Las empresas Bien Gestionadas - ardan.es · grandes inversiones. PLANIFICACIÓN EN INNOVACIÓN. La...

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La empresa en su madurez. Una visión periodística de las empresas BG

En anteriores ediciones de Ardán, este mismo equipo periodístico recorrió Galicia recabando información sobre las empresas Gacela y observó un tipo de sociedades que miran hacia su producto, piensan en él y, en un segundo plano, surge un mercado hambriento que les llama a la puerta. Hay excepciones, evidentemente, pero este rasgo es el que más se repite. En otras ediciones, los reporteros hicieron su inmersión en las empresas de Alta Productividad y se encontraron con sociedades que pensaban prioritariamente en el mercado y en cómo ocupar los huecos que se ofrecían con la mayor cantidad posible de productos y de modo más rápido y barato que la competencia. Estas últimas adaptaban el producto y la producción al mercado.

Estos últimos meses, la gira de los informadores llegó a las empresas Bien Gestionadas, y en los primeros días los periodistas ya se decidieron a denominarlas empresas adultas, empresas maduras. Se nota que están en la cima de las buenas prácticas empresariales. Las BG lo controlan todo, evitan las fisuras. Todas ellas dejan en el entrevistador la sensación de que no son un principio sino la consecuencia de algo: de una formación académica, de una experiencia de gestión familiar de generaciones, de un entorno geográfico muy experimentado e influyente o, por último y la más decisiva, la consecuencia de haber aprendido la lección práctica de países con una innegable ventaja histórica en hábitos de gestión empresarial.

Lo primero en llamar la atención es la Dirección, que al margen del tamaño de su empresa o de su implicación accionarial, si la hubiere, tiene una extraordinaria disposición a tomar distancia en las decisiones. Es una Dirección más fría de lo habitual, fría en el sentido de pragmática. Este fenómeno se observa repetidamente por dos motivos: Uno, existe una decisión firme de delegar todos los poderes ejecutivos en un profesional de la gestión, sin implicación emocional o accionarial; o Dos, existe una experiencia de muchos años que ha enseñado a las empresas familiares que el romanticismo nubla la buena gestión.

Todo esto desata una reacción en cadena muy interesante. La profesionalidad en la cúpula (la cifra de entrevistados que son titulados en Ingeniería o Químicas es asombrosa) aumenta la confianza entre empresas, que tienen una mayor disposición para las alianzas y no tienen reparos en beneficiar a terceros si su propia empresa se beneficia. Unas son proveedoras de otras, se multiplica la externalización para que cada empresa se dedique a potenciar su propio talento. Esta fluidez entre las empresas y sus directivos ha propiciado que las empresas (esto lo corroboran los datos y los propios entrevistados) estén más dispuestas a especializarse hasta niveles impensables hace unos años. Unas empresas cubren los huecos de otras y así se presentan en el mercado global con una elevadísima especialización y calidad, que es el único modo de llegar hoy al mercado planetario. La necesidad de la alta especialización para vender a nivel global es una de las pocas aseveraciones en las que se ponen de acuerdo todos los gurús de la Economía. Es mejor ser buenísimo en una sola cosa, por pequeña que ésta sea, que ser notable en varias capacidades.

El romanticismo esforzado, que tuvo su momento y su necesidad, está dejando paso al gerente calculador, que sabe lo que va a suceder dentro de un año. Y de dos y de tres y no es por intuición; es por planificación y estudio del entorno económico. Este equipo periodístico, que ha visitado cientos de empresas en los últimos veinte años, sugiere una profunda reflexión sobre cómo todo lo anterior está transformando el sector naval de Galicia. Después de 30 años de atomización y reconversiones, el péndulo ha cambiado de dirección –es la inercia del mercado global- y miles de minúsculos talleres del metal se están convirtiendo en unas docenas de empresas emergentes que empiezan a ponerse de acuerdo para llegar a un mercado que va mucho más allá de los astilleros gallegos, atados geográficamente. Estemos atentos.

Si hubiera que emplear números para resumir esta introducción, estos periodistas dirían que el 50 por ciento de las empresas consultadas son desconocidas para el gran público porque trabajan para otras empresas (facilitando que aquellas se centren en su propia especialización), otras tres son proveedores planetarios de primer orden (están tan especializadas que sus productos sólo compiten a ese nivel con otras tres o cuatro empresas en todo el mundo). Diez de las veinte compañías entrevistadas son, de raíz, empresas especializadas en nichos muy concretos. También hay nueve empresas que deben sus conocimientos de gestión a la influencia decisiva de una empresa extranjera, bien por depender directamente de ella o por el aprendizaje de su cúpula directiva en el exterior. Si quieren saber cuál es cada una, lean las siguientes páginas.

Redacción: Manuel de Castro, Beatriz Alvariño Fotografía: Miguel Riopa, Rafa Estévez, Brais Lorenzo Maquetación: Diego Durán

Las empresas Bien Gestionadas

Cada una de las latas que se con-sumen en el mundo -de refres-cos, de conservas, etc.- llevaunos 20 miligramos de un com-puesto que garantiza el sellado delas partes metálicas y mantiene elrecipiente hermético. Es un com-puesto químico de alta tecnologíacomo el que se produce en Acte-ga Artística, la empresa fundadahace más de cien años por el em-prendedor vigués Eugenio Fadri-que y hoy propiedad del gigantequímico Altana. El Grupo ha ani-mado a la empresa a seguir consu propia estrategia de investiga-ción y expansión mundial (el 90%de la producción es para exporta-ción). La compañía dio grandessaltos de crecimiento por su inter-nacionalización y por la penetra-ción en el segmento de las latasde bebida, que se sumó al tradi-cional cliente de las conservas.Los investigadores de Actega sepasaron cinco años desarrollandoun sellante único para las latas debebida que finalmente fue aproba-do por el rey de reyes, Coca-Co-la. Ahora ha diversificado clientesy llega a Pepsi, Heineken o Pe-rrier, entre otros. La planta deNew Jersey, abierta a comienzosde 2010, puede producir 1.000toneladas al año y permitirá con-solidar la entrada en el fabulosomercado de EEUU, en el que seconsumen 100.000 millones delatas al año. La Dirección manejaun plan de negocio a 8 años queestima alcanzar, al final de ese pe-ríodo, los diez millones anuales deventas en aquel continente.

DATOS DE CONTACTODirección: Pol. Ind. A Granxa • OPorriño • Pontevedra • Tfno. 986 231606 • www.actega.com/artistica

Actega Artística SA

La chispa de la lata... y más

La elaboración de cada compuesto sellante específico exige años de investigación en la planta de O Porriño.

La aprobación de su sellante de envases para Coca-Cola le abrióla puerta para proveer a gigantes como Pepsi, Heineken o Perrier

CLAVES DE ÉXITO

ESPECIALIZACIÓNTECNOLÓGICA. Sólohay dos empresas en elmundo con tecnología ymedios para comercializara escala estos compuestospara el sector alimentario,que precisan mucho I+D ygrandes inversiones.

PLANIFICACIÓN ENINNOVACIÓN. La mitaddel esfuerzo investigadores para mejorar sus pro-ductos comerciales y laotra mitad se destina a ex-perimentar con los com-puestos del futuro.

Empresa bien gestionada

FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1906RESPONSABLE Teresa Ramos

Directora general. La empresa tiene su origen en La Artística, emblema de lafamilia Fadrique hasta 1994. Hoy pertenece al grupo químico Altana, propiedadde la saga alemana Quandt, principales accionistas del imperio BMW

PRODUCTOS/ACTIVIDADDiseño, fabricación y comercialización de compuestos sellantes de base aguapara envases metálicos de alimentos: latas de conservas o de bebidas

MERCADOSInternacional. Sus clientes son los gigantes de la fabricación de envases:Crown, Impress Metal, Ball, etc. Sólo en Europa se venden cada año más de15.000 millones de latas de bebida -más de la mitad del mercado continental-con el sellante fabricado en la planta de O Porriño. Es el segundo productormundial. 40% del negocio es bebidas; el resto, conservas y otros envases

FACTURACIÓN9,8 millones de euros en 2007, 10,9 millones en 2008 y 11 millones en 2009

EMPLEO40 trabajadores

PROYECTOSEn marcha la primera fase de expansión en EEUU con una planta en New Jer-sey y una inversión inicial de 1 millón de euros

180 LAS MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Llegó a la empresa cuando todavíase llamaba La Artística, en 1987, yla compañía se ponía como ejemplode buena gestión de una sociedadfamiliar. Teresa Ramos (48) ha mez-clado todos los ingredientes paraque la absorción por parte de Alta-na sea una operación accionarial yno influya en la profesionalización yla estrategia de la empresa, que yaera óptima. Por esa química obteni-da, sólo tiene palabras de constan-te elogio para los fundadores y parael gran grupo alemán, que resultamuy útil para proteger a la compa-ñía gallega de los ataques de lacompetencia.

Cuando se produce una absor-ción, enseguida se despiertanprejuicios locales...Lo comprendo, pero estamos anteun caso que rompe todas las nor-mas. Y me explico. Primero, que laempresa absorbida ya tenía unaprofesionalización y una planifica-ción de gran empresa global. Y, Se-gundo, que nuestra actividad es úni-ca dentro de Altana, complementala oferta del Grupo, por eso ellosnos animan a seguir con nuestra es-trategia ya que tiene buenos resul-tados. Es una situación excepcio-nalmente buena para todos. Aquíno va a encontrar usted la dinámicade una multinacional típica: el Gru-po potencia la multiculturalidad, nola homogeneización. Tampoco exis-te riesgo de deslocalización. Aquítenemos todo el conocimiento tec-nológico y la investigación que sonnuestro activo principal. Fíjese que,por ejemplo, en nuestra planta de

EEUU sólo procesamos la últimafase del compuesto. Lo enviamosallá, casi terminado, después de re-cibir el tratamiento más tecnológicoen Galicia.

Es usted doctora, ¿qué nota lepondría a la empresa gallega?Ya le digo que el caso nuestro esexcepcional, casi fuera de su tiem-po, pero observo casos en los queno se ha coordinado bien el relevogeneracional y la transición a la pro-fesionalización. Esto es esencialcuando las empresas adquieren vo-lumen. También pienso que las em-presas deben hacer un esfuerzomayor para identificar el talentocuando les pasa por delante. Lomejor de la empresa gallega en es-tos años es la formación, que hamejorado sensiblemente.

Ramos advierte que la planificación empresarial es como una carrera de fondo.

TERESA RAMOS / Directora general

“Las empresas debenesforzarse en identificarel talento cuando pasapor delante”

“El conocimiento esnuestro activoprincipal”

181LAS MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

La fama de La Artística viene delejos. En 1906 fue fundada por elemprendedor Eugenio Fadriquepara atender la demanda de lacreciente industria conservera delas rías gallegas. Las litografías dela factoría viguesa daban la vueltaal mundo por su belleza. En 1924dieron un gran salto tecnológico alfabricar juntas de caucho que

sustituirían definitivamente lasoldadura de estaño de lasconservas. Hoy, Actega Artística(filial de Actega, división debarnices y sellantes delconglomerado alemán Altana)tiene más de 30 referencias decompuestos que atienden al tipode envase, el alimento o elsistema de secado.

La bella litografía de las conservas

HISTORIA

La modernización de las empre-sas, en particular, y de la vidaeconómica, en general, suele re-lacionarse con el avance tecnoló-gico en los productos tangiblesque llegan al mercado o en lasmáquinas que emplean para fabri-car esos productos, pero se hablamuy poco de la modernización delas empresas desde el punto devista de su propia administracióninterna. Hoy ninguna empresa podría so-brevivir con los costes de gestióninterna de hace 30 años. Seríacomo pedir a un periódico quefuese competitivo manteniendoen la actualidad a un departamen-to con docenas de linotipistas co-locando letrillas de plomo ante larotativa.Esto es precisamente lo que haceuna empresa de consultoría TICcomo Altia, que dota a otras em-presas de herramientas tecnológi-cas para gestionarse mejor y másrápido. Estos servicios van desdeuna aplicación contable a otra pa-ra controlar las compras a prove-edores, pasando por la creaciónen la Red de todo un departamen-to de la Administración Pública.Hace sólo unos meses, la consul-tora gallega ganó un concurso dedos millones de euros para laConsejería de Trabajo del Gobier-no vasco, coincidiendo con untraspaso de competencias.Además de trabajar para adminis-traciones públicas de toda Espa-ña, entre sus clientes figuran lasdos cajas gallegas, Vodafone, Re-nault, Telefónica o Inditex.

DATOS DE CONTACTODirección: Avda. del Pasaje, 32 •A Coruña • Tfno. 981 138 847 •www.altia.es

Altia Consultores SL

La modernización que no se ve

Reunión en una de las salas de juntas de la nueva delegación de Santiago, en la que han invertido 2 millones de euros.

La consultora hace que las empresas se centren más en suproducto al crearles aplicaciones para gestionarse mejor

CLAVES DE ÉXITO

CONOCIMIENTO. Altiaopera con equipos multidis-ciplinares de ingenieros,economistas, abogados,matemáticos, informáticos,etc.

INNOVACIÓN. Desa-rrollo propio de programasy herramientas para las em-presas.

PLANIFICACIÓN. Lapermanente visión de laempresa a largo plazo lesha permitido programar uncrecimiento sostenido des-de su fundación.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1994RESPONSABLE Constantino Fernández

Director general. Accionista único de la sociedad. La compañía estudia unaampliación del capital dentro del MAB, el mercado alternativo bursátil

PRODUCTOS/ACTIVIDADConsultoría y servicios de gestión en soporte informático (consultoría TIC):aplicaciones de gestión para empresas y Administración, herramientas electró-nicas para modernizar la burocracia, sistemas de licitación electrónica, etc

MERCADOSOpera con seis delegaciones en España y un centro de desarrollo tecnológicoen A Coruña. La mitad de las ventas proceden de modernizar la Administra-ción Pública. Los sistemas de gestión para la industria privada representan el35% del negocio y los servicios financieros el 15%

FACTURACIÓN14,5 millones de euros en 2008 y 16,5 millones en 2009


PROYECTOSAltia acaba de ganar un concurso para desarrollar e implantar un sistema deinformación para el Servicio Público de Empleo del Gobierno vasco. El contra-to es de 2 millones de euros


Todavía no había cumplido los trein-ta y la palabra TIC sólo era emplea-da por relojeros y maniáticos. Enese entorno fundó Fernández (43)una empresa dedicada a agilizar lagestión de las empresas. Rechazaque le señalen como empresario in-formático porque la informática esuna herramienta, un medio. Seríacomo decir, piensa él, que un agen-te marítimo es un empresario delnaval o que un transitario es un fa-bricante de coches. Esto sucedeporque la sociedad todavía estámás pendiente del continente quedel contenido de las TIC.

¿Por qué no han parado de cre-cer durante 15 años seguidos? Primero le daré una explicación bá-sica, coyuntural, y se refiere a cier-ta mentalidad en Galicia que escomo de supervivencia, de minifun-dio. Es una barrera de inicio, un fre-no geográfico pero también mentaly estratégico. Yo rechacé esta po-sición desde la fundación de la em-presa, por eso hemos invertido mu-cho en crear una estructura directi-va muy ágil y con mucharesponsabilidad delegada, lo que fa-cilita dimensionar y adaptar la em-presa a la expansión continua. Ensegundo lugar destaco la planifica-ción a largo plazo, que es impres-cindible en el emprendedor para te-ner el futuro a la vista y controlar elriesgo. Y luego tengo que hablar dela cualificación del personal que esnecesaria para tener éxito en unaactividad como la nuestra, que exi-ge trabajos multidisciplinares conespecialistas en distintos campos.

Están dentro de las empresas;son para ellas un departamentotecnológico. Tendrá usted buenaperspectiva para observar lasprácticas empresariales.Hay un cambio que afecta directa-mente a nuestra propia empresa yes que ahora las empresas sonmás ágiles y flexibles, se relacionanmás unas con otras. Esto las ha dis-puesto más para la externalizaciónde algunos servicios muy especiali-zados como el que nosotros ofre-cemos. Ellos se ahorran los costesde tener un departamento propio yno podrían alcanzar nuestro nivel deespecialización y conocimiento por-que no es ese su cometido esen-cial. En un nivel más general, diréque antes era una opción disponerde aplicaciones tecnológicas. Hoyno tienes otra opción que tenerlas.

Tino Fernández rechaza la tradición minifundista de la empresa gallega.

CONSTANTINO FERNÁNDEZ / Director general

“Antes era una opcióntener aplicacionestecnológicas; hoy notienes otra opción”

“Ser emprendedorsignifica planificar alargo plazo”


Altia fue una impetuosa empresaGacela a la que esta mismapublicación dedicó un reportaje acomienzos de la pasada década.Corrió como el antílope y llegó alpunto de maduración, con uncrecimiento controlado y conhábitos de empresa madura. Sefue cumpliendo todo lo que dijoTino Fernández en aquella

entrevista despachada en suoficina de A Coruña: la expansión,la evolución del sector, suadvertencia sobre la falta deausteridad en algunos sectores,etc. En 2000 facturó 5 millones yahora triplicó las ventas y tambiénsu plantilla. Vale la pena fiarsecuando dice que van a seguircreciendo muchos años más.

La Gacela corrió hasta ser BG

HISTORIA

Marqués de Vizhoja es una de lasmarcas de vino gallego más cono-cidas por el constante esfuerzode marketing profesional que rea-liza. La empresa familiar fundadapor Mariano Peláez fue una de lasprimeras en valorar la importanciade invertir en especialistas en pu-blicidad y comunicación, y eso lesha dado una ventaja sobre otrascompetidoras. La bodega de Ar-bo, que tiene más de 35 hectáre-as destinadas a cultivos, presentatres marcas en el mercado, en elque destaca la que da nombre a laempresa y que representa el 80%de las ventas. En constante expansión geográfi-ca o de productos, la bodega seha lanzado ahora a comercializaraguardiente en dosis individualespara acompañar el café. Vizhojaha invertido un millón de euros enuna nueva planta que estará a ple-no rendimiento para la próximacampaña de consumo navideño.En ella se realizará el envasado enunos sobrecillos de plástico de 5mililitros (ver imagen página si-guiente). Según los cálculos de laDirección, la nueva oferta permiti-rá dar un nuevo salto de ventas,que en 2011 alcanzarán 4,2 millo-nes de euros. Los clientes princi-pales serán los restaurantes.Protegida por el clima templadode la orilla derecha del río Miño, laempresa también ha cubierto sutransición a la segunda genera-ción con un protocolo familiar queda rigor a las decisiones del Con-sejo y asegura la estabilidad delos próximos años.

DATOS DE CONTACTODirección: Finca La Moreira • Arbo •Pontevedra • Tfno. 986 665 825 •www.marquesdevizhoja.com

Bodegas Marqués de Vizhoja SA

El aguardiente, en sobre

La bodega de Arbo tiene tres marcas comerciales en el mercado, a las que se suma la venta de minidosis de orujo.

La famosa bodega de Arbo invierte un millón de euros enponer en el mercado un orujo en monodosis para el café

CLAVES DE ÉXITO

MARKETING. Campa-ñas a largo plazo. Botellasde diseño. En 2001 contra-taron el primer spot para unvino gallego. Su imagen esla gallega Paula Vázquez.

PROFESIONALIZA-CIÓN. La familia marca laestrategia pero ha sabidodelegar en especialistas lasfinanzas, la comunicación,el marketing, etc.

INNOVACIÓN. Comer-cialización de aguardientepropio en monodosis paraacompañar al café.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1966RESPONSABLE Mariano Peláez

Fundador de la empresa familiar. En marcha el protocolo de transición a lasegunda generación: Javier, Jorge y María

PRODUCTOS/ACTIVIDADBodega. Cosecha y comercialización de vinos propios. Su marca principal(Marqués de Vizhoja, vino de autor fuera de la DO) vende 1,2 millones debotellas al año. Tiene en el mercado dos marcas más: Torre La Moreira(240.000 botellas al año de 100% uva albariño) y la selecta Señor da FollaVerde, que se limita a 7.000 botellas anuales

MERCADOSInternacional

FACTURACIÓN3,4 millones de euros en 2007; 3,5 millones en 2008 y 3,6 en 2009

EMPLEO20 trabajadores fijos que ascienden a más de 150 en vendimia

INVERSIONES EN MARCHAInversión de 1 millón de euros en una planta nueva para la fabricación y enva-sado de aguardiente en monodosis ’Gotas del Marqués’. La planta estará apleno rendimiento a finales de 2010, para la campaña navideña. Este nuevoproducto elevará las ventas de 2011 hasta los 4,2 millones de euros


El más pequeño de los tres herma-nos (36) es el que dirige la Produc-ción. Javier Peláez tiene más con-tacto con el viñedo y con la tierra,mientras su hermano mayor dirigela expansión desde el departamen-to comercial. Cuenta historias desus padres llenas de sabor intenso,con retazos propios de una películade Vittorio de Sica, como cuando lamadre -la mamma Chelo- pruebacada año el primer jugo que sale dela vendimia y da su bendición a cadanueva cosecha. Y el clan Peláezempieza otra temporada.

Es muy habitual encontrar fuer-tes lazos familiares en las em-presas bodegueras. Ustedes noson la excepción.Esto sucede porque es un trabajoque tarda muchos años en florecery se sufre durante mucho tiemposin ver el negocio. Nosotros vemosa nuestro padre y todavía nos sor-prende lo que ha hecho para levan-tar esta empresa y afrontar los pro-blemas de salud que tuvo. Y aquíestá cada día. Lo arriesgó todo y loexperimentó todo antes de llegarhasta aquí. A él le debemos estapasión, que sólo se puede tenercuando naces entre uvas.

¿En qué consiste eso de lo quetanto se presume en Europa: lallamada ‘cultura del vino’?La cultura del vino, esa de la quetanto se habla, está metida en no-sotros porque nacimos entre viñe-dos. Es una manera de priorizar quete invita a llevar una calidad de vidadistinta a la habitual y en la que lo

más importante no es el dinero.Cuando tienes una empresa así sa-bes que el dinero no puede ser laprioridad. La vida tiene otros sabo-res y otras satisfacciones. A mí mefascinó desde niño y eso se nota,como verá.

Ustedes han profesionalizadovarios aspectos de la gestión,¿cómo llevan lo de planificar enGalicia?Cómo no vamos a planificar y a serempresarialmente previsibles si de-pendemos de las estaciones, queson lo más previsible de la Natura-leza. Creo que incluso haber sidovisionarios es una manera de plani-ficar el futuro. Pero es cierto que lasempresas deben priorizar la planifi-cación porque asegura resultados.Para nosotros es un seguro.

Peláez posa ante el viñedo familiar con una botella promocional.

JAVIER PELÁEZ / Propietario

“En la cultura del vinoaprendes que lo másimportante no es eldinero”

“La planificaciónayuda a asegurarunos resultados”


La historia del fundador, ahoracon 75 años, es de un sacrificiopersonal enorme. Por eso sushijos hablan más de él que de lauva. Hace medio siglo, desde unamodesta taberna del barrio viguésde Bouzas, el mundo empezó aconocer el llamado “vino deMariano”, distribuidopersonalmente en su motocicleta.

Inquieto, empezó a visitar uno trasotro los restaurantes gallegos deMadrid -cuando el albariño notenía el apoyo comercial de hoy- yles convenció para acompañar elpescado de las rías con una desus botellas. Años después, lafamilia compró el actual pazo deArbo y desde ahí construyen yhacen crecer la actual compañía.

Del “vino de Mariano” a la SA

HISTORIA

La tecnología de Telecomunica-ciones ha avanzado tanto que ca-da vez es mayor el número deempresas que se hacen con unproveedor externo de estos servi-cios tecnológicos, hoy imprescin-dibles. Con la externalización, es-tas empresas no desvían la aten-ción de su propia actividad car-gando con un departamento pro-pio de Sistemas yComunicaciones que no tendríacapacidad para actualizarse cons-tantemente.Esta es una de las claves del em-puje de empresas de ingenieríacomo la coruñesa Colabora, quedispone de equipos multidiscipli-nares con personal técnico muyespecializado. Esta empresa pue-de dirigir la obra civil de un cablea-do de telecomunicaciones en unaciudad o, por ejemplo, hacer todala instalación tecnológica de unaempresa (redes, equipos, etc.)para que sus empleados sólo ten-gan que encender las máquinas yponerse a trabajar.Para completar el servicio a losclientes, Colabora SL tiene unapequeña filial dedicada al trabajode campo y a la gestión de suelopara la instalación de nuevas em-presas. Ahora que está consoli-dada en España, la compañía hainiciado un proceso de internacio-nalización que tiene como princi-pales objetivos Emiratos Árabes yvarios países de Sudamérica yÁfrica. La estrategia consiste enbuscar aliados en cada destinopara presentarse conjuntamentea concursos tecnológicos.

DATOS DE CONTACTODirección: Ronda de Outeiro, 423 •A Coruña • Tfno. 981 922 525 •www.colabora.es

Colabora Ingenieros SL

Emigra el servicio, queda el talento

Una parte importante del negocio de Colabora es la dirección de obra civil en proyectos de redes de comunicaciones.

Tras consolidarse en España con clientes como R y Kapsch,la firma coruñesa comienza su internacionalización

CLAVES DE ÉXITO

INNOVACIÓN. Desa-rrollan herramientas tecno-lógicas para uso propio.Departamento creativodestinado en exclusiva anuevos proyectos.

EXPERIENCIA Y CO-NOCIMIENTO. El equipoha pasado por las grandesmultinacionales.

EXTERNALIZACIÓNEN LOS CLIENTES. Au-menta el hábito empresarialde contratar proveedoresexternos de servicios tec-nológicos.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 2003RESPONSABLE Francisco Rodríguez Moure

Consejero delegado y accionista en compañía de José María Dopico, ArturoGonzález y Fermín Rodríguez. Los cuatro son ingenieros

PRODUCTOS/ACTIVIDADServicios de ingeniería de telecomunicaciones. Mantenimiento de redes, direc-ción de obra civil e industrial, redes sin hilos, consultoría e implantación desoftware de gestión para empresas, asistencia técnica, etc.

MERCADOSEspaña. Un 10% del negocio es contratado con la Administración. Un 60% delas ventas quedan en Galicia. Su cliente principal es R, con la que contrata el40% del negocio. Otro cliente destacado es la multinacional Kapsch (lídermundial de las telecomunicaciones en la red ferroviaria), para la que realiza tra-bajos de dirección de obra en España. Colabora tiene oficina propia en Madrid

FACTURACIÓN4,1 millones de euros en 2008 y 2009


PROYECTOSInternacionalización. Emiratos y varios países de Sudamérica y África son losprincipales objetivos de la primera fase de expansión, iniciada recientemente


A sus 50 años, este lucense ha pa-sado por todos los puestos y lasmultinacionales de su sector, en unnúmero suficiente como para dejar-se vencer por la morriña -la geográ-fica pero también la de la autoges-tión- y crear una empresa de capitalgallego con productos que se pue-den desarrollar en cualquier partedel mundo. Francisco Rodríguezdefiende con ardor la personalidadpropia de Galicia y por eso insistetanto en lamentarse de que “se ha-yan tirado millones en ayudas inne-cesarias e inmerecidas”.

Parece que va logrando lo quedesea, ¿qué ha sido más difícil?Siempre quise tener un proyectopropio y plenamente gallego. Estoes un reto en sí mismo porque tie-nes enfrente a multinacionalesenormes y también por la compleji-dad de dirigir una empresa en la quelos socios somos también directi-vos. Pero fíjese: manejar la tecno-logía puede llegar a ser accesible,pero lo más difícil siguen siendo laspersonas, la gestión comercial o depersonal, los equipos, manejar el ta-lento que tienes a tu alcance.

Suena muy romántico en un in-geniero...Veo por dónde va pero no doy eseperfil, que no obstante existe y estámuy generalizado. De entrada ledigo que hay empresas y hay nego-cios. Nosotros tenemos una partevocacional que nos impulsa a ir másallá de un simple negocio. Si llevastoda la vida formándote y trabajan-do en una misma dirección es nor-

mal que tengas estos objetivos. Aveces se dice que hay que mante-ner una distancia entre el accionis-ta y el gestor pero en esta ocasiónnos beneficia porque tenemos unproyecto que va más allá del nego-cio. Es otro tipo de ambición, y esopuede sonar muy romántico.

O muy gallego...Mire, déjeme decir esto claramen-te. Soy muy optimista con Galiciaporque veo que somos muy creati-vos, que es lo más importante, aun-que no sabemos convertir ese ta-lento en riqueza por falta de atrevi-miento y de estructura. Lo primeroes cultural y solucionable, pero losegundo, que me duele mucho, espor la cultura de clientelismo quenos hace a todos los gallegos máspobres y menos competitivos.

Rodríguez, en las oficinas de A Coruña antes de reunirse con su equipo.

FRANCISCO RODRÍGUEZ / Consejero delegado

“Pese a todos losavances, lo más difícilsiguen siendo laspersonas, el talento”

“Si te formaste tanto,ves la vocación antesque el negocio”


Es extraño afirmar que alguien esveterano en una materia nueva ypermanentemente actualizadacomo las telecomunicaciones.Antes de fundar Colabora,Francisco Rodríguez ya habíadado varias vueltas al mundotecnológico desde la Prehistoriade las redes informatizadas.Antes de convencer a sus tres

compañeros del Consejo -JoséMaría Dopico, Arturo González yFermín Rodríguez- paraindependizarse, el consejerodelegado ya había pasado porgigantes como Siemens, AEG oEricson, entre otros. Fue uno deesos técnicos de élite queconvirtieron R en la mayorcompañía tecnológica de Galicia.

Un veterano que vuelve a casa

HISTORIA

¿Qué tienen en común una piezade jamón cocido, un flan, un yogurlíquido, un helado o una gomino-la? Ninguno de estos alimentospresentaba hace cincuenta añosla textura o la hidratación de hoyen día. Esto se debe al carragena-to, un producto natural extraídode un tipo de alga rodofícea. EnGalicia está asentado uno de loscuatro grandes productores delmundo de estos hidrocoloidesque hoy hacen posible, por ejem-plo, la venta de comida preparadacongelada.Ceamsa es una de esas empre-sas esenciales en el consumo demasas pero que no se conocenentre el público porque su merca-do es el denominado interempre-sarial, en este caso los grandesfabricantes del sector alimentario.En sus orígenes, la veterana com-pañía obtenía su materia primaesencial de la rica costa gallega,pero el crecimiento de las ventasha sido tan constante que ahorasólo obtienen un 10% del génerocon el sello gallego y el resto pro-viene en su mayoría de los maresde Filipinas, abundantes en rodofí-ceas. En este archipiélago del Pa-cífico establecieron en 2009 unaplanta en la que se realiza la reco-gida y el pretratamiento de algas.En la Costa da Morte, donde lafuerte batida del mar facilita el de-sarrollo de estas plantas marinas,Ceamsa todavía mantiene activoun dispositivo de recogida y com-pactación de alga roja en el quetrabajan vecinos de varias locali-dades de la comarca.

DATOS DE CONTACTODirección: Pol. Ind. As Gándaras •O Porriño • Pontevedra • Tfno. 986344 089 • www.ceamsa.com

Compañía Española de Algas Marinas SA (Ceamsa)

La planta que está en todas las dietas

Esta partida de algas ha llegado directamente desde la Costa da Morte para ser procesada en la planta porriñesa.

Ceamsa fue pionera en la investigación con algas y hoy es uno delos cuatro grandes fabricantes mundiales de carrageninas

CLAVES DE ÉXITO

PIONEROS. Desarrolla-ron la investigación con al-gas cuando todavía no exis-tía ni un mercado para susproductos.

INNOVACIÓN. Desa-rrollan sus propios proce-sos de I+D. Proyecto con laUniversidad para hacerabono agrícola.

DIVERSIFICACIÓN. Laapuesta por las pectinas,iniciada hace dos años, haabierto una nueva vía decrecimiento para la empre-sa.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1967RESPONSABLE Ignacio Alzueta

Fundador y consejero delegado. La compañía familiar está haciendo la transi-ción a la segunda generación, que ocupa distintos puestos en la empresa

PRODUCTOS/ACTIVIDADFabricación y comercialización de carrageninas y pectinas para la industria ali-mentaria. Son hidrocoloides naturales extraídos de unas especies de alga roja(carrageninas) y de la corteza de limón (pectinas). Son esenciales en la indus-ria alimentaria actual por sus propiedades como estabilizantes, espesantes,texturizantes o gelificantes. La producción anual alcanza las 4.500 toneladas

MERCADOSInternacional. El 90% de la producción se destina a la exportación. Los princi-pales destinos son Europa y América. Ceamsa es uno de los cuatro grandesproductores mundiales

FACTURACIÓN22 millones de euros en 2007 y 28,2 millones en 2008

EMPLEO100 trabajadores en la planta de España. Tiene una planta de pretratamientoen Filipinas, donde se recoge la especie de alga roja más valiosa

INVERSIONES RECIENTES2 millones de euros en una planta de recogida y pretratamiento en Filipinas


Su carrera de químico formaba par-te de un guión que le destinaba atrabajar en la fábrica de papel de supadre, en San Sebastián. Pero elolor a mar tuvo más atracción quela pasta de celulosa y el emprende-dor Ignacio Alzueta (76) empezó aintuir que estas plantas del océanopodrían abrir un inesperado nichode mercado en la industria alimen-taria. A los hidrocoloides como losque él produce se les debe, porejemplo, que los helados hayan de-jado de ser un bloque de hielo consabor a limón. Ahora comparte lasgrandes decisiones con su hijo Íñi-go, también químico.

En cierta manera, hablar hacemedio siglo de los carragenatosera como ir a la Luna.En España no había nada parecido;ni se hablaba de estas cosas ni seconsideraba a las algas como unoselementos tan útiles en la alimenta-ción. Por eso me tuve que marchara Noruega a investigar. Allí recibí ungran aprendizaje que luego tuveque completar por mi cuenta.

Otra ventaja de este producto esque su consumo es inevitable ycreciente. Es decir: que la crisisdepende de ustedes mismos.Por un lado estamos obligados aser pioneros, a investigar constan-temente, pero también sucede quesi cumplimos con nuestra obliga-ción la crisis nos afecta menos por-que se trata de productos esencia-les de la industria alimentaria que nose van a ver muy afectados por loscambios en el consumo.

¿Aciertan los agricultores de lacosta gallega al abonar sus cam-pos con algas?A veces la sabiduría popular tienesu fundamento. Nosotros hemoscomprobado en nuestros laborato-rios la riqueza de nutrientes de lasalgas marinas una vez que se les haquitado el exceso de sal. Tienen cal,nitrógeno, sodio. Son ideales paracultivos. Trabajamos con la Univer-sidad para este aprovechamiento.

¿Cómo hacen para estar produ-ciendo 24 horas al día?Y siete días a la semana. La clavees esforzarse en tener una buenaplanificación; no se puede improvi-sar. Tenemos que coordinar cincoturnos, y establecer un sistema ex-traordinario de mantenimiento, paraque los procesos no paren nunca.

El fundador, ante una montaña de algas rodofíceas antes de ser procesadas.

IGNACIO ALZUETA / Consejero delegado

“En la fase deproducción, la clave esplanificar, evitar laimprovisación”

“Las algas tienengrandes nutrientespara el campo”


La vida del donostiarra IgnacioAlzueta está marcada por lasalgas. Dejó la empresa familiar enEuskadi y pasó un año enNoruega observando lainvestigación puntera en estecampo. De los fiordos viajó a lasRías Baixas por la facilidad paraacceder al género. Pasó ochoaños investigando la mejor

manera de extraer la carragenina.Su planta, que hoy tiene 22.000metros cuadrados, fue la primeraen llegar al polígono porriñés, en1967. El complejo industrial tieneuna capacidad inusual para vivirde manera autónoma: depuraciónde aguas, combustible sosteniblepara las calderas... hasta su webestá colgada sólo en inglés.

Entre noruegos y gallegos

HISTORIA

Es conocido que la industria auxi-liar del naval surge de la reconver-sión de las últimas décadas, unproceso por el que los astillerosadelgazaron hasta el esqueleto (lapropia grada) y miles de despedi-dos se reorganizaron en cientosde pequeñas empresas que aca-baron haciendo lo mismo perocon más flexibilidad y menos cos-tes para el astillero. Según reve-lan las entrevistas realizadas a lolargo de estos años por Ardán,las auxiliares se enfrentaron a unprimer reto: repartir el poder entrelos accionistas/trabajadores yasumir responsabilidades empre-sariales en su vida diaria. Ahorasurge otro dilema: cómo afrontarel crecimiento de las empresasque han sobrevivido (empiezancomo pequeños talleres) y cómoadaptarse a un nuevo mercadoque va más allá de los astillerosde siempre. Es la globalización. Coterena es una de esas empre-sas cuya dirección está animandoal sector a abrir este debate. Susdirectivos opinan que la globaliza-ción ha cambiado las reglas y espreciso un gran acuerdo entre lasauxiliares gallegas.La compañía viguesa, especializa-da en reparación de propulsionesmarinas, comprende la globaliza-ción. Durante la temporada pes-quera, las brigadas de Coterenavuelan con sus equipos a lospuertos más próximos a los cala-deros, desde Perú al Índico, don-de instalan sus bases de repara-ción para hacer el mantenimientode la flota atunera.

DATOS DE CONTACTODirección: Muelle de Reparacionesde Bouzas, 12 • Vigo •

Tfno. 986 238 767 • www.coterena.es

Coterena SL

Sucursal de la Ría en Seychelles

La mayoría del negocio de Coterena está muy especializado en reparación de motores y propulsiones marinas.

El personal de Coterena vuela a los puertos más próximosa los caladeros para reparar la flota atunera mundial

CLAVES DE ÉXITO

AGILIDAD. Son como undepartamento propio parala flota atunera. Envían poravión brigadas de trabajo acualquier puerto del mundoen el que recalen los pes-queros, cerca del caladero,para reducir el tiempo deinactividad de los buques.

ESPECIALIZACIÓN.Conocen a fondo un atune-ro, el barco pesquero másavanzado del mundo.

INNOVACIÓN. Proyec-tos propios de I+D paramejorar el servicio.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1990RESPONSABLE Javier de Felipe

Gerente y uno de los 11 accionistas. Las reconversiones masivas de hace 20y 30 años animaron a muchos profesionales de los astilleros a asociarse y for-mar el actual enjambre de proveedores tan característico de la industria navalgallega: ágiles, flexibles y especializados en productos muy definidos

PRODUCTOS/ACTIVIDADReparación y mantenimiento de motores y sistemas de propulsión marina y deotros equipos auxiliares: maquinillas, cabrestantes, etc. Más de la mitad delnegocio procede de los servicios a la flota atunera mundial, bajo pabellonesdiversos pero de origen vasco. Servicio oficial del fabricante alemán Reintjes,líder mundial en reductores marinos

MERCADOSInternacional. Desplazan brigadas completas al caladero de cualquier cliente

FACTURACIÓN6,6 millones de euros en 2007 y 7 millones en 2008


PROYECTOSProyecto con la Universidad de Vigo para medir varios parámetros (potencia,rendimiento, vibraciones, emisiones...) de motores marinos


Vigués de adopción nacido en Car-tagena, Javier de Felipe (56) se sor-prende de que en esta ciudad galle-ga sus líderes nunca se pongan deacuerdo. Fue director de Produc-ción de la fábrica de motores deDeutz en O Porriño. Es ingenieronaval pero habla como un capitán:le gusta ver el mapamundi de susala de juntas y recordar cómo re-corrió los cinco continentes.

¿De qué le sirve aquí esa visióncosmopolita?De entrada sirve para comprenderque hay que ser flexibles, con ca-pacidad de adaptación a lo que nospide el mercado, y flexibles en elsentido de ser capaces de estable-cer alianzas dentro del sector.

El caso de las auxiliares gallegascomo consecuencia de las re-conversiones es único, ¿cuálserá el siguiente paso?El sector auxiliar debería tomarseen serio la reparación y aprovecharesta red de empresas tan especia-lizadas y de respuesta muy rápida alastillero. Después del proceso deatomización deberíamos reflexionarde nuevo, reorganizarnos y esta-blecer un plan conjunto, de todos,que tenga en cuenta cómo ha cam-biado la industria mundial en estosaños. Esta ría podría ser un refe-rente mundial. Se ha construidomucho en otros países y esa flotatendrá que estar en activo muchosaños, pendiente de reparación.

Su generación ha pasado de pro-fesional de la grada (trabajó enel astillero Barreras) a empresa-rio auxiliar, ¿cree que puedenvolver a ser profesionales para

planificar a una escala global?Entiendo lo que dice. Será impor-tante delegar en profesionales quetomen decisiones sin sentirse im-plicados empresarialmente, a losque les resultaría más fácil un granacuerdo en el sector. Se trata deevitar el individualismo en las estra-tegias de cada una de las empre-sas. Si queremos atraer barcos detodo el mundo para reparar tieneque existir una actuación conjunta,en equipo, para cubrir la demanda.

¿Cómo le han influido los hábi-tos empresariales germanos?En la producción, sencillamente es-tán en otro mundo, con otro senti-do de la disciplina, el orden y la pla-nificación. Yo creo mucho en la pla-nificación porque reduce laestadística de errores. A ellos lescuesta más improvisar para resol-ver un problema, pero es porquemuy pocas veces llegan a sufriralgo que no esté previsto.

La experiencia de De Felipe en Deutz ha sido decisiva para dirigir Coterena.

JAVIER DE FELIPE / Gerente

“Pasada la atomización,debemos reflexionar yreorganizar las auxiliares”

“Delegar en profesionalesayuda a elaborarestrategias de conjunto”


El cierre de la fábrica de motoresque Barreras tenía en O Porriñoprecipitó la decisión de onceprofesionales para asociarse en1990. Eran años duros dedespidos masivos en las grandesempresas del sector. El posteriorcierre de Baliño, otro taller derenombre, sirvió a Coterena paraabsorber parte de su mercado y

de su plantilla y dar un nuevo saltoen el crecimiento. Un Baliño, JuanMaría, es hoy el jefe deProducción de Coterena. Lacompañía ocupa desde 1996 unanave en concesión de 1.500metros cuadrados en el bordeportuario. Invirtieron más demedio millón de euros enadaptarla para este trabajo.

Cuando los astilleros adelgazan

HISTORIA

CZ Veterinaria SA (matriz de Biofabri SL)

Los boticarios del siglo XXI

Las instalaciones de CZ y Biofabri son sometidas a constantes protocolos de seguridad en todo el proceso productivo.

La experiencia veterinaria animó a CZ a crear una división defármacos humanos que desarrolla la primera vacuna española

CLAVES DE ÉXITO

FORMACIÓN. Los téc-nicos precisan dos años ex-tra de formación propia. Elequipo también tiene accio-nes en la sociedad.

I+D+i A GRAN ESCALA.El 7% de las ventas se des-tina a investigar y se poten-cian los acuerdos con Uni-versidades. Posee la mayorplanta de tuberculinas delmundo.

DIVERSIFICACIÓNCONTINUA. Nuevas víasde negocio veterinario enlos peces de cultivo.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1993 (la filial Biofabri en 2007)RESPONSABLE Esteban Rodríguez

Consejero delegado. Los empleados tienen una participación en la sociedadPRODUCTOS/ACTIVIDAD

La marca biofarmacéutica CZ Veterinaria desarrolla y produce medicamentosy vacunas para animales a gran escala. Biofabri, la división de medicamentospara humanos, fabrica, almacena y distribuye fármacos para otras marcas, ytrabaja en el desarrollo de la primera vacuna española de la historia, destinadaa mejorar la que existe en la actualidad para combatir la tuberculosis. El 65%de los productos son marcas propias y el resto para terceros (Astra Zéneca)

MERCADOSInternacional. Empresas y gobiernos de más de 40 países

FACTURACIÓN25 millones de euros en 2009

EMPLEO224 empleos entre las dos divisiones del Grupo

PROYECTOS4 millones en desarrollar, con la Universidad de Zaragoza, la primera vacunaíntegramente española. Los ensayos con humanos empiezan en 2011

INVERSIONES EN MARCHA5,5 millones en una nueva planta y ampliación de espacios fabriles


La mayoría de los ganaderos deEuropa, y muchos granjeros demedio mundo, han salvado algunavez su cabaña de una epidemiagracias a una vacuna fabricada enO Porriño, un pueblo más conoci-do por los bloques de granito ro-sa que salen de sus canteras quepor el sofisticado complejo farma-céutico de CZ Veterinaria. La compañía, hoy de capital ínte-gramente gallego, compite conlos mejores del mundo en uno delos sectores más exigentes y másauditados: la elaboración de vacu-nas y medicamentos.Aunque buena parte de su pro-ducción está destinada a otrasmarcas -lo que pone de relieve lasgarantías de su sistema producti-vo- el equipo propio de investiga-dores ya ha registrado 40 medica-mentos. La empresa, de gran pla-nificación y con un crecimientoprogresivo controlado, rompió to-das sus previsiones en 2008,cuando sus ventas alcanzaron los45 millones debido al brote delengua azul que castigó la ganade-ría europea y que obligó a vacuna-ciones masivas.En 2007 la Dirección decidió cre-ar una división dedicada al medi-camento humano, y esta iniciativaya está planificada para los próxi-mos años con dos vías de nego-cio principales: la producción demedicamentos para Astra Zénecay una inversión de cuatro millonesde euros en una revolucionariavacuna para la tuberculosis quemejore la que se emplea actual-mente en todo el mundo.

DATOS DE CONTACTODirección: A Relva s/n • O Porriño •Pontevedra • Tfno. 986 330 400 •www.czveterinaria.com

La fabricación de vacunas y medi-camentos, ya sean para los huma-nos o para los animales que come-mos a diario, exige tal grado de pro-fesionalización en todos losprocesos productivos que, al final,resulta inevitable que esos mismosgestos se trasladen a la gestión dia-ria de la empresa. Andrés Fernán-dez (35) se encarga de que todofuncione al mismo nivel.

Casi todas las empresas BG tie-nen una fuerte influencia de paí-ses que son punteros en gestión,¿es éste su caso?No podemos olvidar que duranteaños tuvimos la influencia británica(Cooper) sobre cómo gestionar unacompañía farmacéutica y es inne-gable que esto contagia hábitosempresariales avanzados. Pero no-sotros también comprendimos, altrazar nuestro Plan Estratégico, queesta empresa se fundamenta en eltalento y en la tecnología, y eso nospermite operar desde Galicia delmismo modo que lo haríamos des-de cualquier otro lugar del planeta.Con talento y tecnología se puedenevitar muchas deslocalizaciones.

Bien, pero pedir todo esto a unaempresa gallega, con su tamañomedio...Ahí está un problema decisivo quearrastra la economía gallega y essencillamente que está muy atomi-zada, lo que dificulta la implementa-ción de sistemas de gestión mo-dernos. Para competir en el exte-rior, y hay que salir a competirfuera, hay que presentarse con más

tamaño, bien con nuevas inversio-nes o con alianzas, pero con la de-cisión de tener un cierto volumen.Una empresa pequeña no puedepermitirse determinados ‘lujos’ ensu gestión.

La tendencia veterinaria actualrecuerda al debate que hay en lasanidad pública sobre el desa-rrollo de la atención primaria.Es el mismo principio, y es que tam-bién existe la medicina preventivaen la ganadería. El empleo de vacu-nas ha evitado gastos millonariosen medicamentos para paliar losefectos de algunas enfermedades ysu efecto sobre los consumidores.De hecho, ahora se compran másvacunas y menos medicamentospara el ganado. Cada vez estamosmás seguros de lo que comemos.

Fernández, en el acceso al laboratorio de la división veterinaria del Grupo.

ANDRÉS FERNÁNDEZ / Director general

“Con talento ytecnología se puedeevitar ladeslocalización”

“Para tener unagestión avanzadanecesitas tamaño”


Para comprender la madurez deesta compañía biotecnológica hayque remontarse a 1939, cuandose fundan los primeroslaboratorios de Zeltia. A mediadosde los años 1960, la gallega seasocia con una firma británica yambas crean Cooper Zeltia,dedicada a productos químicos yveterinarios. En 1991 CZ

Veterinaria se convierte en unamarca netamente gallega y dosaños después se constituye comouna SA volcada en el crecientecampo del fármaco veterinario. Ladivisión humana, Biofabri SL, secrea en 2007 con tanto impulsoque dos años después compraríael complejo industrial de AstraZéneca en O Porriño.

Más de 70 años para madurar

HISTORIA DEL GRUPO

A la larga, la eficiencia se cobra.Este es uno de los motivos quellevaron a esta compañía madere-ra a tomarse en serio las buenasprácticas empresariales, con in-versiones muy altas (un vehículoespecializado cuesta el equivalen-te a 30 automóviles) y de largaamortización pero de gran renta-bilidad productiva desde el primeraño. Pese a su tamaño relativamentepequeño en comparación con susclientes, Díaz y Buceta SL segestiona con criterios de gran em-presa. Cabe destacar sus proto-colos de calidad en los procesosde la tala o la auditoría que reali-zan por su cuenta de una parcelade monte antes de comprar el de-recho de tala en una subasta. Es-to les permite calcular la rentabili-dad de la operación y pujar dentrode unos límites seguros. Poco a poco, la compañía ha di-versificado sus servicios hastacompletar el circuito de la made-ra, desde la tala hasta la comer-cialización a grandes factoríasconsumidoras de madera parapasta de papel o tablero. Estecontrol del circuito, sumado a lassinergias de una pequeña filial de-dicada al transporte, le permiteaumentar las plusvalías de cadametro cúbico de madera comer-cializado.La empresa de Meis, que ya tienea su segunda generación al frentedel negocio, mueve alrededor de5.000 toneladas de madera cadames entre sus clientes de Galiciay Portugal.

DATOS DE CONTACTODirección: Plaza de España, 5 • Meis• Pontevedra • Tfno. 986 712 058 •www.diazybuceta.com

Díaz y Buceta SL

El monte, como una huerta

La explotación forestal es una actividad que hoy sólo se rentabiliza con grandes inversiones en maquinaria avanzada.

La compañía maderera se beneficia de tratar la masaforestal con planificación y criterios de sostenibilidad

CLAVES DE ÉXITO

INVERSIÓN EN MAQUI-NARIA AVANZADA. Laplanificación a largo plazopermite calcular el beneficiode fuertes inversiones.

INFORMACIÓN ES-TRATÉGICA. Acuden a lassubastas de talas tras reali-zar un estudio muy minu-cioso del monte.

HÁBITOS AVANZA-DOS DE GESTIÓN. Pio-nera en prácticas como lascertificaciones de cadenade custodia y tala con ga-rantías medioambientales.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1973RESPONSABLE Rafael Díaz Buceta

Gerente. Empresa familiar en segunda generación fundada por Rafael DíazOrtigueira y Gumersindo Buceta

PRODUCTOS/ACTIVIDADExplotación forestal. La empresa compra la mayor parte de la madera ensubastas de comunidades de montes (el resto se obtiene de montes de laXunta de Galicia) y realiza todo el proceso, desde la tala y el transporte hastasu comercialización a grandes compañías. Sus equipos cortan y transportanalrededor de 5.000 toneladas de madera al mes

MERCADOSGalicia y Portugal. Vende a grandes factorías consumidoras de madera, unasde pasta de papel (Ence) y otras dedicadas a tablero (Finsa). En el país vecinovende a Portocel. Las especies taladas son eucalipto (75%) y pino (25%)

FACTURACIÓN2,2 millones de euros en 2007; 2,8 millones en 2008


INVERSIONES RECIENTES350.000 euros en una procesadora autocargadora, la primera de este modeloque llegó a España


Hace unos años -y todavía hoy enalgunas partes- se sabía dónde ha-bía una tala por el rastro de resi-duos industriales. Se pensaba quelas buenas prácticas no eran renta-bles. Rafael Díaz (40) está conven-cido de lo contrario y lo demuestracon datos de rentabilidad a largoplazo.

¿Nos ha faltado visión de futurocon el monte gallego?Se trata de comprender que la pla-nificación es la rentabilidad del futu-ro. A veces, en la economía gallegatuvimos la tendencia a pensar a cor-to plazo y eso te impide arriesgar einvertir. Le pongo como ejemplo elmimo con el que tratamos el montepara que en el futuro sea más fértily generoso con nosotros. Mire elesfuerzo que hacen nuestras má-quinas por dejar intactos todosesos árboles jóvenes. Habría sidomucho más fácil arrasar con todopara talar el más grande y marchar-se cuanto antes. Pero así no sehace una cultura sostenible de lamadera como la que tienen en Sue-cia, que es un ejemplo. Todo estote va cambiando la mentalidad y tevas haciendo más eficiente.

¿Por qué hay tantos incendios?Básicamente, porque no se limpiay, a pesar de tener una masa fores-tar estratégica, nunca hemos desa-rrollado una cultura en torno a lamadera, los bosques y sus posibili-dades de riqueza y empleo. Hacemucho tiempo, los humanos com-prendimos que las hortalizas noeran rentables si las dejábamos cre-

cer asilvestradas. Por eso creamosla agricultura. Con la madera y losárboles sucede lo mismo: cultivan-do se mejora la vida de todos,como una huerta. ¿No se está ha-blando de buscar nuevos nichosproductivos? Pues éste puede seruno.

Sí, pero está usted hablando enel país del minifundio...En Suecia tienen un modelo de co-operativas con el que gana todo elmundo. Están abiertos y tienen sen-tido colectivo. La idea del Banco deTerras que se impulsó en Galiciapotenció el aprovechamiento delsuelo para la agricultura y deberíaser una inspiración para reordenar yrentabilizar el monte, que ademásestaría en mejores condicionespara otros usos de ocio.

Díaz posa mientras dirige los trabajos de tala en un monte del sur de Galicia.

RAFAEL DÍAZ BUCETA / Gerente

“Suecia tiene unacultura sostenible de lamadera quedeberíamos imitar”

“La idea del Banco deTerras es aplicable ala actividad forestal”


Los emprendedores de hoy dejanen manos de asesores laconstitución de su primeraempresa: burocracia, gestión decréditos, etc. Hace cuatrodécadas, lo habitual era pasarunos años como autónomoahorrando un capital que permitíaconstituir la sociedad y hacer lasprimeras inversiones. Así empezó

Díaz Ortigueira en 1973 atransportar madera cuando lostroncos se cargaban a mano entrevarios leñadores. En 1980 fundóDíaz y Buceta SL con su cuñadoGumersindo Buceta.Diversificaron los serviciosrelacionados con la explotaciónforestal hasta completar elcircuito comercial de la tala.

El circuito comercial de la tala

HISTORIA

He aquí el ejemplo contrario a losmitos sobre el emprendedor ga-llego. Formato Verde fue creadahace diez años por cuatro veinte-añeros, tras un acuerdo entre ga-llegos y portugueses que no tu-vieron reparos en aliarse y con-fiar. No tienen apuros en pensar anivel planetario, por eso vendenen cualquier país. Tampoco lescuesta delegar en otras empresasel proceso productivo: ellos sequedan con su talento. Su discreción sí es típicamentegallega. Han ganado un concursopúblico para desarrollar en dosaños el sistema de compactacióny almacenamiento de residuos enla capital de Emiratos Árabes,Abu Dabi, una urbe de un millónde habitantes sometida a un pro-digioso proceso de crecimientourbanístico que precisa con ur-gencia grandes dotaciones e in-fraestructuras civiles. La externali-zación de la producción a gran es-cala de los equipos, que van ente-rrados en el subsuelo, es esencialy para eso cuentan con el apoyode varias empresas procedentesdel sector naval, lo cual deberíainvitar a una reflexión sobre la im-portancia de diversificar y de bus-car nuevos nichos de mercado. Elproducto es muy avanzado, consistemas de control remoto y dis-positivos SMS que avisan del es-tado de la carga a la central. Cadauno de ellos tiene capacidad para20 metros cúbicos compactados(60 metros cúbicos de residuossin compactar).

DATOS DE CONTACTODirección: Parque Tecnolóxico deGalicia • San Cibrao das Viñas •Ourense • Tfno. 988 368 154 •www.formatoverde.com

Formato Verde SL

Contenedores gallegos para Emiratos

La ciudad del Golfo Pérsico, en plena expansión, dispondrá de 400 equipos como el de la imagen, en fase de construcción.

FV firma un contrato para sembrar la ciudad de Abu Dabicon depósitos subterráneos de residuos sólidos

CLAVES DE ÉXITO

INNOVACIÓN. I+D+ipropios. El talento es el nú-cleo duro de la plantilla.

EXTERNALIZACIÓNDE LA PRODUCCIÓN.Contratan la producción aempresas del metal o deplásticos. Esto da una granflexibilidad para adaptarse acambios en la facturaciónsin tocar su estructura.

INTERNACIONALIZA-CIÓN. La propia sociedades hispano lusa. Acuden aferias y concursos en elmercado global.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 2001RESPONSABLES Santiago Vallejo, Tiago Almeida, Nuno Lopes y Marcos Rodríguez

Socios, dos gallegos y dos portugueses. La empresa está dividida en dossociedades, una con sede en cada país, que comparten recursos

PRODUCTOS/ACTIVIDADDiseño y comercialización de equipamiento urbano. La empresa se ha espe-cializado en contenedores para residuos: además de los contenedores desuperficie, también vende los depósitos subterráneos que ya operan en gran-des ciudades y que se elevan con un sistema hidráulico

MERCADOSInternacional. Acuden a concursos públicos. La mitad de las ventas son aayuntamientos y el resto grandes contratistas que gestionan residuos urbanos

FACTURACIÓNFV España facturó 4,9 millones de euros en 2008. En 2009, las dos empresasa ambos lados del Miño facturaron 12 millones de euros

EMPLEO30 trabajadores en Galicia y Portugal. Son personal de I+D y comercial

PROYECTOSLa empresa ha ganado un concurso para dotar a la ciudad de Abu Dabi de400 contenedores subterráneos de última tecnología. Los equipos hidráulicosse manejan a distancia. Avisadores de carga por SMS


Si ahora tiene 33 años quiere decirque con poco más de veinte ya erael fundador y gerente de esta em-presa. Es de una generación queasume con naturalidad casi rutinariauna serie de hábitos que a susabuelos les parecerían una barrerainsalvable. Hablan otro idioma: el delas alianzas, las relaciones conotros países, el mercado planetarioen concursos internacionales o laexternalización sin complejos. Soncosas que a un emprendedor de losque se forjaron en blanco y negro lesuenan a chino. O mejor dicho: aárabe.

Los residuos son un hecho coti-diano, ¿cómo los ven ustedes?Por esa misma cotidianeidad quemenciona, hay que dignificar los re-siduos y todo lo que le rodea, des-de los sistemas de recogida y al-macenamiento hasta el propio dise-ño, que debe integrarse y cuidarsecomo el de otro mobiliario urbano.Nosotros dedicamos mucha inver-sión al diseño técnico pero tambiénal estético. Aunque en el futuro va-yan a emplearse mayoritariamentelos contenedores enterrados, siem-pre habrá contenedores de superfi-cie y hay que buscarles un valor es-tético dentro de su entorno.

¿Se ven muy lejos del empresa-rio ‘de toda la vida’?Hay, de entrada, una diferencia deedad entre todo nuestro equipo di-rectivo y el tradicional emprendedorgallego al que usted se refiere. Peroes que Galicia ya no se parece ennada a la que levantó con tanto es-

fuerzo aquel emprendedor. Noso-tros, por ejemplo, ya nacimos conplena conciencia de mercado globalporque sabíamos que nuestro pro-ducto necesita un mercado que vamás allá de Galicia o España. Estote previene sobre cómo debes ges-tionar la empresa porque ves que,tras cada año que pasa, las empre-sas de influencia y mercado localson menos competitivas. De entra-da, te ves obligado a aprender más.

¿Algún día nos tomaremos enserio las tres R?Al principio se observó que a mayorriqueza de un país, más basura segenera. Pero a mayor cultura de unpueblo, más se recicla y mayor con-ciencia ambiental. La clave es quela Economía se convenza de queser verde es un buen negocio.

Rodríguez, en su despacho del Parque Tecnológico de San Cibrao, en Ourense.

MARCOS RODRÍGUEZ / Gerente

“Galicia ya no separece a la quelevantaron los primerosemprendedores”

“La Economía debever que ser verde esun buen negocio”


Formato Verde surge de uno detantos proyectos transfronterizoscon el Norte de Portugal. Sialguien se preguntó para quéservían, en esta ocasión tiene elejemplo de una ayuda institucionalbien aprovechada. Entre cuatrosocios que terminaban susestudios universitarios, dos decada país, crearon una empresa

duplicada en cada uno de losmárgenes del río Miño. Entre lasdos sedes comparten todo elconocimiento y diversos aspectosde la gestión, como las compras aproveedores o las innovacionestécnicas que lanzan al mercado(imagen derecha). La producciónse contrata también a empresasespañolas y portuguesas.

El Miño une más que aleja

HISTORIA

Las empresas del naval analiza-das por sus prácticas BG tienenrasgos comunes muy interesan-tes porque ilustran la evolución dela industria gallega de los últimos30 años. Las reconversiones delos grandes astilleros precipitaronun cambio enorme, incluida la to-ma de conciencia de una nueva‘clase’. Miles de profesionales sevieron pensando como pequeñosempresarios, formando cooperati-vas o pequeños talleres especiali-zados que se adaptaban al guióndel dueño de las gradas. No pre-cisaban comerciales: sólo produ-cir para él. En estos años, las me-jor gestionadas han sobrevivido ylas mejores de éstas, además,han crecido y son ellas las queahora buscan sus clientes en elmercado global. Gabadi es unejemplo que serviría para otrasempresas que se han impuesto alos cambios con un éxito notable.Empezó desde muy abajo, casisin créditos, atendiendo a la pro-ducción del naval doméstico yhoy firma pedidos millonarios conclientes de cualquier lugar delmundo. La desventaja inicial deno poseer un metro de suelo deastillero se ha tornado en ventajapara ser más ágil, sin ataduras ge-ográficas.La empresa de Narón está espe-cializada en grandes habilitacio-nes: fabrican las viviendas de lastripulaciones, desde el mobiliarioa las paredes (mamparos) o losbaños. Es como construir una ca-sa prefabricada a la medida.

DATOS DE CONTACTODirección: Pol. Ind. Río do Pozo •Avda. Fernández Pita 53 • Narón •A Coruña • Tfno. 981 397 301 •www.gabadi.com

Gabadi SL

Las auxiliares alteran el guión

En una de las naves de la empresa de Narón se fabrican íntegramente las habitaciones que ocuparán las tripulaciones.

Mientras los astilleros gallegos se atascan, sus proveedoresmás preparados se independizan en el mercado mundial

CLAVES DE ÉXITO

INTERNACIONALIZA-CIÓN. Las auxiliares, quesólo tenían ojos para los as-tilleros gallegos, empiezana buscar clientes en todo elmundo. Joint ventures confirmas de otros países.

FORMACIÓN. Invierten200.000 euros al año encualificar al personal, esti-mulados por las exigenciasde proveer a la Armada.

DIVERSIFICACIÓN.Cada año amplían la ofertade productos y se preparanpara nuevos sectores.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1989RESPONSABLE Antonio Llago

GerentePRODUCTOS/ACTIVIDAD

Proveedor del naval especializado en habilitación de buques (50% del nego-cio), andamiajes de astillero y camas de varada (35%) y elementos de caldere-ría: compuertas, etc. Trabaja en todo tipo de buques, desde un remolcadorconvencional a las prestigiosas fragatas F-100 construidas en Navantia o unsubmarino de la Armada, donde la habilitación es esencial para la tripulación

MERCADOSInternacional. Tienen clientes en varios países

FACTURACIÓN7,3 millones de euros en 2007; 8,5 millones en 2008 y 9,5 millones en 2009

EMPLEO150 trabajadores. Empresa premiada por su prevención de riesgos laborales

PROYECTOSContrato de 2 millones para fabricar puertas y mamparos de una plataformaen el Golfo de México. Contrato de 2,4 millones con la Armada de Australia

INVERSIONES RECIENTES1,4 millones de euros en un sistema puntero de corte por agua a presión ynueva maquinaria. Compra de una tercera nave para aumentar la producción


Cuando era poco más que un niñoya se movía entre piezas metálicas,y así fue conociendo todos los en-tresijos de una auxiliar del naval,desde la dirección financiera hastala fase productiva. Ahora, con 37años -más de la mitad son en acti-vo- toma el relevo de la vieja guar-dia que un día tuvo que atomizar elsector para adaptarse a la recon-versión de los astilleros. Ahora su-cede al revés: las auxiliares tratande aumentar su tamaño para facili-tar la internacionalización.

En su momento, los grandes as-tilleros fueron una universidadpara las incipientes auxiliares.Con Navantia y la Armada la exi-gencia es máxima porque un granastillero tiene que tener unos nive-les de organización y calidad inne-cesarios en una empresa pequeña.Navantia nos ayudó a mejorar y aformarnos y eso nos permite verahora el mercado mundial con másseguridad en nosotros mismos.

¿No cree que se está constru-yendo demasiado barco, en tér-minos mundiales?Hay una cartera mundial descomu-nal pero eso tiene un límite próximo,sobre todo en España debido a lacompetencia. Pero el naval no essólo barco nuevo. La reparación vaa ser fundamental en los próximosaños y es algo que los astilleros deaquí tienen que tener en cuenta.

¿Qué le faltó estos años a las au-xiliares para atreverse a venderfuera?

Las primeras auxiliares se confor-maron alrededor de un mercadoque nos pusieron delante los asti-lleros gallegos pero ahora ya no esasí: tú tienes que buscarte tu mer-cado en alguna parte del mundo sinque nadie venga a buscarte. Tomasla iniciativa comercial. Las genera-ciones anteriores tuvieron que pen-sar por vez primera como empresa-rios, crearon algo nuevo. Ellos apor-taron conocimiento y sensatez,pero ahora hay que añadir un pocomás de riesgo e imaginación. Delmismo modo que ellos se vieron enla necesidad de hacer las cosas deuna manera, nosotros ahora nece-sitamos un punto de riesgo. Por su-puesto que no todos los proyectosvan a salir bien, pero intentarlo es laúnica manera de que otros salganbien y sigamos creciendo.

Llago se apoya en una puerta destinada a una plataforma petrolífera en México.

ANTONIO LLAGO / Gerente

“El sector naval dehoy necesita un pocode riesgo eimaginación”

“La reparación va aser fundamental parael sector español”


El actual consejero de Gabadi,Avelino Llago, es el fundador de laempresa tal y como estádimensionada hoy. Su compañíaestá haciendo una transicióngeneracional muy suave porque elactual gerente, su hijo Antonio,trabaja en la empresa desde susinicios y la conoce bien. Gabadifue constituida por cuatro socios

que inicialmente se dedicaron a lacarpintería de cocinas. La familiaLlago compró la empresa unosaños después y en 1994 la metióde lleno en el sector naval, en elque no ha parado deprofesionalizarse y crecer,especialmente durante los añosde grandes contratos en elastillero ferrolano Navantia.

Al amparo de Navantia

HISTORIA

Para explicar a qué se dedica hoyExclusivas Iglesias conviene re-cordar que Ángel Iglesias, su fun-dador, se hizo con sus primeraspesetas hace 40 años con la ven-ta de futbolines y billares, un ne-gocio que continuó creciendo conlas primeras máquinas sofistica-das, los llamados ‘marcianitos’,que luego fueron reemplazadospor las tragaperras y las dianaselectrónicas para dardos. A me-diados de los años 1980, el em-prendedor observó en una farma-cia una máquina de tomar la ten-sión que funcionaba con mone-das. Cuentan sus hijos que se di-jo “si funciona con monedas,también vale” y empezó una nue-va división de la empresa que hoyfactura 8 millones de euros y queactualmente diseña proyectos in-tegrales de construcción y refor-ma de farmacias, distribuye mobi-liario y equipos farmacéuticos(punteros automatismos para al-macenar y dispensar medicamen-tos) y fabrica material ortopédicoavanzado en su propia fábrica. El grueso del negocio de los Igle-sias, no obstante, sigue proce-diendo de las máquinas recreati-vas, en especial las tragaperras yuna modalidad de dardos (RadicalDarts, en la que han invertido 3millones de euros) con la que sepuede competir online contra riva-les situados en cualquier lugar delmundo. La propia empresa ali-menta la demanda de este pro-ducto impulsando federacionesdeportivas y competiciones de ni-vel internacional.

DATOS DE CONTACTODirección: Avda. Marín, 22 • Cangas• Pontevedra • Tfno. 902 103 164 •www.exclusivasiglesias.com

Iglesias Morrazo SA (Exclusivas Iglesias)

La suerte sí tiene un precio

Los dardos electrónicos de Iglesias están conectados a un servidor y a una webcam para competir a través de Internet.

La distribuidora de juegos de azar tanteó el sector farmacéutico y hoy fabrica prótesis para toda la Península

CLAVES DE ÉXITO

CRITERIO INDUS-TRIAL. El mercado recre-ativo estaba especializadoy atomizado. Iglesias entrócon grandes inversiones ycon diversificación de pro-ductos.

CONTROL DEL MERCA-DO. Invierten en animar lademanda de dardos (fede-raciones, premios, etc.) yparticipan en Gaelco, fabri-cante de la máquina.

I + D PROPIO. Ingenierosy técnicos ortopédicos de-sarrollan productos propios.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1956RESPONSABLES Eugenio, Begoña y Carlos Iglesias

Hijos del fundador, Ángel Iglesias. Los tres hermanos dirigen, respectivamen-te, las áreas de Farmacia, Ortopedia y máquinas recreativas

PRODUCTOS/ACTIVIDADLa sociedad opera con la misma marca comercial para dos actividades com-pletamente distintas: las máquinas recreativas (tragaperras, dardos electróni-cos, billares, etc.) y la Ortopedia y servicios para farmacias (obra nueva yreforma y venta de equipos y mobiliario técnico). Los ingresos por las máqui-nas de juegos y azar representan el 60% del negocio. La exigente actividad deortopedia/farmacias es la que más ha crecido estos años, con fábricas pro-pias (Vigo, A Coruña y Lugo) y 10 puntos de venta propios en Galicia

MERCADOSEspaña y Portugal

FACTURACIÓN16 millones de euros en 2007; 18 millones en 2008; 18,5 millones en 2009


PROYECTOSExpansión con su propia marca de ortopedia por Latinoamérica


Las grandes líneas estratégicas ylos planes de inversión de Exclusi-vas Iglesias se consensúan en tor-no a una mesa con tres sillas, peroen la gestión diaria cada uno de loshermanos dirige personalmenteuna división determinada. Todo su-cede bajo la mirada del patriarca,que a sus 72 años todavía se paseasatisfecho por las oficinas de lacompañía en Cangas. Carlos (38)dirige el área de juegos recreativos;Eugenio (43) se encarga de la divi-sión de Farmacia y la más joven,Begoña (33) pilota la expansión y lainvestigación en Ortopedia.

Están ustedes en la segunda ge-neración. Habrán comprobadoque heredar una empresa no eslo mismo que heredar su ges-tión, ¿cómo se dirige un concier-to con tres batutas? Recurriendo a profesionales parahacer la transición. Hace cinco añoselaboramos con una consultora unprotocolo para adaptarnos a la se-gunda generación con criterios pu-ramente profesionales. Hoy segui-mos fieles a la misma filosofía. Po-drá usted ver que esto de laprofesionalidad ya viene de atrás ennuestra propia formacion académi-ca (Eugenio es técnico ortopédico yBegoña posee esta titulación y lade Fisioterapia).

¿Dónde tienen puesta su diana,empresarialmente hablando? Está clarísimo: en el eterno proble-ma de la falta de suelo industrial.Nuestra compañía pierde alrededorde 10.000 euros al mes por el so-

brecoste logístico que tenemosque afrontar. Eche cuentas decuánta competitividad le resta estasituación a una empresa.

¿Qué le darían a la economía ga-llega para conectar mejor con elexterior?: ¿una prótesis? ¿uncalzado a la medida? Es más una cuestión de adónde di-rigen la mirada y no tanto de las ga-fas. La principal dificultad que se en-cuentran las empresas gallegas esque miran más hacia sí mismas quehacia el exterior. Esta dificultad seráinsalvable en el futuro. Tienen quesalir, formarse y comerciar fuera.Esto es algo en lo que los gallegos,a título individual, van por delante delas empresas de aquí. Es precisoque tengan una visión más ampliadel mercado.

Los tres hermanos dirigen distintas áreas de la empresa familiar.

CARLOS, EUGENIO Y BEGOÑA IGLESIAS/ Gerentes

“La falta de sueloindustrial restacompetitividad a lasempresas gallegas”

“La empresa gallegatiene que salir ymirar hacia fuera”


A mediados de los años 1950,justo cuando empiezan aconstruirse los grandes casinosde Las Vegas, Ángel Iglesiasrecorre su tierra vendiendo elmítico futbolín, primero en Cangasy luego por Galicia. Al futbolín lesucedieron las mesas de billar y,con la era tecnológica, los‘marcianitos’ y las tragaperras. En

lugar de especializarse endistribuir un sólo artículo, elemprendedor de O Morrazo dabaun servicio completo deentretenimientos a los locales yeso le ayudó a fidelizar. Estainiciativa le daba cierta prioridad ala hora de entrar con nuevasmáquinas, como sucede ahoracon los dardos electrónicos.

Si hubiera nacido en Las Vegas

HISTORIA

Aprender de los grandes para sercomo los grandes. Sostienen lasempresas consultadas, y confir-man los datos, que la economíagallega está rezagada respecto ala media europea. No es por azar,entonces, que todas las empre-sas con el distintivo BG tenganimportantes conexiones con elcontinente. “Abrir los ojos y mirarfuera”, repite en varias ocasionesel director comercial de Internaco,Juan Ferro. De hecho, la compa-ñía en la que trabaja es un ejem-plo de cómo aprovechar el cono-cimiento de una gran multinacio-nal extranjera para crear, a su vez,una multinacional netamente ga-llega.Internaco dio su primer salto conlas ventas en España y Portugalde los productos forestales deHusqvarna, un gigante sueco condécadas de experiencia en ges-tión empresarial y multinacional.Internaco asimiló la sabiduría nór-dica, planificó su futuro y creó unamarca propia, Benza, con una fac-toría que vende grupos electróge-nos a más de 30 países.Actualmente, los técnicos de I+Dde Internaco colaboran con unamultinacional europea para desa-rrollar un depósito inteligente queselecciona y pesa los residuos in-troducidos por el usuario, al quele expide un documento que in-centiva el reciclaje de residuos(con bonos de compra, premios,etc.) y que ya está teniendo éxitoen Reino Unido y Japón. La divi-sión medioambiental será la quemás crezca en los próximos años.

DATOS DE CONTACTODirección: Queirúa s/n • Ordes • A

Coruña • Tfno. 981 680 101 •

www.internaco.com

Internaco SA (Importador de Husqvarna y fabricante de Benza)

Academia sueca en Ordes

La central de Ordes, con aduana propia, distribuye equipos de Husqvarna a miles de vendedores de España y Portugal.

La compañía aprovecha su relación con multinacionaleseuropeas para aprender a construir sus propias marcas

CLAVES DE ÉXITO

RESPALDO DE MAR-CA. Husqvarna, origen deInternaco, es el líder mun-dial del sector.

INICIATIVA EN DIVER-SIFICACIÓN. Inconformis-mo. Crearon una marcapropia y van diversificandotambién en nuevas marcasforáneas para distribuir enEspaña.

FORMACIÓN E INVES-TIGACIÓN. Desarrollanmejoras en productos ydan cursos a su red de dis-tribución.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1976RESPONSABLE Álvaro Concheiro

Director general. Tercera generación de la saga Concheiro, fundadora de Maco-ga, que vende compensadores de dilatación a más de 80 países

PRODUCTOS/ACTIVIDADImportación y distribución de productos de Husqvarna, el líder mundial en equi-pos forestales y de jardinería, desde una motosierra a un robot cortacésped.Progresivamente ha ido incorporando nuevas marcas como Tomra y Orwak,líderes europeos en maquinaria de compactación y reciclaje. Internaco operatambién con una marca propia, Benza, dedicada fundamentalmente a la fabri-cación de grupos electrógenos para la industria, de los que hay más de100.000 en todo el mundo. Los equipos más pesados son empleados engrandes industrias ubicadas en regiones del planeta a las que no llega el sumi-nistro eléctrico

MERCADOSImportador de Husqvarna para España y Portugal (20% del negocio es con elpaís vecino). Benza, la marca propia de Internaco, vende en más de 30 países

FACTURACIÓN38 millones en 2007 y 37 millones en 2008. Husqvarna es el 65% de las ventas



El director comercial de Internaco,Juan Ferro (39), es el responsablede que miles de distribuidores de laPenínsula aprendan a decir algunapalabra en sueco antes que en in-glés, con vistas a que se peguealgo de las prácticas profesionalesdel gigante nórdico.

¿Cómo se gobierna un bosquetan arbolado?Me imagino que ya se lo habrán di-cho, pero una empresa con unagestión madura, una empresa real-mente bien gestionada, tiene quetener en cuenta al grupo, al equipo,comprender que nadie funcionasolo.

¿Es distinto el monte gallego?Para nosotros el mercado gallegoes muy especial, pero no sólo porlas características de nuestras em-presas o por logística sino porqueaquí y en Asturias tenemos la granmasa forestal de España y eso esparte de nuestro mercado. En Gali-cia tenemos que valorar más nues-tros bosques.

¿Qué tiene la mentalidad sueca?De entrada, la experiencia. Fíjeseque aquí, en todo este complejo in-dustrial de Ordes, hemos adopta-do hasta el horario de trabajo delos suecos. Ellos llevan décadastrabajando con un Marketing pro-fesionalizado, por ejemplo, y noso-tros tenemos un departamentopropio totalmente profesional.Ellos cultivan la formación y noso-tros tenemos un aula de forma-ción. Si algo es bueno y se de-

muestra que es así a lo largo delos años, lo lógico es aprender yponerlo en práctica.

¿Qué asignatura nos cuesta mása los gallegos?Los gallegos tenemos que abrir losojos porque no todo es el esfuerzopor el esfuerzo. Una parte de nues-tra red de distribuidores en Españason mecánicos que un día decidie-ron abrir un negocio y vender equi-pos. Por supuesto que saben mu-cho del producto, pero eso no es lomás importante. Ser comercializa-dor exige una especialización pro-fesional -hay que comprender alcliente, crear una imagen, unos ser-vicios de atención, etc.- y ahí esdonde entran nuestros cursos deformación a los que acuden mino-ristas de toda España.

Ferro, en la sala donde se celebran las convenciones de la empresa.

JUAN FERRO / Director comercial

“Aquí hemos adoptadohasta el horario detrabajo que tienen lossuecos”

“Debemos valorarmás el bosquegallego”


HISTORIA

Los hermanos Concheiroheredaron el espíritu emprendedorde su padre, Manuel, fundador dela primera gasolinera de Ordes.Una década después, impulsó lacreación de Macoga, que fabricacompensadores de dilatacion yjuntas de expansión para sistemasde tuberías y motores a reacción.Hoy colocan sus productos en

más de 80 países de todo elmundo. En esa línea de progresiónconstante, la familia constituyó en1976 la sociedad Internaco, queconsolida en España y Portugaluna marca europea de referencia(Husqvarna) a la vez que crea en1999 una marca propia (Benza,imagen derecha) que ya vende enuna treintena de países.

La primera gasolinera de Ordes

Todavía es posible encontrar em-presas que saltan del siglo XIX alXXI. Acostumbran a estar relacio-nadas con sectores de poca com-petencia o de gran especializa-ción, alejadas de las actividadesempresariales más, digamos,convencionales. El laboratorio vi-gués Lema & Bandín es un casoque parece sacado del manual deuna escuela de negocios. Aunquela compañía cumple con variosrasgos propios de las empresasBG, como la diversificación pro-gresiva o la alta cualificación dedirectivos, lo más sobresalienteha sido la decisión estratégica deenterrar un modelo de empresaartesanal y reconvertirlo a la eraindustrial y tecnológica. Ante unacompetencia atomizada que tra-bajaba manualmente para peque-ños mercados locales (y que con-sideró una locura esta idea) el la-boratorio importó de EEUU losprimeros autoanalizadores paraproducir a escala. Se hizo con lasúltimas tecnologías informáticasrelacionadas con la Analítica. Aldispararse la productividad, lacompañía redimensionó el nego-cio aplicando la gestión avanzadaque, en otra escala pero con lamisma filosofía, emplean la auto-moción o el gran textil: nuevosdepartamentos muy especializa-dos, protocolos de logística paracontrolar gran territorio, desarro-llo de una valija/nevera para ga-rantizar la recogida de muestras,etc. Convirtieron la Analítica enuna actividad comercial más, suje-ta a las dinámicas del comercio.

DATOS DE CONTACTODirección: calle Lepanto 5, bajo •Vigo • Tfno. 986 437 400 •www.lemabandin.com

Laboratorio Lema & Bandín SL (análisis clínicos)

La sangre se mide en bits

El trabajo con miles de análisis llevó a la empresa a desarrollar nuevos protocolos de logística y organización.

El laboratorio hizo en solitario la revolución industrial ytecnológica de un sector artesanal y atomizado

CLAVES DE ÉXITO

PIONEROS EN TECNO-LOGÍA. Cambiaron parasiempre el sector, que en-tró en la era industrial y tec-nológica. Hay que destacarla capacidad de riesgo paraafrontar inversiones que seantojaron descabelladas ala competencia.

DIVERSIFICACIÓN. Enservicios y productos.

PLANIFICACIÓN DELCRECIMIENTO. No bastacon invertir dinero para cre-cer: hay que redimensionarla empresa a cada paso.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1980RESPONSABLES Jesús Bandín y Tomás Camacho

Consejero delegado y director médico, respectivamente. Bandín fundó lasociedad hace 30 años en compañía del químico Fernando Lema

PRODUCTOS/ACTIVIDADLaboratorio de análisis clínicos. Desde su fundación la compañía ha diversifica-do con nuevos servicios y productos, desde el sanguíneo convencional a losavanzados análisis genéticos (huella de ADN, pruebas de paternidad, etc.) o laclínica veterinaria. A partir de 1996 opera con un segundo laboratorio, tambiénen Vigo, dedicado al emergente análisis alimentario (Bromatología) y el relacio-nado con el medio ambiente (calidad del agua, aire, etc.). Una de las másrecientes es la división de Anatomía Patológica

MERCADOSGalicia, Asturias y Portugal

FACTURACIÓN3,3 millones de euros en 2007; 3,7 en 2008 y 4,5 en 2009


INVERSIONES EN MARCHA100.000 euros en la ampliación de las instalaciones destinadas a autoanaliza-dores y equipos de alta tecnología


Fundó el laboratorio siendo un vein-teañero, cuando surgía un extrañoléxico relacionado con el uso delcódigo binario en unas máquinas lla-madas ordenadores. Jesús Bandín(56) se pasea hoy por una sala en laque se mueven millones de esosceros y unos. Son los megabits quealimentan los autoanalizadores.

Han pasado del carro de caba-llos al coche eléctrico sin haberconocido la gasolina, ¿espera-ban estos resultados?Desconocíamos, por supuesto,hasta dónde iba a llegar la tecnolo-gía, pero sí teníamos muy claro queel cambio era profundo desde elpunto de vista de la gestión empre-sarial. Comprendíamos en qué con-siste la economía a escala y eso fuebásico. Se alteran conceptos comola rentabilidad financiera, que ahorase somete a criterios de altísimaproductividad. El estudio de los cos-tes, por ejemplo, es ahora más im-portante que cuando empezamos.Al empezar provocamos una enor-me convulsión en el mercado, queestaba muy atomizado y era lento.

¿Les ha afectado esa suerte detabú que existe en España paraponer en la misma mesa las pa-labras Sanidad y Economía?Es cierto que también rompimosuna barrera cultural a la que le cos-taba relacionar los servicios sanita-rios con la eficiencia de una empre-sa privada. Más de uno nos prejuz-gó injustamente. Pero este es undebate que persiste en otros ámbi-tos y que soy partidario de que se

retome de manera muy tranquila.Lo importante es que se garanticeuna sanidad de calidad a todo elmundo, pero eso no tiene nada quéver con la gestión del sistema sani-tario. Hay modelos mixtos que con-siguen incentivar a todas las partesgarantizando siempre la finalidad deservicio público.

¿Qué le recetaría a la economíade Galicia?Soy optimista. Antes de ser catas-trofistas, pensemos cómo vivíamoslos gallegos hace 40 años. Por esome gustaría que los jóvenes em-prendedores viajaran y trabajaranpor el mundo adelante, que com-prendieran que son emigrantes delujo con una gran formación, que nohan tenido que sufrir la patera ni laemigración trágica de hace años.

Los médicos Jesús Bandín (izquierda) y Tomás Camacho dirigen el laboratorio.

JESÚS BANDÍN / Consejero delegado

“La tecnología nos llevóa planificar la empresacon una economía aescala”

“El joven emprendedordebe abrirse al mundo,viajar y aprender”


Dos doctores, uno en Medicina yotro en Químicas, y unaenfermera. Éste era el potencialcon el que la empresa inició suactividad en 1980, en un pequeñolocal de la céntrica calle viguesaUrzáiz. En 30 metros cuadradostrabajaban de modo casiartesanal: gran esfuerzo deservicio pero sin criterios de

eficiencia empresarial. La puertaal mundo de la gestión a escala seabrió cuando importaron losprimeros equipos deautoanalizadores que llegaban aEspaña para un laboratorioprivado. Hoy, la empresa es unasucesión de automatismos ytantos expertos en análisis comoen el manejo de tecnología punta.

Dos socios y una enfermera

HISTORIA

Los gallegos fueron hace cin-cuenta años a Alemania a trabajaren actividades sin cualificación.Hoy los alemanes vienen aquí avender su producto más cualifica-do. Los germanos siguen dejandohuella, pero ahora en forma deprácticas empresariales de cali-dad en su red de venta y postven-ta de Mercedes. En Galicia esuna compañía en segunda gene-ración, Louzao SA, la que persi-gue el arquetipo de la empresaalemana sobre el control de la ca-lidad de sus productos y sus sis-temas de gestión, el intraducible‘Leistung’ que es algo así como la‘eficiencia constante’ en el trabajoy la empresa.“Es que esta marcaes nuestra Universidad”, explicala directora de Marketing del Gru-po, Inma Bernal, que recuerda queel gigante alemán inculca y estan-dariza unos procesos que vandesde la formación del personal ylas grandes campañas publicita-rias hasta los protocolos de traba-jo o la atención al cliente. “Noscualifican constantemente”, con-cluye Bernal. Y es cierto, porqueno es habitual en este tipo de em-presas el uso de sistemas ERP degestión avanzada y certificacionesde calidad más propias de un fa-bricante que de un vendedor. Aun-que el mercado de la venta de co-ches se ha revolucionado con losgrandes centros multimarca, Lou-zao pretende mantener su negocioen exclusiva con la marca de la es-trella de tres puntas para mantenerun mismo estándar de servicio.

DATOS DE CONTACTODirección: Avda. das Mariñas, 295

Perillo • Oleiros • A Coruña •

Tfno. 981 139 927 •

www.louzao.mercedes-benz.es

Louzao vehículos industriales (concesionarios Mercedes)

El ‘Leistung’ de la familia Louzao

La marca de la estrella de tres puntas es de las pocas que no ha sufrido altibajos en su buena imagen durante cien años.

El vendedor de Mercedes aplica el manual que la marcaalemana exige para obtener la mítica ‘eficiencia constante’

CLAVES DE ÉXITO

RESPALDO DE MAR-CA. El gigante alemán in-culca un modelo de gestiónavanzada en sus concesio-narios de todo el mundo.También influye el propiomito de la marca, que no hasufrido altibajos en valora-ción social.

RESPALDO DE GRU-PO. Louzao hace comprasconjuntas para toda su red.

ATENCIÓN AL CLIEN-TE. La marca presume delíndice de satisfacción másalto de España: 94%


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1977RESPONSABLES Jesús y José Louzao Cabo

Propietarios. Consejeros delegados y directores territoriales del Grupo. Sonlos hijos del fundador de la empresa, Jesús Louzao Pardo

PRODUCTOS/ACTIVIDADConcesionarios de vehículos de la marca Mercedes. La división de vehículosindustriales, en Betanzos, es la que posee el distintivo BG de Ardán, perotodas las sociedades del Grupo operan bajo una misma dirección y con losmismos hábitos empresariales de calidad

MERCADOSProvincias de Pontevedra y A Coruña. Líderes en ventas de la marca en Gali-cia. Red comercial con puntos de venta en Oleiros, Ferrol, Betanzos, Vilaboay Vigo. Cada provincia tiene una sede principal encabezada por un consejerodelegado

FACTURACIÓNLa división de vehículos industriales facturó 12,2 millones en 2009 y el Grupoalcanzó los 71 millones en ese mismo año (turismos, postventa, etc.)

EMPLEOMás de 200 trabajadores repartidos en los establecimientos del Grupo

INVERSIONES RECIENTES2 millones de euros en la sede de Ferrol, de 6.500 metros cuadrados


A finales de 1900, el fabricante ale-mán entregó su primera gran joya aun comerciante. El bólido tenía 35CV. Un siglo y una década después,un gallego de 39 años, Jesús Lou-zao, presenta en los salones auto-movilísticos un deportivo de 571 CVconocido como ‘alas de gaviota’.

¿Cómo se lleva el peso de unamarca que se presenta sola?Con mucha responsabilidad y exi-gencia. Hay que llegar a un nivel muyalto de calidad en todos los aspectospero a cambio te ofrece más garantí-as de éxito. Si haces las cosas bien,aunque cueste mucho esfuerzo, tie-nes más posibilidades de crecer.También pienso que esta influenciaacaba contagiando a todo nuestro te-jido empresarial, a toda Galicia.

¿Dónde arranca una empresaBG?Arranca en el primer empleado de laplantilla y en el ambiente laboral, so-bre todo en una empresa que tienecada día al público enfrente. Es bue-no que un trabajador que respondesepa que se va a jubilar aquí, connosotros. Ya sé, ya sé que los em-presarios gallegos tenemos famade ser muy sacrificados y trabaja-dores, pero también deberíamoscomprender que la empresa somostodos y que una plantilla satisfechaaumenta su rendimiento.

Sus coches pueden sobrepasartodos los límites de velocidad.¿Ustedes cómo controlan suriesgo?Claro que hasta para crecer hay

riesgos si no se hace bien. Mi her-mano y yo interiorizamos desdemuy jóvenes los valores de Merce-des y eso te marca hasta el carác-ter. Tiene que haber un equilibrioentre la prudencia, el ir poco apoco, pero pisar a fondo cuando seve una oportunidad clara.

Durante la euforia de estos añostodos aspiraban a llevar una es-trella de tres puntas en el capó...Pero eso se acabó. Ahora se tardamás en cambiar de coche.

¿No está muy atomizada la ven-ta de automóviles?Eso también se acabó. Como enotros sectores, los pequeños con-cesionarios serán absorbidos porlos grandes centros multimarca.

Louzao, en el stand de Mercedes durante el Salón del Automóvil de Vigo.

JESÚS LOUZAO / Consejero delegado

“La calidad en lagestión, aunquecueste mucho, acabadando éxitos”

“Ahora se tarda másque hace un año encambiar de coche”


HISTORIA DEL GRUPO

A finales de los pasados años 60,un inquieto taxista y camioneroempezó poco a poco a vendercoches de Mercedes en un garajede la calle Orzán, en pleno centrode A Coruña. Jesús LouzaoPardo se empeñó entonces enampliar progresivamente elnegocio hasta que constituyó laactual sociedad en 1977, en la

zona de Alfonso Molina. Erantiempos de oportunidades y depersonas dispuestas a tomar losriesgos de enriquecer el parquede marcas automovilísticas en unaEspaña que empezaba a conocerla internacionalización. Fue en2001 cuando la empresa, ya en lasegunda generacion, trasladó sudivisión industrial a Betanzos.

Un taxista con vista

La pesca del atún es la más sofis-ticada del mundo. Ya no tiene na-da que ver con lo que hacían ante-riores generaciones, con patro-nes de pesca que se cotizabanpor su instinto para seguir durantelargas jornadas los grandes car-dúmenes de Thunnus Thynnus.Ahora, una boyas de tecnologíapuntera son depositadas en loscaladeros, derivando con las co-rrientes del Ecuador y enviandoinformación sobre la proximidad,la cantidad y el tipo de especieque se mueve bajo la superficiemarina. Cuando los datos asegu-ran una rentabilidad, los buquesacuden y largan el aparejo con lacerteza de la captura. Esto ha re-ducido drásticamente los costesde la pesca del atún.Marine Instruments, una empresaatracada al abrigo de las Rías Bai-xas, es el primer fabricante mun-dial de estos dispositivos, quetambién envían información detemperatura, profundidad u otrosparámetros necesarios para cadacompañía armadora. Desde sufundación, la compañía de Nigránsiempre ha logrado presentar unproducto que supera al de suscompetidores y eso le permiteasegurar su liderazgo entre lasgrandes empresas pesqueras.Marine, que depende de su cons-tante esfuerzo tecnológico y de-sarrolla sus propios controles decalidad, está trabajando en nue-vos equipos para la investigaciónoceanográfica (detectores de hi-drocarburos o de turbidez, etc.) ypara el salvamento marítimo.

DATOS DE CONTACTODirección: calle Paradellas, 20 •Nigrán • Pontevedra • Tfno. 986 366360 • www.marineinstruments.es

Marine Instruments SA

El patrón de pesca perfecto

La obra de Marine: cientos de boyas que envían datos vía satélite desde los principales caladeros de atún del mundo.

Marine es el principal fabricante mundial de boyas que informana la flota atunera de la localización y el tamaño del cardumen

CLAVES DE ÉXITO

ESPECIALIZACIÓN.Son los únicos que ofrecenuna tecnología tan avanza-da, un paso por delante dela competencia.

FLEXIBILIDAD. Adap-tan la plantilla en función dela necesidad productiva.Cuando baja la producción,destinan más personal a in-vestigación.

RESPALDO DE GRU-PO. El apoyo de Nauticalen las ventas les resta pre-sión comercial y se centranen I+D y Producción.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 2003RESPONSABLE Francisco Pino

Director general y accionista (35%). Marine Instruments pertenece al GrupoArbulu (65%), que posee 3 empresas más: Nautical, Crame y, desde hacedos años, la danesa Aage Hempel. Todas son de electrónica marina

PRODUCTOS/ACTIVIDADDiseño y fabricación de equipos de posicionamiento marino y telecomunicacio-nes. Primer fabricante mundial de boyas satelitarias para la flota atunera. Parael sector, hoy es imprescindible este sistema de localización de bancos depescado. Envía información de posición GPS y del fondo marino, que revela elmovimiento y volumen del cardumen. La profundidad delata el tipo de especie

MERCADOSInternacional. Una parte importante de la flota atunera mundial es vasca

FACTURACIÓN6,8 millones de euros en 2007; 9,3 en 2008. 2010 cerrará con 10 millones

EMPLEO40 trabajadores. Un tercio de la plantilla son técnicos dedicados a I+D

PROYECTOSTraslado de la empresa al parque empresarial de Porto do Molle (Nigrán), pro-movido por la Zona Franca de Vigo. En 2012 será inaugurada la nueva instala-ción de 4.000 metros cuadrados, con una inversión de 1,5 millones de euros


A Francisco Pino (44) le gusta máspresentarse como investigador ycientífico que como empresario,aunque es las dos cosas, comotambién es mitad gallego y mitadsuizo. Después de una larga expe-riencia profesional en Francia fichópor la española Nautical, una de lasfiliales del Grupo Arbulu, donde em-pezó a emplear las últimas tecnolo-gías de posicionamiento por satéli-te y a estudiar el empleo de panelessolares para alimentar las boyas du-rante las semanas que permanecena la deriva. Fueron sus ideas, y laaportación de David Fernández enla producción industrial, las que pro-piciaron la creación de Marine Ins-truments.

Después de pasar media vida enla industria europea, ¿cómo haencontrado Galicia?Hice todos mis estudios en Suiza y,con el tiempo, comprobé que Gali-cia todavía está por detrás de la Eu-ropa más avanzada. Es una cues-tión cultural que exige transforma-ciones muy largas. Aquí, porejemplo, me encontré con una Uni-versidad compartimentada y cerra-da, y luego vi que era un gesto quese extiende a otros ámbitos, comola propia empresa. Esto nace de ladesconfianza, que impide abrirsemás al mundo, adaptarse y evolu-cionar. Una cosa es ser prevenidoen el sentido de planificar y otramuy distinta es ser desconfiado yno arriesgar nunca. Curiosamente,en Galicia planificamos muy poco,cuando se sabe que los protocolosy la planificación están precisamen-

te para dar confianza y seguridad,para evitar un segundo error.

¿Y cómo sobrevivir en ese in-menso océano que es el merca-do global?Con voluntad de crecer, con muchaformación cualificada y con profe-sionalización de las decisiones. Deotro modo, vendrá alguien de eseinmenso océano y nos quitará el si-tio. Nos importa el sentido de equi-po, de que cada uno de nosotrostiene una aportación imprescindiblepara la empresa. La experiencia deDavid (director de Producción) en laautomoción ha sido clave para quelos productos lleguen al mercadoen calidad y cantidad, y a la vez per-mite que los que estamos en I+Dnos dediquemos por entero a de-sarrollar nuevos modelos.

Pino posa junto a una de sus boyas, en la que es visible el panel solar.

FRANCISCO PINO / Director general

“Si la empresa gallegano se profesionaliza,vendrá alguien de fueray nos quitará el sitio”

“Para nosotros esprioritario el trabajoen equipo”


Marine también es modélica en lateoría. El último informe Ardán,que le da el distintivo BG por sumadurez empresarial, también lacalifica como empresa Gacela,empresa de Alto Rendimiento yempresa Generadora de Riqueza.Todo un récord. Pino desarrollósu primer prototipo en 1997 parauna compañía francesa y lo

presentó en la World FishingExhibition de aquel año. Pensaronque venderían 400 pero se abrióun nuevo nicho de mercado parala pesca: vendieron 8.000 enaquel salón. Aquellas primerasboyas eran goniométricas. Losequipos actuales indican laposición por satélite y envían lainformación en tiempo real.

Nicho a la vista en la World Fishing

HISTORIA

Marítima Consiflet forma parte deesa silenciosa red de empresasde servicios que hacen posibleque los océanos se hayan conver-tido en un sistema viario ordena-do, reglamentado y seguro por elque se mueven millones y millo-nes de toneladas que se consu-men a diario de un lado a otro delplaneta. La agencia coruñesa hamantenido en sus veinte años dehistoria una línea de crecimientocon una constancia aplastante.Esto se debe al empeño en diver-sificar que tomó la Dirección, conautonomía para arriesgar respec-to a los dos grandes accionistas:el Grupo Erhardt y Dragados, es-te último a través de su compañíamarítima Marmedsa.La empresa ha aumentado suoferta de servicios marítimos (pa-ra ello se crearon algunas filialescomplementarias) o ha optadopor establecer nuevas líneas detransporte por mar para sus clien-tes. Hay que recordar que Consi-flet impulsó la primera línea regu-lar de contenedores que salió delos muelles coruñeses. Los datosson más evidentes si se observanlos resultados agregados de to-das las filiales que se han consoli-dado hasta hoy.Consiflet emplea modernos siste-mas de gestión como la tecnolo-gía ‘ePortlog’, una aplicación paraque los armadores hagan un se-guimiento integral de su contrato,desde la situación geográfica dela mercancía hasta los costesacumulados en las operaciones.

DATOS DE CONTACTODirección: calle Cuesta de la Palloza1, Entlo (edificio Torre Esmeralda) •A Coruña • Tfno. 981 175 690 •www.mconsiflet.com

Marítima Consiflet SA

Cómo crecer sin pisar tierra

Consiflet tiene en el puerto de A Coruña servicios propios de estiba y de almacenaje de contenedores.

La agencia lleva dos décadas en progresión al aumentarcada año sus servicios y sus redes de transporte marítimo

CLAVES DE ÉXITO

DIVERSIFICACIÓN.Ampliación, año tras año,de la oferta de servicios yproductos.

RESPALDO DE GRU-PO. La experiencia en lagestión y el apoyo de la redde empresas de Erhardt yMarmedsa.

PLANIFICACIÓN. Es-fuerzo por trabajar y pensara largo plazo. Esto permiteun mayor control de la ex-pansión y reducir los ries-gos de las acciones de di-versificación.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1989RESPONSABLE Juan Ibáñez

Director general. Consiflet pertenece al Grupo Erhardt (53%, ver páginasiguiente) y a Marítima del Mediterráneo SA (Marmedsa), filial de Dragados,que posee una treintena de empresas relacionadas con el transporte marítimo

PRODUCTOS/ACTIVIDADServicios logísticos integrales: consignación y fletes, despacho de aduanas,líneas marítimas, transitarios (con transporte terrestre puerta a puerta). Tieneuna filial de estiba y almacenaje en A Coruña. Sus principales envíos son paralos sectores de madera y siderurgia. Delegaciones en Vigo y Ferrol

MERCADOSEspaña y Portugal (clientes) pero operan con líneas de alcance mundial

FACTURACIÓN25 millones de euros en 2008. Consiflet tiene una red de filiales complemen-

tarias que obtienen una facturación agregada de 70 millonesEMPLEO

30 trabajadoresPREVISIONES

Nuevas líneas de transporte internacional de contenedores. Estudiar las posi-bilidades de negocio en los grandes proyectos logísticos de Galicia: los puer-tos exteriores de Ferrol y A Coruña y el puerto seco de As Neves


Creció como la empresa y con laempresa durante los últimos diezaños. El director comercial de Con-siflet (40) se formó profesional-mente coincidiendo con los años dela mayor expansión de la compañíacoruñesa.

Un gigante centenario del trans-porte con raíces alemanas, unaempresa de Dragados comoMarmedsa, ¿cómo se lleva tenertantos padrinos en el Consejo?No puede ser mejor. Aunque Er-hardt es un grupo español, se notael origen alemán, pero sobre todo laexperiencia en el uso del método,de la planificación. No sé si ha in-fluido más la experiencia, porque esrealmente difícil mantener una acti-vidad durante 125 años.

Pero ustedes, y se ve por los nú-meros, están tomando decisio-nes de diversificación constan-temente...Porque mantenemos un equilibrioque beneficia a todos. Es indudableel respaldo de marca pero dispone-mos de una autonomía para tomardecisiones de crecimiento y vías denegocio y ésa es una de nuestrasclaves. Sería muy fácil quedarse pa-rado y vivir a la sombra de otros,pero así es imposible crecer.

¿Cree que se hace justicia con eltransporte marítimo? ¿hemos to-mado conciencia de que no que-da otra opción que llevar lasmercancías a través del mar?Digamos, de entrada, que hay unasinercias enormes y unos intereses

de otros sectores que hacen esteproceso más lento, pero tenemosque asumir que la globalización ne-cesita imperiosamente una red ma-rítima muy ágil porque ningún otrotransporte puede alcanzar los cos-tes y el volumen de mercancíacomo el que se realiza a bordo deun buque, que hoy tienen capacida-des gigantescas. Muchas empre-sas que conocemos han podidotrasladar su producción a otros pa-íses gracias a la capacidad única deltransporte marítimo para distribuirsu mercancía por el planeta. Fíjeseen el sector de la conserva o el dela fabricación de automóviles, condistintas zonas del mundo en lasque se ejecutan fases distintas delproceso productivo y con líneasmarítimas que recortan las distan-cias entre ellas.

Ramilo, en las oficinas centrales de la compañía en A Coruña.

PABLO RAMILO/ Director comercial

“La globalización,para ser eficaz,necesita una redmarítima ágil”

“Pertenecer a ungrupo se nota en laplanificación”


El Grupo Erhardt, con mayoría enConsiflet, es uno de los másveteranos del transporte español.Creció desde finales del XIX conel transporte marítimo relacionadocon la minería y, sobre todo, conel carbón vasco, la primera fuenteenergética para industrializarEuropa. Erhardt, que todavíamantiene la propiedad familiar,

ofrece hoy servicios logísticoscompletos con un conglomeradode 35 empresas y más de 800trabajadores. Consiflet tambiéntiene antecedentes en otraempresa con solera, laconsignataria coruñesa ‘Sobrinosde José Pastor’, que agenciabalos buques de la legendariaemigración gallega a América.

Raíces en la Revolución Industrial

HISTORIA

Pocas marcas de confección po-nen en el mercado 400 modelosal año. Esto lo hace una empresade Redondela, Sagres SL, quelleva la moda de sus prendas pordentro: en la calidad de los tejidosy costuras y en su resistencia alas agresiones externas.Casi cada día, de media, sale deuna de sus fábricas una partida deuniformes que puede ir a una co-misaría madrileña, un cuerpo deseguridad de Alemania o un de-partamento de la Guardia Nacio-nal de Portugal. Líder del sectoren España y Portugal, Partenónse ha comido literalmente el mer-cado por haber tomado la deci-sión estratégica de abandonarotros productos y especializarseconcienzudamente en este seg-mento del textil tan exigente encalidades y acabados, como hanhecho, por ejemplo, los fabrican-tes de ropa de alpinismo. Un equi-po de nueve ingenieros encabezael desarrollo tecnológico en un la-boratorio en el que las prendas sesometen a todo tipo de agresio-nes. Otras empresas similares deEspaña no han podido competirporque trataron su producción delmismo modo que al textil conven-cional, en el que hay otro tipo deprioridades en los clientes.Otro de los éxitos de Sagres, enun plano más doméstico, es lagestión de proveedores (la canti-dad es enorme en este tipo deprendas: tejidos, etiquetas, galo-nes, refuerzos, etc.), que se hatransformado totalmente para ac-ceder al mercado global.

DATOS DE CONTACTODirección: Prego de Montaos, 7 •Redondela • Pontevedra • Tfno. 986400 558 • www.partenon.net

Sagres SL (Partenón)

La moda va por dentro

Este dispositivo prueba la resistencia a distintos tipos de lluvia y vientos laterales de un chaquetón para la Ertzaintza.

La estrategia de especialización convirtió al fabricante de ropapara cuerpos de seguridad en el líder en España y Portugal

CLAVES DE ÉXITO

ESPECIALIZACIÓN.Conocen tanto el sectorque en los concursos públi-cos sus productos sonpuestos como estándar.

INNOVACIÓN . Labora-torio propio para investigarla resistencia a las agresio-nes externas en distintascombinaciones de tejidos ocosturas.

INTERNACIONALIZA-CIÓN. Acuden sin com-plejos a cualquier país en elque exista mercado de cali-dad para sus productos.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1958RESPONSABLE Alejandro Marques de Magallanes

Director general. Empresa familiar fundada por su padre, AdrianoPRODUCTOS/ACTIVIDAD

Vestuario técnico para fuerzas de seguridad. Sagres SL es conocida por sumarca comercial, Partenón. Son líderes de ventas en los cuerpos de policíaespañoles y portugueses. Además de la fábrica principal de Redondela, tieneotras plantas en Vigo y Portugal. Cada año presenta 400 modelos distintospara sus clientes

MERCADOSInternacional. El 80% de las ventas se firman con cuerpos policiales de todaEuropa y el resto con distintos departamentos de bomberos y con el Ejércitoespañol (Sagres es proveedor militar desde hace 5 años)


EMPLEO70 trabajadores directos y 120 indirectos (contratas de apoyo). La plantillaincluye 5 ingenieros en I+D y otros 4 en Producción (2 son ingenieros textiles)

INVERSIONES RECIENTES1,5 millones de euros en la fábrica de Texvigo, parque tecnológico impulsadopor Zona Franca y conformado por medio centenar de empresas del sector


Vestir a un bombero, sólo las dosprendas externas, cuesta alrededorde 1.200 euros. No es por moda;es por la tecnología que está detrásde la confección de los componen-tes de una prenda de este tipo, máspróxima a la de un explorador de éli-te que a la que se pasea por la feriaCibeles. Alejandro Marques es elresponsable del último gran saltotecnológico de la empresa familiar.

Hablando de sus modelos, ha-bría que decir eso de que la be-lleza está en el interior.Si por belleza entendemos una ca-lidad que no existe en la ropa con-vencional, lo acepto, porque hay untrabajo de investigación en todo loque tenemos aquí, desde las com-binaciones de tejidos hasta los sis-temas de cosido o termosellado.

¿Y cómo sorprende al públicoaño tras año?Esto no tiene nada que ver con laconfección normal, nada de nada.Además de tener un estilo y unastendencias, hemos comprobado enestos 50 años que lo más impor-tante es evolucionar constante-mente, no sólo en productos sinoen servicios. Tenemos que sor-prendernos con algo nuevo. Es lagran clave del éxito, adaptarse yevolucionar. Ahora, por ejemplo,también hacemos todo el manteni-miento y reparación de las prendasde nuestros bomberos, como la re-visión de un coche. Esto es una re-flexión que hago extensiva a la eco-nomía actual, en la que ya no valetener un buen producto si no te pre-

ocupas de actualizarlo, de evolucio-nar.

Es decir, que a ustedes les que-da muy lejos la cultura del prêt àporter...Absolutamente. Aquí es necesariauna planificación a largo plazo. Lagente normal no se pone la mismaropa todos los días, y menos toda-vía para estar en plena calle duran-te horas y ante riesgos. El desgas-te de estos equipos en unas sema-nas es mayor que el de una prendacorriente en toda la vida de su due-ño. Aquí no vale el tipo de produc-ción que se encarga a Asia. Esto escalidad minuciosa. No entregamosel producto a un mercado anónimo;sabemos quién va a ser el usuario,qué medidas especiales tiene y quétipo de tarea va a desempeñar.

Alejandro Marques, junto al muestrario de varios modelos recientes.

ALEJANDRO M. DE MAGALLANES / Director general

“En la economíaactual, un buenproducto ya no sirve sino lo actualizas”

“Sabemos cómo es elcliente, qué hace yqué medidas tiene”


Fundada por Adriano Marques deMagallanes, Partenón continúauna inquietud familiar siemprerelacionada con el textil. Amediados del pasado sigloempezó a investigar con tejidosplásticos para ropas industriales,como los trajes de agua de losmarineros o los operarios de laindustria de automoción. La

compañía empezó a proveer a laspolicías hace 30 años. Hace diezaños, con su equipo de I+D alfrente, se introdujo en el sector debomberos, que llevan prendas degran complejidad tecnológica yque es sometida a constantespruebas (en la imagen dellaboratorio, un test a varias capasde tejidos ignífugos).

I+D entre un marinero y un bombero

HISTORIA

Hay apellidos que dan mucha in-formación. En la capital coruñesa,citar a la familia Cobián significahablar de una estirpe de médicosque han sabido recetarse unabuena dosis de visión empresa-rial. La familia ha sido capaz demantener la propiedad de su cen-tro médico durante tres genera-ciones sin recurrir a grandes con-venios con la sanidad pública yhaciendo valer sus puntos fuertespara competir en este sector tanexigente y que precisa enormesinversiones iniciales. El centro médico, que en 2006 in-tegró la Maternidad de Belén ensu complejo sanitario, se ha des-tacado por ser pionero en traer aGalicia tecnologías avanzadas dediagnóstico: radiología, medicinanuclear, resonancia magnética,TAC multicorte, etc. La cirugíacardíaca es otra de las grandes in-versiones del Modelo, cuya direc-ción está convencida de que laespecialización es la mejor mane-ra de ofrecer servicios sanitariosde alta calidad. Los buenos resul-tados de esta estrategia se refle-jan en que el 93% de sus ingre-sos proceden de clientes priva-dos (aseguradoras, mutuas y par-ticulares) y el resto se correspon-de con el convenio con el ServicioGalego de Saúde.En su año de fundación, en 1946,el Modelo contabilizó 147 ingre-sos. En 2009, más de 6.000 pa-cientes ocuparon alguna habita-ción del hospital coruñés, que tie-ne 7 quirófanos y más de 60 mé-dicos especialistas en plantilla.

DATOS DE CONTACTODirección: calle Virrey Ossorio, 30 •A Coruña • Tfno. 981 147 300 •

www.hospitalmodelo.com

Sanatorio Quirúrgico Modelo SL (Grupo Hospitalario Modelo)

El hospital de los Cobián

Los avanzados equipos de detección de enfermedades son uno de los mayores activos del Hospital Modelo.

La conocida saga coruñesa de médicos cumple 64 años ytres generaciones al frente del centro sanitario

CLAVES DE ÉXITO

INVERSIÓN TECNOLÓ-GICA. El hospital invierteen equipos de diagnósticode última generación.

ESPECIALIZACIÓN. Elcentro se ha hecho fuerteen la Cirugía y los sistemasde Radiología.

INDEPENDENCIA. Ladependencia de la sanidadpública es insignificante:tan sólo factura al Sergas el7% de las ventas. El gruesode los ingresos procede demutuas y aseguradoras desalud privada.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1946RESPONSABLE Ramón Cobián Varela

Presidente del Consejo de Administración. La mayoría del capital de la compa-ñía sigue en propiedad de la conocida saga Cobián. En 2006 entran en el capi-tal de la Maternidad de Belén y conforman el Grupo Hospitalario Modelo

PRODUCTOS/ACTIVIDADServicios médicos y hospitalarios. El centro ha ganado fama por su oferta detecnología avanzada para diagnóstico y por su equipo de Cirugía. Fue el primerhospital gallego que dispuso de un aparato de tomografía por emisión de posi-trones (PET), que es el sistema de diagnóstico de cáncer más avanzado. Rea-lizan 80.000 consultas externas al año y contabilizan, en ese período, unamedia de 6.000 ingresos. Dispone de 7 quirófanos y 110 habitaciones

MERCADOSGalicia. La mayor parte de las ventas proceden de servicios privados: mutuasy aseguradoras sanitarias y, en menor medida, ciudadanos particulares. Losconvenios con el Sergas apenas alcanzan un 7% del negocio del complejohospitalario


EMPLEO300 trabajadores. Más de 60 son especialistas


Tenía que ser un pediatra, RamónCobián Otero, el que alumbrara laidea -descabellada entonces- de ini-ciar la aventura empresarial de ungran centro sanitario privado. Suhijo, el anestesista Ramón CobiánVarela, fue el director de la expan-sión y de las grandes cifras durantecuarenta años. El nieto del funda-dor, el también anestesista JorgeCobián Casares, se ha encontradodesde 1995 con los grandes cam-bios tecnológicos de la medicina ycon los nuevos debates sobre elsistema sanitario.

La especialización llega a la sa-nidad, ¿es ese el camino?Los hospitales no tienen que tenerde todo; tienen que ser buenos.Para ser competitivos y dar un buenservicio hay que tener una menteabierta y complementar con otroscentros que se especialicen enotras cosas. Es la única manera detener servicios por encima de lamedia. A nosotros nos encantacompartir ciudad con el Juan Cana-lejo. Nos complementamos. Cuan-do se llega a un determinado nivel -y esto sucede en todos los camposde la empresa y de la ciencia- sólopuedes mejorar si te especializasporque nadie puede abarcarlo todomanteniendo la calidad. Nosotros,por ejemplo, llevamos años yendopor delante en cirugía cardíaca y ensistemas de Radiología.

Ustedes son eminentemente pri-vados, ¿cómo les afectan loscambios en el consumo de lagente?

Más que afectarnos diría que mepreocupa como médico. La crisis yel modelo sanitario afectan a la sa-lud. Por ejemplo, hay personas quetienen que empezar a recortar supresupuesto y suscriben pólizascon peores coberturas.

Y ahí entra la pública...Nosotros somos defensores de lapública y afirmamos que en Españatenemos la mejor sanidad públicade Europa. Lo que sucede es quedeberían educar a la gente para quevalorara más lo que recibe. Es quemantener un sistema de salud escarísimo, oiga, ni se imagina. Poreso creo que debería abrirse un de-bate tranquilo sobre el copago, paraser todos más responsables. Estono será una merma en el serviciosino que lo mejorará.

Jorge Cobián sigue la estela familiar y posa tras el retrato de su padre, Ramón.

JORGE COBIÁN CASARES / Director

“Los hospitales notienen que ofrecer detodo; tienen que serbuenos en lo suyo”

“Deberían educarpara que se valore elgasto sanitario”


La fundación del Hospital Modelofue un acontecimiento para laciudad de A Coruña. Era, en1946, el primer gran hospitalprivado de Galicia. En 1965, elModelo estrena la primera UCI dela Comunidad autónoma. En lascifras de negocio posteriores a2006 se observa un extraordinariocrecimiento que procede de la

integración de la Maternidad deBelén, otro de los centrossanitarios con más solera de lacapital herculina, fundado en 1967y que ahora es parte del GrupoHospitalario Modelo, conformadopor los dos edificios. En estamaternidad se concibió, en 1988,el primer bebé por fecundacion invitro de Galicia.

La primera UCI de Galicia

HISTORIA

En España, la expresión desarrollosostenible todavía suena a pala-breja para una parte importante dela industria. Por eso conviene re-cordar que la sostenibilidad consis-te en comprender cuánto le cuestaa nuestro entorno producir una ac-tividad o un producto (materías pri-mas, pero sobre todo consumo deenergía y emisión de CO2) y cómodebemos hacer para que la si-guiente generación no herede unplaneta peor por esa actividad.Serumano piensa que es posible.Todo lo que toca lo pasa por el ta-miz de la sostenibilidad, desdeuna red de abastecimiento que nodesperdicie agua hasta un plan deformación para la consejería deMedio Ambiente de una Comuni-dad Autónoma. Pero su rasgomás sobresaliente no es el papelde avanzadilla de las corrienteseuropeas sobre industria sosteni-ble. En términos de gestión em-presarial hay que destacar sobre-manera su dinámica de alianzascon otras compañías afines. Sidestierran un tópico gallego consu europeísmo, desechan otro cli-ché con su transparencia y su co-laboración con otras empresas.Serumano es la punta del icebergde una red de empresas que com-parten información y talento. A lolargo de estos años, varios emple-ados de alta cualificación han idocreando sus propias empresas re-lacionadas con esta actividad. Se-rumano tiene una pequeña partici-pación en ellas y todas se benefi-cian de proyectos conjuntos.

DATOS DE CONTACTODirección: Enrique Mariñas 36, 4º

(Torre Cristal) • A Coruña •

Tfno. 981 904 233 •

www.serumano.com

Serumano SL

Ingenieros de la cultura ambiental

Serumano incentiva a su equipo técnico y le anima a crear empresas relacionadas que se convierten en aliadas.

Serumano ayuda a la industria española a formarse eimplantar las normas europeas sobre desarrollo sostenible

CLAVES DE ÉXITO

ESPECIALIZACIÓN.Sólo aceptan proyectos demarcado carácter sosteni-ble. Formación continuamuy especializada.

ALIANZAS. La compa-ñía obtiene enormes siner-gias de compartir el ‘know-how’ entre todas las em-presas asociadas.

PIONEROS. Abren elcamino español del sueñoeuropeo por alcanzar eldesarrollo sostenible. Seven reflejados en otros pa-íses punteros.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 2005RESPONSABLE Felipe Barro y Anxo Mourelle

Socios y directores técnicos de la empresaPRODUCTOS/ACTIVIDAD

Diseño de proyectos de ingeniería sostenible y servicios de consultoría: adap-tación de la obra pública y privada a las nuevas normativas europeas y planesde formación. La ingeniería ambiental (suele ser obra pública, como sanea-miento y redes de abastecimiento de consumo optimizado) ocupa un 40% delas ventas. La consultoría representa un 45% del negocio, y en esencia es unalabor pedagógica para introducir en España los hábitos medioambientales quese manejan en los países punteros de Europa en este campo (formación depersonal, creación de aplicaciones para la gestión de empresas o departamen-tos de la Administración, certificaciones de calidad, etc.). El resto de la activi-dad de Serumano se corresponde con proyectos de arquitectura sosteniblemuy selectivos

MERCADOSEspaña

FACTURACIÓN1,3 millones en 2009. El conjunto de empresas asociadas facturó 5 millones

EMPLEO17 trabajadores en Serumano. La red de empresas emplea a 90 personas


Si, alejado de toda literatura, un náu-frago pudiera pedir un deseo se de-cidiría por un químico y un ingeniero,el tándem básico para echar a andaruna civilización. Barro (39), el quími-co, y Mourelle (40), el ingeniero, de-sarrollan un papel parecido desdesu isla cada vez menos desierta.

Empresarios, científicos, profe-sores... ¿qué son ustedes?Emprendedores. No es lo mismo te-ner una empresa que ser empresa-rio, en el sentido de emprender. So-mos emprendedores pero no pode-mos tener una mentalidad industrialenfocada a alta productividad porquenosotros vendemos conocimiento,el talento de nuestro equipo.

¿Estamos preparados para ha-cer amigos, también en los ne-gocios?Creemos en las alianzas, una asig-natura pendiente en el minifundis-mo empresarial gallego. Si es bue-no para todos, incluso para otros,por qué no vamos a colaborar. No-sotros somos el resultado de launión de todas estas empresas yde sus talentos.

En la economía gallega, y en ge-neral en los centros de decisión,ha pasado el poder del abuelo alnieto, dejando una generaciónperdida. ¿Perciben estos cam-bios?Somos muy optimistas con estoporque llega en tromba una genera-ción con una formación extraordi-naria pero sobre todo con una acti-tud nueva, libre de los vicios con los

que nos han señalado a los galle-gos. Usted lo puede percibir ennuestro énfasis. Somos testigosdel mayor cambio generacional dela historia empresarial gallega, tan-to en términos numéricos (una ole-ada de treintañeros empezó a ocu-par, en el siglo XXI, el asiento depersonas que no se habían levanta-do en varias décadas) como en lavaloración del conocimiento sobreel esfuerzo bruto, en la voluntad deadaptarse a las circunstancias y nomirarse el ombligo como si el mer-cado fuese a llamar a la puerta delas empresas. No le voy a discutirque el empresario gallego tiene unalarga trayectoria de esfuerzo y sa-crificio, pero debemos dar el si-guiente paso. Ahora, por ejemplo,hay generaciones enteras que en-tienden el cambio climático.

Mourelle y Barro rompen el tópico de “¡Qué inventen ellos!”, de Unamuno.

FELIPE BARRO Y ANXO MOURELLE / Directores

“Estamos ante el mayorcambio generacionalde la empresagallega”

“Tener una empresano es lo mismo queser emprendedor”


HISTORIA DEL GRUPO

Tras asociarse entre sí, Mourelley Barro contagiaron a su propioequipo cuando alguno de susmiembros decidía echar a volar.Así ganaban todos. La clave esaprovechar el talento de los queya conocen aunque sea desdeotra empresa. Una de ellas estádedicada al aprovechamientoenergético de excedentes y

restos de talas (Biomasa ForestalSL) y otra (Co2 Consulting) estáespecializada en planes deahorro energético y en analizar lainteracción entre la industria y elcambio climático (la llamadahuella de carbono de unproducto). Las otras doscompañías amigas son Aliatec yEneo.

Empresas amigas

El naval, durante las reconversio-nes, tuvo tiempos de improvisa-ción en los que se solucionaronenormes problemas con alardesde genio individual que impidieronla desaparición de los astillerosgallegos y de todo el sector. Mi-les de despedidos conformaronun tupido tejido microempresarialque ha evolucionado en estosaños. Muchas de esas empresashan desaparecido y otras han cre-cido absorbiendo la producciónde áquellas, pero casi ninguna hadelegado la dirección ejecutiva enun profesional sin implicación ac-cionarial, con perspectiva. Ganain es una de las auxiliaresmás conocidas por sus toberaspero también por ser una de lasprimeras en constituirse y progre-sar tras un acuerdo de reconverti-dos, hace ya treinta años. En2007, la compañía volvió a ade-lantarse y cedió todos los pode-res a un nuevo director generalajeno a la empresa, un ingenieroprocedente de la automoción queen sus dos primeros ejerciciosduplicó las ventas del Grupo trasreestructurar la organización inter-na, reorientar el mercado hacia laglobalización y acentuar las alian-zas con otras empresas afines.La dinámica de alianzas es unagran noticia en un sector que es-taba tan disperso. Estos acuer-dos les dan tamaño para presen-tarse a grandes contratos en paí-ses emergentes. Ganain se unióa otras dos firmas gallegas paracrear el consorcio Allsteelworld yentrar con más pegada en Brasil.

DATOS DE CONTACTODirección: Pol. Ind. A Pasaxe, 73 •Vincios • Gondomar • Pontevedra •Tfno. 986 468 281 • www.ganain.es

T y M Ganain SL (Grupo Ganain)

El ingenio necesitaba licenciados

Las toberas (imagen superior) pasan un proceso complejo de soldadura movidas por un manipulador especial (página siguiente).

La veterana auxiliar fue de las primeras que delegaron la direcciónejecutiva en profesionales y en sólo dos años duplicó las ventas

CLAVES DE ÉXITO

PROFESIONALIZA-CIÓN DE LAS DECISIO-NES. La delegación en pro-fesionales ha duplicado elnegocio en dos años.

INTERNACIONALIZA-CIÓN. El mercado es asu-mido como un espacio glo-bal, planetario.

ESPECIALIZACIÓN.Las toberas de Ganain es-tán muy cotizadas. Exigenespecialistas en soldaduraavanzada. La empresa pue-de hacer toberas de 3,8metros de diámetro.


FICHA TÉCNICAAÑO DE FUNDACIÓN 1981RESPONSABLE Carlos Alonso

Director general. El Grupo pertenece a 6 socios procedentes de la reconver-sión viguesa (3 venían del astillero Ascón) que empezaron como cooperativa

PRODUCTOS/ACTIVIDADLa matriz es T y M (72% del negocio del Grupo), auxiliar del naval especializa-da en elementos anexos a la propulsión, de compleja soldadura: toberas (300unidades en 2009) y timones. Las otras sociedades del Grupo son GallegaMecánica SL (18% del Grupo: mantenimiento y montaje de equipos y maqui-naria; clientes en la automoción gallega), Calderería Naval del Miñor SL (10%del Grupo: bloques y otros elementos de calderería) y Ganain Lusitania

MERCADOSInternacional, especialmente en sus renombradas toberas, vendidas a multina-cionales como Rolls Royce, Wärtsilä, ABB o MAN

FACTURACIÓNDatos del grupo: 8 millones de euros en 2007, 15 millones en 2009


PROYECTOSCreación del consorcio Allsteelworld con 2 socios gallegos, Carenaga yMonaga, para acceder a grandes contratos en países emergentes como Brasil


Carlos Alonso (41) trajo a Ganainlos habitos empresariales de la in-dustria más compleja y evoluciona-da del mundo: la automovilística,donde todo se analiza y se ajustahasta el extremo. Este ingeniero in-dustrial cogió las riendas de la com-pañía en 2007, con unas ventas de8 millones de euros, y ya las ha du-plicado. Es uno de los primeros pro-fesionales puros, con poder ejecu-tivo real, que dirige una auxiliar delnaval, encabezadas mayoritaria-mente por ex profesionales de losastilleros que un día se rebelaroncontra la reconversión y al día si-guiente ejercieron de empresariosy gerentes de su propio trabajo.

Esta transformación del naval esasombrosa, ¿qué rumbo lleva?El de la colaboración. Ahora se pue-de y se debe. Tenemos que com-prender (las auxiliares) que todosestamos en el mismo barco y que elmercado de hoy no sólo es el denuestros astilleros de siempre. Esel mundo entero. Ni siquiera el delos astilleros en general; hay queabrirse sin temor a otros sectores.En Brasil, por ejemplo, hay una car-tera de pedidos que es inimaginableen un país europeo (Petrobras, queexplota grandes depósitos de hi-drocarburos en el fondo marino,precisa con urgencia una inmensaflota offshore).

¿Pero no se van a marchar, noirán a deslocalizar la empresa?La globalización también significaque puedas hacer negocio por elmundo sin tener que emigrar. No-

sotros tenemos aquí nuestras raí-ces y puede ver usted a nuestrosequipos trabajando en Barreras oMetalships. Podemos mover losproductos sin movernos de Galicia.

Se habrá dado cuenta de que supuesto ejecutivo tiene un granvalor simbólico para el sector,que le estará observando...Cuando llegué había una estructuradistinta y otra mentalidad empresa-rial, pero durante años hicieron loque precisó el momento. Dejemosclaro que tuvieron un mérito enor-me, pero ahora el entorno es otro,tanto en lo que se refiere al merca-do, que hoy es planetario, como ala organización interna de la empre-sa, que era muy rígida y hoy precisaestructuras más flexibles en todoslos departamentos.

Carlos Alonso posa junto a la miniatura ornamental de una tobera.

CARLOS ALONSO / Director general

“Los pioneros de lasauxiliares tuvieron unmérito enorme, pero elentorno ha cambiado”

“El futuro está en lacolaboración entre elsector de Galicia”


De una de las primeras mareas dedespidos en el legendario astilleroAscón surgió la iniciativa paracrear una cooperativa dedicada ala soldadura en 1981. En 1987 setransformaría en SA. Hoy, cincode los seis fundadores estánretirados. El último fue elentonces gerente JoséRodríguez, al que esta misma

publicación de Ardán entrevistóhace siete años para conocercómo había convertido su taller enempresa Gacela. El ex tornero deAscón dejó la empresaencarrilada para la siguiente fase:auparse a la globalización.Rodríguez ya insistía hace sieteaños en la necesidad de planificary profesionalizar la gestión.

El empuje de un tornero de Ascón

HISTORIA

Las empresas Bien Gestionadas - ardan.es · grandes inversiones. PLANIFICACIÓN EN INNOVACIÓN. La...

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