Las fases del proceso de DO

1. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente.

2. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer.

3. Diagnóstico.- que conduce a una valoración.4. Retroalimentación.- resume y discute la

valoración.5. Plan de acción.- se planea el curso de

acción.6. Intervención.- se implementa la estrategia.7. Evaluación.- se determina el grado de éxito.

Fase 1: Iniciación

Es el contacto inicial y la discusión entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber:

Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar.

Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo.

Recursos. Ambos poseen habilidades y autoridad para

contratar.

Fase 2: Contratación

La contratación fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. Un mínimo de consideraciones en el contrato son:

• Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo.

• El período de trabajo.• Un plan de trabajo que enumere tareas,

fechas límite, y participantes.• Los recursos que serán usados.

Fase 3: Diagnóstico organizacional

Provee un método para la comprensión de la situación que encontrará el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales.

Veremos varios métodos para recolectar información y otras dimensiones para considerar en el diagnóstico.

Métodos de recolección de datos

Son métodos para encontrar “qué está pasando”

Cuestionarios e instrumentosEntrevistas (técnicas para preguntar)PercepciónVotación

Cuestionarios e instrumentos

Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medición o métodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos.

Se utilizan mejor cuando: Son muchas personas y muchas preguntas. Los interrogados están en diferentes lugares. Se requieren datos duros para el análisis estadístico.Desventajas: No hay interacción ni comunicación humanas. Se deben identificar y diseñar de manera precisa las

preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.

Entrevistas

Se pueden conducir en privado o en pequeños grupos usando preguntas prediseñadas.

Se usa mejor cuando: El grupo cliente es pequeño. Están implicados asuntos de susceptibilidad. Cuando se necesita confianza.Desventajas: Puede consumir mucho tiempo. Puede surgir información personal que el grupo no

está preparado para enfrentar. Parcialidad del entrevistador.

Técnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas

Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha hecho o está haciendo.

Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona piensa sobre un tema.

Sentimiento.- a veces se responde con un “yo pienso”…y no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos.

Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema. Percepción.- acerca de lo que la gente ha visto,

tocado, escuchado, probado u olido. Antecedentes/demografía.- preguntas estandar de

antecedentes como edad, educación, etc.

Técnicas para preguntar: secuencia de las preguntas

Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los más pronto posible.

Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones), primero preguntar sobre algunos hechos.

Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista.

Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro.

Las últimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra información que ellos deseen añadir.

Técnicas para preguntar: redacción de las preguntas

La redacción debe ser abierta.- que los interrogados puedan escoger sus propios términos para responder.

Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.- evitar redacción que pueda influir las respuestas, vgr. redacción de juicios.

Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez. Las preguntas deben redactarse claramente.- esto

implica conocer algunos términos particulares del programa o de la cultura de los interrogados.

Cuidado con las preguntas de “por qué”.- este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que ellos deban justificar su respuesta, lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas.

Ejercicio

En equipos redactar un cuestionario breve sobre la política objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos.

Los equipos opuestos redactarán la forma más apropiada.

Aspectos a revisar

Propósito del cuestionario Nivel en que se practica (comportamiento,

sentimiento, opinión/valores, conocimiento, percepción, demografía)

Redacción abierta Preguntas neutrales Una pregunta a la vez Redacción clara (jerga cultural) Preguntas por qué Formato (intro, orden de las preguntas, info final,

escalas de medición, demografía)

Técnicas para preguntar: llevando a la práctica la entrevista

Hacer una pregunta a la vez. Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar

fuertes reacciones emocionales a sus respuestas. Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la

cabeza. Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas

de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendió o que te complació la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones.

Proveer transición entre los temas principales.- vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me gustaría hablar sobre este otro.

No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas.

Percepción

Es un método organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de la organización. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas.

Se usa mejor cuando: Se quiere probar un curso propuesto de acción por sus

efectos. Aprender sobre cómo las diferentes personas entienden

los objetivos organizacionales. Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente.Desventajas: Se requiere una relación de confianza en el trabajo. No hay rigor estadístico.

Votación

Votación es una técnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular. La votación llama la atención sobre su condición presente. Se hace en un pizarrón o cartel y los participantes anotan su opinión.

Es rápido e interesante.

Herramientas adicionales para la recolección de información

Diagrama de afinidad.- ilustra la relación entre causa y efecto.

Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o monitorear.

Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organización o de su rol en la organización.

Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raíz. Los 5 porqués.- haz una pregunta, escucha y graba,

repite. Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden

secuencial. Análisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que

guían o detienen el cambio.

Diagrama de afinidad

Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado, dividiéndolo en varias categorías principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situación. Pasos:

Establecer el asunto que será explorado. Empezar con una oración clara del problema o meta y proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min).

Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas, post it, o registrarlas en una gráfica.

Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared).

Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas.

Crear un título o encabezado por cada grupo, el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas.

Diagrama de fishbone

Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 4-6 líneas como espinas de pescado.

Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado.

Escribir las principales causas que apoyarían al logro del resultado como espinas.

Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas.

Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos.

Análisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnóstico del problema

Un problema implica una necesidad de cambio, y en este caso siempre habrá fuerzas a favor y en contra del cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta.

El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra:

Descongelar.- Crear la motivación o el descontento. Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas

que muevan a la gente al cambio. Reforzar.- estabilizar el cambio.* Hacer el ejercicio de aplicación, con material impreso.

Ejercicio de aplicación

Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepción, otro para votación, y otro para cada herramienta adicional de la recolección de datos: Diagrama de afinidad, checklist, dibujos, diagrama de fishbone, los 5 porqués, diagrama de flujo, análisis de campo de fuerza.

Las fases del proceso de DO

1. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente.

2. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer.

3. Diagnóstico.- que conduce a una valoración.4. Retroalimentación.- resume y discute la

valoración.5. Plan de acción.- se planea el curso de

acción.6. Intervención.- se implementa la estrategia.7. Evaluación.- se determina el grado de éxito.

Fase 4: Retroalimentación

La retroalimentación resume la información encontrada en la etapa de diagnóstico y establece los pasos de acción que siguen. La retroalimentación se puede centrar en asuntos como:

Estructura Políticas y procedimientos Tareas Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales Toma de decisiones, flujo de informaciónEl cliente debe poseer la retroalimentación en este nivel.Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta

y sin juicios de valor.

Fase 5: plan de acción

El plan de acción a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusión de implicaciones de la retroalimentación. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de acción. Se exploran y critican alternativas.

En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento.

Fase 6: intervención

Cada fase del DO puede representar una intervención.

Las intervenciones son estrategias que guían el cambio en la cultura de la organización. Se pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o la organización en su conjunto.

Intervenciones centradas en individuos

Rediseño de las características del trabajo:- Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía.- Debe dar retroalimentación sobre lo que hace.- Le debe permitir desarrollar ciertas

habilidades.- Le debe permitir cierta identidad para que

sepa cómo encaja su trabajo con el resto de la organización.

- Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar.

Intervenciones centradas en individuos

Establecimiento de metas.- sus metas deben estar vinculadas con las de la organización.

Capacitación y desarrollo de gestión.- probablemente no es el problema pero se percibe como tal.

Instrucción y acompañamiento.- que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados.

Intervenciones centradas en grupos de trabajo

Clarificación de valores. Resolución de conflictos. Clarificación de roles. Construcción de equipos. Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo. Entrevistas y cuestionarios. Capacitación en formación de habilidades.

Intervenciones centradas en toda la organización

Planeación estratégicaVisión, Misión y valores.Establecimiento de metas.Reestructuración y rediseño

organizacional. Reingeniería.Calidad total.Sistemas de desempeño