores principales y más relevantes del tema en estudio.

Claridad: El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de información sobre situaciones complejas de forma clara y concisa.

A continuación se presentan los conceptos fundamentales que hay que manejar al hablar de un diagrama matricial:

Factor: Elemento que distingue cada una de las partes de un producto, servicio, proceso, etc.

Tipo: Conjunto de factores agrupables según una característica común.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

Paso 1: Clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial. En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su análisis. Denominamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una característica común para su agrupación (Ej.: Tipo A: características de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El número de tipos implicados será dos, tres o como máximo cuatro.

Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar. En función del resultado del paso anterior (número de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial adecuado, entre los cuales tenemos los siguientes modelos:

Diagrama Matricial en "L": Es el Diagrama Matricial básico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos (A, B) mediante una disposición en filas y columnas. Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del cliente y características de un producto o servicio, etc.

Diagrama Matricial en "A”: Este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama Matricial en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (A).

Diagrama Matricial en "T": Es la combinación de dos Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (A, B y C) agrupándolos de la siguiente forma:

Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

Relaciones entre el tipo A y el tipo C.

Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y características del servicio y entre necesidades de los clientes y características del servicio de la competencia.

Diagrama Matricial en "Y": Es la combinación de tres Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupándolos de la siguiente forma:

Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

Relaciones entre el tipo B y el tipo C.

Relaciones entre el tipo C y el tipo A.

Ejemplo: Relaciones entre: Distintos defectos y sus causas, estas causas y los procesos de producción, y por último los procesos y los defectos encontrados.

Diagrama Matricial en "X": Es la combinación de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupándolos de la siguiente forma:

Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

Relaciones entre el tipo B y el tipo C.

Relaciones entre el tipo C y el tipo D.

Relaciones entre el tipo D y el tipo A.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la práctica son muy limitadas y un ejemplo de aplicación podría ser el análisis de relaciones, en los sistemas electrónicos de proceso de datos, entre las funciones de gestión, acciones de gestión, datos de entrada y datos de salida.

Diagrama Matricial en "C": Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C), teniendo en consideración tres puntos de vista simultáneamente. Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel gráfico, como a nivel conceptual.

Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes, características del producto y mensajes publicitarios.

Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que están implicados en el estudio. La identificación de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodología definida ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrollar este paso, como por ejemplo:

Análisis sobre Diagramas de Flujo.

Tormenta de Ideas.

Diagramas de Árbol.

Encuestas.

Estudios de Mercado.

Lista o información ya existente.

La elección de la más idónea dependerá de la naturaleza del tipo de factores a identificar.

Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial. El diagrama se dibujará según el modelo elegido, y en analogía a la secuencia que se detalla a continuación para el diagrama en "L".

a) Establecer qué tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Para otros tipos de diagramas se tendrán en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser realizadas.

b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, añadiendo un espacio para la rotulación de cada tipo.

c) Rotular la notación o título correspondiente a cada tipo.

d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas.

Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos.

a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las columnas, identificando todos los que están relacionados con aquél.

b) Se determina la intensidad de la relación mediante datos existentes o el juicio de expertos en el tema estudiado. Se manejarán escalas con un mínimo de dos niveles de intensidad y un máximo de cuatro.

c) Dibujar el símbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de intersección entre la fila y la columna de los elementos relacionados. Ejemplo:

d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc.

Paso 6: Rotular el Diagrama y añadir la información relevante. El diagrama debe "hablar por sí mismo", por tanto se incluirá toda la información relevante para su interpretación. Como mínimo:

Título explicativo sobre las relaciones representadas.

Breve explicación de cómo han sido establecidas.

Leyenda del significado de los símbolos utilizados.

Ejemplo: Intensidad de las relaciones entre los defectos y modelos de radio

Interpretación: Un Diagrama Matricial proporciona información sobre la existencia e intensidad de las relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta información da una visión global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas de la acción sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

Utilización: Debido a las características principales del Diagrama Matricial su construcción es útil cuando:

Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el mismo tema.

Se requiere información simultánea sobre relaciones de factores implicados en dicho tema.

Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta útil para cualquier acción de planificación.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas: El Diagrama Matricial es de utilidad en diferentes puntos de dicho proceso:

En la fase de identificación de oportunidades de mejora (identificación de proyectos) y en la planificación de desarrollo de las mismas.

Durante la fase de diagnóstico en el análisis de síntomas y en la búsqueda de causas.

Durante la fase de solución para la evaluación de alternativas de soluciones, y en la identificación y análisis de puntos de resistencia al cambio.

Utilización en las fases de un proceso de planificación avanzada de la calidad: El Diagrama Matricial es de gran utilidad para este proceso ya que en él deben tenerse en cuenta al menos:

Las relaciones entre las necesidades de los clientes y las características del producto o servicio.

Las relaciones entre las características del producto o servicio entre sí.

Las relaciones entre las características del producto o servicio propio y las de los competidores.

Las relaciones entre las características del producto o servicio y las características del proceso correspondiente a su producción o prestación.

Las relaciones entre las características de un proceso y las características que definen su plan de control.

Esta herramienta es muy útil para:

Evaluación de posibles soluciones.

Priorización de causas.

Diseño de soluciones y controles.

La herramienta es muy útil para:

Identificación de problemas.

Identificación de proyectos.

Análisis de síntomas.

Tratamiento de la resistencia al cambio.

Definición de equipos.

MATRIZ ANÁLISIS DE DATOS (DIAGRAMA DE PORTAFOLIOS)

Ayuda a revelar las interrelaciones entre dos o más filas respecto a las características (conocidas como dimensiones) de la calidad del producto o del proceso. La Matriz Análisis de Datos es también conocida como Matriz de Priorización, ya que en ella se identifican las actividades prioritarias, o sea que, deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Se parece a una matriz de relación donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto. La diferencia es que la matriz de Priorización utiliza como base un criterio (recurso financiero, costo, tiempo, etc.) para encontrar dichas actividades; en cambio la matriz de relación las encuentra con base en relaciones causales. La matriz de Priorización es de gran ayuda, ya que determina la secuencia de pasos a seguir y también la asignación de recursos limitados.

En la elaboración de esta matriz, se parte del conjunto de elementos y del criterio de priorización, se continúa determinando la importancia relativa de cada problema, comparando cada elemento con todos los demás y dándole un peso. Al final, se suma el total de renglones y el número más alto es el problema con mayor impacto, según el criterio tomado para evaluar. Debemos tomar en cuenta que la matriz es solo un auxiliar en la toma de decisiones, por lo tanto, no debemos basarnos ciegamente en ella. Si los resultados no parecen lógicos, puede volverse a desarrollar. Por otro lado ayuda a reducir el número de elementos iniciales, dejando los más importantes.

Desarrollar esta matriz implica la determinación de:

a) Los criterios para evaluar.

b) El peso de cada criterio.

c) La forma de calificar.

Pasos para realizar su construcción:

1. Decidir el problema que se va a resolver.

2. Identificar las características (dimensiones) del producto o proceso.

3. Establecer las definiciones operativas para las características de la calidad.

4. Identificar las filas en estudio claramente definidos.

5. Describir una fila ideal respecto a las características (dimensiones) de la calidad que se estudian.

6. Preparar un instrumento de recolección de datos.

7. Situar los datos obtenidos en el diagrama matriz.

8. Construir el diagrama con la información de la característica de calidad de cada fila y analizarla.

PROGRAMACIÓN DE DECISIONES DE PROCESO

Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.

¿Cómo se utiliza?

• Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.

• Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se va formando una rama principal.

• Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

• Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

• Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

CONCLUSIÓN

La estadística y los métodos estadísticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestión Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial enseñar demasiadas cosas, por ello la enseñanza de los métodos estadísticos debe realizarse según el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar.

Las características que tienen en común las Siete Herramientas de C.C. anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas. Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa.

Las Herramientas, proporcionan una amplia gama de armas para el control de la calidad. Estas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de fabricación como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable para toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso, las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de calidad.

GLOSARIO

ACTIVIDAD/TAREA: Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.

ALGORITMO: Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representación gráfica de una sucesión lógica de operaciones o pasos que conducen a la solución de un problema o a la producción de un bien o a la prestación de un servicio.

ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo.

CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades.

CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.

CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.

COORDINAR: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todas los elementos que participan en el trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.

DIAGNÓSTICO: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.

DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles de dificultad.

EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.

EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.

ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.

FLUXOGRAMA: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniería de sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama de flujo. La ingeniería industrial emplea otro diagrama conocido como de "proceso, recorrido u hoja de ruta" con una simbología diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseño de procesos y procedimientos.

FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FORMULARIO: Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.

FUNCION: Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de trabajo.

GERENCIA: Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas.

ÍNDICE: Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un número absoluto o relativo.

LOGÍSTICA: 1. Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situación y asegura además de que todos los recursos necesarios estarán disponibles en el momento adecuado.

MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un sistema total de administración general. Es el análisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman.

MANUAL: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables.

MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos

MANUAL DE ORGANIZACIÓN: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una

organización. Su contenido son organigramas y descripción departamental, de funciones y de productos.

MANUAL DE POLÍTICAS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre las políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma).

MANUAL DE PUESTOS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoración, de una determinada organización. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, valoración, la descripción de sus funciones y el perfil de los productos de salida.

MANUAL TÉCNICO: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura y modo de operar un aparato. Su contenido destina un porcentaje menor a la descripción y uno mayor a la gráfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU, vehículos, etc.

META: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización.

MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.

MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general hasta el menor detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la población.

MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran el objetivo general.

OBJETIVO GENERAL: Se define como "un deseo a lograr".

ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.

PLAN ANUAL OPERATIVO: Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y con determinados recursos.

PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.

PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA: Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo y espacio predeterminados.

POLÍTICA: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.

PRESUPUESTO: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades a realizar por una organización, presentándose en determinadas clasificaciones.

PROBLEMA: Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado.

PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PRODUCTO: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada.

PROGNÓSIS: Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la información aportada por un diagnóstico o situación de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras de acción.

PROGRAMA: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios".

PROYECTO: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital".

PUESTO: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración.

RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

REINGENIERÍA: Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente.

RESPONSABLES: Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios.

SALUD OCUPACIONAL: Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres áreas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo.

SISTEMA: Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.

SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la acción retroalimentadora del ambiente, desde su

nacimiento hasta su extinción. Su vida útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis).

SISTEMA CERRADO: Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por sí mismo para adaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final está determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropía).

SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.

TÁCTICA: Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir un fin.

TRABAJO: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.

UNIDAD DE MEDIDA: Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dólares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta