Las Estrategias Genericas Competitivas

8/3/2019 Las Estrategias Genericas Competitivas

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LAS ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Nota tcnica tomada de la obra LA VENTAJA COMPETITVA escrita por el Profesor

Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard.

Las estrategias empresariales triunfadoras se basan en la ventaja competitiva duradera. Una compaa

tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurarse los clientesy defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el

producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costosque los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica; disear un producto que tenga un mejorrendimiento que las marcas de la competencia, hacer un producto ms confiable y duradero, y

proporcionar a los compradores un mayor valor por su dinero (una combinacin de buena calidad, buenservicio y precio aceptable). Para tener xito al crear una ventaja competitiva, las compaas deben tratarde proporcionar lo que los compradores considerarn como "valor superior", ya sea un buen producto a

precio bajo o un "mejor" producto por el cual valga la pena pagar ms.La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y est poniendo en

prctica una compaa para atraer compradores, aguantar las presiones competitivas y mejorar su posicin enel mercado. En trminos ms sencillos, la estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo unacompaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de

una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn lascondiciones del mercado.

En el mundo entero las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a susrivales y obtener una ventaja en el mercado. Debido a que los directivos adaptan la estrategia a lascaractersticas especficas de la situacin y el entorno en el mercado de su propia compaa, existeninnumerables variaciones. En este sentido, hay tantas estrategias competitivas como compaas que tratan decompetir. Sin embargo, debajo de todos estos matices, los enfoques de la estrategia competitiva caen dentrode tres categoras:

VENTAJA COMPETITIVA

Costo inferior Diferenciacin

AMBITOCOMPETIT

IVO

ObjetivoAmplio

Liderazgo encostos

Diferenciacin

Objetivoreducido

Centrado encostos

Diferenciacincentrada

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (una estrategia de liderazgo en costos).2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (una estrategia de

diferenciacin).

3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (unaestrategia de enfoque o de nicho).

La tabla 1 presenta las caractersticas especficas de estos tres enfoques genricos de estrategiascompetitivas.


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El esfuerzo por ser productor de bajo costo

La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los

compradores son sensibles a los precios. El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre loscompetidores y despus usar el costo ms bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios ytener participacin en el mercado a su costa, u obtener un mayor margen de beneficio vendiendo al preciocorriente. Una ventaja de costo generar una rentabilidad superior a menos que se use para hacer unareduccin agresiva de precios y tener ms ventas que los rivales. Por lo general, las compaas que logran unliderazgo en costos convierten al bajo costo en relacin con sus competidores en el centro de toda suestrategia empresarial, aunque deben tener cuidado en no buscar el bajo costo con tanto celo que sus

productos queden demasiado desguarnecidos o se vuelvan demasiado baratos para despertar el inters de loscompradores.

Obtencin de la ventaja de costos Para logra una ventaja de costos, los costos acumulativos deuna compaa deben ser menores que los de sus competidores a lo largo de la cadena de costos

por actividades. Existen dos maneras de lograre esto:

. Hacer un mejor trabajo perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a lo largo de lacadenade actividad y costo existente.

. Reformar la cadena de actividad y costo de la compaa para evitar por completo algunas de lasactividades productoras de costos.

Ambos enfoques se pueden usar de manera simultnea. Por lo general, los productores de bajos costosexitosos logran su ventaja de costos al buscar con ahnco ahorros en costos a lo largo de la cadena decostos por actividades sin descuidar rea alguna. Por lo general los productores de bajo costo son muyconscientes de los costos, lo cual se refuerza de manera simblica con instalaciones espartanas,compensaciones limitadas para los ejecutivos, intolerancia al desperdicio, examen intensivo de las

solicitudes de presupuesto y amplia participacin de los empleados en los esfuerzos por controlar los costos. Sinembargo, aunque los productores de bajos costos son campeones de la frugalidad, tienden a comprometerlos fondos de manera agresiva para lograr mejoras que ahorren costos.

El propsito de una compaa de ser un productor de bajos costos implica el escrutinio de todas lasactividades productoras de costo y la identificacin del factor que propicia el costo de la actividad. As, laorganizacin tiene que usar sus conocimientos acerca de las fuerzas motrices de costos para administrar yreducir ao con ao los costos de todas las actividades. Si es posible, se eliminan por completo ciertasactividades de la cadena de actividad y costo. Las compaas pueden lograr ventajas enormes de costos a

partir de la reestructuracin de la cadena de costos y la eliminacin de actividades innecesariasproductoras de costos.

Las compaas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo costo incluyen a: LincolnElectric en equipos de soldadura de arco, Briggs and Stratton en pequeos motores de gasolina de pocos

caballos, BIC en bolgrafos, Black and Decker en herramientas, Design and Manufacturing en lavadoras deplatos (vendidas con la marca Kenmore de Sears), Beaird-Poulan en sierras de cadena, 'Pord en camionespara trabajo pesado, General Electric en aparatos para el hogar, Wal-Mart en ventas al menudeo y SouthwestAirlines en viajes areos comerciales.


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TABLA 1: CARACTERISTICAS DE LAS ESATRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Tipo de caracterstica Liderazgo de bajo costo Diferenciacin Enfoque

Objetivo estratgico . Una amplia muestra' representativa del . Una amplia muestra representativa del .Un nicho de mercado limitado ,dondelas

mercado. mercado. necesidades y preferencias deT comprador

sean daramente diferentes del resto del

mercado.Base de la ventaja

competitiva . Costos ms bajos que los competidores. . La capacidad de ofrecer a los compradores . Costo ms bajo al atender el nicho o una

algo d is tin to de los competidores. capacidad de ofrecer a los compradores del

nicho algo que se adapte a sus necesidades

y gustos.

Lnea de productos . Un buen producto bsico con pocos . Muchas variaciones en los productos, una . Adaptada para satisfacer las necesidades

elementos super fluos (cal idad aceptab le y amplia seleccin, fuer te nfas is en las especial izadas del segmento ob je ti vo.

seleccin limitada). caractersticas de diferenciacin elegidas.

Enfoque de produccin . Una bsqueda continua de reduccin de . Inventar formas de crear valor para los . Adaptada al nicho.

costos sin sacrif icar la calidad acepta6le y compradores.

las caraCtersticas esenciales.

Enfoque de mercadotecnia . Tratar de transformar las caractersticas del . Integrar las caractersticas por las cuales . Comunicar la capacidad nica de la

producto en una v ir tud que conduzca a l estn dispuestos a pagar los dientes. compaa para sat is facer los requerimientos

bajo costo. especializados del comprador.

. Cobrar un precio adicional para cubrir los

costos adicionales de las caractersticas de

diferenciacin.

Conservacin de la estrategia . Precios econmicos/buen valor. . Comunicar de manera verosmil los puntos .Dedicarse por completo a satisfacermejor al

de diferencia.nicho que otros competidores; nodeteriorar

. Todos los elementos de la estrategia tratan . Insisti r en la mejora constante y usar la la imagen ni los esfuerzos de la compaa al de contribuir al logro de una ventaja de innovacin para mantenerse a la vanguardia entrar en otros segmentos y al aadir otras

cos to duradera; la c lave es reduc ir l os cos tos de los compet idores imi tadores. categor as de productos para ampliar e l

ao con ao en todas las reas del negocio. atractivo del mercado.

. Concentrarse en unas cuantas

caractersticas clave de diferenciacin;

usarlas para crear una reputacin y una

imagen de la marca.


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El atractivo de ser un productor de bajo costo Ser un productor de bajo costo en una industria proporcionaalgunas defensas atractivas contra las cinco ventajas competitivas:

. En cuanto a los competidores rivales, la compaa de bajo costo est en la mejor posicin para competirde manera ofensiva con base en precios, para defenderse contra las condiciones de la guerra de precios,

para usar el atractivo de un precio ms econmico con el fin de obtener ventas (y participacin en el

mercado) de los rivales y para lograr beneficios superiores al promedio (basadas en mayores mrgenesde utilidad y mayor volumen de ventas) en mercados donde abunda la competencia en los precios.

. En cuanto a los compradores, la compaa de bajo costo tiene una proteccin parcial en el margen debeneficio de los clientes poderosos, puesto que estos rara vez podrn negociar para reducir un

precio ms all del nivel de supervivencia del siguiente vendedor ms eficiente en costo. En cuanto a losproveedores, el productor de bajo costo est ms aislado que los competidores de los

proveedores poderosossi la fuente primordial de su ventaja de costo es una mayor eficiencia interna. En cuanto a los entrantes potenciales, el productor de bajo costo puede reducir los precios para que sea ms

difcil que un rival obtenga clientes; el poder que tiene el productor de bajo costo en la fijacin de preciosacta como una barrera contra un nuevo entrante.

En cuanto a losproductos sustitutos, un productor de bajo costo est colocado en una mejor posicin que losrivales con costos ms elevados para usar el costo bajo como una defensa contra los productos sustitutosque estn tratando de obtener acceso en el mercado.

La capacidad de un productor de bajo costo de establecer las normas para los precios en la industria y an asobtener una utilidad erige barreras alrededor de su posicin en el mercado. Cada vez que la competencia en los

precios se convierte en una fuerza importante en el mercado, los rivales menos eficientes son los que ms loresienten. Las compaas que se encuentran en la posicin de bajo costo en relacin con sus rivales tienen unaventaja importante para atraer a los compradores que basan su decisin de compra en el precio bajo.

Una estrategia competitiva basada en el liderazgo de bajo costo es especialmente poderosa cuando:

1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es una fuerza competitiva dominante.2. El producto en la industria es un artculo bsico esencialmente estandarizado de fcil acceso a travs de

diversos vendedores (una condicin que permite que los consumidores compren con base en elprecio).

3. Existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos que sean valiosas para loscompradores (dicho de otra manera, las diferencias entre una marca y otra no tienen importancia paralos compradores).

4. La mayora de los compradores usa el producto de la misma manera; con requerimientos comunes parael usuario, un producto estandarizado puede satisfacer por completo las necesidades de todos loscompradores, en cuyo caso es el precio, y no las caractersticas o la calidad, lo que se convierte en lafuerza competitiva dominante.

5. Los compradores incurren en bajos costos por cambiar de un vendedor a otro, lo que les proporcionaflexibilidad para comprar al mejor costo.

6. Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.

Los riesgos de la estrategia del productor de bajo costo El enfoque competitivo de bajo costo tiene

sus desventajas-. Los avances tecnolgicos pueden brindar a los rivales reducciones de costos que nulifiquenlas inversiones pasadas y las difciles ganancias en eficiencia de un productor de bajo costo. Las compaasrivales encuentran que es fcil y barato imitar los mtodos de bajo costo del lder, ocasionando que cualquierventaja tenga una corta vida. Una compaa que se esfuerza por reducir sus costos puede estar tan obsesionadacon ello que sea incapaz de reconocer los cambios importantes en el mercado, como una creciente preferenciade los compradores por calidad o servicio adicional, cambios sutiles en la forma como usan los compradores el

producto o la menor sensibilidad de los compradores al precio, y se quede rezagada conforme el inters de loscompradores cambia a la calidad, el rendimiento, el servicio y otras caractersticas de diferenciacin. Enresumen, las altas inversiones en la reduccin de costos pueden encerrar a una compaa en su tecnologa yestrategia presentes, hacindola vulnerable a las nuevas tecnologas y al creciente inters de los clientes enotros factores que no sean simplemente un mejor precio.


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Estrategias de diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradoresson demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado. Una empresa que se diferenciacon xito estudia con cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que ellosconsideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su

producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre las de los rivales. Sepresenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atri-butos de la oferta de un producto del diferenciador. La diferenciacin con xito permite que una compaa:

Imponga un precio de primera calidad para su producto y venda ms unidades (debido a que se hanobtenido compradores adicionales por las caractersticas de diferenciacin), y

obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca (debido a que algunoscompradores se sienten fuertemente atrados por las caractersticas de diferenciacin).

La diferenciacin aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que impone el producto supera loscostos aadidos de lograr la diferenciacin. sta no tiene xito cuando los compradores no valoransuficientemente las caractersticas adicionales como para comprar el producto en cantidades lucrativas. Y la

diferenciacin no es redituable cuando la prima que los compradores estn dispuestos a pagar en el precio nocubre los costos adicionales de lograr las caractersticas distintivas de la marca.Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas: un sabor diferente (Dr Pepper y

Listerine), caractersticas especiales (tapas de ollas para cocinar en interiores con una parrilla integrada paraasar carne, de Jenn Air), servicio superior (Federal Express en la entrega de paquetes de un da para otro),disponibilidad de recambios (Caterpillar garantiza la entrega de recambios en 48 horas a los clientes encualquier lugar del mundo; de lo contrario, no cobrar nada por el recambio), valor general para el cliente(McDonald's), diseo de ingeniera y rendimiento (Mercedes), prestigio y distincin (Rolex), confiabilidaddel producto (productos para bebs de Johnson & Johnson), fabricacin de calidad (Honda), liderazgotecnolgico (3M en pegamentos y productos de revestimiento), una gama total de servicios (Merrill Lynch),una lnea completa de productos (sopas Campbell) y una imagen y reputacin fuera de lo comn (BrooksBrothers y Ralph Lauren en ropa para caballeros, Kitchen Aid en mquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para laescritura).

Cmo lograr la diferenciacin Cualquier cosa que pueda hacer una compaa a fin de crear un

valor para el comprador representa un potencial para la diferenciacin. Luego de que una compaaencuentra buenas fuentes de valor para el comprador, debe integrar en sus productos los atributos que crean elvalor a un costo aceptable. Un diferenciador puede incorporar atributos que eleven el rendimiento del

producto o que hagan ms econmico su uso. Una compaa tambin puede incorporar caractersticas queeleven la satisfaccin del comprador en formas tangibles o intangibles durante su uso. Las posibilidades de ladiferenciacin pueden surgir de actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de actividad.McDonald's obtiene altas calificaciones en sus patatas fritas en parte debido a que tiene especificaciones muyestrictas para las patatas que compra del proveedor. La calidad de los coches japoneses surge principalmentede la capacidad de los japoneses para la fabricacin y el control de calidad. I.B.M aumenta el valor para loscompradores al proporcionar a sus clientes una gran variedad de servicios y apoyo tcnico. L.L. Bean haceque sus clientes cuyos pedidos sean hechos por correo se sientan seguros al proporcionarles una garanta

incondicional sin lmite de tiempo: "Todos nuestros productos estn garantizados para proporcionarle el100% de satisfaccin en todos los sentidos. Devuelva en cualquier momento lo que nos haya comprado encaso de que el producto no cumpla con lo ofrecido. Lo reemplazaremos, le devolveremos el monto de sucompra o se lo acreditaremos en su tarjeta de crdito, segn nos lo indique usted." Las aerolneas comercialesusan sus asientos vacos durante los perodos de temporada baja (es decir, su exceso de capacidad) para

proporcionar viajes gratis a viajeros frecuentes.

Por qu es atractiva la diferenciacin La diferenciacin proporciona un amortiguador contra las estrategiasde los rivales porque los compradores se hacen leales a la marca o modelo que ms les guste y con frecuenciaestn dispuestos a pagar un poco ms (tal vez mucho ms!) por l. Adems, la diferenciacin con xito (1)erige barreras de entrada en forma de lealtad de los clientes y originalidad que los recin llegados encuentranmuy difciles de vencer, (2) mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores puesto que los


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productos de los rivales no son tan atractivos para ellos y (3) ayuda a que una compaa se proteja de lasamenazas de los productos sustitutos. Si la diferenciacin permite a una compaa cobrar precios ms altos yelevar los mrgenes de beneficio, obtendr una buena posicin para soportar los esfuerzos que hagan los

proveedores poderosos de elevar sus precios. Por lo tanto, al igual que con el liderazgo de costos, la dife-renciacin con xito crea lneas de defensa para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.

Como regla, las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en situaciones en que (1) existe una

diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores consideran que estasdiferencias son valiosas, (2) las necesidades y los usos de los compradores del producto son variados y (3)pocas compaas rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar.

Los tipos ms atractivos de estrategias de diferenciacin son los que estn menos sujetos a una imitacin

barata o rpida. En este rengln, tener capacidades fundamentales se convierte en un importante activocompetitivo. Cuando una compaa tiene habilidades y experiencia que sus competidores no pueden igualar con facilidad,las puede usar como base para realizar una diferenciacin exitosa. Es ms probable que la diferenciacin

produzca una ventaja competitiva ms atractiva y duradera si se basa en:

. la superioridad tcnica,

. la calidad,

. ms servicios de apoyo para el cliente, ms valor por el dinero.

Es ms difcil que los rivales copien estos atributos de diferenciacin de manera econmica y rpida.

Valor real. valor percibido y seales de valor Los compradores rara vez pagan por un valor que no logranpercibir, independientemente de lo reales que sean las caractersticas distintas del producto. Por lo tanto, la primaque impone la estrategia de diferenciacin en el precio refleja el valor que realmente se proporciona alcompradory el valor que percibe el comprador(incluso aunque no se proporcione realmente). El valorreal y el percibido pueden diferir cuando los compradores tienen problemas para evaluar con anterioridad culser su experiencia con el producto. Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento completodel producto juzgan su valor basados en seales como reputacin transmitida por opiniones de otros,envases atractivos, campaas publicitarias intensivas (es decir, "cun conocido" es el producto), contenidoe imagen de los anuncios, folletos y presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, lista de clientes delvendedor, participacin de la compaa en el mercado, tiempo que ha estado la compaa en elnegocio, precio (que aqu implica "calidad") y profesionalismo, aspecto y personalidad de los empleadosdel vendedor. Estas seales de valor pueden ser tan importantes como el valor real (1) cuando la naturaleza de ladiferenciacin es subjetiva o difcil de cuantificar, (2) cuando los compradores estn haciendo una compra por

primera vez, (3) cuando no es frecuente una segunda compra y (4) cuando los compradores no son complicados.

Mantener en lnea el costo de la diferenciacin Los intentos por lograr la diferenciacin suelen elevarlos costos. La clave para obtener una diferenciacin rentable es mantener los costos de diferenciacin pordebajo de la prima en el precio que se puede establecer en el mercado por los atributos dediferenciacin (incrementando as el margen de utilidad por cada unidad vendida) o compensar los menoresmrgenes de beneficio con el suficiente volumen adicional para aumentar los beneficios totales (un mayorvolumen puede compensar los mrgenes msbajos siempre y cuando la diferenciacin eleve las ventas enla magnitud necesaria). Al luchar por la diferenciacin, una compaa debe tener cuidado de que sus costosunitarios no se salgan tanto de lnea en comparacin con los de sus competidores, que tenga que cobrar

un precio ms alto de lo que los compradores estn dispuestos a pagar. Puede haber tambin una buenarazn para aadir ms caractersticas de diferenciacin a los productos que no sean costosos y que aadan sa-tisfaccin al cliente; por lo general, los restaurantes elegantes proporcionan elementos adicionales como unarebanada de limn en el vaso de agua, servicio de estacionamiento y dulces de cortesa despus de la comida.

Los riesgos de la estrategia de diferenciacin Por supuesto, no existen garantas de que la diferenciacinproducir una importante ventaja competitiva. Si los compradores encuentran poco valor en la exclusividad (esdecir, un artculo estndar satisface sus necesidades), una estrategia de bajo costo puede derrotar con facilidada una de diferenciacin. Adems, se puede derrotar a la diferenciacin desde el principio si los competidores

pueden copiar ese intento rpidamente. La imitacin rpida significa que las compaas nunca logran ladiferenciacin real debido a que las marcas de la competencia tambin estn cambiando de manera similar a

pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad. Por lo tanto, para tener xito en la diferenciacin, una


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compaa debe buscar fuentes duraderas de exclusividad que no puedan imitarse econmica o rpidamente.Adems de estas consideraciones, otros peligros comunes incluyen:

Tratar de diferenciar tomando como base algo que no baje el costo de un comprador o mejore su bienestar(segn la percepcin del comprador).

Diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relacin con los de los competidores oque la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores. Tratar de cobrar una prima demasiado alta en el precio (cuanto ms alta sea la prima, ms compradores sesentirn atrados por los competidores con precios ms bajos).

Ignorar la necesidad de enviar seales del valor y depender slo de los atributos tangibles de los productospara lograr la diferenciacin.

No entender o identificar lo que los compradores consideran como valor.

La estrategia de ser un productor con el mejor costo Por lo general, una estrategia dediferenciacin que trata de dar a los clientes ms valor por su dinero significa combinar el inters en el

bajo costo con un inters en calidad, servicio, caractersticas y rendimiento mayores que el mnimoaceptado. La idea es crear un valor superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas delcomprador en cuanto a sus atributos de calidad, servicio, caractersticas y rendimiento y vencer sus

expectativas en cuanto a precio. Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser unproductor de bajo costo de un producto con atributos que sean de buenos a excelentes y entonces usar laventaja de costos para tenermarcas ms baratas con atributos similares. Este enfoque competitivo se conocecomo estrategia del productor lder en costos porque el productor tiene el mejor (ms bajo) costo enrelacin con los dems productores, cuyas marcas se pueden colocar en la misma escala de calidad, servicio,caractersticas y rendimiento. La ventaja competitiva de un productor lder en costos surge de igualar a losrivales cercanos en los atributos clave y vencerlos en el costo. Para ser un productor lder en costos, unacompaa debe igualar la calidad a un costo menor que el de los rivales, igualar las caractersticas a un costomenor que el de los rivales, igualar el rendimiento del producto a un costo menor que el de los rivales, etctera.Lo que diferencia a un productor con el mejor costo exitoso es la experiencia en incorporar los mejoresatributos del producto a un bajo costo; o, para decirlo con otras palabras, la capacidad de contener los costosnecesarios para proporcionar a los clientes un producto mejor. Los productores lderes en costos que tienenms xito poseen la habilidad de mantener bajos los costos unitarios y simultneamente mejorar el producto.

La estrategia del productor con el mejor costo despierta el atractivo desde el punto de vista de la posicincompetitiva. Produce un valor superior para el cliente al equilibrar la importancia estratgica del bajo costo conla importancia estratgica de la diferenciacin. En efecto, esta estrategia hbrida permite que una compaacombine los atractivos de las ventajas competitivas de bajo costo y diferenciacin. En los mercados donde lavariedad de los compradores hace que la diferenciacin de los productos sea la norma y que los compradorestambin sean sensibles al valor y al precio, la estrategia del productor con el mejor costo puede ofrecer msventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del producto. La razn de ello es que el productor conel mejor costo puede colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por de-

bajo del promedio o un producto muy bueno a un precio mediano. Muchos compradores prefieren un productoen el intervalo medio que un producto bsico y barato de un productor de bajo costo o el producto caro de undiferenciador fuera de lo comn.

Estrategias de enfoque y especializacin

El enfoque empieza con la seleccin de un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias onecesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientosespecializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que slo atraern a los miembrosdel nicho. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos meno-res que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la capacidad de ofrecerlesalgo diferente de los otros competidores. Una estrategia de enfoque basada en el costo bajodepende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean ms baratas de satisfacercomparadas con el resto del mercado. Una estrategia de enfoque basada en la diferenciacin depende de queexista un segmento de compradores que exija al producto atributos nicos.


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Algunos ejemplos de compaas que emplean una estrategia de enfoque incluyen a Tandem Computers (unespecialista en computadores "que no se detengan" para clientes que necesitan un sistema "a prueba de errores"),Rolls Royce (en automviles de gran lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los computadores Apple

producen informes y grficas con la mejor calidad en tipos), Fort Howard Paper (especializados en productos depapel para empresas industriales y comerciales exclusivamente), aerolneas con vuelos de conexin comoSkywest y Atlantic Southeast (especializados en vuelos cortos y con poco trnsito que enlazan a los principales

aeropuertos con ciudades ms pequeas que se encuentran a una distancia de entre 80 y 400 kilmetros) yBandag (especialistas en recubrimiento de llantas de camiones que promueve sus servicios de manera agresivaen ms de 1000 paradas de camiones).

El uso de una estrategia de enfoque para lograr una ventaja en los costos es una tcnica muy comn. Cadenasde moteles de bajo costo como Days Inn, Motel 6 y LaQuinta han disminuido sus costos de inversin y deoperacin por habitacin al usar un enfoque de no proporcionar cosas superfluas y al adaptarse a los viajeros

preocupados por el precio. Las agencias de corretaje de acciones han reducido sus costos al centrarse principalmente en clientes interesados en transacciones de compra y venta dispuestos a prescindir de lainvestigacin de inversiones, la asesora de inversin y servicios financieros como los que ofrecen las compaascon servicio total como Merrill Lynch. La ventaja de costos a travs del enfoque funciona bien cuando unacompaa puede encontrar la forma de reducir los costos limitando su base de clientes hasta convertida en unsegmento de compradores bien definido.

Cundo es atractiva la estrategia del enfoque Una estrategia de enfoque se convierte en un atractivo mayorconforme se cumplen ms de las siguientes condiciones:

El segmento es suficientemente grande para ser rentable. El segmento tiene un buen potencial de crecimiento.. El segmento no es crucial para el xito de los competidores importantes.. La compaa que sigue esta estrategia tiene las capacidades y los recursos para satisfacer al segmento de

manera eficaz.. El especialista se puede defender de los desafos basados en el buen nombre que ha creado entre sus

clientes y en su capacidad superior de satisfacer a los compradores del segmento.

Las habilidades especializadas del especialista para satisfacer el nicho de mercado elegido le proporcionan

una base para defenderse contra las cinco fuerzas competitivas. Los rivales de segmentos mltiples no tienenla misma capacidad competitiva para atender a su clientela objetivo. La capacidad de la compaa con en-foque impone barreras de entrada, por lo que las compaas que no pertenecen al nicho encuentran muydifcil ingresar a l. Las capacidades especiales con las que cuenta el especialista tambin presentan unadificultad que los fabricantes de productos sustitutos deben superar. La fuerza de negociacin de los clientes

poderosos se ve hasta cierto punto opacada por su renuencia a cambiar hacia compaas rivales menoscapaces de satisfacer sus necesidades.

El enfoque funciona mejor (1) si es muy costoso o difcil para los competidores de segmentos mltiplessatisfacer las necesidades especializadas del nicho, (2) si ningn otro rival est tratando de especializarse enel mismo segmento, (3) si una compaa no tiene los recursos suficientes para luchar por una mayor parte delmercado total y (4) si la industria tiene muchos segmentos distintos, lo cual permite que un especialista elijauno atractivo de acuerdo con sus puntos fuertes y capacidades.

Los riesgos de una estrategia de enfoque El enfoque conlleva varios riesgos. Uno es la oportunidadque siempre encontrarn los competidores para igualar a la compaa con este enfoque y satisfacer el limitadomercado objetivo. En segundo lugar, existe la posibilidad de que las preferencias y necesidades de los com-

pradores del nicho cambien hacia los atributos de los productos que el mercado siempre desea tener; esta erosinabre el camino para los rivales con un atractivo general en el mercado. En tercer lugar, existe la posibilidad deque el segmento sea tan atractivo que se inunde de competidores, con lo que se desintegraran las utilidades.

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