Lasdistraccionesnosonmalasensímismas.Lonegativoesqueporellasnologremos concentrarnos en una sola tarea a la vez y, por lo tanto, noculminemosningunaconéxitoodentrodeltiempoquetenemosprevistoparaella.Esteesunproblemacadavezmásfrecuenteenlaactualidadquelleva,enmuchasocasiones,a sentimientosde frustración,ansiedad,cansancioyaaltosnivelesdeimproductividadenlasorganizaciones.Enfocarseenunasolaactividadsehaconvertidoenunacapacidadextrañaenelmundodehoyy,por lo tanto, segúnCalNewport, en un activo cada vezmás valioso en unentornocompetitivoyllenodetrampasquerobannuestraatención.Trabajarafondopermitedominarinformaciónenmenostiempo,resolverproblemasdemanera efectiva y obtener resultados sobresalientes, lo cual redunda ensatisfacciones personales y un impacto laboral positivo. A partir de cuatroreglas prácticas, este libro demuestra el valor de desarrollar y aumentar losniveles de concentración en unmundo que incentiva la hiperconexión y la«multitarea».

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CalNewport

EnfócateConsejosparaalcanzareléxitoenunmundodisperso

ePubr1.0Wilku23.10.2019

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Títulooriginal:DeepWork.RulesforFocusedSuccessinaDistratedWorldCalNewport,2016Traducción:MaríaMercedesCorreaEditordigital:WilkuePubbaser2.1

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Índicedecontenido

Cubierta

Enfócate

INTRODUCCIÓN

PRIMERAPARTE.LAIDEACAPÍTULO1.TRABAJARAFONDOESVALIOSOLostrabajadoresaltamentecualificadosLassuperestrellasLospropietariosCómovolverseganadorenlaNuevaEconomíaTrabajarafondopermiteaprenderrápidamentecosasdifícilesTrabajarafondopermiteproduciraunnivelsuperior¿YquéhaydeJackDorsey?CAPÍTULO2.ELTRABAJOAFONDOESESCASOElagujeronegrodelasmedicionesElprincipiodelamenorresistenciaElestadodeocupacióncomosustitutodelaproductividadElcultoaInternetMaloparalosnegocios,buenoparaustedCAPÍTULO3.TRABAJARAFONDOTIENESENTIDOUnargumentoneurológicoafavordelaprofundidadUnargumentopsicológicoafavordelaprofundidadUnargumentofilosóficoafavordelaprofundidadHomosapiensprofundis

SEGUNDAPARTE.LASREGLASREGLA#1.TRABAJARPROFUNDAMENTE¿Cuálessufilosofíadelaprofundidad?RitualizarHacergestosexcepcionalesNotrabajarsoloUnaejecucióndetipoempresarialSerperezosoREGLA#2.ABRIRLASPUERTASALABURRIMIENTONohagapausasenladistracción:hagapausasenlaconcentración

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TrabajecomoTeodoroRooseveltMeditardemaneraproductivaMemorizarlascartasdeunabarajaREGLA#3.ALÉJESEDELASREDESSOCIALESAplicarlaleyde«losmínimosvitales»aloshábitosrelacionadosconInternetAbandonarlasredessocialesNouseInternetcomoentretenimientoREGLA#4.ELIMINARLOSUPERFICIALPlanifiquecadaminutodesudíaCuantifiquelaprofundidaddesusactividadesPregúnteleasujefecuálessupresupuestodetrabajosuperficialTerminedetrabajaralascincoymediaQuenoloencuentrentanfácilmente

CONCLUSIÓN

Sobreelautor

Notas

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E

INTRODUCCIÓN

nelcantónsuizodeSanGalo,enlaorillanortedellagodeZúrich,hayunpueblollamadoBollingen.En1922,elpsiquiatraCarlJungdecidió

construir en ese lugar una casa donde pudiera retirarse. Comenzó con unaconstrucción básica de piedra de dos pisos a la que llamó «laTorre». TrasregresardelaIndia,dondeobservóquelagenteteníaensuscasasuncuartoparameditar,elpsiquiatraexpandióelproyectoymandóconstruirunaoficinaprivada en la misma propiedad. «Enmi habitación de retiro estoy solo—afirmóJung—.Siempremantengolallaveenmipoder;nadiepuedeentrarsinoesconmiautorización»[1].

En su libroDailyRituals, el periodistaMasonCurrey hace referencia adiversostextossobreJungyatravésdeellosrecrealoshábitosdetrabajodelpsiquiatraenlaTorre.SegúnrelataCurrey,Jungselevantabaalassietedelamañana, tomaba un desayuno copioso y luego escribía durante dos horasininterrumpidas en su oficina privada. Por las tardes, meditaba o iba a darlargas caminatas en los campos vecinos. Como no había electricidad en laTorre, al caer la noche utilizaba lámparas de gas para la iluminación ychimeneasparacalentarelambiente.

Alasdiezdelanocheseibaalacama.«Desdeuncomienzo,lasensaciónde reposo y de renovación que obtenía en esaTorre fue intensa»[2], afirmóJung.

AunqueseríatentadorconsiderarlaTorredeBollingencomounacasadevacaciones, lo cierto es que, en el contexto de la carrera de Jung en aquelmomento,laintencióndeconstruireselugaraisladojuntoallagonoerahuirdeltrabajo.PorlaépocaenqueJungcomprólapropiedadnodisponíadelosmedios para tomar vacaciones. Tan solo un año atrás, en 1921, habíapublicadoTipos psicológicos, un libro pionero que contribuyó a consolidarmuchas de las diferencias que de tiempo atrás venían gestándose entre supensamientoylasideasdelotroramentoryamigo,SigmundFreud.Estaren

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desacuerdoconFreudenlosañosveinteeraunactodeosadía.Parasustentarsulibro,Jungnecesitabamantenersuagudezamentalyproducirunaseriedeartículos y libros lúcidos, con los cuales podría apoyar y defender supsicologíaanalítica,quefueelnombrequemásadelanterecibiríaesanuevaescueladepensamiento.

Es claro que Jung tenía diversas ocupaciones en Zúrich, entre ellas susconferenciasysutrabajocomoterapeuta.Sinembargo,mantenerseocupadonolebastaba.Queríacambiarlaformacomocomprendemoselinconscientey,paraalcanzarestameta,debíahaceruntrabajodereflexiónmásprofundoydetallado que el que su agitado estilo de vida citadino le permitía. Jung seaislóenBollingennoparahuirdesuvidaprofesionalsinoparaprofundizarla.

Con el tiempo, Carl Jung se convertiría en uno de los pensadores másrenombrados del sigloXX. Sonmuchas las razones que explican este éxito.Sinembargo,enelpresentelibromeinteresasucompromisoconunadestrezaque,sinduda,desempeñóunpapelfundamentalensuslogros:

Trabajoafondo:actividadesprofesionalesquesellevanacaboenunestadode concentración desprovisto de distracciones, de tal manera que lascapacidades cognitivas llegana su límitemáximo.Este esfuerzo creavalor,mejoralashabilidadesynoesfácildereplicar.

Trabajarafondoesnecesarioparaextraerhastalaúltimagotadevalordenuestracapacidadintelectual.Trasdécadasdeinvestigacionesenloscamposdelapsicologíaylaneurociencia,sabemosqueelestadodeesfuerzomentalque acompaña trabajar a fondo es necesario también paramejorar nuestrasaptitudes. Dicho de otro modo, trabajar a fondo es exactamente el tipo deesfuerzoqueserequiereparadestacarseenuncampoexigente,desdeelpuntode vista cognitivo, como el de la psiquiatría académica a comienzos delsigloXX.

Eltérmino«trabajarafondo»o«trabajoprofundo»esdemipropiocuño,no una expresión usada por Carl Jung, pero las acciones de este pensadorduranteaquelperíodoindicanque,sinduda,teníaclarocuáleraelconceptosubyacente. Jung construyó una torre de piedra en un paraje boscoso parapoder trabajarprofundamenteensuvidaprofesional:una tareaque requeríatiempo,energíaydinero.ComorelataCurrey,losdesplazamientosfrecuentesdeJunghaciaBollingenloobligabanadedicarlemenos tiempoasu trabajoclínico,yañade:«Aunqueteníamuchospacientes,Jungnoveíaproblemaen

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tomarse tiempoparaotrascosas»[3].Aunqueeradifícilque trabajara fondofueraunaprioridad,saltaa lavistaqueeracrucialparaalcanzarsumetadecambiarelmundo.

Elestudiode lavidadeotrospersonajes influyentes, tantoen lahistoriarecientecomoenlalejana,nospermitirállegaraconclusionessimilaresenloque respecta al compromiso con trabajar a fondo. Así, por ejemplo, elensayistafrancésdelsigloXVIMicheldeMontaigneseanticipóaJungconsutrabajoenunabibliotecaprivada,queconstruyóenunatorreenelcostadosurde su castillo[4]. Por su parte, Mark Twain escribió buena parte de LasaventurasdeTomSawyerenuncobertizoubicadoenlagranjaQuarryFarm,en Nueva York, donde pasaba los veranos. Su estudio estaba totalmenteaislado de la casa principal y la familia debía hacer sonar un cuerno parallamaralescritoracomer[5].

En tiempos históricos más recientes, tenemos el caso del guionista ydirector de cine Woody Allen. En el período de cuarenta y cuatro añoscomprendidoentre1969yel2013,elneoyorquinoescribióydirigiócuarentay cuatro películas, que fueron nominadas para treinta y tres premios de laAcademia: un alucinante nivel de productividad artística. Durante esteperíodo Alien no tuvo computador, sino que llevó a cabo su escritura,desembarazada de toda distracción electrónica, en una máquina de escribirmanual marca Germán Olympia SM3[6]. Otro personaje que acompaña aAlien en su negativa a hacer uso de los computadores es Peter Higgs, unfísicoteóricoquehacesutrabajoentotalaislamientoydesconexión,alpuntodeque losperiodistasnopudieroncontactarlocuandoseanuncióquehabíaganadoelpremioNobel[7].Porotrolado,J.K.Rowlingsíusacomputadores,pero se mantuvo alejada de las redes sociales durante la escritura de susnovelassobreHarryPotter,aunqueeseperíodocoincidióconelsurgimientode esa tecnología y su uso por parte de los famosos de los medios decomunicación.ElpersonaldeapoyodeRowlingfinalmenteabrióunacuentadeTwitterasunombreenelotoñodel2009,añoenelquetrabajabaenUnavacanteimprevista,yenellapsodeunañoymediosuúnicotrinofue:«Soyyo,laverdadera,perometemoquenomevanavermuchoporaquí,pueselpapelylaplumasonmiprioridadporelmomento»[8].

Porsupuestoquetrabajarafondonoselimitaaloscasoshistóricosnialos casos de tecnofobia. El director ejecutivo de Microsoft, Bill Gates,organizabadosvecesalañolasfamosasThinkWeeks(semanasparapensar),durantelascualesseaislaba(porlogeneralenunacasadecampoaorillasdeun lago) para dedicarse exclusivamente a leer y a producir grandes ideas.

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Durante una de esas famosas semanas, en 1995, escribió su conocidomemorandotitulado«InternetTidalWave»(«LamareadeInternet»), traselcual Microsoft dirigió su atención a una compañía nueva llama NetscapeCommunications[9]. De otro lado, y de manera bastante irónica, NealStephenson, el renombrado autor del género ciberpunk que contribuyó aconformarnuestraconcepciónpopulardelaeradeInternet,esprácticamenteimposibledecontactarporvíaelectrónica:ensusitiowebnohaydireccionesde correo electrónico y se encuentra un ensayo donde explica por qué esintencionadamentetorpeenelusodelasredessociales.Asíloexplicóenunaocasión: «Si organizo mi vida de tal manera que logre juntar grandessegmentos de tiempo ininterrumpido y consecutivo, puedo escribir novelas.(Si,porelcontrario,meinterrumpendemasiado),¿quéobtengoacambio?Enlugar de sacar una novela que puede circular pormucho tiempo (…) habréescrito montones de correos electrónicos que recibirán unas pocaspersonas»[10].

Es importantedestacar laomnipresenciadel trabajoa fondoen laspersonasinfluyentes, pues contrasta drásticamente con el comportamiento de lamayoríadelostrabajadoresdelconocimientocontemporáneos(ungrupoqueestáolvidandoagrandesvelocidadeselvalordelaprofundidad).

Sesabebienporquélostrabajadoresdelconocimientoestánperdiendosufamiliaridadcontrabajarafondo:lasherramientasenlaRed.Dentrodeestaampliacategoríaseencuentranlosserviciosdecomunicacióncomoelcorreoelectrónico, el SMS y el WhatsApp, las redes sociales como Twitter yFacebook,yelatractivo revoltijodesitiosdeentretenimientomezcladoconinformación (infotainment), como Buzzfeed y Reddit. En conjunto, elsurgimientodeestasherramientas,sumadoalaccesopermanentequetenemosaellasatravésdelosteléfonosinteligentesydelasredesdecómputoenlasoficinas,hafragmentadolaatencióndelostrabajadoresdelconocimiento.Unestudio realizado en el 2012 por McKinsey descubrió que un trabajadorpromediodelconocimientodedicamásdel60%desushoraslaboralesa lacomunicación electrónica y a la búsqueda por Internet.Cerca del 30%deltiempolousaexclusivamenteparaleeryrespondercorreoselectrónicos[11].

Enmediodeesteámbitodeatenciónfragmentadaesmuydifícilllevaracabountrabajoprofundo,puesesterequieredelargosperíodosdeactividadintelectualininterrumpida.Noobstante,hayquedecirquelostrabajadoresdelconocimiento no están holgazaneando. De hecho, están más ocupados que

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nunca. ¿Cómo se explica, entonces, esta discrepancia?En buenamedida sepuedeexplicarmediantelaexistenciadeotrotipodeesfuerzo,queconstituyeelotroladodelamonedadelaideadetrabajarafondo:

Eltrabajosuperficial,constituidopor tareasquenosonexigentesdesdeelpunto de vista cognitivo, tareas de tipo logístico que se suelen ejecutar enmediodedistracciones.Estosesfuerzosporlogeneralnocreangranvalorenelmundoysonfácilesdereplicar.

En la era actual de las herramientas en la Red, los trabajadores delconocimiento hacen cada vez menos trabajo profundo y se quedan en laalternativa superficial, enviando y recibiendo constantemente mensajes decorreo electrónico, como unos routers humanos, con interrupcionesfrecuentes propicias para la distracción. Un esfuerzo mayor, al quecontribuiríaelpensamientoprofundo(como,porejemplo,concebirunanuevaestrategiadenegociosoredactarunaimportantesolicituddesubvención),sefragmenta en diversas partículas de distracción que conducen a unamenorcalidad.

Paraempeorarelasunto,segúnlodemuestraunnúmerocadavezmayorde pruebas, la opción del cambio hacia lo superficial no puede revertirsefácilmente. Si pasamos el tiempo suficiente en un estado de superficialidadfrenética,elresultadoesunareducciónpermanentedenuestracapacidadparallevar a cabo trabajo profundo. «Al parecer, Internet está socavando micapacidad para la concentración y la contemplación», confiesa el periodistaNicholasCarr,enunartículopublicadoenel2008enlarevistaAtlantic.«[Y]nosoyelúnico»[12].Carrdesarrollóestepuntodevistaenun libro tituladoThe Shallows (Superficiales), que fue finalista del premio Pulitzer. Paraescribirestaobra,comoeradeesperarse,Carrtuvoqueaislarseenunacabañaydesconectarsedetodoalafuerza[13].

La idea de que las herramientas en la Red nos están llevando de loprofundoalosuperficialnoesnueva.EllibroTheShallowsfuesimplementeel primero enmedio de una serie de obras recientes que se han dedicado aexaminar el efecto de Internet en nuestro cerebro y nuestros hábitos detrabajo. Entre otros títulos que vinieron a continuación se encuentranHamlet’s Blackberry, de William Power, The Tyranny of E-mail, de JohnFreeman, y The Distraction Addiction, de Alex Soojung-Kin Pang. Todosellos estánde acuerdoen afirmar,másomenos, que lasherramientas en laRed nos distraen de los trabajos que requieren una atención constante y, almismotiempo,degradannuestracapacidadparamantenernosconcentrados.

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Dada la existencia de un gran cúmulo de pruebas, no gastaré tiempocorroborandoestepuntoenelpresentelibro.MeparecequepodemosestardeacuerdoenquelasherramientasdelaRedejercenunimpactonegativosobretrabajar a fondo. Pasaré por alto, asimismo, cualquier argumentograndilocuentesobrelasconsecuenciassocialesalargoplazodeestecambio,yaqueestosargumentossuelenabrirunosfososintransitables.Enunladodeldebateseencuentranlostecnoescépticos,comoJaronLanieryJohnFreeman,quienessospechanqueestasherramientas,porlomenosensuestadoactual,son perjudiciales para la sociedad, en tanto que del otro lado del debate seencuentran los tecnoptimistas, comoClive Thompson, quienes arguyen queestas herramientas cambian a la sociedad, por supuesto, pero de maneraspositivas.Así,porejemplo,esposiblequeGooglereduzcanuestramemoria,peroelasuntoesqueyanonecesitamostenerunabuenamemoria,puesenlaactualidadpodemosbuscarcualquiercosaquenecesitemossaber.

No tengo una postura particular respecto a este debate filosófico. Miinterésenesteasuntoreposaenunatesisqueapuntaauninterésmuchomáspragmático e individualizado: el cambio de nuestra cultura laboral hacia losuperficial (sin importarqueunoconsiderequesea filosóficamentebuenoomalo) está sacandoa floteunagrancantidaddeoportunidadespersonalesyeconómicas para los pocos individuos que reconozcan el potencial queimplica resistirse a esta tendencia y favorecer la profundidad. Esta fue laoportunidad que explotó, hace relativamente poco, un joven consultorfinancierodeVirginiallamadoJasonBenn.

Existen muchas maneras de averiguar que no somos tan valiosos para laeconomía. Jason Benn lo comprendió claramente cuando descubrió, pocodespuésdeemplearsecomoconsultorfinanciero,quelagranmayoríadesusresponsabilidadeslaboralessepodíanautomatizargraciasaun«parche»paraunasecuenciadecomandosdeExcel.

LacompañíaquehabíacontratadoaBennproducíainformesparabancosqueparticipabanencomplejasnegociaciones. («Suenamás interesantede loque era», bromeó Benn en una de las entrevistas que tuvimos). Senecesitaban, para el proceso de creación de los informes,muchas horas demanipulación manual de datos en varias hojas de cálculo de Excel. Alcomienzo,Benn tardabaseishoraspor informepara llevaracaboesta tarea(losmásveteranosdelaoficinapodíanhacerlalaborenlamitaddeltiempo).ABennnolecomplacíamuchoestaperspectiva.

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«Elproceso,talcomomeloenseñaron,eratorpeyrequeríamuchotrabajomanual»,recuerdaBenn.EljovenanalistasabíaqueExcelteníaunafunciónllamada «macros», que servía para automatizar tareas comunes. Benn leyóalgunosartículosalrespectoy,alpocotiempo,creóunahojadecálculoqueconteníavariosdeestosmacrosconelfindellevaracaboelprocesodeseishorasdemanipulaciónmanual.Latareasereducía,así,aunoscuantosclics.El trabajo de elaboración de un informe, en el que originalmente Benngastabaundíalaboral,sereducíaamenosdeunahora.

Benn es un hombre inteligente. Obtuvo un diploma en Economía en laprestigiosa Universidad de Virginia. Al igual que muchos en su situación,teníagrandesambicionesprofesionales.Notardómuchoencomprenderqueesas ambiciones no lo llevarían muy lejos si sus principales destrezasprofesionales las podían ejecutar las macros de Excel. Benn se propuso,entonces, hacer aumentar su valor para el mundo. Tras un período deinvestigación,llegóaunaconclusiónquecomunicóasufamilia:renunciaríaasutrabajocomohojadecálculohumanayseconvertiríaenprogramadordecomputadores.Noobstante, como suele ocurrir con esos planes grandiosos,habíaungranobstáculo:Bennnoteníalamásremotaideadeprogramar.

Enmicalidaddeexpertoencomputadores,puedoconfirmarloobvio:laprogramación informática es difícil. La mayoría de desarrolladores pasancuatroañosenlauniversidadaprendiendoeltejemanejedesuoficioantesdelanzarseasuprimertrabajo.Llegadosaestepunto,debenhacerfrenteaunaferoz competencia para obtener las mejores oportunidades laborales. JasonBenn no disponía de tanto tiempo. Después de su revelación con Excel,renunció a su empleo con la compañía financiera y empezó a preparar susiguientepaso.Asuspadreslesalegrabaqueeljoventuvieraunplan,peronolesalegrabamucholaperspectivadequesuregresoacasafueraunproyectoalargoplazo.Bennteníaqueaprenderunadestrezaydebíahacerlopronto.

Enestepuntoseencontródefrenteconelmismoproblemaquelesimpideamuchostrabajadoresdelconocimientoaventurarseencamposlaboralesmásdinámicos. Adquirir conocimientos complejos, como ocurre con laprogramación de computadores, requiere de una concentración intensa eininterrumpidasobreconceptoscognitivamenteexigentes:eselmismotipodeconcentración que llevó a Carl Jung a los bosques que rodean el lago deZúrich.Dichodeotromodo,estatareaexigetrabajoprofundo.Sinembargo,talcomoloafirmémásatrás,lamayoríadelostrabajadoresdelconocimientohan perdido la aptitud para hacerlo. Benn no era una excepción de estatendencia.

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«Mepasaba todo el tiempo en Internet y revisando el correo.No podíaevitarlo.Eraunacompulsión»,relataBenn.Asítranscurríansusdíasantesderenunciarasutrabajoenelcampodelasfinanzas.Losproblemasdel jovenconlaprofundidadnoparabanallí.Enunaocasión,unosdesussupervisoresen lacompañía lepropusieronunproyecto.«Queríanquecrearaunplandenegocios», dice Benn. Sin saber cómo se redactaba un plan de negocios,decidió investigar un poco y leyó cinco planes de negocios diferentes: loscomparó y los contrastó para entender qué debía hacer. La idea era buena,peroBennteníaunproblema:«Nopodíaconcentrarme».Duranteesaépoca,según confiesa, había días en que pasaba muchas horas («98 % de mitiempo»)navegandoenlaRed.Elproyectoderedactarunplandenegocios—unaexcelenteoportunidadparadestacarseenelcomienzodesucarrera—nuncallegóacristalizarse.

Al retirarse de la compañía financiera, Benn era consciente de susdificultades con trabajar a fondo. Sabía que, para dedicarse a aprender aprogramar,debíaenseñarleasumenteaserprofunda.Elmétodoqueadoptófuedrásticoperoeficaz.«Meencerréenunahabitaciónsincomputadores:loúnicoqueteníaalamanoeranlibrosdetexto,tarjetasparatomarnotasyunresaltador». Benn resaltaba frases de sus libros de programación decomputadores,pasaba las ideasa las tarjetasdenotasy luego las repetíaenvozalta.Enuncomienzo,esteperíodosindistraccioneselectrónicasfueduro.Sinembargo,sehabíaprometidoasímismoquepornadadelmundo ibaadejar de estudiar ese material; no permitiría que hubiera en esa habitaciónnadaquelodistrajera.Conelpasodeltiempo,aprendióaconcentrarsemejory llegó a un punto en que pasaba cinco o más horas no consecutivas deconcentración, sin distracciones, aprendiendo esa nueva y difícil destreza.«Eneselapsoleíunosdieciocholibrossobreeltema»,recuerda.

Después de pasar dosmeses encerrado estudiando, Benn se presentó alDevBootcamp, un centro de formación para programadores famoso por sudificultad,dondeenunasemanatomóuncursointensivodecienhorasparaaprender programación de aplicaciones en la Red. (Mientras hacíaaveriguaciones sobre el programa, Benn conoció a un estudiante con undoctoradodePrinceton,quiendescribiósupasoporDevcomo«lomásdifícilquehehechoentodamivida»).Graciasasupreparaciónyasuaptitudreciénpuesta a punto para trabajar a fondo, Benn fue un alumno destacado.«Algunasde laspersonasque sepresentannoestánpreparadas—afirma—.Nosepuedenconcentrar.Nopuedenaprenderrápidamente».Sololamitadde

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losestudiantesquecomenzaronconBennsegraduóalmismotiempo.Bennnosolosegraduó,sinoquefueelmejoralumnodesuclase.

Trabajar a fondo dio sus frutos. Benn no tardó en encontrar un trabajocomodesarrolladorenunanuevaempresadetecnologíaenSanFranciscoquecontabaconunafinanciaciónde25millonesdedólaresyunselectogrupodeempleados.CuandoBenndejósupuestocomoconsultorfinanciero,tansolomedio año antes, ganaba un salario de 40000 dólares al año. En su nuevotrabajo como desarrollador informático empezó a ganar 100000, unmontoquepodráseguiraumentandoenelmercadodeSiliconValley,de lamismaformaquetrabajarafondopodráseguiraumentandosusdestrezas.

La última vez que hablé con Benn estaba muy a gusto en su nuevoempleo.Ahoraquehabíadescubiertolasbondadesdetrabajarafondo,habíaalquilado un apartamento cerca de la oficina, lo cual le permitía llegartemprano,antesquelosdemás,ytrabajarsindistracciones.«Enundíabueno,puedo trabajar concentrado cuatro horas antes de la primera reunión —explicó—. Luego, tal vez otras tres o cuatro horas por la tarde. Y digoconcentrado en serio: sin correo electrónico, niHackerNews (un sitiowebmuyconocidoporlosapasionadosdelatecnología):soloprogramando».Paraserunapersonaqueavecespasabahastael98%deldíalaboralnavegandoen Internet, hay que decir que la transformación de Jason Benn esextraordinaria.

El caso de Jason Benn nos enseña una lección muy importante: trabajar afondo no es una reivindicación nostálgica de escritores y filósofos decomienzos del siglo XX. Es una destreza que tiene gran valor en la vidamoderna.

Dos razones explican este valor. La primera está relacionada con elaprendizaje. Vivimos en una economía de la información que se basa ensistemas complejos que cambian rápidamente. Por ejemplo, algunos de loslenguajesdeprogramaciónqueBennaprendióno existíanhacediez añosymuyprobablementeestaránpasadosdemodadentrodeotrosdiez.Asimismo,unapersonaquesedesempeñabaeneláreademercadeoenlosañosnoventaquizá no imaginó que hoy debe tener sólidos conocimientos en análisisdigital. Por lo tanto, para seguir siendo valiosos en nuestra economía, esnecesarioquedominemoselartedeaprenderrápidamentecosascomplicadas.Esta labor exige un trabajo profundo. Si no cultivamos esta aptitud, nosquedaremosatrásconformevayaavanzandolatecnología.

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Lasegundarazónporlaqueseconsideravaliosotrabajarafondoesqueel impactode la revolucióndigitalen las redesesunarmadedoble filo.Silogramos crear algo útil, el público al que podemos llegar (por ejemplo,empleados o clientes) es prácticamente ilimitado, lo cual magnificaenormementelascompensacionesmonetarias.Porelcontrario,siproducimosalgomediocre,elasuntosevuelveproblemático,puesalpúbliconolecuestanada encontrar una mejor alternativa en línea. Si usted es programador,escritor, especialista en mercadeo, consultor o empresario, su situación essimilar a la de Jung, que necesitaba producir ideasmás agudas que las deFreud;susituaciónessimilaraladeJasonBenn,quedebíamantenersunivelen una compañía nueva y muy apetecida. Si queremos triunfar, debemosproducirlomejorquenuestrascapacidadesnospermitanproducir:setratadeunalaborquerequieretrabajoprofundo.

El aumento de la necesidad de trabajar a fondo es nuevo. En laseconomíasindustrialeshabíaunapequeñaclasedetrabajadorescualificadosyprofesionalesparaloscualeseracrucialtrabajarafondo,perolamayoríadelos trabajadores podían desempeñarse bien sin tener que cultivar la aptitudpara concentrarse sin distracciones. Recibían un salario por maniobrardeterminadasherramientasyeloficioprácticamentesemanteníasincambiosa lo largo de varias décadas. Sin embargo, al pasar a una economía de lainformación, un número cada vez mayor de personas son trabajadoras delconocimiento y trabajar a fondo se convierte en un elemento clave, aunquemuchostodavíanohancaídoenlacuentadeestarealidad.

Trabajar a fondo no es una destreza anticuada que se esté volviendoirrelevante.Porelcontrario,esunaaptitudcrucialparacualquierpersonaquequieraavanzarenunaeconomíadelainformaciónglobalmentecompetitiva,que tiende a dejar de lado a aquellos que no hacen bien la tarea. Lascompensaciones jugosas las obtendrán no las personas que se sientencómodas usando Facebook (una tarea superficial, que se puede replicarfácilmente), sino aquellas que se sienten a gusto creando innovadoressistemasdedistribuciónque rigenel funcionamientodel servicio (una tareadefinitivamente profunda y difícil de replicar). Trabajar a fondo es tanimportantequepodemosconsiderarlo,parafraseandoalautordetextossobrenegociosEricBarker,«elsuperpoderdelsigloXXI»[14].

Alaluzdeloanterior,nosencontramosantedosconceptosfundamentales:eldelaescasezdetrabajarafondoyeldesuvalorcadavezmayor.Lamezcla

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deestosdosconceptosnosproporcionalabaseparadesarrollarlostemasquetrataremosenestelibro.

Lahipótesisdetrabajarafondo:Laaptitudparallevaracabountrabajoenprofundidad es cada vezmás escasa, pero, almismo tiempo, cada vezmásvaliosa en nuestra economía. Como resultado de esta dinámica, triunfaránquienescultivenestaaptitudyhagandeellaelpilardesuvidalaboral.

Este libro se propone dos metas y las desarrolla en dos partes. En laprimera, busco convencerlo a usted de la veracidad de la hipótesis sobretrabajarafondo.Enlasegunda,mepropongoenseñarlecómosacarpartidodeesta realidad,mediante el entrenamiento del cerebro y la transformación delos hábitos laborales para hacer de trabajar a fondo el pilar de su vidaprofesional.Sinembargo,antesdeentrarenmateria,megustaríaexplicarporquémeconvertíenundevotodelaprofundidad.

He pasado los últimos diez años cultivando mi propia aptitud paraconcentrarme en cosas difíciles. A fin de comprender los orígenes de esteinterés,convienesaberquesoycientíficoteóricodeloscomputadoresyquellevé a cabomi formación doctoral en un famoso grupo de trabajo enMIT

llamadoTheoryofComputation,unentornoprofesionaldonde lacapacidadparaconcentrarseseconsideraunadestrezalaboralclave.

Duranteesosaños,compartíunaoficinaenlaseccióndeposgradosconelganador de una becaMacArthur, conocida como la «beca para genios». ElMIT contrató a este profesor antes de que tuviera la edad legal para beberalcohol.Noerararoveraesteteóricosentadoenelespaciocomúndelsalónde posgrados mirando unas notas en un tablero, rodeado por un grupo deacadémicos que también miraban el tablero en silencio. Pasaban muchashorasasí.Yomeibaaalmorzaryregresaba,peroellosseguíanallí.Esmuydifícilcontactaraesteprofesor.NotienecuentaenTwitteryesmuyprobableque, si no conoce a la persona que le escribe un correo electrónico, no leresponda.Elañopasadopublicódieciséisensayosacadémicos.

Estetipodeconcentracióninflexibleeratípicodelaatmósferaacadémicade mis años como estudiante. Como es de esperarse, pronto adquirí uncompromiso similar con laprofundidad.Paradesgraciademisamigosydelosdiversoseditoresconlosquehepublicadomislibros,nuncahetenidounacuentadeTwitterodeFacebook,nihehechopresenciaenlasredessociales;lomás cercano a eso esmi blog. No navego en la Red yme entero de la

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mayorpartedelasnoticiasporTheWashingtonPost,quemellegaalacasa,yporlaNationalPublicRadio(NPR).Tampocoesmuyfácilencontrarme:enelsitio web que tengo como autor no hay una dirección personal de correoelectrónico.Miprimerteléfonointeligentelotuveporprimeravezenel2012(cuandomi esposa, que estaba embarazada, me dio un ultimátum: «Tienesqueconseguirteunteléfonoquefuncioneantesdequenazcanuestrobebé»).

Mi compromiso con la profundidad ha dado sus frutos. En los últimosdiezaños,trasgraduarmedelauniversidad,publiquécuatrolibros,obtuveundoctorado, escribí muchos ensayos académicos revisados por pares y fuicontratado como profesor en la Universidad de Georgetown, conposibilidades de obtener la permanencia. Pude mantener esta voluminosaproducciónsintenerquetrabajarmásalládelascincooseisdelatarde.

Mefueposibleorganizarestecronogramatanapretadograciasaquehiceesfuerzossignificativosporminimizarlosuperficialenmividayaprovecharalmáximoeltiempoqueseliberadeestemodo.Organizomisdíasentornoaun núcleo de trabajo profundo cuidadosamente escogido y ubico en laperiferiademiprogramaciónlasactividadessuperficialesquedefinitivamentenopuedoevitar.

Tresocuatrohorasaldía,cincodíasalasemana,detrabajoconcentradoeininterrumpidoproducenresultadosmuyvaliosos.

Micompromisocon laprofundidad tambiénmeha reportadobeneficiosque van más allá de lo profesional. En términos generales, no toco elcomputador entre elmomento en que llego a casa del trabajo y lamañanasiguiente,cuandocomienzalanuevajornadalaboral(laprincipalexcepciónlaconstituyemiblog,queactualizodespuésdequemishijossevanadormir).Estacapacidadparadesconectarmetotalmente,encontrasteconlacostumbremás común de consultar a toda carrera los correos del trabajo, o ver quéocurreen las redessociales,mepermiteestarpresenteconmiesposaymisdos hijos en las noches; además, me da tiempo para leer una cantidad delibros que resulta sorprendente en el caso de un padre de familia. Por otraparte, la ausencia de distracciones en mi vida hace que desaparezca esetrasfondo de energía mental nerviosa que caracteriza la vida cotidiana demucha gente. Nome incomoda estar aburrido, y esta es una destrezamuygratificante,sobretodoenlasnochesdeveranoenlaciudaddeWashington,enlasqueoigoporlaradiolospartidosdebéisboldelosNationals.

Lamejormanera de describir este libro es presentarlo comoun intento porformalizar y explicar mi atracción hacia la profundidad por encima de la

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superficialidad,ycomounesfuerzopordetallar los tiposdeestrategiasquemehanpermitidodar formaaestaatracción.Enparte,hequeridoponerenpalabras mis pensamientos para ayudarle a usted a seguir mis pasos en lareorganizacióndesuvidaentornoaltrabajoprofundo.Porotrolado,tambiénmeinteresadestilaryaclararmisideasparaseguirdesarrollandomipráctica.Misconviccionesrespectoalahipótesisdetrabajarafondomehanayudadoaprosperar, pero sé que aún no he desarrollado todo mi potencial comoproductor de valor. Usted puede tener la certeza de que yo he hecho losmismosesfuerzosqueplanteoenrelaciónconlasideasylosconsejosdeestelibro: eliminar sin piedad lo superficial y cultivar meticulosamente laintensidaddemiprofundidad.Enlaconclusióndeestelibro,severánalgunosresultados.

Para llevar a cabo su aspiración de revolucionar el mundo de lapsiquiatría,Carl Jungconstruyóunacasa aislada enelbosque.LaTorredeBollingenseconvirtióenun lugardondeJungpodíamantenersucapacidadpara pensar profundamente y luego aplicar esa destreza para producir unaobracuyasorprendenteoriginalidadcambiaríaelmundo.Enlaspáginasquesiguen, trataré de convencerlo a usted de acompañarme en el esfuerzo porconstruir sus propias torres de Bollingen, cultivar la aptitud para producirvalor real enunmundocadavezmásdistraídoy reconocerunaverdadquehan acogido las personalidadesmás productivas e importantes de todas lasgeneraciones:unavidaprofundaesunabuenavida.

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PRIMERAPARTE

LAIDEA

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E

CAPÍTULO1

TRABAJARAFONDOESVALIOSO

l día de las elecciones presidenciales se avecinaba en los EstadosUnidos:corríael2012.Comoerahabitualenlosmomentosdeinterés

nacional,eltráficoenelsitiowebdeTheNewYorkTimesaumentódemaneradrástica. Sin embargo, en esta ocasión había algo diferente. Una porciónenorme de este tráfico —más del 70 %, según algunos informes—correspondía a visitas a un solo lugar de ese dominio que había crecidorápidamente.Noeraeltitulardeunanoticiaimportante,nierauncomentarioescritoporalgunode loscolumnistasganadoresdelpremioPulitzer.Eraunblog escrito por un fanático de las estadísticas del béisbol que se habíaconvertidoenexpertoenprediccionesparalaselecciones.SunombreesNateSilver[1]. Poco menos de un año después, ESPN y ABC News se llevaron aSilverdelTimes(quetratóderetenerloconlapromesadedarleunequipodedoceescritores)yleofrecieronuncontratosegúnelcualpodríadesempeñarunpapel importanteensecciones tandiversascomoelclima, lasnoticiasy,quizá con menos probabilidades, la transmisión de los premios Óscar[2].Aunque se ha cuestionado el rigormetodológico de losmodelos «hechos amano»porSilver,sonpocosquienesdudanque,enelaño2012,estegeniodelosdatos, a sus treintay cincoañosde edad, eraun triunfadordentrode laeconomíaestadounidense[3].

Otro triunfador es David Heinemeier Hansson, una estrella de laprogramación de computadores que creó Ruby on Rails, un armazón dedesarrolloparaaplicacionesweb,queactualmenteeslabasedealgunosdelosdestinosmás populares de la red, entre los que se cuentan Twitter yHulu.HanssonessociodelainfluyenteempresadedesarrolloBasecamp(que,hastael 2014, se conocía con el nombre de 37signals). Hansson no hablapúblicamentedelamagnituddesusgananciasconBasecampnidesusdemásfuentes de ingresos, pero podemos suponer que son bastante jugosas si

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tenemosencuentaqueHansson tienecasasenChicago,MalibúyMarbella(España),dondeselovedisfrutardelosautomóvilesdecarreras[4].

NuestroterceryúltimoejemplodeunclarotriunfadorenlaeconomíadelosEstadosUnidosesJohnDoerr,sociodeKleinerPerkinsCaufield&Byers,una firma de capital de riesgo en Silicon Valley. Doerr contribuyó a lafinanciacióndemuchasde lascompañíasquehoyendíasustentan laactualrevolucióntecnológica,entreellasTwitter,Google,Amazon,NetscapeySunMicrosystems. El rendimiento de esas inversiones ha sido astronómico: elpatrimonionetodeDoerrenelmomentodeescribirestelibroerademásde3000millonesdedólares[5].

¿Por quéSilver,Hansson yDoerr han tenido resultados tan positivos?Haydos tipos de respuesta para esta pregunta. El primer tipo es de naturalezamicroyponeelénfasisenlapersonalidadyenlastácticasquelepermitieroncrecer a cadauno.El segundo tipode respuesta es de naturalezamacro: seconcentramenosenel individuoymásenel tipode trabajoquerepresenta.Aunqueambasperspectivassonimportantes,lasrespuestasmacrosonlasmásrelevantes para nuestro análisis, pues ilustran mejor lo que premia nuestraeconomía.

Para explorar esta perspectiva, acudiremos a dos economistas del MIT,ErikBrynjolfsson yAndrewMcAfee, quienes en su libroRaceAgainst theMachine, publicadoenel2011, exponenmaravillosamente el argumentodequelaincreíbleeinesperadatransformacióndenuestrosmercadoslaborales,producto de diversas fuerzas, se debe en particular al surgimiento de latecnologíadigital.«NosencontramosenlafasedelosdoloresdepartodeunaGran Reestructuración —explican Brynjolfsson y McAfee en las primeraspáginasdel libro—.Las tecnologíasavanzana todavelocidad,peromuchasde nuestras destrezas, así como diversas organizaciones, se están quedandoatrás»[6].Paramuchostrabajadores,esteatrasoessinónimodemalasnoticias.Las máquinas inteligentes son cada vez mejores y la diferencia entre lascapacidades del hombre y de la máquina se está acortando. Por eso, losempleadores prefieren conseguir «nuevas máquinas» en lugar de «nuevosempleados». A veces el trabajo solo puede hacerlo un humano, pero losavances en las comunicaciones y la tecnología de colaboración estánfacilitandomás que nunca el trabajo a distancia, con lo cual las compañíasprefieren «tercerizar» las funciones principales y asignárselas a las estrellasdelramo,loquedejasinempleoalostrabajadoreslocales.

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Sin embargo, esta perspectiva no es universalmente sombría. Comoseñalan Brynjolfsson y McAfee, esta Gran Reestructuración no estádisminuyendolostrabajossinodividiéndolos.Aunqueunacantidadcadavezmayor de trabajadores perderán en esta nueva economía, amedida que susdestrezas se vayan automatizando o se vayan volviendo más fáciles detercerizar, otros no solo sobrevivirán sino que prosperarán, y serán másvalorados(y,porlotanto,mejorpagados)queantes.BrynjolfssonyMcAfeenosonlosúnicosqueproponenestatrayectoriabimodalparalaeconomía.Enel 2013, por ejemplo, Tyler Cowen, economista de la Universidad GeorgeMason, publicóAverage is Over, un libro que le hace eco a la tesis de labrecha digital. No obstante, lo que hace del análisis de Brynjolfsson yMcAfee una herramienta particularmente útil es que identifica tres gruposespecíficosquequedarándel lado lucrativode esta brechay se alzarán conuna cantidaddesproporcionadade los beneficios de laEra de lasMáquinasInteligentes.NodebesorprendernosqueSilver,HanssonyDoerrpertenezcan,precisamente,aestostresgrupos.Veamoscadaunodeellosparacomprenderporquésehanvueltotanvaliosos.

LostrabajadoresaltamentecualificadosBrynjolfssonyMcAfeeledanalgrupodondeencontramosaNateSilver

el nombre de trabajadores «altamente calificados». Los avances en camposcomo la robótica y el reconocimiento de voz han conducido a laautomatizacióndemuchosempleosquerequierenpocacualificación,pero,talcomo señalan estos dos economistas, «otras tecnologías, como lavisualizacióndedatos,laanalítica,lascomunicacionesdealtavelocidadylacreaciónexpeditadeprototipos,hanpropiciadoelaumentodelacontribuciónde un razonamiento más abstracto y basado en la información, lo cual haproducidounincrementoenelvalordeestostrabajos»[7].Enotraspalabras,las personas que tengan la proverbial capacidadpara trabajar conmáquinascadavezmáscomplejas,yobtenerdeellasvaliososresultados,seránlasqueprosperen. Tyler Cowen resume esta realidad de manera más tosca: «Lapregunta que habremos de plantear será: ¿Es usted bueno para trabajar conmáquinasinteligentes?»[8].

Sobra decir que Nate Silver, con su desenfado para meter datos engigantescas bases de datos y luego usarlos en susmisteriosas simulacionesconelmétodoMontecarlo,eselepítomedeltrabajadoraltamentecualificado.

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LasmáquinasinteligentesnosonunobstáculoparaeléxitodeSilver,sinolacondiciónpreviadelmismo.

LassuperestrellasEl gran programador David Heinemeier Hansson es un ejemplo del

segundo grupo de personas que, según predicen Brynjolfsson y McAfee,triunfaránennuestranuevaeconomía:las«superestrellas».Lasredesdedatosde alta velocidad y las herramientas de colaboración, como el correoelectrónico y el software de reuniones virtuales, han acabado con elregionalismo enmuchos sectores del trabajo del conocimiento.Ya no tienesentido, por ejemplo, contratar a un programador de tiempo completo,asignarleunespaciofísicodeoficinaypagarlebeneficioscuando,enlugardeeso,esposiblepagarleaunodelosmejoresprogramadoresdelmundo,comoHansson, durante el tiempo que se necesita para terminar el proyecto encuestión. De esta forma, muy probablemente usted obtendrá mejoresresultadospormenosdinero,entantoqueHanssonpodráatenderaunnúmeromayor de clientes al año y, por lo tanto, también estará en una mejorsituación.

El hecho de que Hansson trabaje a distancia desde Marbella, España,mientrasquelaoficinaqueusteddirigeestáenDesMoines,Iowa,noesalgoqueleincumbaasucompañía,pueslosavancesenlascomunicacionesyenlas tecnologíasdecolaboraciónhacenqueelprocesosepueda llevaracabosinbaches. (Porotraparte, esta realidad sí les importa a losprogramadoreslocalesmenostalentososquevivenenDesMoinesynecesitanunsalario).Lamismatendenciaseobservaenloscampos,cadavezmásnumerosos,dondelatecnologíaposibilitaeltrabajoproductivoadistancia,comolaconsultoría,el mercadeo, la creación de contenido escrito o el diseño. Una vez que elmercadodel talento seauniversalmenteaccesible, laspersonasqueestánensucimaprosperaránylosdemássufrirán.

Enunensayopioneropublicadoen1981, el economistaSherwinRosendevelólasmatemáticasquesustentanesosmercadosenlosque«elganadorselleva todo»[9]. Una de sus principales ideas consiste en hacer unamodelización explícita del talento —inocuamente denominado en susfórmulas con la variable q—como un factor con «sustitución imperfecta»,queRosenexplicadelasiguientemanera:«Escucharaunaseriedecantantesmediocres no equivale a escuchar una presentación destacada»[10]. En otras

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palabras,eltalentonoesunbienquepodamoscompraragranelymezclarloparaobtenerlosnivelesdeseados:esmuyimportanteconseguiralmejor.Porlotanto,sitenemosunmercadoenelqueelconsumidortieneaccesoatodosloscantantesyelvalorqdetodosestáclaro,elconsumidorescogeráalmejor.Aunque la ventaja en talentodelmejor seapequeña en comparación con elsiguiente hacia abajo, las superestrellas se quedarán con lo mejor delmercado.

En los años ochenta, cuandoRosen estudió este efecto, se concentró enejemplos como las estrellas de cine y los músicos, que se encontraban enmercadosclaros,talescomolastiendasdemúsicayloscines,enloscualeselpúblico tiene acceso a diferentes artistas y puede conocer su talento demaneraprecisaantesdetomarladecisióndecomprar.Elrápidosurgimientode las tecnologíasdecomunicaciónycolaboraciónha transformadomuchosotros mercados que antes eran locales y los ha convertido en un bazaruniversal. Las pequeñas compañías que buscan un programador decomputadoresounconsultorenrelacionespúblicasahoratienenaccesoaunmercadointernacionaldetalento,delamismaformaenqueeladvenimientode la tiendadediscos lespermitió a los amantesde lamúsica radicados enpueblospequeñosteneraccesonosoloalosmúsicoslocalessinocomprarlosdiscosdelasmejoresbandasdelmundo.Elefectodelassuperestrellastieneen la actualidad una aplicación más amplia de la que Rosen pudo haberprevisto hace treinta años. Un número cada vez mayor de individuos ennuestraeconomíaestácompitiendoconlasgrandesestrellasdesuramo.

LospropietariosEl último grupo que prosperará en nuestra nueva economía—el grupo

dondeseencuentraJohnDoerr—estácompuestoporlaspersonasqueposeenel capital para invertir en las nuevas tecnologías que guían la GranReestructuración. Ya lo había señalado Marx: el acceso al capital ofreceventajasenormes.Sinembargo, tambiénesciertoqueenalgunasépocaslasventajas son mayores que en otras. Tal como explican Brynjolfsson y MeAfee,laépocadelaposguerraenEuropaesunejemplodeunmalmomentoparatenerdineroenefectivo,pueslacombinacióndeunarápidainflaciónconunapesadacargaimpositivaarrasóconlasfortunasdelosricostradicionalesaunavelocidadsorprendente(podríamosdarleaestefenómenoelnombrede«efectoDowntonAbbey»).

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Por el contrario, a diferencia de la posguerra, el período de la GranReestructuración sí es particularmente propicio para los dueños del capital.Paracomprenderporqué,recordemosprimeroquelateoríadelanegociación—uncomponenteclavedelpensamientoeconómicoestándar—sostienequecuando se ganadineromediante una combinaciónde inversiónde capital ymano de obra, las compensaciones se dan, grosso modo, de maneraproporcional a los aportes. A medida que la tecnología digital reduce lanecesidaddemanodeobraenmuchas industrias, aumenta laproporcióndelas compensaciones para quienes poseen las máquinas inteligentes. En laeconomía de hoy, el dueño de una compañía de capital de riesgo puedefinanciar una compañía como Instagram, que luego se vendió por milmillones de dólares, y emplear tan solo a 13 personas[11]. ¿En qué otroperíododelahistoriatanpocacantidaddemanodeobrahabíaproducidounvalor tanalto?Conunaporte tanbajodemanodeobra, laproporcióndelariqueza que retorna a los dueños de las máquinas inteligentes no tieneprecedentes.Noesdeextrañarqueeldueñodeunacompañíadecapitalderiesgo que entrevisté para mi último libro hubiera expresado conpreocupación:«Todoelmundoquieremitrabajo».

Juntemos los hilos que hemos tendido hasta el momento: el pensamientoeconómicoactual,segúnmisencuestas,sostienequeelcrecimientoeimpactosinprecedentesde la tecnologíaestácreandounareestructuraciónsustancialde nuestra economía. En esta nueva economía, tres grupos tendrán unaventajaparticular:losdelaspersonasquepuedantrabajardemaneraeficienteycreativacon lasmáquinas inteligentes,aquellasquesedestacanen loquehacenylasquetienenaccesoalcapital.

Es preciso aclarar que esta Gran Reestructuración identificada poreconomistascomoBrynjolfsson,McAfeeyCowennoes laúnica tendenciaimportantedelmomento,ylostresgruposqueacabodemencionarnosonlosúnicos grupos que obtendrán buenos resultados, pero lo importante para elargumentodeeste libroesqueesastendencias,aunquenosonlasúnicas,síson importantes,yqueesosgrupos,aunquehayotros,síprosperarán.Porlotanto,siustedseconvierteenmiembrodeunodeesosgrupos,tendrábuenosresultados. Si ocurre lo contrario, es posible que siga obteniendo buenosresultados,perosuposiciónserámásprecaria.

La pregunta que se abre enseguida es obvia: ¿Cómo podemos entrar aformar parte de estos grupos ganadores? Aun a riesgo de debilitar suentusiasmo,debodecirlequenoconozcoelsecretoparaamasarrápidamente

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uncapitalimportanteyconvertirseenelsiguienteJohnDoerr.(Siconocieradichosecreto,lomásprobableesquenolocompartiríaenunlibro).Losotrosdos grupos ganadores sonmás accesibles.Cómo acceder a ellos es lametaquetrataremosacontinuación.

CómovolverseganadorenlaNuevaEconomíaHeidentificadodosgruposquevanaprosperary,quesegúnafirmo,son

accesibles:eldelaspersonasquepuedentrabajardemaneracreativaconlasmáquinasinteligentesylasquesonestrellasensucampodeacción.¿Cuáleselsecretoparaperteneceraestoslucrativossectoresenunmundoenelquelabrecha digital es cada vez mayor? Considero que son esenciales las dosaptitudessiguientes:

Dosaptitudesesencialesparaprosperarenlanuevaeconomía

1. Laaptitudparadominarrápidamentecosasdifíciles.2. Laaptitudparaproducirenunnivelsuperior, tantoen loconcernientea

calidadcomoavelocidad.

Comencemos con la primera aptitud. Para comenzar, debemos recordarquehemossidomalcriadosporlaextraordinariafacilidaddelusodemuchastecnologías, como Twitter y el iPhone. Sin embargo, estos ejemplos sonproductos de consumo, no herramientas serias: lamayoría de lasmáquinasinteligentesqueguían laGranReestructuración sonbastantemáscomplejasdeentenderydedominar.

PensemosenNateSilver,nuestroprimerejemplodepersonaqueprosperatrabajando bien con una tecnología complicada. Si profundizamos un pocomásensumetodología,veremosquelaprediccióndelaseleccionesmedianteelusodedatosnoesalgotansimplecomoescribirenuncuadrodebúsquedala frase «¿Quién va a obtener un mayor número de votos?». Lo que haceSilveresvalersedeunagranbasededatosderesultadosdeencuestas(cientosde encuestas hechas por más de 250 encuestadores). Con esas encuestasalimentaelStata,unreconocidosistemadeanálisisestadísticoproducidoporla compañía Stata-Corp. Estas herramientas no son fáciles de dominar[12].Veamos a continuación el tipo de comando que es necesario entender parapodertrabajarconunabasededatosmodernacomolaqueusaSilver:

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CREATE VIEW ciudades AS SELECT nombre,población, altitud FROM capitales UNIONSELECT nombre, población, altitud FROMno_capitales;

Las bases de datos de este tipo responden a comandos creados en unlenguaje llamado SQL. Se envían comandos como el que mostramos másarriba para poder interactuar con la información almacenada. Para podermanipular estas bases de datos se necesita un razonamiento sutil. En elejemploanterior,secreauna«vista»(view):unatabladebasededatosvirtualque junta datos de diversas tablas existentes y que los comandos de SQLpuedenluegomanejarcomounatablaestándar.Cuándocrearvistasycómohacerlo bien es una tarea difícil, una entre las muchas que es necesariocomprender y dominar para obtener resultados razonables de las bases dedatosdelavidareal[13].

ContinuandoconnuestroestudiodecasodeNateSilver,veamos laotratecnologíaqueutiliza:Stata.Setratadeunapoderosaherramienta,quenoesposible aprender intuitivamente después de darle una rápida mirada. Laversión más reciente de este software (Stata 13) «agrega muchascaracterísticas nuevas, tales como los efectos de tratamiento, modelosmultinivel,potenciaytamañodelamuestra,generalizaciónSEM,pronóstico,tamañodeefecto,ProjectManager,stringsmáslargos,BLOBymuchomás».Silver usa este complejo software para crear intrincados modelos concomponentes que se engranan unos con otros, entre otros, regresionesmúltiples, llevadas a cabo en parámetros personalizados, que luego sonreferenciadas como relevancias personalizadas usadas en expresionesprobabilísticas.

Doy estos detalles porque me interesa resaltar que las máquinas soncomplejas y difíciles de dominar[14]. Por ende, para entrar en el grupo depersonasquepueden trabajarbienconestasmáquinasesnecesariopulir lasaptitudes para dominar cosas difíciles. Como estas tecnologías cambianrápidamente, el proceso de dominar cosas difíciles nunca termina: esnecesarioestarencapacidaddehacerlorápidamente,unayotravez.

Por supuesto, esta capacidadno soloesnecesariapara trabajarbienconmáquinasinteligentes.Tambiéndesempeñaunpapelimportantesiqueremosconvertirnos en superestrellas en cualquier campo, incluso aquellos que notienen nada que ver con la tecnología. Para convertirse en un instructor deyogadeprimera línea, usteddebeobtenerydominaruna seriede aptitudes

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físicasdifíciles.Siquieredestacarseenunáreaparticulardelamedicina,porponer otro ejemplo, debe aprehender rápidamente los resultados de lasinvestigacionesmásrecientessobreciertosprocedimientos.Pararesumirestasobservaciones,diremosquenoesposibleprosperarsinopodemosaprender.

Ahora veamos la segunda gran aptitud que mencionábamosanteriormente: producir en un nivel superior. Si usted quiere convertirse enunasuperestrella,esnecesarioquedominelasaptitudesdelramo,peroesonoes suficiente. Es necesario transformar el potencial latente en resultadostangibles que sean valiosos para el público. Por ejemplo, muchosdesarrolladores pueden hacer bien su labor de programar, pero DavidHansson, el ejemplo que mencionábamos más atrás, sacó partido de suscapacidades y produjo Ruby on Rails, el proyecto que le valió su granreputación. Para llevarlo a cabo, Hansson tuvo que llevar al máximo susaptitudes y producir unos resultados incuestionablemente valiosos yconcretos.

Estaaptitudparaproducirtambiénseaplicaenelcasodequienesbuscandestacarseenelusodelasmáquinasinteligentes.NobastabaqueNateSilveraprendieraamanipulargrandescantidadesde informaciónya llevaracaboanálisisestadísticos;elpuntoclaveestabaenusarestaaptitudparaextraerdelasmáquinasunainformaciónqueleinteresabaalgranpúblico.Silvertrabajóconmuchos estadísticos expertos durante su paso porBaseball Prospectus,peroélfueelúnicoquehizoelesfuerzodeadaptarestasaptitudesalcamponuevoymáslucrativodelasprevisioneselectorales.Estepuntonosllevaalasiguiente observación respecto a la manera de formar parte del grupo deganadoresennuestraeconomía:elquenoproducenoprospera,sinimportarqueseaelmástalentosodetodos.

Ahoraquehemosseñaladolasdosaptitudesesencialesparaavanzarenelmundo contemporáneo, donde impera la tecnología, planteamos la preguntaque lógicamente se desprende de allí: ¿Cómo se cultivan esas aptitudesesenciales?Así llegamos a una de las tesis centrales de este libro:Las dosaptitudes esenciales que acabamos de describir se basan en nuestracapacidad de trabajar a fondo. Si usted no ha dominado esta aptitudfundamental,tendráquehacergrandesesfuerzosparaaprendercosasdifícilesoparaproducirenunnivelsuperior.

Aprimeravista,nopareceobvioqueestasaptitudessebaseneneltrabajoa fondo. Se requiere mirar más de cerca la ciencia del aprendizaje, laconcentración y la productividad. En las siguientes secciones, usted podrámirar de cerca estos temas y entender por qué trabajar a fondo está

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íntimamente ligado al éxito económico. Así, esta realidad dejará de serinesperadaparavolverseincuestionable.

Trabajarafondopermiteaprenderrápidamentecosasdifíciles

«Quetumentefuncionecomounalupa,graciasalosrayosconvergentesdelaatención;quetualmatiendahaciaaquelloquehasescogidocomoideadominanteytotalmenteabsorbente»[15].

Este consejo proviene de Antonin-Dalmace Sertillanges, un religiosodominico,profesordefilosofíamoral,quienescribió,durantelaprimerapartedelsigloXX,unlibropocovoluminosoperomuyimportantetituladoLavidaintelectual.Sertillangesescribióestaobraamododeguíapara«eldesarrolloy la profundización de la mente»[16], dirigida a las personas llamadas aganarse la vida trabajando en elmundo de las ideas.En esta obra, el autorreconoce la necesidad de dominar material complicado y contribuye aprepararlo a usted para este desafío. Por esta razón, su libro es útil para labúsqueda que nos lleva a comprender cómo dominar rápidamente lashabilidadescognitivasdifíciles.

ParaentenderelconsejodeSertillangesvolvamosasucita.En este pasaje de La vida intelectual, el autor sostiene que para

comprenderelcampoquenosinteresaesnecesarioabordarsistemáticamentelos temas relevantes, para que «los rayos convergentes de la atención» nosllevenadescubrirlaverdadlatentequehayencadaasunto.Enotraspalabras,nosenseñaqueparaaprenderserequieredeunaintensaconcentración.Setratadeuna ideavanguardistapara suépoca.En las reflexionesque, en losañosveinte,llevóacaboSertillangessobrelamentehizoundescubrimientosobreeldominiodetareascognitivamenteexigentes,quelaacademiatardaríasietedeceniosmásenformalizar.

Estalabordeformalizacióncomenzóenserioenlosañossetenta,cuandouna rama de la psicología, llamada psicología del desempeño, empezó ainvestigarsistemáticamenteparadeterminarquédistinguea losexpertos(endiversoscampos)delosdemás.Acomienzosdelosañosnoventa,K.AndersEricsson,profesordelaFloridaStateUniversity, juntóestoshilosyprodujounasola respuesta,coherenteconotras investigacionesencurso,a laque ledioelingeniosonombrede«prácticadeliberada»[17].Ericssonabresuensayopionero sobre el tema con una afirmación impactante: «Negamos que esas

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diferencias[entrelosexpertosylosadultosnormales]seaninmutables…Porel contrario, afirmamos que las diferencias entre los expertos y los adultosnormalessonelreflejodetodaunavidadedicadaalesfuerzodeliberadopormejorareldesempeñoenuncampoespecífico»[18].

A la cultura estadounidense le encanta la trama delmuchacho prodigio(recordemoslafamosafrasedelpersonajecaracterizadoporMattDamonenEn busca del destino: «No te imaginas lo fácil que es para mí», cuandoefectúa una prueba que era un obstáculo para losmejoresmatemáticos delmundo).LalíneadeinvestigaciónquepromueveEricsson,yquehoyendíagozadeampliaaceptación(conciertasreservas[19]),desestabilizaestosmitos.Para dominar una tarea cognitivamente exigente se requiere esta formaespecíficadepráctica,conunaspocasexcepcionesrelacionadasconeltalentonatural. (TambiénenestepuntoSertillangesparecehaberseadelantadoa sutiempo,y afirmaenLavida intelectual: «Losgeniosmismos solopudieronvolversegrandesgraciasalaaplicacióndetodasufuerzaenelpuntodondehabían decidido demostrar su capacidad»[20]. Ericsson no lo habría dichomejor).

Así, llegamosalsiguienteinterrogante:¿Quésenecesitaparalaprácticadeliberada?Suscomponentesesencialessuelen identificarsedeestamanera:(1) nuestra atención se concentra firmemente en la destreza específica queestamos tratando de mejorar o en la idea que buscamos dominar; (2)recibimos retroalimentación, para corregir nuestra visión y mantener laatención exactamente en el punto en donde es más productiva. El primercomponenteesdeparticularimportanciaparanuestradiscusión,puesponeelénfasis en el hecho de que la práctica deliberada no puede existirsimultáneamente con la distracción y que, por el contrario, requiere de unaconcentración sin interrupciones. Como subraya Ericsson: «La atencióndispersa es prácticamente la antítesis de la atención concentrada que serequiereenlaprácticadeliberada»[21](elénfasisesmío).

Comopsicólogos,ni aEricssonni aotros investigadores en este campolesinteresaaveriguarporquélaprácticadeliberadafunciona:simplementelaidentificancomouncomportamientoeficaz.Sinembargo,durantelasdécadasquehan transcurridodespuésde lapublicaciónde losprimeros artículosdeEricsson sobre el tema, los neurocientíficos han venido explorando losmecanismos físicos presentes en el mejoramiento del desempeño de laspersonasenlastareasdifíciles.ComoloseñalaelperiodistaDanielCoyleensulibrodel2009,TheTalentCode[22],estoscientíficoscreenquelarespuestaestá relacionada con lamielina, una capa de tejido graso que envuelve las

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terminaciones nerviosas y funciona como aislante, que les permite a lascélulasactuarmásrápidoydeformamáseficiente.Paracomprenderelpapeldelamielinaenelmejoramiento,esnecesariorecordarquelasdestrezas,yasean intelectuales o físicas, se reducen a circuitos cerebrales. Esta nuevacienciadeldesempeñosostienequelaspersonasmejoramosenunadestrezaamedida que desarrollamos más mielina en las neuronas relevantes, lo quehacequeelcircuitocorrespondienteactúemáseficazmentehaciendomenosesfuerzos.Destacarseenalgoequivaleatenerbuenosnivelesdemielina.

Esteconceptoes importante,puesconstituyeel fundamentoneurológicodelaeficaciadelaprácticadeliberada.Alconcentrarnosintensamenteenunadestrezaespecífica,obligamosalcircuitorelevanteaactuar,unayotravez,demanera aislada. El uso repetitivo de un circuito específico pone enfuncionamientounascélulasllamadasoligodendrocitos,queformanlascapasde mielina alrededor de las neuronas de los circuitos, lo cual afianzaeficazmenteladestrezaencuestión.Porlotanto,esimportanteconcentrarseintensamenteendeterminadatareayevitarlasdistracciones,porqueestaeslaúnicamaneradeaislarelcircuitoneurológicorelevante,detalmaneraqueseproduzcan los niveles de mielinización suficientes. Por el contrario, sitratamosde aprenderunanuevadestreza compleja (por ejemplo, gestióndebasededatosdeSQL)enunestadodebajaconcentración(talvezustedtieneabierto el Facebook), estaremos poniendo a actuar demasiados circuitos demanerasimultáneayaleatoriaparaaislarelgrupodeneuronasquedeverdadqueremosfortalecer.

EnelsiglotranscurridodesdequeAntonin-DalmaceSertillangesescribiósobre el uso de lamemoria como una lupa para concentrar los rayos de laatención, hemos pasado de esta elevadametáfora a una explicaciónmenospoética expresada en función de los oligodendrocitos. Sin embargo, estasecuencia del pensamiento sobre el pensamiento apunta a una conclusióninevitable: para aprender rápidamente cosas difíciles, es necesarioconcentrarse intensamente sin distracciones. Dicho de otro modo, aprenderrequiere trabajar a fondo.Si usted se siente cómodo con la profundidad, sesentirácómododominandolossistemasydestrezascadavezmáscomplejosque se necesitan para prosperar en nuestra economía. Si, por el contrario,ustedsiguesiendounadelasmuchaspersonasparalasquelaprofundidadesincómoda y la distracción es constante, no espere que estos sistemas ydestrezasseledenfácilmente.

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Trabajarafondopermiteproduciraunnivelsuperior

AdamGrant produce a un nivel superior. Cuando conocí aGrant en el2013, era profesor vitalicio en la Escuela de Negocios Wharton de laUniversidaddePensilvania—lapersonamás jovenenhaberaccedidoaesenivel—. Un año después, cuando comencé a escribir este capítulo (yempezaba apensar enmipropioprocesode acceso a catedrático titular), lasituacióndeGranthabíacambiadoyeraentonceselcatedráticotitular[*]másjovendeWharton.

LarazónporlaqueGrantavanzótanrápidoensuáreaacadémicaesmuysimple: produce. En el 2012, Grant publicó siete artículos, todos ellos enrevistasimportantes.Estacifraesabsurdamentealtaparasucampodeacción(enelcuallosprofesorestiendenatrabajarsolosoenpequeñosgrupos,ynocuentan con grandes equipos de estudiantes e investigadores conposdoctoradoquelosapoyenensusinvestigaciones).Enel2013,lacifrabajóacinco.Siguesiendoabsurdamentealta,aunquepordebajodesusestándaresrecientes. Sin embargo, esta disminución en la producción de Grant puedeexplicarseporqueenesemismoañopublicóunlibrotituladoGiveandTake,que popularizó parte de sus investigaciones sobre las relaciones en losnegocios.Sobra decir que el libro fue todoun éxito[23]. Fue reseñado en laportadadeTheNewYorkTimesMagazine[24]ysevendiómuybien.CuandoGrant fue nombrado profesor titular en el 2014 ya había escrito más desesentaartículosrevisadosporpares,ademásdesuexitosolibro[25].

Poco después de conocer a Grant, y pensando en mi propia carreraacadémica, le pregunté por su productividad. Por fortuna para mí, estabadispuestoacompartirsusideassobreesteasunto.Dehecho,élpiensamuchosobre la mecánica de la producción a un nivel superior. Me envió, porejemplo, varias diapositivas de PowerPoint de un taller al que asistió conotros profesores de su área de conocimiento. El evento trataba sobreobservacionesbasadasendatosparaproducirtrabajosacadémicosaunritmoóptimo.Entrelasdiapositivashabíadiagramascircularessobreladistribucióndel tiempo por semestre, un diagrama de flujo sobre el desarrollo de lasrelacionesconloscoautoresyunalistadelecturassugeridasquecomprendíamásdeveintetítulos.Estosprofesoresdenegociosnoseajustanalclichédelos académicos abstraídos que viven perdidos en los libros y queocasionalmente conciben una gran idea. Para ellos la productividad es un

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problema científico que deben resolver de manera sistemática. Esta es unametaqueAdamGrantparecehaberalcanzadocontodoéxito.

AunquelaproductividaddeGrantdependedemuchosfactores,unaideaenparticular resalta en sumétodo: realizar el trabajo intelectualdifícil peroimportante en segmentos largos e ininterrumpidos.Granthaceesta labor endiferentesniveles.

Duranteunañoenparticulardictalasclasesenelsemestredelotoño,conlocualpuedededicartodasuatenciónalaenseñanzayestardisponibleparasus alumnos. (Estemétodo funciona, puesGrant es actualmente el profesormejorcalificadoenWhartonyganadordediversospremiosdedocencia).Aldistribuir su trabajo así, Grant puede dedicarse por completo a lainvestigacióndurantelaprimaverayelverano,yllevaracabosutrabajoconmenosdistracciones.

En una escala de tiempo más reducida, Grant también distribuyeordenadamente sus actividades. En un semestre dedicado a la investigaciónalterna entre períodos dondemantiene la puerta de su oficina abierta a susestudiantesycolegas,yperíodosenqueseaíslaparaconcentrarsedellenoysindistraccionesenunatareainvestigativa(porlogeneraldividelaescriturade un artículo académico en tres tareas diferentes: analizar la información,escribirelborradorcompletoyeditareldocumentoparapublicarlo).Duranteestosperíodos,queduranentretresycuatrodíascadauno,poneensucorreoelectrónico un mensaje de respuesta automático donde les advierte a suscorresponsalesquenoobtendránunarespuesta.«Esoavecesconfundeamiscolegas—mecuentaGrant—.Medicen:“Perotúsíestás;teveoenlaoficinaahoramismo”».Sinembargo,paraGrantesimportantecontarconunestrictoaislamientohastaterminarlatareaencuestión.

IntuyoqueAdamnotrabajamáshorasquelosprofesorespromediodelasmejoresinstitucionesdeinvestigación(porreglageneral,setratadeungrupoproclivea trabajarenexceso),perosí lograproducirmásquecualquierotrapersona en este campo.Creo que elmétodo de repartir el trabajo en largosperíodosininterrumpidoscontribuyeaexplicarestaparadoja.Alconsolidarsutrabajoensegmentosintensosycontinuos,sacapartidodelasiguienteleydelaproductividad:

Trabajodealtacalidadproducido=(Tiempogastado)x(Intensidaddelaconcentración)

Segúnestafórmula,loshábitosdeGrantadquierensentido:almaximizarlaintensidadcuandotrabaja,maximizalosresultadosqueproduceporunidad

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detiempogastadatrabajando.Noeslaprimeravezquehevistoestaconcepcióndelaproductividad.Ya

me había llamado la atención cuando me encontraba haciendo lainvestigación para mi segundo libro (How to Become a Straight-A Student[Cómoobtener lasmejores calificaciones en los estudios][26]),muchosañosatrás. Durante aquella investigación entrevisté a cerca de cincuentaestudiantes universitarios de pregrado que obtenían las más altascalificacionesenalgunasdelasuniversidadesmáscompetitivasdelpaís.Algoque observé en estas entrevistas es que losmejores alumnosmuchas vecesestudiaban menos que el grupo inmediatamente inferior en los promediosponderadosdelascalificaciones.Unadelasexplicacionesparaestefenómenoeslafórmulaenunciadamásatrás: losmejoresestudiantescomprendencuáles el papel que desempeña la intensidad y, por lo tanto, maximizan suconcentración. De esta manera, disminuyen drásticamente el tiempo depreparaciónparalosexámenesolaredaccióndelosensayos,sindisminuirlacalidaddelosresultados.

ElejemplodeAdamGrantdemuestraqueestafórmuladelaintensidadnosoloseaplicaenelcasodelpromedioponderadodelascalificacionesdelosestudiantesuniversitarios,sinoquetambiénesrelevanteenotraslaboresquesonexigentesdesdeelpuntodevistacognitivo.¿Porqué?EncontramosunainteresanteexplicaciónenuntextodeSophieLeroy,profesoradenegociosenlaUniversidaddeMinnesota.Enunartículopublicadoenel2009,quellevaelcuriosotítulode«WhyisitsoHardtodomyWork»[«Porquémecuestatanto hacer mi trabajo»][27], Leroy expone un efecto que llama residuo deatención.Enlaintroducción,laprofesoraseñalaqueotrosinvestigadoreshanestudiadoelefectodelmultitasking(tratardehacermúltiplestareasalmismotiempo) sobre el desempeño, pero que en las modernas oficinas detrabajadoresdelconocimiento,cuandosellegaaunnivelalto,lomáscomúnesquelaspersonastrabajenenmúltiplesproyectosdemanerasecuencial:«Lapersonapasa de una reunión a la otra, empieza a trabajar en unproyecto ypoco después debe pasar a otro: así es la vida en las empresas», explicaLeroy.

El problema que la investigadora identifica en este tipo de estrategialaboralesque,alpasardelaTareaAalaTareaB,laatencióndelapersonanoengranainmediatamente,sinoqueunresiduodeatenciónsiguepensandoenlatareaoriginal.Esteresiduosevuelveespecialmentedensosiel trabajoque la persona hacía en la Tarea A no tenía límites claros y era de baja

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intensidad.Sinembargo,aunquelapersonaterminelaTareaAantesdepasaralaotra,suatenciónsigueestandodivididaduranteunrato.

Leroy estudió el efecto de este residuo de atención sobre el desempeñohaciendoquelossujetosenellaboratoriocambiarandetarea.Enunodelosexperimentos, por ejemplo, Leroy les pedía a los sujetos que trabajaran enunosjuegosdepalabras.Enunaprueba,interrumpíaalosparticipantesantesde terminary lesasignaba lasiguiente tarea,nadafácil,de leercurrículosytomar decisiones hipotéticas sobre la contratación de las personas. En otraprueba, dejaba que los sujetos terminaran los juegos de palabras antes deasignarles la siguiente tarea. Entre los juegos de palabras y el ejercicio decontratación,lesponíaunjuegodedecisiónlexicalrápidaparacuantificarelresiduo que había quedado de la primera tarea[*]. Los resultados de este yotros experimentos similares que Leroy llevó a cabo son claros: «Laspersonasquetienenresiduosdeatencióntrascambiardetareatendránunbajodesempeñoen lasiguiente tarea»,ycuantomás intensoseael residuo,peorseráeldesempeño.

El concepto de residuo de atención contribuye a explicar por qué lafórmula de la intensidad es cierta y, por lo tanto, sirve para explicar laproductividad deGrant. Al trabajar en una sola tarea difícil por un tiempoprolongado, sin pasar a otra cosa, Grant minimiza el impacto negativo delresiduodeatencióndesusotrasobligaciones,yesolepermitemaximizareldesempeño en la tarea en cuestión.En otras palabras, cuandoGrant trabajaaisladamentedurantevariosdíasenlaproduccióndeunensayoacadémico,lohace a un nivel de eficiencia superior al de sus colegas, que aplican unaestrategiadondehaymayoresdistracciones,enlacualeltrabajoesobjetodevarias interrupciones que aportan su cuota significativa de residuo deatención.

Aunquenopuedareplicaral100%elestadodeaislamientoextremodeGrant (en la segunda parte trataremos sobre diferentes estrategias deprogramacióndeltiempoparatrabajarafondo),lociertoesqueelconceptodelresiduodeatenciónsedebetenermuypresente,puesimplicaqueelhábitocomúndetrabajarenunestadodesemidistracciónespotencialmentenocivoparaeldesempeño.Talvezparezcainofensivomirarlabandejadeentradadelos correos más o menos cada diez minutos. De hecho, muchas personasjustificanestacostumbreaduciendoqueesmejorquedejarlaventanaabiertatodo el tiempo (una práctica tonta que ya se ve muy poco). Sin embargo,Leroyconsideraqueestacostumbrenoimplicaunagranmejoría.Hacerunarevisión rápida de los correos implica que nuestra atención debe dirigirse

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hacia una nueva meta. Peor aún, al ver mensajes sobre asuntos que nopodemosabordarenelmomento(casisiempresucede),nosvemosobligadoavolver a nuestra tarea original dejando pendiente una segunda tarea sinconcluir. El residuo de atención que deja este cambio afecta nuestrodesempeño.

Cuando tomamos distancia de estas observaciones individuales vemoscómo se forma un argumento claro: para producir a nuestro nivel superior,necesitamos trabajar durante períodos prolongados para concentrarnoscompletamente en una sola tarea, sin distracciones.Dichode otromodo,eltipodetrabajoqueoptimizanuestrodesempeñoestrabajarafondo.Siustedno se siente cómodo con esta clase de profundidad por largos períodos detiempo, será difícil que su desempeño llegue a altos niveles de calidad ycantidad,quesoncadavezmásnecesariosparaprosperarprofesionalmente.Amenosquesustalentosysusdestrezassuperenconmuchaventajaalosdelacompetencia, los trabajadoresprofundos terminaránproduciendomásqueusted.

¿YquéhaydeJackDorsey?He demostrado por qué trabajar a fondo es clave para desarrollar las

aptitudesqueseestánvolviendocentralesennuestraeconomía.Sinembargo,antesdequeaceptemosestaconclusión,debemoshacerfrenteaunapreguntaquesuelesurgircuandoabordoestetema:¿YquéhaydeJackDorsey?

JackDorseycontribuyóafundarTwitter.Trasretirarsedesusfuncionescomodirectorejecutivodeesacompañía,lanzólaempresadeprocesamientode pagos Square.Así lo define un perfil deForbes: «Es un perturbador demarcamayoryun infractor inclinadoa la reincidencia»[28].Tambiénesunapersonaquenopasamuchotiempoenestadodetrabajoafondo.Dorseynodisfruta del lujo de largos períodos de pensamiento ininterrumpido: en elmomentoenquesepublicóelperfildeForbes tenía laboresadministrativasen Twitter (donde siguió ejerciendo funciones como presidente de la juntadirectiva)yenSquare,conunaprogramaciónapretadadiseñadaparaquelascompañías tengan una «cadencia semanal» predecible (y que tambiéngarantiza que el tiempo y la atención de Dorsey vivan severamentefraccionados).

Dorsey relata, por ejemplo, que termina un día promedio con notas deunastreintaocuarentareuniones.Porlasnoches,revisayfiltralasnotas.En

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los espacios pequeños, entre todas esas reuniones, pone en práctica lacostumbredeestardisponible.«Buenapartedemitrabajolohagoenmesasaltassinsillas,dondecualquierapuedeabordarme—dice—.Puedoescucharlasconversacionesqueocurrenentodalacompañía»[29].

Este estilo de trabajo no es profundo. Para usar un término de nuestrasecciónanterior,diréqueesprobablequeel residuodeatencióndeDorseyseabastantedenso,consuestilodepasara todacarreradeunareunióna laotraydejarque lagente lo interrumpaen losbreves interludiosentreellas.Con todo, no podemos decir que el trabajo deDorsey sea superficial, pueseste,talcomolodefinimosenlaintroducción,esdebajovaloryfácilmentereproducible. Lo que hace Jack Dorsey tiene un gran valor y es altamentepremiadoennuestraeconomía(enelmomentodelaescrituradeestecapítulo,Dorseyseencontrabaenelgrupode lasmilpersonasmás ricasdelmundo,conunpatrimonionetoquesuperalosmilmillonesdedólares[30]).

Jack Dorsey es importante para nuestras observaciones, porque es elrepresentante perfecto de un grupo de personas que no podemos pasar poralto:losindividuosqueprogresansinprofundidad.Eltítulodeestasecciónesunapregunta:«¿YquéhaydeJackDorsey?»,queapuntaaunareflexiónyaunapreguntamásamplia:sitrabajarafondoestanimportante.¿Porquéhaygentedistraídaquetieneéxito?Paraconcluirestecapítulo,quieroabordarlarespuestaaestapregunta,paraquenoquedeflotandoensumenteconformevamosavanzandoyprofundizandoenellibro.

Paracomenzar,esprecisoanotarqueJackDorseyesunaltoejecutivodeunagrancompañía(dehecho,doscompañías).Laspersonasquetienenesoscargosdesempeñanunpapelimportanteenelgrupodequienesprosperansinprofundidad:elestilodevidadeestosejecutivostienefamaporsusnivelesdedistracción. Veamos cómo responde Kerry Trainor, director ejecutivo deVimeo, a la pregunta de cuánto tiempo puede pasar sin mirar el correoelectrónico:«Puedopasar todoun sábado sin…bueno…casi todo el día…quierodecir,lomiro,perononecesariamenterespondo»[31].

Almismotiempo,estosejecutivosrecibenlasmejoresremuneracionesenla economíade losEstadosUnidosy sonmás importantesparaestaqueencualquier otro período de la historia. El éxito de Dorsey, en el que laprofundidadnoesunfactordeterminante,escomúnenestenivelsuperiordegerencia. Una vez estipulada esta realidad, debemos tomar distancia yrecordar que el valor general de la profundidad sigue intacto. ¿Por qué?Porquelanecesidaddeladistracciónenlavidalaboraldeestosejecutivosesmuy específica del trabajo que realizan. Un buen director ejecutivo es,

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esencialmente, una máquina de torna de decisiones que es muy difícil deautomatizar,adiferenciadeloqueocurreconelsistemaWatsondeIBMparajugar Jeopardy! Estos ejecutivos cuentan con una gran provisión deexperiencias duramente aprendidas y poseen un instinto aguzado de sumercado. A lo largo del día, les presentan información, bajo la forma decorreoselectrónicos,reuniones,visitasydemás,yellosdebenprocesarlaparaproducirunadecisión.Pedirle aundirector ejecutivoquepasecuatrohoraspensando profundamente en un solo problema es un desperdicio de sushabilidades. Es mejor contratar a tres subalternos inteligentes para quepiensenprofundamente sobreelproblemay luego le llevenal ejecutivo sussoluciones,paraqueestetomeunadecisiónfinal.

Estaespecificidadesimportanteporquesignificaque,siustedesunaltoejecutivoenunacompañíagrande,muyprobablementenonecesitaráleerlosconsejosenlaspáginasquesiguen.Porotraparte,tambiénsignificaquenoesposibleextrapolarlasmanerasdeprocederdeesosejecutivosaotrostrabajos.El hecho de que Dorsey valore la interrupción o que Kerry Trainor mireconstantementesucorreoelectróniconosignificaqueustedtendráelmismoéxitosi sigueeseejemplo:estoscomportamientossoncaracterísticosdesusfuncionesespecíficascomoaltosejecutivos.

Estaregladeespecificidaddebeaplicarseacontraejemplossimilaresquepueda evocar usted amedida que vaya avanzando en el libro.No debemosperder de vista que hay ciertos sectores de nuestra economía en los que laprofundidad no tiene un gran valor. Aparte de los ejecutivos, encontramostambiénenestesectoraciertostiposdevendedoresycabilderos:paraellos,estarconectadosdemanerapermanentees suherramientamásvaliosa.Hayinclusoquieneslogranprosperarenmediodeladistracciónencamposdondeseríaútilunamayorprofundidad.

Noseprecipiteaclasificarsutrabajocomounodondelaprofundidadnoes necesariamente útil. El simple hecho de que sus hábitos actuales ledificulten trabajar a fondo no significa que la ausencia de profundidad seafundamentalparahacerbiensu labor.Enelsiguientecapítulo,porejemplo,relataré la historia de un grupo de destacados consultores de negocios queestaban convencidos de que su conectividad constante mediante el correoelectrónicoleseranecesariaparaatenderasusclientes.CuandounprofesordeHarvardlosobligóadesconectarseconmayorregularidad(comopartedeuna investigación), descubrieron, para su sorpresa, que esa conectividad noera tan importante como habían supuesto. En realidad, los clientes no

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necesitaban estar en contacto con ellos en todomomento, y su desempeñocomoconsultoresmejorócuandosuatencióndejódeestartanfraccionada.

Demanerasimilar,variosgerentesqueconozcotratarondeconvencermedeque su labor esmásvaliosa cuandopueden responder rápidamente a losproblemasdesusequipos,previniendoatolladeros.Consideranquesufunciónes posibilitar la productividad de otros y no necesariamente proteger lapropia.Sinembargo,enconversacionesposterioressevioqueparaalcanzaresta meta en realidad no se requería una conectividad que fraccionara laatención. De hecho, muchas compañías de software ahora incluyenmetodologíaSerumparalagestióndeproyectos,quereemplazabuenapartedelosmensajespuntualesconreunionesdeseguimientoregulares,altamenteestructuradaseinflexiblementeeficientes(quemuchasvecessellevanacaboestandodepieparaminimizar lanecesidaddehablarporhablar).Graciasaesta manera de proceder, se libera tiempo para que el gerente pienseprofundamentesobrelosproblemasqueenfrentaelequipoymuchasvecessemejoraelvalordeloproducido.

En otras palabras, trabajar a fondo no es la única destreza valiosa ennuestra economía, y es posible obtener buenos resultados sin cultivar estahabilidad,perolosnichosenqueestaestrategiaesaconsejablesoncadavezmás escasos. A menos que usted tenga pruebas irrefutables de que ladistracciónesimportanteparasuprofesiónespecífica, leconviene—porlasrazones que mencionamos en este capítulo— pensar seriamente en laprofundidad.

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E

CAPÍTULO2

ELTRABAJOAFONDOESESCASO

nel2012,Facebookdioaconocerlosplanosparasusnuevasoficinas,diseñadas por Frank Gehry. En el centro de este nuevo edificio se

encuentran, como afirmó el director ejecutivo de la compañía, MarkZuckerberg,«lasoficinasdeespacioabiertomásgrandesdelmundo».Másdetresmil empleados trabajaránenunmobiliariodistribuidoenunaextensióndemásdecuatrohectáreas[1].PorsupuestoqueFacebooknoeslaprimeradelas grandes compañías de SiliconValley en adoptar el concepto de oficinaabierta. Cuando Jack Dorsey, a quien mencionamos al final del capítuloanterior,compróeledificiodondefuncionabaantiguamenteelSanFranciscoChronicle para instalar allí Square, decidió configurar el espacio de talmanera que los desarrolladores trabajaran en zonas comunes dispuestas enlargos escritorios compartidos. «Invitamos a la gente a trabajar en espaciosabiertosporquecreemosenelpoderdelosencuentrosfortuitos,creemosenlaimportancia de que los empleados se enseñen mutuamente cosas nuevas»,explicaDorsey[2].

Otra de las grandes tendencias que observamos últimamente en losnegocios es el auge de la mensajería instantánea. Un artículo del Timesdeclaraqueestatecnologíayanoesdeldominioexclusivode«adolescenteschateadores», sinoquecontribuyeaque lascompañías tengan«unaumentodelaproductividadyunamejoraeneltiempoderespuestaalosclientes».Ungerente de producto sénior de IBM se jacta: «Enviamos 2,5 millones demensajesaldíadentrodeIBM»[3].

Unodelosactoresmásrecientesenelmundodelamensajeríainstantáneacorporativa es Hall, una empresa nueva de Silicon Valley que ayuda a losempleados a ir más allá del simple chat y «hacer trabajo colaborativo entiempo real». Un desarrollador radicado en San Francisco me describe elfuncionamiento de una empresa donde se usa Hall. Según me explica, losempleadosmás«eficientes»configuransueditorde textode talmaneraque

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aparezca una señal en la pantalla cada vez que se publica una pregunta ocomentarioenelHalldelaempresa.Luego,medianteunaseriedecomandos,conlasteclaspuedenpasaraHall,escribirsusopinionesyluegovolverasulabordeescribircódigodeprogramación,prácticamentesinhabersedetenido.Miamigoparecíaimpresionadoaldescribirlarapidezdelaoperación[4].

Una tercera tendencia es la presión de los productores de todo tipo decontenidosparaquesusempleadoshaganpresenciaenlasredessociales.TheNewYorkTimes,unbastióndelosvaloresdelosmediosdecomunicacióndelaviejaguardia,ahorafomentaensusempleadoselusodelTwitter,tendenciaque siguen más de ochocientos empleados del periódico, entre escritores,editoresyfotógrafos.Ynosetratadelcomportamientodeunospocos:porelcontrario, se está convirtiendo en lanorma[5].Cuandoel novelista JonathanFranzen escribió un artículo en The Guardian, donde calificaba el Twittercomo un «desarrollo coercitivo» en el mundo literario, fue objeto deridiculizacionesyseloacusódenoestarconectadoconlagente[6].LarevistaenlíneaSlateafirmóquelasquejasdeFranzeneran«unaguerrasolitariaenInternet»[7]ylanovelistaJenniferWeinerescribióunarespuestaenTheNewRepublic,dondedecía:«Franzenperteneceaungrupodeunasolapersona,esuna voz solitaria que emite edictos ex cathedra que solo se aplican a élmismo»[8].Elhashtagsarcástico#JonathanFranzenhatesnotardóenponersedemoda.

Menciono estas tres tendencias de los negocios porque encierran unaparadoja.Enelcapítuloanteriorsostuvequetrabajarafondoesmásvaliosoquenuncaenestaeconomíaquesehallaenplenoprocesodetransformación.Sin embargo, si eso es verdad, uno esperaría que esta destreza fuerapromovida no solamente por individuos ambiciosos sino también por lascorporaciones interesadas en sacar el mayor provecho posible de susempleados. Como se ve con toda claridad en los ejemplos anteriores, locontrario está ocurriendo. Se está dandomayor prioridad a otros conceptosdiferentesdeltrabajarafondo,entrelosquesecuentan,comoyalovimos,losencuentrosfortuitos,lacomunicaciónrápidaylapresenciaactivaenlasredessociales.

Yaesbastantedesalentadorquesedéprioridadaotrastendenciasynoatrabajar a fondo, pero, para empeorar las cosas, lo que hacen en realidadmuchas de estas tendencias esdisminuir nuestra capacidad de profundidad.Por ejemplo, puede que las oficinas abiertas generen oportunidades para eltrabajo colaborativo[*], pero lo hacen a costa de una «colosal distracción»,paracitarlosresultadosdelosexperimentosadelantadosenunespecialdela

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televisiónbritánicatituladoTheSecretLifeofOfficeBuildings.«Siustedestáempezandoatrabajarenalgoysuenaunteléfonocerca,suconcentraciónsealtera—afirma el neurocientífico que llevó a cabo los experimentos en elprograma—. Aunque usted no tenga conciencia de eso en el momento, lociertoesqueelcerebrorespondealasdistracciones»[9].

Algo similar ocurre con el auge de los mensajes en tiempo real. Labandeja de entrada del correo electrónico, en teoría, solo puede distraerlocuando usted decide abrirla, mientras que los sistemas de mensajesinstantáneosestándiseñadosparamantenersesiempreactivos,conlocualsemagnifica el impacto de la interrupción. Gloria Mark, profesora deInformáticaenlaUniversidaddeCalifornia,enIrvine,esexpertaenlacienciade la fragmentación de la atención. En un reconocido estudio,Mark y loscolegasqueparticiparonenlaelaboracióndelarticuloafirman,trasobservaraungrupodetrabajadoresdelconocimientoendiversasoficinasreales,quelasinterrupciones,porcortasquesean,aumentanlacantidaddetiemporequeridoparaterminarlatarea,enunaproporciónbastantesignificativa.Markresumeeltemaconunsobreentendidotípicamenteacadémico:«Lossujetosreportanqueestasituaciónesmuyperjudicial»[10].

Obligara losproductoresdecontenidoausar las redessociales tambiéntiene efectos negativos sobre la capacidad para trabajar a fondo. Losperiodistasserios,porejemplo,necesitanconcentrarseensulabor—ahondaren fuentescomplejas,encontrarhilosconductores, tejerunaprosaelocuente—y,poreso,pedirlesqueinterrumpanestepensamientoprofundoatodololargo del día, para que participen en los frívolos ires y venires de estapráctica,resultairrelevante(yunpocodegradante),enelmejordeloscasos,yarrolladoramentedistractor,enelpeor.GeorgePacker,respetadoescritordeplantilla deTheNewYorker, plasma conmaestría este temor en un ensayodonderelataporquénotuitea:«Twittereselcracdelosadictosalosmedios.Medamiedo,noporqueyoseamoralmentesuperioraeste,sinoporquecreoquenopuedomanejarlo.Creoquepodríallegaraserdeesosquedejanmorirde hambre a su hijo»[11].Comodato revelador, por lamisma época enquePackerescribióeseensayo,sehallabaocupadotambiénescribiendosu libroTheUnwinding,quesaliópocodespuésyseganóelNationalBookAward,apesardequeelescritornousalasredessociales(o,quizás,graciasaeso).

Pararesumir, lasgrandes tendenciasenelmundoactualde losnegociosdisminuyennuestracapacidadpara llevaracabountrabajoafondo,aunquepuededecirsequelossupuestosbeneficiosdeesastendencias(unaumentoenla cantidad de los encuentros fortuitos, respuestas más rápidas a las

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necesidadesyunamayorexposición)sonmenoresquelosbeneficiosquesederivan de un compromiso con trabajar a fondo (por ejemplo, la capacidadparaaprenderrápidamentecosasdifícilesyproduciraunnivelsuperior).Enel presente capítulo me propongo explicar esta paradoja. La escasez deltrabajo a profundidad, según arguyo, no se debe a alguna debilidadfundamentaldelhábito.Cuandoexaminamosmásdecercalasrazonesporlasqueacogemosladistracciónennuestroslugaresdetrabajo,vemosqueestassonmás arbitrarias de lo que podíamos esperar (se basan en ideas erradas,mezcladas con la ambigüedad y la confusión que suelen ir de lamano deltrabajodelconocimiento).Miobjetivoesconvencerloausteddeque,aunquela preferencia por la distracción es un auténtico fenómeno en la actualidad,esta se basa en unos fundamentos inestables que se pueden desecharfácilmenteunavezdecidimoscultivarlaéticadetrabajarafondo.

ElagujeronegrodelasmedicionesEnelveranodel2012,TomCochran,eldirectordetecnologíadeAtlantic

Media,encendiósusalarmasalconstatar lacantidadde tiempoque invertíaenloscorreoselectrónicos.Comocualquieramantedelatecnología,Cochrandecidió cuantificar el fenómeno. Tras hacer una medición de su propiocomportamiento, concluyó que en una semana recibía en promedio 511correosyenviaba284.Estoequivalíaa160correosdiariosenunasemanadetrabajodecincodías.Haciendomáscálculos,Cochranobservóque,aunquelograragastarenpromediosolotreintasegundospormensaje,lacifraseguíasiendoalta:unahoraymediaaldíadedicadaapasarinformacióndeunladoaotro, como si fuera un router humano. Parecía demasiado tiempo dedicadounaactividadquenoerauncomponentefundamentaldesuslabores.

Como relataCochranen sublogde laHarvardBusinessReview, dondeescribió acerca del experimento, estas sencillas estadísticas lo llevaron apensarenelrestodelacompañía.¿CuántotiempogastabanlosempleadosdeAtlanticMedia pasando información en lugar de concentrarse en las tareasespecializadas para las que habían sido contratados?Dispuesto a obtener larespuesta a esta pregunta, Cochran reunió estadísticas de toda la compañíasobre los correos electrónicos que se enviaban al día y el promedio depalabras que contenía cada uno. Luego, combinó estos números con elpromedio de velocidad de escritura, lectura y salario de los empleados. Elresultado:descubrióque laporciónde los sueldosquepagaAtlanticMedia

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paraquesusempleadosprocesencorreoselectrónicosesdemásdeunmillóndedólaresalaño;cadamensajeenviadoorecibidolecostabaalacompañíaunpromediodenoventaycincocentavosdecostoslaborales.«Esemétododecomunicación “gratis y desprovisto de fricciones” —resumía Cochran—,teníauncostoequivalentealdeunpequeñoaviónejecutivoLearjet»[12].

El experimento de Cochran arrojó un interesante resultado acerca delcostoliteraldeuncomportamientoaparentementeinofensivo.Sinembargo,laverdaderaimportanciadeestahistoriaradicaenelexperimentomismoy,enparticular, en su complejidad. Al final de cuentas, resulta bastante difícilresponderunapreguntatansencillacomo:¿Cuáleselimpactodelosactualeshábitos relacionados con los correos electrónicos sobre los resultadosfinancierosdelacompañía?Cochrantuvoqueadelantarunainvestigaciónentodalaempresayreunirestadísticasapartirdesuinfraestructurainformática.También tuvo que recabar información sobre los salarios y la velocidad delectura y de escritura, para luego procesar todo mediante un modeloestadístico que arrojó un resultado final. Aun así, el resultado esintercambiableynopermitedistinguircuántovalorseprodujograciasaesteuso frecuente y costoso del correo electrónico, para compensar parte de sucosto.

Este ejemplo puede generalizarse a la mayoría de los comportamientosque potencialmente entorpecen o favorecen trabajar a fondo. Aunqueaceptamosenabstractoque ladistracción tienecostosyque laprofundidadtienevalor,estosimpactos,comolodeterminóTomCochran,sondifícilesdemedir.No se tratadeun rasgoparticularde loshábitos relacionadoscon ladistraccióny laprofundidad:en términosgenerales,amedidaqueel trabajodelconocimientoplanteaunasexigenciasmáscomplejasalostrabajadores,sevuelvemásdifícilmedirelvalordelosesfuerzosdeunindividuoespecífico.EleconomistafrancésThomasPikettyserefirióexplícitamenteaestepuntoensuestudioacercadelcrecimientoextremodelossalariosdelosejecutivos.El supuesto sobre elque sebasa su razonamiento esque«esobjetivamentedifícil medir las contribuciones de cada individuo a los resultados de lacompañía»[13]. Dado que no se cuenta con mediciones de este tipo, seproducen situaciones irracionales, tales como los salarios exagerados de losejecutivosrespectoasuproductividadmarginal.AunquealgunosdetallesdelateoríadePikettysoncontroversiales,seconsidera—paracitaraunodesuscríticos— como «incuestionablemente cierto» el supuesto de base según elcualcadavezesmásdifícilmedirlascontribucionesdelosindividuos[14].

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Por esta razón, no cabe esperar que se detecten fácilmente los impactossobrelosresultadosfinancierosdeesoscomportamientosperjudicialesparalaprofundidad. Como descubrió TomCochran, esasmediciones se ubican enunaregiónopacaresistenteacualquiercálculo.Esunaregiónqueyollamoelagujero negro de las mediciones. Obviamente, el hecho de que sea difícilllevaracabomedicionessobreeltrabajoafondonoimplicaautomáticamenteque los negocios no vayan a adoptar ese tipo de trabajo. Disponemos demuchosejemplosdeaccionescuyo impacto sobre los resultados financierosesdifícildemedirperoque,aunasí,prosperanennuestraculturaempresarial.Aquípodemosmencionar,porejemplo,lastrestendenciasqueseñalamosenel inicio de este capítulo, o los salarios exagerados de los ejecutivos quellaman la atención de Thomas Piketty. Sin embargo, dada la ausencia demedicionesclarasquelosustenten,cualquiercomportamientoenelámbitodelosnegociosestáamerceddefuerzasinestablesycaprichoscambiantes,y,enmediodeestaconfusión,altrabajoafondonolehaidomuybien.

Larealidaddeesteagujeronegrodelasmedicioneseseltrasfondodelosargumentos que veremos a continuación en este capítulo. En las próximasseccionesdescribodiversasactitudesmentalesysesgosquehanalejadoalasempresas del trabajo a fondo y las han llevado hacia alternativas másdistraetoras.Ningunodeesoscomportamientossobreviviríamuchotiemposihubieraclaridadrespectoalamaneracomoestosimpactannegativamentelosresultados financieros, pero el agujero negro de lasmediciones impide quehayaclaridadypropiciaesecambiohacialadistracciónquecadavezvemosmásenelmundoprofesional.

ElprincipiodelamenorresistenciaAlahoradehablardecomportamientosdistractoresenlugardetrabajo,

hayquedecirqueunlugardominanteloocupalaculturadelaconectividad,enlacualseesperaquelaspersonasleanyrespondanrápidamenteloscorreoselectrónicos(ymediosdecomunicaciónsimilares).Ensuinvestigaciónsobreestetema,laprofesoraLesliePerlow,delaEscueladeNegociosdeHarvard,descubrióquelosprofesionalesquefueronobjetodesusobservacionespasanentreveinteyveinticincohorasalasemanaporfueradelaoficina,revisandoel correo electrónico, pues creen que es importante responder losmensajes(internos o externos) en un plazo no superior a una hora después de sullegada.

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Quizásustedafirme—comolohacenmuchos—queestecomportamientoes necesario en muchos negocios en los que el ritmo es acelerado. Sinembargo, aquí viene lo interesante: Perlow puso a prueba esta aseveración.Paraello,convencióalosejecutivosdelBostonConsultingGroup,unafirmade consultoría donde la presión es grande e impera la cultura de laconectividad,dequeledejaranobservarloshábitosdetrabajodeunodesusequipos. La investigadora quería poner a prueba una pregunta sencilla: ¿Esrealmenteútilparasu trabajomantenerseconectadodemanerapermanente?Para eso, adoptó unamedida extrema: les pidió a losmiembros del equipoquesedesconectarandeltododuranteundíaalasemana,queseabstuvierandetodaconectividaddentroofueradelacompañía.

«En un comienzo, el equipo se mostró reacio al experimento —relataPerlowenrelaciónconunadelaspruebas—.Elsocioqueestabaacargodelproyecto,quiensehabíamostradoentusiastaconlaidea,sepusonerviosoalpensar en tener que decirles a sus clientes que losmiembros de su equipoestarían desconectados un día a la semana». Los consultores estabanigualmente nerviosos y les preocupaba «poner en peligro su carrera». Sinembargo, el equipo no perdió a sus clientes, ni susmiembros perdieron sutrabajo.Porelcontrario, losconsultoresdisfrutaronmásdeél,desarrollaronuna mejor comunicación entre ellos y encontraron ocasiones para elaprendizaje(comoeraprevisible,dadalaconexiónentrelaprofundidadyeldesarrollodelasdestrezasquemencionábamosenelcapítuloanterior).Quizálomásimportantedetodoesquelograron«ofrecerlesalosclientesunmejorproducto»[15].

A partir de esta constatación podemos lanzar una pregunta: ¿Por quétantascompañíashacenlomismoqueelBostonConsultingGroup,esdecir,promuevenunaculturadelaconectividad,aunqueesprobablequeesta,comodescubriólaprofesoraPerlowensuestudio,seaperjudicialparaelbienestarde sus empleados y para la productividad, además de que tal vez nocontribuyaamejorarlosresultadosfinancieros?Creoquelarespuestapuedeencontrarseenlasiguienterealidadlaboral.

Elprincipiodelamenorresistencia:Enunentornoempresarial,dondenohay una clara retroalimentación respecto al impacto que diversoscomportamientostienensobrelosresultadosfinancieros,siempretendemosateneraquellosqueresultanmásfácilesenelmomento.

Para volver a nuestra pregunta de por qué persisten las culturas de laconectividad, la respuesta, según el principio que acabamosde enunciar, es

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que«asíesmásfácil».Dosrazonesexplicanlaveracidaddeestaaseveración.La primera tiene que ver con la satisfacción de sus necesidades. Si ustedtrabaja en un entorno laboral donde puede obtener una respuesta a unapreguntaopuedeobtenerdeterminadainformaciónenelmomentomismoenel que surge la necesidad, su vida se hacemás fácil, por lo menos en eseinstante. Si usted no pudiera contar con un tiempo de respuesta tan breve,tendría que planificar su trabajo de otra manera, ser más organizado ypreparaseparaponerdeladociertasactividadesydedicarsuatenciónaotroasunto,mientraslellegalarespuestaquebusca.Todoestoharíamásdifícilsuvida laboral cotidiana (aunque produzca más satisfacción y un mejorresultado en el largo plazo). El auge de la mensajería instantánea a nivelprofesional, talcomolomencionábamosenestecapítulo,esunamuestradeesta mentalidad llevada al extremo. Si su día laboral se hace más fácil alrecibir, en un plazo de una hora, una respuesta por correo electrónico,entonces recibir una respuesta en cuestión de minutos a través de lamensajeríainstantáneaaumentalagananciaenunamagnitudconsiderable.

Lasegundarazónpor laqueunaculturade laconectividad le facilita lavidaesporquecreaunentornodondesevuelveaceptablevivirtodoeldíaenfuncióndelabandejadeentradadesucorreo:ustedrespondeconceleridadelúltimo mensaje, mientras que los que están detrás se van acumulando, almismo tiempoquesesientecomplacidoporsuproductividad(másadelantevolveremos a este punto). Si usted tuviera que pasar las actividadesrelacionadasconelcorreoelectrónicoalaperiferiadesudíalaboral,tendríaque redefinir sus prioridades para determinar en qué debe trabajar y porcuántotiempo.Estetipodeplanificaciónesdifícil.Pensemos,porejemplo,enlametodologíadegestióndeactividadesqueproponeDavidAlienensulibroGetting Things Done, un reconocido sistema que contribuye a manejar demanera inteligente las diversas e igualmente importantes obligacioneslaborales[16].Estesistemaproponeundiagramadeflujodequinceelementospara tomar una decisión sobre lo que debemos hacer enseguida[17]. Porsupuesto que lo más fácil es simplemente contestar a la última cadena decorreoselectrónicosquehemosrecibido.

Hagoparticularreferenciaalaconectividadpermanentecomoestudiodecaso en la presente discusión, pero este es solo uno de los ejemplos decomportamientoenelámbitoempresarialquesoncontrariosalaprofundidadypuedenreducirelvalorde losresultadosfinancierosde lacompañía,peroque prosperan porque, a falta de mediciones, la mayoría de gente terminahaciendoloqueleresultamásfácil.

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Otro ejemplo es la práctica común de convocar regularmente reunionespara proyectos. Estas reuniones tienden a acumularse y a fragmentar eltiempo de trabajo, al punto de que se vuelve imposible concentrarse demanerasostenidaduranteeldía.¿Porquésubsisten?Porqueeslomásfácil.Paramuchaspersonas,estasreunionesperiódicasseconviertenenunaformasimple(peroburda)deorganizaciónpersonal.Enlugardemanejarsutiempoy sus obligaciones demanera autónoma, la persona emprende las accionesrelacionadascondeterminadoproyectocadavezqueseaproximalareuniónsemanaly,porlogeneral,loquepresentaesunsimulacrodeprogreso.

Tambiénexistelaprácticamolestaymuycomúndereenviaruncorreoaunoomáscolegas,tituladoconlapreguntaabierta:«¿Ideasalrespecto?».Alremitente le toma unos cuantos segundos escribir este correo, pero serequierenmuchosminutos(e,incluso,enalgunoscasosvariashoras)ymuchaconcentración para producir una respuesta coherente. Si el remitente setomara lamolestiadeelaborarmáselmensaje, se reduciríaenuna fracciónsignificativaeltiempoquegastantodoslosparticipantes.¿Porqué,entonces,son tan comunes esos correos electrónicos que consumen tiempo y que sepodrían evitar tan fácilmente? Desde la perspectiva del remitente, sonmásfáciles.Esunamaneradeevacuarunasuntodesubandejadeentrada—porlomenostemporalmente—conunamínimainversióndetiempo.

El principio de la menor resistencia, que no es sometido a un análisisdetalladoporcausadelagujeronegrodelasmediciones,estimulalasculturaslaboralesquenosevitanlaincomodidadacortoplazodelaconcentraciónylaplanificación,aexpensasdeunasatisfacciónalargoplazoydelaproducciónrealdevalor.Así,esteprincipionosllevahaciauntrabajosuperficial,enunaeconomíaque,paradójicamente,cadavezpremiamáslaprofundidad.Nosetrata,sinembargo,delaúnicatendenciaquesacapartidodelagujeronegrodelas mediciones para reducir la profundidad. También debemos tomar enconsideración la exigencia siempre presente y siempre irritante de la«productividad»,temaqueanalizaremosacontinuación.

Elestadodeocupacióncomosustitutodelaproductividad

Existen muchas dificultades relacionadas con ser profesor en unauniversidadorientadaalainvestigación.Sinembargo,unadelasventajasdeesaprofesiónes laclaridad.Parasabersiusted loestáhaciendobienomal

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como investigador académico, basta responder a la pregunta: ¿Estápublicando artículos importantes? La respuesta a esta pregunta se puedecuantificar con un simple número, como el índice h: una fórmula, cuyonombreprovienedesucreador,JorgeHirsch.Lafórmulamideelimpactodelinvestigadorensurespectivocampoatravésdelacantidaddepublicacionesylasvecesqueestashansidocitadas.Enlacienciainformática,porejemplo,uníndicehporencimade40esdifícildealcanzary,unavezsellegaaél,seconsideraqueelprofesor tieneunmuybuenniveldecarreraa largoplazo.Porotraparte,sisuíndicehsolotieneundígito,lomásprobableesqueustedseveaenapuroscuandolauniversidadconsideresucasoenrelaciónconlapermanencia. ElGoogle Scholar, una herramienta que los académicos usancon frecuencia para encontrar artículos investigativos, calculaautomáticamente su índice h, de tal manera que usted puede determinar,variasvecesenunasemana,cuálessusituación.(Porsileinteresasaberlo,enelmomentodeescribirestecapítulo,miíndiceerade21).[18]

Esta claridad simplifica las decisiones acerca de los hábitos que elprofesor debe adoptar o abandonar.Veamos la explicación que el fallecidoganador del premio Nobel, el físico Richard Feynman, dio durante unaentrevistasobreunadesusestrategiasdeproductividadmenosortodoxas:

Parahaceruntrabajodegrancalidadenfísica,esnecesariodisponerdeenormescantidadesde tiempo […] Se necesita mucha concentración […]. Por eso inventé un mito acerca de mímismo:quesoy irresponsable.Soyactivamente irresponsable.A todoelmundo ledigoquenohagonada.Si alguienmepidequeparticipeenuncomitédeadmisiones,yo ledigoqueno,yagrego:«Esquesoyirresponsable»[19].

Fenymanevitabalostrabajosadministrativosatodacosta,puessabíaqueestosreduciríansucapacidadparahacerloquemásleinteresabadesuvidaprofesional:«Hacerun trabajodegrancalidaden física».PodemossuponerqueFenymaneramalopararespondercorreoselectrónicosyquizásehabríacambiadodeuniversidadsialguienlohubierapuestoatrabajarenunaoficinaabiertayleexigieraseractivoenTwitter.Tenerclaridadsobreloimportanteequivaleatenerclaridadsobreloquenoesimportante.

Mencionoelejemplodelosprofesoresporquepertenecenaunsectorunpoco fuera de lo común dentro de los trabajadores del conocimiento. Enefecto, en términosgenerales, enotras áreasnohay lamisma transparenciaqueenlaacademiarespectoalosnivelesdeexcelenciadeldesempeñodelostrabajadores del conocimiento. Acerca de esta falta de claridad, el críticosocialMatthewCrawford dice: «Los gerentes viven en un paisaje psíquico

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desconcertante, sometidos a la ansiedadpor causade losvagos imperativosanteloscualesdebenresponder»[20].

Aunque Crawford se refería específicamente a los padecimientos delgerentemedioenelámbitodeltrabajodelconocimiento,el«paisajepsíquicodesconcertante» que menciona se aplica a muchos cargos en este sector.Comorelataensulibrodel2009,ShopClassasSoulcraft—queesunaodaalosoficiostradicionales—.Crawfordseretiródesutrabajocomodirectordeun think tank en Washington D. C. y abrió un taller de reparación demotocicletas, precisamente para huir de ese desconcierto. La sensación derecibir una máquina dañada, manipularla de diversas formas y finalmentegozardelaevidenciatangibledeléxito(pueslamotocicletasaledeltallerenperfecto estado de funcionamiento) le proporciona un sentido concreto dellogro.En la épocaenque sepasaba losdíasgirandoen tornoa informesyestrategiasdecomunicación,difícilmentepodíaobtenerunsentidodel logrosimilar.

Una realidad parecida crea problemas para muchos trabajadores delconocimiento. Quieren demostrar que son miembros productivos de unequipoyquegananenlamedidaenquetrabajan,peronotienenunaclaridadsuficienterespectoalameta.Nocuentanconunparámetrocomoelíndicehounnúmerodeterminadodemotocicletasreparadasquesirvancomoevidenciadesuvalor.Parasuperarestacarencia,muchosestánvolviendosusojosaunaépoca en que la productividad era más universalmente observable: la eraindustrial.

Paracomprenderestaafirmación, recordemosque trasel surgimientodelascadenasdemontajeaparecióelMovimientodelaEficiencia,fundadoporFredericTaylor,famosopormonitorear,cronómetroenmano,laeficienciadelos movimientos de los trabajadores, con el fin de encontrar maneras deaumentar la velocidad de sus labores. En la era Taylor, no habíaambigüedades respecto a la productividad: se reducía a la cantidad deartilugios producidos por unidad de tiempo. Al parecer, en el paisajeempresarialdehoyendía,muchostrabajadoresdelconocimiento,despojadosdeotras ideas,estánvolviendoaestaantiguadefiniciónde laproductividadensuesfuerzoporafianzar suvalorenelpaisajedesconcertantede suvidaprofesional. (David Alien, por ejemplo, usa la expresión específica«maniobrarartilugios»paradescribirunflujodetrabajoproductivo[21]).Lostrabajadoresdelconocimiento,segúnmisobservaciones,tiendenaestarenunestadodeocupacióncadavezmásvisibleporquecarecendeunamejorformadedemostrarsuvalor.Podemosdarleunnombreaestatendencia.

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El estado de ocupación como sustituto de la productividad: A falta deindicadoresclarosrespectoa loquesignificaserproductivoyvaliosoenunempleo, muchos trabajadores del conocimiento acuden a un indicadorindustrialdelaproductividad:hacermuchascosas,deunamaneravisible.

Esta mentalidad es otra explicación para la popularidad de muchoscomportamientos que destruyen la profundidad. Si usted envía y respondecorreos electrónicos a todas horas, si programa reuniones y asiste a ellasconstantemente, si envía sus contribuciones en sistemas de mensajeríainstantánea comoHall pocos segundos después de que alguien plantea unanueva pregunta, o si se pasea por todo el espacio de la oficina abiertalanzando ideas a todas las personas con las que se encuentra, esoscomportamientos darán la apariencia pública de que usted está ocupado. Siusted usa ese estado de ocupación como sustituto de la productividad, esoscomportamientoslepareceráncrucialesparaconvencerseasímismoyalosdemásdequeestáhaciendobiensutrabajo.

Estamentalidad no es necesariamente irracional. Para algunas personas,este comportamiento es realmente crucial para su trabajo. En el 2013, porejemplo,lanuevadirectoraejecutivadeYahoo!,MarissaMayer,lesprohibióa los empleados trabajar desde la casa. Tomó esta decisión tras revisar losregistros del servidor de la red privada que usan los empleados deYahoo!paraconectarsedesdeunlugarremotoalosservidoresdelacompañía.Mayerestaba molesta porque los empleados que trabajaban desde la casa no seconectabanunnúmerosuficientedevecesalolargodeldía.Enciertosentido,estaba castigando a sus empleados por no pasar más tiempo revisando sucorreoelectrónico(unadelasrazonesprincipalesporlasquelosusuariosseconectan a los servidores). «Si no están visiblemente ocupados—señaló—,asumoquenosonproductivos»[22].

Visto demanera objetiva, sin embargo, este concepto es anacrónico. Eltrabajodelconocimientonoesunacadenademontaje,yextraervalorapartirdela informaciónesunaactividadque,muchasveces,esentorpecidaporelestadodeocupaciónenlugardeserfavorecidaporelmismo.RecordemoselcasodeAdamGrant,elacadémicodelcapítuloanterior,queseconvirtióenelcatedráticotitularmásjovendeWharton,graciasasuestrategiadeapartarsedelmundoexteriorparaconcentrarseenlaescritura.Estecomportamientoesloopuestodeestarpúblicamenteocupado.SiGranttrabajaraenYahoo!,conseguridadMarissaMayer lo habría despedido. Sin embargo, esta estrategiaparalaprofundidadprodujounainmensacantidaddevalor.

Por supuesto que podríamos eliminar esta tendencia anacrónica

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relacionadaconelestadodeocupaciónsipudiéramosdemostrarsu impactonegativo en los resultados financieros, pero el agujero negro de lasmedicionesentraenescenaeimposibilitaesaclaridad.Estapoderosamezclade ambigüedad laboral y ausencia de mediciones sobre la eficacia dediferentes comportamientos favorece la propagación—en el desconcertantepaisaje psíquico de nuestro trabajo cotidiano— de comportamientos quepodríanparecerridículossiselesmiraobjetivamente.

No obstante, como veremos a continuación, incluso las personas quetienenunanociónclarade loque significa triunfar en suáreaespecíficadetrabajo del conocimiento pueden estar alejadas de la profundidad.Loúnicoquesenecesitaesunaideologíalosuficientementeseductoraparaconvenceralapersonadedesestimarelsentidocomún.

ElcultoaInternetVeamos el caso de Alissa Rubín, corresponsal jefe de The New York

TimesenParís.Anteriormentesedesempeñabacomo jefedecorresponsalesenKabul,Afganistán,donde trabajabacomoreporteradesdeel frente,en lareconstruccióndelaposguerra.Porlaépocaenquemeencontrabaredactandoeste capítulo, Rubin estaba publicando una serie de artículos contundentessobrelacomplicidaddelgobiernofrancésenelgenocidiodeRuanda[23].Enotras palabras, Rubin es una periodista seria, muy buena en su oficio.Adicionalmente, quizás obedeciendo a las presiones de sus empleadores,tambiéntrinaporTwitter.

EnelperfildeTwitterdeRubinseveunapermanenteyenciertosentidoinconexa cadena de mensajes, uno cada dos o cuatro días, como si Rubinrecibiera de los responsables del departamento de redes sociales delTimesunanotaenquelerecuerdanalimentarsucuentadeTwitterparacomplacerasus seguidores. Con escasas excepciones, los trinos de Rubin simplementemencionanalgúnartículoquehaleídoúltimamenteyquelehagustado.

Rubinesunareportera,nounapersonalidaddelosmedios.Elvalorqueellaleaportaasuperiódicoessucapacidadparacultivarfuentesimportantes,para desmenuzar los hechos y para escribir artículos que calen en el lector.Periodistas como Alissa Rubin son los que hacen que el Times tenga lareputaciónquetiene,yestaeslabasedeléxitocomercialdelperiódicoenunaépocade«cliqueo»adictivoyomnipresente.Siendoasí, ¿porquéobliganaAlissaRubinainterrumpiraratossutrabajonecesariamenteprofundo,conel

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fin de generar un contenido superficial para un servicio ofrecido por unacompañía de medios que no tiene nada que ver con la suya y cuya sedeprincipal está en SiliconValley?[24] Quizá la preguntamás importante sea:¿Porquéestecomportamientoleparecenormalalamayoríadelagente?Silogramos responder estos interrogantes, podremos comprender mejor laúltimatendenciaquequieroexaminarenrelaciónconlapreguntadeporquétrabajarafondosehavueltotanparadójicamenteescaso.

PodemosencontrarelfundamentoaunarespuestaaestapreguntaenunaadvertenciahechaporelfallecidoteóricodelacomunicaciónyprofesordelaUniversidaddeNuevaYorkNeilPostman.Acomienzosdelosañosnoventa,cuando comenzaba a tomar vuelo la revolución de los computadorespersonales, Postman sostenía que nuestra sociedad sostenía una inquietanterelaciónconlatecnología.Segúnél,yanoreflexionábamossobreelequilibroentreriesgosygananciasnientrenuevaseficienciasynuevosproblemasentornoa lasnuevas tecnologías.Enlugardeeso,comenzamosasuponerquetodolorelacionadoconlaaltatecnologíaestababien.Puntofinal.

AestaculturaledioPostmanelnombredetecnópolis[25],ynotuvopelosenlalenguaparaponernosenguardiarespectoaella.«Tecnópoliseliminalasalternativasparaotracosaquenoseaellamisma,atravésdelaestrategiaqueAldousHuxleyseñalaenUnmundofeliz—afirmaensulibrode1993sobreestetema—.Nolasvuelveilegales.Nolasvuelveinmorales.Nisiquieralasvuelve impopulares. Pero sí las hace invisibles y, por lo tanto,irrelevantes»[26].

Postmanmurióenel2003,perolomásprobableesque,deestarvivohoyendía,expresaríasuasombroalverlavelocidadconquesustemoresdelosaños noventa se cristalizaron, en una avalancha provocada por el ascensorepentinoe imprevisibledeInternet.Porfortuna,PostmantieneunherederointelectualquemantienevigenteestadiscusiónenlaEradeInternet:elcríticosocialEvgenyMorozov.Enun librodel2013, tituladoToSaveEverything,ClickHere,Morozovseproponedescorrerelveloquecubrenuestraobsesióntecnopólica con «la Internet» (él lo escribe así, entre comillas, para ponerénfasisensufuncióncomoideología),ydice:«Estapropensiónaconsiderar“la Internet” como una fuente de sabiduría y de asesoría en materia depolíticasesloquelatransformaylallevaadejardeserunsimpleconjuntodecables sin interés para convertirse en una seductora y fascinante ideología:quizálauberideologíacontemporánea»[27].

SegúnlacríticadeMorozov,hemosconvertido«laInternet»ensinónimodelfuturorevolucionariodelosnegociosyelgobierno.Hacerquesuempresa

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esté a tono con «la Internet» equivale a ir con los tiempos e ignorar estastendenciasescomoseguirproduciendoherradurasenlaeradelautomóvil.Yano vemos las herramientas de Internet como productos lanzados porcompañías que buscan el lucro, financiadas por inversionistas que esperanobtener ganancias y administradas por jóvenes de veintitantos años quemuchas veces improvisan.Por el contrario, nos precipitamos a poner enunpedestal esos adminículos digitales como estandartes del progreso yprecursoresdeunnuevomundo(meatrevoadecir)feliz.

EsteInternetcentrismo(parausarotrodelostérminosdeMorozov)eslacaravisibledelatecnópolisdehoyendía.Esimportantequereconozcamosestarealidad,porqueexplicalapreguntaconlaqueabrimosestasección.TheNew York Times tiene un departamento de redes sociales y presiona a susperiodistas, como Alissa Rubín, para que adopten un comportamientodistractor,porqueenlatecnópolisyenlaeracentradaenInternetestascosasnosediscuten.Laalternativa,osea,nohacerdeInternetelcentrodetodoes,comodiríaPostman,«invisibley,porlotanto,irrelevante».

Esta invisibilidad explica el alboroto que mencionaba más atrás, apropósito de las declaraciones de Jonathan Franzen respecto a que losnovelistas no deberían trinar porTwitter. La gente se encolerizó no porqueseaversadaenestrategiasdemercadeoeditorialyestéendesacuerdoconlaconclusión de Franzen, sino porque le sorprendió que una persona seriahubiera sugerido la irrelevancia de las redes sociales. En una tecnópoliscentradaenInternet,unaafirmacióndeestecarizeselequivalentedequemarunabandera,esdecir,unaprofanaciónynoundebate.

Quizáselalcanceprácticamenteuniversaldeestamentalidadquedebienretratado en una experiencia que tuve hace poco en mi trayecto hacia elcampus de Georgetown, donde trabajo. Estaba esperando que cambiara elsemáforoparacruzarConnecticutAvenueyteníadelantedemíuncamióndeunacompañíadetransportedealimentosrefrigerados.Estetipodetransportees un negocio complejo y competitivo que requiere destrezas tanto paramanejarlossindicatoscomoparaprogramarlasrutas.Eslaúltimaindustriaalaantiguausanzay,enmuchossentidos, loopuestoa lasnuevascompañíasde tecnologías orientadas al consumidor, que reciben tanta atención en laactualidad.Loquemásmellamólaatenciónmientrasesperabadetrásdeesecamión, sin embargo, no fue la complejidad ni la envergadura de esacompañía, sino una publicidad gráfica que habían pegado en el vehículo(cuyo costo quizá fuemuy alto) y en el de toda la flota de camiones de lacompañía,quedecía:«Danos“Megusta”porFacebook».

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El trabajar a fondo se encuentra en gran desventaja en la tecnópolis,porquesebasaenvalorescomolacalidad,ladestrezaylapericia,quesonatodaslucesanticuadosynotecnológicos.Peoraún,parafomentareltrabajoafondo muchas veces se requiere rechazar muchas de esas cosas que sonnuevas y de alta tecnología. Trabajar a fondo queda relegado frente acomportamientos más distractores de alta tecnología, tales como el usoprofesional de las redes sociales, no porque el primero sea empíricamenteinferioraesteúltimo.Dehecho,situviéramosmedicionessólidasquedierancuentadelimpactodeestoscomportamientosenlosresultadosfinancierosdela empresa, es muy probable que nuestra tecnópolis se desmoronara. Sinembargo, el agujero negro de las mediciones impide que tengamos estaclaridad y nos lleva, por el contrario, a erigir todo aquello que estérelacionado con Internet en una «uberideología», como temíaMorozov. Endicha cultura, no es de sorprender que trabajar a fondo luche por competircontraeldulcesonsonetedelostrinos,los«Megusta»,lasfotosetiquetadas,losmuros, las entradas de blog y los demás comportamientos que nos hanenseñadoaconsiderarcomonecesarios,porlasencillarazóndequeexisten.

Maloparalosnegocios,buenoparaustedTrabajarafondodebeserunaprioridadenelclimaempresarialdehoyen

día. He resumido algunas de las explicaciones que aclaran esta paradoja.Entreellasencontramoslassiguientesrealidades:trabajarafondoesdifícilyeltrabajosuperficialesfácil;dadalaausenciademetasclarasparasutrabajo,laaparienciadeestarvisiblementeocupadoquesedaeneltrabajosuperficialsevuelveaceptable;nuestraculturahaadoptadolacreenciadequecualquiercomportamientorelacionadocon«laInternet»esbueno,independientementedel impactoque tengasobrenuestracapacidadparaproducircosasvaliosas.Todasestas tendenciassehanafianzadograciasa ladificultaddehacerunamedicióndirectadelvalordelaprofundidadodelcostoqueacarreaignorarla.

Si usted cree en el valor de la profundidad, esta realidad anunciamalasnoticias para los negocios en general. Estos se verán abocados a perder laposibilidad de obtener grandes ganancias en su producción de valor. Sinembargo,paraustedcomoindividuo,haybuenasnoticiasenelpanorama.Lamiopía de sus colegas y de sus empleadores le permitirá obtener grandesventajaspersonales.Suponiendoquesemantenganlastendenciasquehemosseñalado,laprofundidadseharácadavezmásescasay,porlotanto,cadavez

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másvaliosa.Yaestablecimosquenohaynadaintrínsecamentedefectuosoentrabajar a fondo y que no hay nada fundamentalmente necesario en loscomportamientos distractores que desplazan al trabajo a profundidad. Conestepuntodepartida,ustedpuedecontinuaravanzandoconfiadamentehaciala meta final de este libro: desarrollar sistemáticamente sus capacidadespersonales para asumir la profundidad y, de esta forma, obtener grandesbeneficios.

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CAPÍTULO3

TRABAJARAFONDOTIENESENTIDO

icFurrersededicaalaherrería.Esespecialistaenprácticasantiguasymedievalesdemetalurgia,alasquesehaconsagradometiculosamente

ensutaller,DoorCountyForgeworks.«Hagotodomitrabajoamanoyusoherramientas que multiplican mi fuerza, sin limitar mi creatividad o miinteracciónconelmaterial—explica.Esteeselfundamentointelectualdesuarte—. Un resultado que me puede tomar cien golpes a mano, se puedealcanzardeunsologolpeconunamáquinaestampadora.Estaeslaantítesisdeloqueyomepropongoy,poreso,entodasmisobrassevelaevidenciadelusodeambasmanos»[1].

Graciasundocumentaldel2012, transmitidoporelPublicBroadcastingSystem (PBS), nos pudimos adentrar en el mundo de Furrer. Trabaja en elespacio de lo que en otro tiempo fuera un granero, en una granja deWisconsin,nomuy lejosde lahermosaSturgeonBay,enel lagoMichigan.Furrermuchas veces deja la puerta del granero abierta (sospecho que paraventilarelespacioyevacuarelcalorproducidoporlafragua):sulabortienecomotelóndefondoloscamposagrícolasqueseextiendenhaciaelhorizonte.Elescenarioesidílicoaunqueeltrabajopuedeparecer,aprimeravista,tosco.En el documental, vemos a Furrer tratando de recrear una espada de la eravikinga. Usa una técnica demil quinientos años de antigüedad para fundiracerodecrisol:unaformainhabitualmentepura(paralaépoca)delmetal.Elresultado es un lingote no mucho mayor en volumen que tres o cuatroteléfonos celulares apilados. Este denso lingote se convierte después en lahojadeunaespadalargayafilada.

«Esta parte, el impacto inicial, es terrible», dice Furrer mirando a lacámara, al tiempo que pone a calentarmetódicamente el lingote, lo golpeaconunmartillo, leda lavuelta, logolpeay lovuelveaponeren las llamaspara comenzar una vez más. El narrador del documental explica que senecesitanochohorasdemartilleoparaterminardedarlelaformadeseadaal

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metal.ObservandoaFurrer trabajar, lecambiaaunolaperspectivasobreelsentido de su trabajo. Es claro que no está golpeando el metal con lamonotonía del minero que ataca con una pica las paredes de una mina decarbón. Cada golpe es fuerte y, sin embargo, minuciosamente controlado.Furrer mira de cerca el metal, con sus delicadas gafas de intelectual (queparecenfueradelugarenesafisonomíadebarbatupidayhombrosanchos),yle da la vuelta—unpoco nadamás—en cada impacto. «Hayque sermuysuave para no quebrarlo —explica. Después de algunos martillazos más,añade—: Hay que darle con suavidad; lentamente empieza a ceder y unoempiezaadisfrutarlo»[2].

Enunmomentodado,amitaddecaminoenelprocesodelaforja,cuandoFurrer ha terminado de darle al metal la forma deseada con el martillo,comienza a rotar cuidadosamente el metal en una canal estrecha llena decarbónvegetalardiendo.

Mira la espada y dice: «Ya está lista». La levanta, roja por el calor, lasostieneaciertadistanciadesucuerpoyseacercaconpasorápidoauntubolleno de aceite. Allí hunde la hoja de metal para enfriarla. Al cabo de unmomento, aliviado al ver que la hoja no se quebró en pedazos—cosa quesueleocurrir enestaetapa—,Furrer la sacadelaceite.Elcalor residualdelmetalenciendeelcombustibleyenvuelvelaespadaenllamas.Furrerlevantala espada ardiente sobre su cabeza, con un solo y fuerte brazo, lamira uninstantey apaga el fuego.Durante esta brevepausa, las llamas iluminan sucara,enlaqueseleeunacomplacenciapalpable.

«Hacerlobieneslacosamáscomplicadaqueséhacer—explicaFurrer—.Y ese es el reto que me mueve. No necesito las espadas, pero tengo quehacerlas»[3].

RicFurreresunmaestroartesanocuyotrabajoleexigepasarlamayorpartedel día en un estado de profundidad: la menor distracción puede arruinarvarias horas de esfuerzo. También es una persona que encuentra muchosentidoensuprofesión.Estaconexiónentretrabajarafondoyunabuenavidaesconocidayampliamenteaceptadaenelámbitodeltrabajoartesanal.«Lassatisfaccionesqueseobtienencuandonosmanifestamosconcretamenteenelmundoatravésdelahabilidadmanualsonconocidasporsucapacidadparaserenaryaquietaralhombre»,explicaMatthewCrawford[4].Ylecreo.

Sin embargo, cuando dirigimos nuestra atención hacia el trabajo delconocimiento,esaconexiónsevuelveturbia.Laclaridadtieneallímuchoquever.LosartesanoscomoFurrerasumenretosprofesionalesquesonsencillos

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de definir, pero difíciles de ejecutar: este es un desequilibrio útil cuandoestamos buscando una actividad que nos proporcione un sentido de lafinalidad. En el trabajo del conocimiento esta claridad se convierte enambigüedad.Puedeserdifícildefinirexactamentequéhaceuntrabajadordelconocimientoenconcretoycómodifieredecualquierotro:ennuestrospeoresdías,da la sensacióndeque todo el conocimiento se resumeen lamismayagotadora serie de correos electrónicos y presentaciones en PowerPoint,donde la única diferencia entre la carrera de un profesional y otro es elcontenido de las diapositivas. Furrer también identifica esta insipidez alescribir: «Elmundo de las superautopistas de la informaciónme ha dejadomásbienfríoydesencantado»[5].

Otroasuntoqueenturbialaconexiónentrelaprofundidadyelsentidoeneltrabajodelconocimientoeslacacofoníadevocesquebuscanconvenceralos trabajadores del conocimiento de pasar más tiempo en actividadessuperficiales.Talcomoexplicamosenelcapítuloanterior,vivimosenunaeraen la que cualquier cosa que se relacione con Internet se considera,automáticamente, innovadoraynecesaria.Se aplauden los comportamientosque destruyen la profundidad, tales como las respuestas inmediatas a loscorreoselectrónicosylapresenciaactivaenlasredessociales,mientrasqueelhechodeevitaresastendenciasgenerasospecha.TalveznadieveaconmalosojosqueRicFurrerseabstengadeusarFacebook,perosiun trabajadordelconocimiento toma la misma decisión, lo etiquetan como una personaexcéntrica(loséporexperienciapropia).

Elhechodequelaconexiónentrelaprofundidadyelsentidoseamenosclara en el ámbito del trabajo del conocimiento no significa que seainexistente. La meta del presente capítulo es convencer al lector de quetrabajar a fondo puede generar una satisfacción, en una economía de lainformación, similar a la que produce en una economía de oficiostradicionales. En las secciones que siguen presentaré tres argumentos enapoyo a esta afirmación. A grandes rasgos, siguen una trayectoria que vadesde lo conceptualmente estrecho a lo conceptualmente ancho: comienzoconunaperspectivaneurológica,pasoalterrenopsicológicoyterminoenlofilosófico.Mepropongodemostrarque, seacual sea el ángulodesdedondedecidamosabordareltemadelaprofundidadyeltrabajodelconocimiento,esevidentequepreferirlaprofundidadsobrelasuperficialidadnospermitesacarpartidodelasmismassendasproductorasdesentidoquemotivanaartesanoscomoRicFurrer.Latesisdeesteúltimocapítulodelaprimeraparteesque

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unavidaprofundanosoloeseconómicamentelucrativa,sinoqueesunavidabienvivida.

Unargumentoneurológicoafavordelaprofundidad

Winifred Gallagher, escritora de libros sobre ciencia, descubrióaccidentalmente la conexión entre la atención y la felicidad a causa de unacontecimientoaterradoreinesperado:undiagnósticodecáncer.«Noerasolocáncer—aclara—,sinounaformamuyagresivayrelativamenteavanzadadelaenfermedad».ComorecuerdaGallagherenRapt,unlibropublicadoenel2009,alsalirdelhospitaldespuésderecibireldiagnósticotuvounarepentinayfuerteintuición:«Estaenfermedadquieremonopolizarmiatenciónperoyo,en lamedidade loposible,voyaconcentrarmeenmivida».El tratamientoparaelcáncer fueduroyagotador,perounapartedelcerebrodeGallaghersabía,graciasasuentrenamientocomoescritoradenoficción,quesuhábitodeconcentrareen lobuenode lavida(«películas,caminatasyMartinia las6:30») era muy eficaz[6]. Su vida durante este período habría podidoconvertirseenuncenagaldetemorydesesperanza,peroresultóseragradableenmuchosmomentos.

Picada por la curiosidad, Gallagher se propuso entendermejor el papelquedesempeña laatención,esdecir, enquédecidimosconcentrarnosyquédecidimospasarporaltoalahoradedeterminarnuestracalidaddevida.Trascincoañosdeescribir textosdedivulgacióncientífica,estabaconvencidadesertestigodeuna«granteoríaunificada»sobrelamente:

ComodedosqueapuntanhacialaLuna,otrasdisciplinasdiversas,desdelaantropologíahastala educación, la economía conductual y la orientación familiar, sugieren igualmente que elmanejo diestro de la atención es la condición sine qua non de una buena vida y la clave paramejorarprácticamentecualquieraspectodenuestraexperiencia[7].

Este concepto da un vuelco a la manera como la mayoría de la gentepiensa acerca de su experiencia subjetiva de la vida. Tendemos a ponerdemasiadoénfasisennuestrascircunstancias,puesasumimosqueaquelloquenosocurre (odejadeocurrirnos)determina cómonos sentimos.Desdeestaperspectiva, los detalles pequeños sobre lamanera comopasamos el día nosontan importantes,porque loque importason losresultadosagranescala,comoobtenerunascensooiravivirunapartamentomejor.SegúnGallagher,varias décadas de investigaciones contradicen esa visión. Lo que ocurre es

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queelcerebroconstruyenuestraformadeverelmundosobrelabasedelascosasalasquelesprestamosatención.Siusteddirigetodasuatenciónaundiagnósticodecáncer,ustedysuvidasevuelveninfelicesysombríos,perosi,porelcontrario,dirigesuatenciónaunMartinivespertino,ustedysuvidasevuelvenmásagradables,aunquelascircunstanciasenamboscasossonlasmismas.AsíloresumeGallagher:«Quiénesusted,quépiensa,sienteyhace,y qué le gusta son producto de la sumatoria de aquello en lo que usted seconcentra»[8].

EnRapt,Gallagheranalizalainvestigacióndondeseexponeestamaneradecomprenderlamente.Cita,porejemplo,aBarbaraFredrickson,psicólogadelaUniversidaddeCarolinadelNorte,cuyainvestigaciónseespecializaenla valoración cognitiva de las emociones. Después de un acontecimientonegativo en la vida, segúnmuestra la investigación deFredrickson, aquellosobrelocualusteddecidefijarsuatencióninfluyedemaneraimportanteensuactitudapartirdeesemomento.Estasopcionessencillasfuncionancomoun«botóndereiniciación»[9]parasusemociones.Laautoradaelejemplodeuna pareja que discute sobre la repartición inequitativa de las labores delhogar.«Enlugardeseguircentrandosuatenciónenelegoísmoylaflojeradesupareja,ustedpuedefijarseenelhechodequealmenossehapuestosobrela mesa un asunto álgido, lo cual es un primer paso hacia la solución delproblemayhaciaelmejoramientodesuestadodeánimo»[10].Estapareceunaexhortación simplona a que miremos las cosas por el lado amable, peroFredrickson descubrió que un uso hábil de estos «puntales» emocionalespuedegenerarresultadosmáspositivosluegodeuneventonegativo[11].

Loscientíficospuedenobservaresteefectoenacciónanivelneurológico.LauraCarstensen,psicólogadeStanford,paranombrar tan solouncaso, sevalió de un escáner de resonancia magnética funcional para estudiar elcomportamiento del cerebro de sujetos a los cuales se les presentabanimágenespositivasynegativas.Lainvestigadoradescubrióque,enelcasodela gente joven, la amígdala (un centro de las emociones) mostraba granactividadconambos tiposde imagen.Alanalizara lossujetosde la terceraedad,laamígdalaseactivabasolamenteenelcasodelasimágenespositivas.La hipótesis deCarstensen es que los adultosmayores habían entrenado lacortezaprefrontalparainhibirlaamígdalaantelosestímulosnegativos.Estaspersonas mayores no eran más felices porque sus circunstancias fueranmejores que las de los sujetos jóvenes, sino porque habían programado sucerebroparaignorarlonegativoysaborearlopositivo.Graciasaunmanejo

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diestrodelaatención,mejoraronsumundosincambiarnadaenconcretodeél[12].

Ahorapodemos tomardistanciayusar lagran teoríaunificadadeGallagherparacomprendermejorelpapelque tiene trabajara fondoenelempeñodecultivarunabuenavida.Estateoríanosdicequenuestromundopersonalesproducto de aquello a lo que prestamos atención. Desde esa perspectiva,pensemos por un momento en el tipo de mundo mental que se construyecuando le dedicamos el tiempo suficiente a ciertas tareas profundas. En eltrabajoprofundohayunsentidoinherentedelaseriedadylaimportancia,yaseaqueustedsellameRicFurrerysedediqueaforjarespadasoquetrabajecomo programador de computadores y esté dedicado a optimizar unalgoritmo. La teoría de Gallagher predice que, si usted pasa el tiemposuficienteenesteestado,sumentepercibiráquesumundoesricoensentidoyenimportancia.

Noobstante,seobtieneunbeneficioocultoperoigualmenteimportantealcultivar una atención profunda en el trabajo: esta concentración acaparanuestrosistemadelaatenciónyleimpideaestatomarnotadelascosasmáspequeñas y desagradables que de manera persistente e inevitable pueblannuestravida.(ElpsicólogoMihalyCsikszentmihalyi,aquienretomaremosenla siguiente sección, explícitamente identifica esta ventaja al hablar decultivar«unaconcentracióntanintensaquenoquedaespacioparapensarennadairrelevanteniparapreocuparseporotrosproblemas»[13]).Estasituaciónes particularmente pronunciada en el trabajo del conocimiento, donde laomnipresenciade la conectividadgeneraunapetitosobufédedistracciones,buena parte del cual—si se le da el suficiente vuelo— le robará sentido eimportanciaalmundoconstruidoporsumente.

Para darles un sustento concreto a estas afirmaciones, usaré mi propiaexperiencia como estudio de caso.Veamos, por ejemplo, los cinco últimoscorreoselectrónicosqueenviéantesdecomenzaraescribirelprimerborradordeestecapítulo.Escriboprimeroeltítulodelcorreoy,enseguida,unresumendelcontenido:

Re:URGENTEcalnewportConfirmaciónderegistrodemarca.Estemensaje era una respuesta a un fraude muy común en el cual unacompañíatratadeconvenceralosdueñosdesitioswebparaqueregistrensudominioenChina.Meteníamuymolestoquemeinundarandecorreobasura,asíesqueperdílapacienciaylesrespondí(enunejerciciofútil,

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por supuesto) diciéndoles que su fraude sería más convincente siescribieransinerroreslapalabrawebsiteensuscorreos.Re: S R. Este mensaje era una conversación con un miembro de mifamiliasobreunartículoqueleyóenTheWallStreetJournal.Re:Nota importante. Este correo era parte de una conversación sobreestrategiasdeinversiónóptimasparalajubilación.Re:Fwd:StudyHacks.Estecorreo(que llevael títulodemiblog)erapartedeunaconversaciónenlaqueyobuscabacoordinarunacitaconunapersona que iba a estar de paso en mi ciudad: una tarea complicadateniendoencuentaelhorariofragmentadodelvisitante.Re:Porsimplecuriosidad.Estemensajeerapartedeunaconversaciónen la cual un colega y yo reaccionábamos a ciertos asuntos espinososrelacionadosconlaspolíticasenlaoficina(deesasquesonfrecuentesyestánllenasdeclichésenlosdepartamentosacadémicos).

Estetipodecorreosnosdanunaideadelaspreocupacionessuperficialesque distraen nuestra atención en un entorno laboral del conocimiento.Algunosde losasuntos tratadosenestoscorreossonbenignos,comohablarsobre un artículo interesante; otros son vagamente estresantes, como laconversación sobre las estrategias de ahorro para la jubilación (un tipo deconversaciónenlaquecasisiempreseconcluyequeustednoestáhaciendolocorrecto); otros son frustrantes, como cuando uno trata de fijar una citacuando las agendas de las personas están bastante copadas, y otros sondirectamente negativos, como las respuestas airadas a los estafadores o lasconversacionesdondeprimalapreocupaciónporcausadelaspolíticasdelaoficina.

Muchos trabajadoresdelconocimientopasanbuenapartedeldía laboralinteractuando con otros en torno a estos asuntos superficiales. Aunque senecesite que estos trabajadores hagan tareas más profundas, el hábito deconsultar con frecuencia la bandeja de entrada del correo hace que estosasuntosocupenunaparteprincipaldesuatención.Gallaghernosenseñaqueestaesunamanerainsensatadepasareldía,pueslamenteentenderálavidalaboralcomounespaciodominadoporelestrés,lairritación,lafrustraciónyla trivialidad. En otras palabras, el mundo que representa su bandeja deentradanoesunlugaragradableparavivir.

Incluso si sus colegas son amables y sus interacciones con ellos sonsiemprepositivasyoptimistas,alpermitirquesuatenciónsedesvíehaciaelpaisajeseductordelosuperficial,ustedcorreelriesgodecaerenotradelastrampas neurológicas identificadas por Gallagher: «Cinco años de análisis

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sobre la atención han servido para confirmar ciertas verdades caseras —cuentaGallagher—. [Entreellasencontramos lanocióndeque]“unamenteociosaeseltallerdeldiablo”…Cuandoustedpierdeconcentración,sumentetiendeafijarseenloquenomarchabienensuvidayapasarporaltoloquesíestá bien»[14]. Desde una perspectiva neurológica, un día de trabajo quepasamosenfuncióndelosuperficialmuyprobablementeseráundíaagotadory perturbador, incluso si la mayoría de cosas superficiales que ocupan suatenciónpareceninofensivasodivertidas.

Las implicaciones de estos descubrimientos son claras. En el trabajo (ymuyparticularmenteeneltrabajodelconocimiento),aumentareltiempoquepasamosenestadodeprofundidadequivaleasacarpartidodelamaquinariacompleja del cerebro humano, de tal forma que —por diversas razonesneurológicas—semaximiza el sentidoy la satisfacción asociados a la vidalaboral. «Después de llevar a cabomi duro experimento [con el cáncer]…tengounplanparavivirelrestodemivida—concluyeGallagherensulibro—.Escojomismetasconcuidado…luegolesdedicounatotalatención.Enresumen;viviréunavidadeconcentración,porqueeslamejorqueexiste»[15].Nosconvendríamuchoseguirsuejemplo.

UnargumentopsicológicoafavordelaprofundidadNuestrosegundoargumentoparaexplicarporquélaprofundidadgenera

sentidofueformuladoporunodelospsicólogosmásconocidosdelmundo(yhayquedecirquetalvezsuapellidoseaelquemásseescribeconerroresenel mundo), Mihaly Csikszentmihalyi. A comienzos de los años ochenta,Csikszentmihalyi, trabajando con Reed Larson, un joven colega de laUniversidaddeChicago,inventóunanuevatécnicaparaentenderelimpactopsicológico de los comportamientos cotidianos. En esemomento era difícilmedirdemaneraprecisaelimpactopsicológicodediferentesactividades.Sisellevaraaunapersonaaunlaboratorioyselepidieraqueevoquecómosesentíaenunmomentodado,muchashorasatrás,lomásprobableesquenolorecuerde.Si,porelcontrario,seledaundiarioyselepideregistrarcómosesientea todo lo largodeldía, lomásprobableesquenopueda llenarlocondiligencia:seríademasiadotrabajo.

LaideadeCsikszentmihalyiydeLarsonconsistíaensacarpartidodeunanueva tecnología (para la época), de tal manera que pudieran hacerle lapreguntaalsujetoenelmomentoprecisoenqueerarelevante.Acadasujeto

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del experimento le dieron un bíper. Estos aparatos sonaban en intervalosescogidos al azar (en la actualidad, las aplicaciones de los teléfonosinteligentescumplenunafunciónsimilar).Cuandoelbípersonaba,lossujetosregistraban lo que estaban haciendo en ese momento preciso y cómo sesentían. En algunos casos, se les daba un diario para que registraran estainformaciónmientrasqueenotroscasosselesdabaunnúmerodeteléfonoalquedebíanllamarparaqueunencuestadorleshicieraunaspreguntas.Elbípersonabaocasionalmentepero era difícil ignorarlo, razónpor la cual eramuyprobable que los sujetos hicieran todo el experimento. Como los sujetosregistrabanlasrespuestassobreunaactividadenelmomentomismoenquelaestaban desarrollando, las respuestas eranmás precisas. Csikszentmihalyi yLarson le dieron a este sistema el nombre de «método de muestreo deexperiencias» (MME)[16].Graciasaél,seobtieneunaperspectivanuncaantesvistasobrelamaneracomonossentimosenunmomentoconcretodenuestravidacotidiana.

Entre muchos aportes, el trabajo de Csikszentmihalyi con el MME

contribuyó a validar una teoría que venía desarrollando desde un decenioatrás:«Por logeneral, losmejoresmomentosocurrencuandoelcuerpoo lamente de una persona va al punto máximo de sus límites, en un esfuerzovoluntarioporlograralgodifícilyquevalgalapena»[17].Csikszentmihalyileda a dicho estado mental el nombre de estado de flujo (este psicólogopopularizó el término con la publicación, en 1990, del libro referenciado[Flow, en españolFluir]).Almismo tiempo, este descubrimiento rebatió lasabiduríaconvencional.Lamayoríadelagentesuponía(ytodavíahoyocurreasí)quelarelajacióneselcaminoalafelicidad.Queremostrabajarmenosypasar más tiempo en una hamaca. Sin embargo, los resultados de losexperimentos de Csikszentmihalyi con elMME demuestran que la gente seequivoca:

Irónicamente,esmásfácildisfrutareltrabajoqueeltiempolibre,porque—comoocurreenlas actividades dondehay estadode flujo—el trabajo implicametas, reglas y retos.Todo ellocontribuye a queuno se involucre en el trabajo, se concentre en él y se deje llevar.El tiempolibre,encambio,esdesestructuradoyserequiereunmayoresfuerzoparadarleunaformaquenosproduzcasatisfacción[18].

Alhacermediciones empíricas, constatamosque laspersonas estánmásfeliceseneltrabajoymenosfelicescuandoestánrelajadas.ComoloconfirmaelMME,cuantasmásexperienciasdeestadode flujoocurrenenunasemanadada,mayores la satisfacciónen lavidadeun sujeto.Alparecer, los seres

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humanos se sienten mejor cuando están inmersos en una actividad querepresentaundesafío.

Por supuestoquehayun traslapo entre la teoríadel flujoy las ideasdeGallagher que resaltábamos en la sección anterior. Ambas apuntan a laimportancia de la profundidad por encima de la superficialidad, pero danexplicaciones diferentes sobre esta importancia. Gallagher afirma que elcontenidodeaquelloenlocualnosconcentramosescrucial.Siprestamosunaatenciónprofundaacosasimportantesy,porende,ignoramoscosasnegativassuperficiales,tendremosunaexperienciamáspositivaeimportantedenuestravida laboral.La teoríadel flujodeCsikszentmihalyi,porelcontrario,nosepronuncia respectoal contenidodenuestra atención.AunqueestepsicólogoquizásestaríadeacuerdoconlainvestigacióncitadaporGallagher,suteoríaindicaquelasensacióndehaceralgodemaneraprofundaesgratificanteensímisma.Anuestramentelegustaelreto,independientementedeltema.

La conexión entre trabajar a fondo y el estado de flujo es clara: el trabajoprofundo es una actividad apropiada para generar un estado de flujo (lasfrases que usa Csikszentmihalyi para explicar la generación del estado deflujo incluyen nociones tales como estirar los límites de la mente,concentrarse y perderse en una actividad, todas las cuales se encuentran entrabajarafondo).Comohemosvisto,elestadodeflujogenerafelicidad.Lacombinación de estas dos ideas constituye un poderoso argumentopsicológico a favor del trabajo profundo.Varias décadas de investigacionesderivadas de los experimentos originales de Csikszentmihalyi relacionadoscon el MME confirman que el acto de hacer trabajo profundo ordena laconciencia de una manera que hace que la vida valga la pena.Csikszentmihalyi incluso afirma que las compañías modernas deben darcabidaa esta realidad,y sugiereque«sedeben rediseñar los trabajosde talformaqueseacerquenlomásposiblealasactividadesdondesegeneraestadodeflujo»[19].Noobstante,siendoconscientedequeunrediseñodeestetiposería difícil y perturbador, Csikszentmihalyi explica que es incluso másimportante que el individuo aprenda a buscar oportunidades para fluir. Enúltimotérmino,estaeslalecciónmásdestacadadenuestrabreveincursiónenelmundodelapsicologíaexperimental:Crearnuestrapropiavidalaboralentornoalaexperienciadelestadodeflujoproducidaportrabajarafondoeselcaminoparaobtenerunasatisfacciónprofunda.

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UnargumentofilosóficoafavordelaprofundidadNuestroargumentofinalafavordelaconexiónentrelaprofundidadyel

sentido exige que nos distanciemos de los mundos concretos de laneurociencia y la psicología, y adoptemos una perspectiva filosófica. Parallevaracaboestareflexión,acudiréadosacadémicosqueconocenbienestetema: Hubert Dreyfus, quien fue profesor de filosofía en Berkeley durantemásdecuarenta años,ySeanDorranceKelly,quien sedesempeñabacomodirectordelDepartamentodeFilosofíadeHarvardenelmomentoenqueyoescribíestelibro.Enel2011,DreyfusyKellypublicaronunlibrotituladoAllThitigsShining,queexploralaformacomolasnocionesdelasacralidadyelsentidohanevolucionadoalolargodelahistoriadelaculturahumana.Losautoresseproponenreconstruirestahistoriaporquelespreocupaelpuntoalquehemosllegadoenlaépocaactual.«Elmundoera,ensusdiversasformas,un mundo de cosas sagradas y brillantes —explican Dreyfus y Kelly alprincipiodellibro—.Ahora,lascosasbrillantesparecenlejanas»[20].

¿Quéocurrió entre esemomentoynuestrosdías?La respuesta corta es,segúnlosautores,Descartes.ApartirdelescepticismodeDescartessurgiólacreenciaradicaldequeelindividuoquebuscabalacertezaeraalguienqueseadscribíaaunDiosoun reydelcualemana laverdad.Por supuestoque laIlustración que vino a continuación dio paso al concepto de los derechoshumanos y liberó a muchos de la opresión. Sin embargo, como destacanDreyfusyKelly, apesarde todas susbondadesenel ámbitopolítico, enelcampometafísicoestaformadepensardejóalmundodesprovistodelordenyla sacralidad esenciales para producir sentido. En el mundo posterior a laIlustración nos impusimos la tarea de identificar qué tiene sentido y quécarecedeél,unejercicioquepuedeparecerarbitrarioeinducirunnihilismoinsidioso.«LaaclamaciónmetafísicadelindividuoautónomoquepropiciólaIlustración no solo conduce a una vida aburrida —manifiestan conpreocupaciónDreyfusyKelly—;llevademaneraprácticamenteinevitableaunavidacasiinvivible»[21].

A primera vista, este problema puede parecer alejado la búsquedarelacionadaconlasatisfacciónquesederivadelaprofundidad,perocuandomiramos la solución de Dreyfus y Kelly, descubrimos nuevas perspectivassobre las fuentes de sentido en las actividades profesionales.Esta conexiónparece menos sorprendente cuando sabemos que la respuesta de ambos alnihilismo moderno se basa en el mismo asunto con el que abrimos estecapítulo:lahabilidaddelartesano.

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SegúnsostienenDreyfusyKellyen laconclusióndesu libro,elartedelosoficiostradicionaleseslaclaveparareabrirunsentidodelasacralidaddeunamaneraresponsable.Parailustrarestaafirmación,utilizancomoejemploelrelatodeunartesanofabricantederuedasdecarruaje.«Comocadapedazodemaderaesdiferente,tienesupropiapersonalidad—escribendespuésdeunpasajedondedetallanelartedelafabricacióndeestasruedas—.Elcarreterotieneuna relación íntima con lamadera con la que trabaja.Debe cultivar ycuidarsusvirtudessutiles»[22].Elartesano,alapreciar las«virtudessutiles»delmedio con el que trabaja, tiene en susmanosun elemento crucial en elmundoposterioralaIlustración:unafuentedesentidoquesesitúaporfueradel individuo. El carretero no decide arbitrariamente cuáles virtudes de lamaderaconlaquetrabajasonvaliosasycuálesno;estevaloresinherentealamaderayalalaborqueestadebellevaracabo.

ComoexplicanDreyfusyKelly,dichasacralidadsueleestarpresenteenla habilidad del artesano. El trabajo de este, concluyen, «no es generar unsentido, sino cultivar la capacidad para discernir los sentidos que ya estánallí»[23]. Esto libera al artesano del nihilismo propio del individualismoautónomo, a través de un mundo de sentido donde hay orden. Al mismotiempo, este sentido parece más sensato que las fuentes citadas en épocaspasadas.Enefecto,segúndanaentenderlosautores,elfabricantederuedasde carruaje no puede usar la calidad inherente de un pedazo de pino parajustificarunamonarquíadespótica.

Regresando al asunto de la satisfacción profesional, la interpretación quehacenDreyfusyKellydelartede losoficios tradicionalescomouncaminopara encontrar sentido permite comprender por qué el trabajo de personascomo Ric Furrer nos llama la atención a tantas personas. Como podríanperfectamenteafirmarestosfilósofos,lacaradesatisfaccióndeFurrerensutrabajo,alextraerartedeunmetaltosco,expresaelaprecioporunarealidadescurridizayvaliosaenlamodernidad:unvistazodelosagrado.

Una vez que la hemos comprendido, podemos conectar esta sacralidadinherentealasartesdelosoficiostradicionalesconeluniversodeltrabajodelconocimiento. Para ello, debemos hacer primero dos observaciones. Laprimeraquizáparezcaobvia, perovale lapena insistir en ella:nohaynadaintrínsecoacercadelosoficiosmanualestradicionalesenloquerespectaalacreación de esa fuente particular de sentido. Cualquier ocupación—ya seafísica o cognitiva— que requiera altos niveles de destreza puede tambiéngenerarunsentidodelasacralidad.

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Para elaborar este punto, pasemos de los ejemplos anticuados de loscarreteros o los herreros al ejemplo moderno de la programación decomputadores. Analicemos la siguiente cita del genio de la escritura decódigo,SantiagoGonzález,dondeledescribesutrabajoaunentrevistador:

Uncódigohermosoescortoyconciso.Siunolemostraraesecódigoaotroprogramador,éldiría:«Quécódigotanbienescrito».Escomoescribirunpoema[24].

González habla sobre la programación de computadores en términossimilaresalosqueusanlosartesanosdelamaderaparareferirseasuoficio,enlospasajescitadosporDreyfusyKelly.

En el libro The Pragmatic Programmer, que goza de muy buenareputación en el ámbito de la programación de computadores, vemos estaconexiónentrelaescrituradecódigoyelartedelosoficiostradicionales.Enelprefaciosecitaelcredodelpicapedreromedieval:«Nosotros,cuyooficioescortarsimplespiedras,debemostenersiempreenmentelascatedrales»[25].Ellibroafirmaquelosprogramadoresdecomputadoresdebenversutrabajodelamismamanera:

Dentrodelaestructurageneraldeunproyecto,siemprehayespacioparalaindividualidadyladestreza. Dentro de cien años, nuestra ingeniería parecerá tan arcaica como las técnicas deconstrucción de las catedrales medievales a la luz de la ingeniería civil contemporánea, peronuestradestrezaseguirásiendotanadmirable[26].

En otras palabras, no es necesario que usted se dedique a labores querequieran esfuerzos similares a los del herrero en su taller para generar elsentidoquemencionanDreyfusyKelly.Encontramosunpotencialsimilardedestreza en la mayoría de los trabajos cualificados de la economía de lainformación.Ya sea que usted se desempeñe como escritor, especialista enmercadeo, consultor o abogado, su trabajo es un arte; si usted pule sushabilidades y las aplica con respeto y cuidado, podrá, como el carreterodiestro,generarsentidoenlosesfuerzoscotidianosdesuvidaprofesional.

Enestepunto,algunaspersonaspodríanargüirquesu tipoespecíficodetrabajo del conocimiento no se puede convertir en una fuente de sentidoporqueesdemasiadoinsustancial.Sinembargo,estaesunaformaerradadepensar, que nuestra visión del arte de los oficios tradicionales puedecontribuiracorregir.Ennuestraculturaactualledamosmuchaimportanciaalcontenido específico del trabajo.Nuestra obsesión con la consigna «Haz loquemásteapasione»(queeseltemademilibroanterior)esmotivadaporlaidea(errada)dequelomásimportanteparalasatisfacciónprofesionalsonloselementos específicos del trabajo que uno escoja. Según esta perspectiva,habríaalgunostrabajosexcelsos,quepodríanserfuentedesatisfacción—tal

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veztrabajarparaunaorganizaciónsinánimodelucroofundarunacompañíadesoftware—mientrasque losdemásseríansososycareceríandeencanto.LafilosofíadeDreyfusyKellynosliberadeesastrampas.Losartesanosqueelloscitannotienentrabajosexcelsos.Alolargodebuenapartedelahistoriadelahumanidad,losoficiosdeherreroydecarreteronofueronglamurosos.Sin embargo, eso no importa, pues los aspectos específicos del trabajo sonirrelevantes.Elsentidoqueseencuentraatravésdeesosesfuerzossedebealahabilidadylaapreciacióninherentesalartedelosoficiostradicionalesynoalosresultadosdeltrabajo.

La segunda observación clave sobre este argumento es que cultivar lasdestrezas constituye necesariamente una tarea profunda y, por lo tanto,requiereunsólidocompromisocontrabajarafondo.(Recordemosqueenelprimer capítulo afirmé que trabajar a fondo es necesario para afinar lasdestrezasyparaaplicarlasposteriormenteaunnivel superior).Por lo tanto,trabajarafondoesesencialparaobtenerunafuentedesentido,delamaneradescrita por Dreyfus y Kelly. De allí se desprende que asumir el trabajoprofundoennuestraprofesiónyorientarlohaciaelcultivodelasdestrezasesunesfuerzoquepuedetransformaruntrabajoeneláreadelconocimiento,detalmaneraquedejedeserunaobligaciónagotadorayllenadedistraccionesyseconviertaenalgo satisfactorio: lapuertadeentradaaunmundo llenodecosasluminosasyextraordinarias.

HomosapiensprofundisLosdosprimeroscapítulosdelaprimeraparteeranpragmáticos.Enellos

afirmábamos que trabajar a fondo es cada vez más valioso en nuestraeconomía,peroque,almismo tiempo,escadavezmásescaso (por razonesmásbienarbitrarias).Estorepresentaunaclásicaincongruenciadelmercado:siustedcultivaestadestreza,prosperaráprofesionalmente.

En contraste, este capítulo final tiene poco que agregar a la discusiónprácticasobreelprogresolaboraly,sinembargo,esabsolutamentenecesariopara que estas primeras ideas adquieran fuerza. En las páginas que siguendescribo un programa riguroso para transformar su vida profesional de talforma que se centre en la profundidad. Se trata de una transición difícil y,comoocurreconmuchosesfuerzosdeestetipo,unosargumentosrazonadosypragmáticos pueden motivar al lector solo hasta cierto punto. En últimotérmino, la meta que usted se propone debe estar en consonancia con sus

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intereses más humanos. En ese capítulo sostengo que, para asumir laprofundidad, es inevitable dicha consonancia. Ya sea que usted asuma laactividad del trabajo profundo desde la perspectiva de la neurociencia, lapsicologíaolaelevadafilosofía,todosestoscaminosimplicanunaconexiónentre la profundidad y el sentido. Es como si nuestra especie hubieraevolucionado hacia un punto en el que prospera en la profundidad y seestancaenlasuperficialidad,ysehubieraconvertidoenalgoquepodríamosllamarHomosapiensprofundis.

Anteriormente cité a Winifred Gallagher, la nueva discípula de laprofundidad, y ahora la cito de nuevo: «Viviré una vida de concentración,porqueeslamejorqueexiste»[27].Creoqueestaeslamaneramásapropiadade resumir el argumento de este capítulo en la primera parte: una vidaprofundaesunabuenavida,comoquieraqueselamire.

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SEGUNDAPARTE

LASREGLAS

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P

REGLA#1

TRABAJARPROFUNDAMENTE

ocodespuésdeencontrarmeconDavidDewaneparatornarnosuntragoenunbardeDupontCircle, empezamosahablarde lamáquinade la

eudemonía. Dewane es profesor de arquitectura y le gusta explorar laintersecciónentreloconceptualyloconcreto.Lamáquinadelaeudemoníaesunbuenejemplodeesta intersección.Lamáquina(que tomasunombredeltérmino griego eudaimonia, usado para designar un estado en el quealcanzamos la totalidad de nuestro potencial humano) es, en realidad, unedificio. «El objetivo de la máquina —me explicó David— es crear unentorno donde los usuarios pueden entrar en un estado de profundarealización humana, donde se trabaja llevando al límite máximo lascapacidadespersonales».Enotraspalabras,esunespaciodiseñadoparaelfinúnico de llevar a cabo el trabajo más profundo posible. Como podráimaginarseusted,eltemamellamómuchísimolaatención.

Paraexplicarmecómofuncionalamáquina,Dewanetomóunbolígrafoehizounbosquejodelplano.Laestructuraesunrectánguloestrechodeunsolopisoqueconstadecincohabitaciones,ubicadasenfila,unaenseguidade laotra.No hay pasillos compartidos: para llegar a la siguiente habitación hayquepasarporenmediode laanterior.ComoexplicaDewane,«[laausenciade circulación] es crucial, porque no le permite a uno pasar de largo poralgunodelosespaciosenelprocesodeirprofundizandoenlamáquina».

Laprimerahabitaciónalaqueseentradirectamentedesdelacallerecibeel nombre de «galería». Según el plano de Dewane, esta habitación debecontenermuestrasdetrabajoprofundoproducidoeneledificio.Supropósitoesinspiraralosusuariosdelamáquinamediantelacreaciónde«unaculturadesanoestrésydepresiónsocial».

Despuésdelagaleríavieneelsalón.Allí,Dewaneimaginaunlugardondelosusuariostenganaccesoauncafédeexcelentecalidadyquizás,incluso,aun bar. También hay sillones ywifi. El salón está diseñado para crear unestadodeánimoque«oscilaentrelacuriosidadintensaylaargumentación».

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Es un lugar para debatir, para cocinar ideas y, en general, para trabajar enaquellasqueelusuariodesarrollaráconmásprofundidadenlamáquina.

Alsalirdelsalónseentraenlabiblioteca.Enestahabitaciónseconservaunregistropermanentedetodaslasobrasproducidasenlamáquina,asícomolibrosyotrosrecursosusadosenlaobra.Hayfotocopiadorasyescánerespararecolectar la información necesaria para el proyecto. Dewane describe labibliotecacomo«eldiscodurodelamáquina».

Lasiguientehabitaciónesunespaciodeoficinas.Enellahayunsalóndeconferencias común y corriente con un tablero y cubículos provistos deescritorios. «La oficina—explica Dewane— es para una actividad de bajaintensidad».Parausarmi terminología, este esel espaciodonde se llevanacabolosesfuerzossuperficialesnecesariosparaelproyecto.Dewaneimaginaque allí se podría ubicar a un administrador con un escritorio, que puedaayudar a los usuarios a mejorar sus hábitos de trabajo para optimizar sueficiencia.

La última habitación de la máquina es un conjunto de lo que Dewanellama «cámaras para trabajar a fondo» (él adoptó el término «trabajar afondo»traslalecturademisartículossobreeltema).Cadacámaradebeteneruna dimensión de 1,8 por 3metros; de otro lado, cada una de ellas estaráprotegidaporparedesapruebaderuidos. (SegúnelplandeDewane,debentener 45 centímetros de espesor). «El objetivo de las cámaras de trabajoprofundoespermitirlealapersonatenerunaconcentracióntotalyunflujodetrabajo ininterrumpido»,segúnexplicaDewane.Elarquitectose imaginaunproceso en el cual uno pasa noventaminutos dentro, se tomauna pausa denoventa minutos y repite la misma operación dos o tres veces. En esemomento,elcerebrodelapersonahabrállegadoasulímitedeconcentraciónparaesedía.

Por ahora, la máquina de la eudemonía solo es un conjunto de planosarquitectónicos, pero, incluso bajo esta forma, a Dewane le entusiasma supotencialparaeltrabajoprofundo.«Mepareceque[estediseño]eslamejorideaarquitectónicaqueheproducido»,medijo.

Enunmundoideal—enelqueseaceptaysecelebraelverdaderovalordetrabajarafondo—todostendríamosaccesoaalgosimilaralamáquinadelaeudemonía.TalveznoconeldiseñoexactodeDavidDewane,perosí,deunamanerageneral,conunentorno(yunacultura)laboraldiseñadosparaextraerla mayor cantidad de valor posible de nuestro cerebro. Por desgracia, estesueño está muy lejos de nuestra realidad actual: nos encontramos en unas

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oficinasabiertas,muypropiciasparaladistracción,nosvemosbombardeadospor los correos electrónicos y debemos asistir a incesantes reuniones. Ennuestro medio laboral actual, los colegas buscan que les respondamosrápidamente su último correo electrónico en lugar de esperar a queproduzcamos los mejores resultados posibles. Dicho de otro modo, comolector de este libro usted es un discípulo de la profundidad en un mundosuperficial.

Esta regla—la primera de cuatro que presento en la segunda parte dellibro—aspiraa reducireseconflicto.Puedequeustedno tengaaccesoasupropia máquina de la eudemonía, pero las estrategias que veremos acontinuación le ayudarán a simular sus efectos en medio de una vidaprofesional llena de distracciones. Estas estrategias le mostrarán cómotransformarsedetalmaneraqueeltrabajoprofundoseconviertaenunapartehabitual y fundamental de su horario cotidiano. (Las reglas 2, 3 y 4 leayudaránasacarelmayorpartidodeestehábitodetrabajarafondomediantetácticasparaentrenarsucapacidadparalaconcentraciónyparalucharcontralasdistracciones).

Sinembargo,antesdepasaralasestrategias,quisieratratarunasuntoquequizásaustedlerondelacabeza:¿Porquénecesitamosponertantaenergíaenesteempeño?Enotraspalabras,¿porqué,unavezquehemosaceptadoqueeltrabajo profundo es valioso, no basta simplemente con dedicarse a él? ¿Enverdadnecesitamoscosastancomplicadascomolamáquinadelaeudemonía(o algún equivalente) para algo tan sencillo como recordar que debemosconcentrarnosconmayorfrecuencia?

Infortunadamente, a la hora de reemplazar la distracción por laconcentración, las cosas no son tan sencillas. Para comprender por qué,veamosmásdecercaunodelosprincipalesobstáculosparalaprofundidad:lanecesidad de dirigir nuestra atención hacia algomás superficial.Casi todosreconocemos que esta necesidad puede complicar nuestros esfuerzos porconcentrarnosencosasdifíciles,perocasinadiesabelofuerteeinsistentequees.

Consideremos un estudio llevado a cabo en el 2012 por los psicólogosWilhelmHofmannyRoyBaumeister[1],enelcualsedotóconunbíperacadamiembrodeungrupode205adultosalemanes.Estosaparatosseactivabanenmomentosescogidosalazar.(Eselmismoexperimentoquemencionamosenlaprimeraparte).Cuandoelbípersonaba,selepedíaalsujetoquehicieraunapausa para pensar qué deseos estaba experimentando en elmomento o quéhabía sentido en los treinta minutos previos, y luego se le pedía que

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respondiera unas preguntas sobre estos deseos.Al cabo de una semana, losinvestigadores habían recolectado más de 7500 muestras. Resumiré sushallazgosenunabreve frase:Lagente luchacontra susdeseos todoeldía.Así lo expresó Baumeister en Willpower, un libro que escribió tras elexperimento y a cuatro manos con el escritor de temas científicos JohnTierney,ycuyotítulosignifica«fuerzadevoluntad»:«Eldeseoeralanormaynolaexcepción»[2].

Los cinco deseosmás comunes contra los cuales luchaban estos sujetosincluyen,comoeradeesperarse,comer,dormirytenersexo.Sinembargo,enlalistatambiénencontramosdeseosde«hacerunapausaeneltrabajo[duro],revisar el correo electrónico y las redes sociales, navegar por Internet,escucharmúsicaovertelevisión»[3].LastentacionesdeInternetytelevisióneran particularmente fuertes: los sujetos lograban resistir estas distraccionestanadictivassololamitaddelasveces.

Estosresultadosnosonlosmásdeseablessitenemosenmentelametadecultivar el hábito de trabajar a fondo, pues significan que estamos bajo elbombardeopermanentedeldeseodehacercualquiercosadiferentedeltrabajoprofundo a lo largo del día. Si usted es como los sujetos del estudio deHofmann y Baumeister, estos deseos muchas veces ganarán la partida. Esposible que, en este punto, usted piense que no le ocurrirá lomismoque aellos,puesustedsíentiendelaimportanciadelaprofundidady,porlotanto,serámásrigurosoensudeterminacióndemantenerseconcentrado.Setratadeunnoblesentimiento,peromuchasdécadasdeinvestigaciónpreviaponendemanifiesto su futilidad. Una línea de investigación que se ha vuelto muyimportante, y que se inició con una serie de artículos académicos tambiénescritosporBaumeister,halogradoestablecerlasiguienteverdad(inesperadaporentonces)respectodelafuerzadevoluntad:Disponemosdeunacantidadfinitadefuerzadevoluntadquedisminuyeamedidaquelausamos.

Enotraspalabras,lavoluntadnoesunamanifestacióndelcarácter,noesunrecursoquesepuedadesplegardemanera ilimitada; funciona,másbien,comounmúsculo,que se cansa.Por esta razóna los sujetosdel estudiodeHofmannyBaumeisterlescostabatantolucharcontrasusdeseos.Alcabodeltiempo,estasdistraccionesagotabansusreservasfinitasdefuerzadevoluntadhastaelpuntodequeyanopodíanseguirresistiendo.Lomismoleocurriráausted, sin importar cuáles sean sus intenciones… amenos que maneje sushábitosdemanerainteligente.

¿Cuál es la ideamotivadora que sustenta las estrategias que veremos acontinuación?Laclaveparadesarrollarunhábitodetrabajarafondoesirmás

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allá de las buenas intenciones y crear rutinas y rituales en la vida laboral,diseñadosparaminimizarlacantidaddefuerzadevoluntadqueunodebeusarpara hacer la transición y mantenerse en un estado de concentraciónininterrumpida.Siusteddecide,porejemplo,enmediodeunatardeenlaqueha estado distraído navegando en Internet, fijar su atención en una tareaexigentedesdeelpuntodevistacognitivo,tendráquesacargrandesreservasdesu fuerzadevoluntadfinitaparaalejarsedelatractivode Internet.Comosupondrá usted, estos intentos fracasarán en repetidas ocasiones. Si, por elcontrario,ustedponeenprácticaunasrutinasyrituales(como,porejemplo,escogerunahorayunlugartranquilosparahacersutrabajoprofundoenlastardes), necesitará menos fuerza de voluntad para empezar y para nointerrumpir. En el largo plazo, usted logrará llevar a cabo esos esfuerzosprofundosconmásfrecuencia.

Alaluzdeloanterior,lasseisestrategiasquepresentamosacontinuaciónsepuedenconsiderarcomounarsenalderutinasyritualesdiseñadosteniendoencuentaque la fuerzadevoluntades limitada, conel findemaximizar lacantidad de trabajo profundo que usted puede hacer en su programacióncotidiana.Entreotrascosas,estasestrategias leexigiráncomprometerseconunpatrónespecíficoparaprogramarsutrabajoprofundo,asícomodesarrollarritualesparaponerapuntosuconcentraciónantesdecomenzarcadasesión.Algunasdeestasestrategiashacenusodeunsencillométodoheurísticoparaacaparar el centro de motivación de su cerebro, en tanto que otras estándiseñadaspararecargar,delamaneramásrápidaposible,susprovisionesdefuerzadevoluntad.

Ustedpodríalimitarseaintentarhacerdeltrabajoprofundounaprioridad.Sinembargo,respaldaresadecisiónconlasestrategiasquepropongo(oconestrategiasinventadasporustedmismo,motivadasporlosmismosprincipios)aumentarásignificativamentelaprobabilidaddequeustedconviertaeltrabajoprofundoenunapartecrucialdesuvidaprofesional.

¿Cuálessufilosofíadelaprofundidad?El afamado científico informático Donald Knuth tiene en alta

consideracióneltrabajoprofundo.Comoexplicaensusitioweb,«parahacerlo que yo hago se requieren largas horas de estudio y de concentraciónininterrumpida»[4].UncandidatoaldoctoradollamadoBrianChappell,padredefamiliayempleadoatiempocompleto,tambiénvaloraeltrabajoprofundo,

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pues es la única manera que tiene para avanzar en su tesis, dadas suslimitaciones de tiempo.Chappellme contó que su primer encuentro con laidealdetrabajoprofundohabíasido«unmomentoemocional».

Mencionoestepardeejemplosporque,aunqueKnuthyChappellestándeacuerdo con respecto a la importancia de la profundidad, difieren en lasfilosofíasmediantelascualesintegranlaprofundidadasuvidalaboral.Enlasiguiente sección mostraré cómo Knuth pone en práctica una especie deenfoque monástico que prioriza trabajar a fondo y trata de eliminar ominimizarlosdemástiposdetrabajo.Chappell,porsuparte,haceusodeunaestrategia rítmica, según la cual hace trabajo profundo a lamismahora (decinco a siete y media de la mañana), todos los días entre semana, sinexcepción,antesdecomenzarsudíalaboral,llenodeocasionespropiciasparaladistracción.Ambosenfoques funcionan,peronodemanerauniversal.Lamanera de proceder de Knuth puede ser buena para una persona cuyaprincipalobligaciónprofesionalseaconcebirgrandesideas,perosiChappelladoptaraelsistemaderechazartodoloqueseasuperficial,lomásprobableesqueperderíasutrabajo.

Ustednecesitaunafilosofíapropiaparaintegrareltrabajoprofundoasuvida profesional. (En la introducción a esta regla, decía que tratar deprogramar el trabajo profundo de unamanera que no sea constante resultaineficaz para manejar las reservas limitadas de fuerza de voluntad). Ahorabien,esteejemploapelaanuestradiscreción:usteddebesersensatoalahoradeescogerunafilosofíaqueseadapteasuscircunstanciasespecíficas,puesundesacierto en ese sentidopodría echar por la borda loshábitos laboralesparatrabajarafondoantesdequeestoslleguenaconsolidarse.Estaestrategiale ayudará a evitar sinsabores. A continuación, veremos cuatro filosofíasdiferentes sobre la profundidad, para integrar el trabajo profundo a laprogramación diaria. Vale la pena que usted se tome el tiempo de ver quémaneradeprocedereslaquemásleconviene.

Lafilosofíamonásticadelaprogramacióndeltrabajoprofundo

Volvamos aDonaldKnuth. Sonmuy conocidas sus innovaciones en lacienciainformática,entrelasqueseincluye,connotoriedad,eldesarrollodeuna rigurosa técnica para analizar el desempeño de los algoritmos. Sinembargo, entre sus colegas, Knuth también tiene mala reputación por sumaneradeconcebirlascomunicacioneselectrónicas.Siustedvaalsitioweb

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deKnuth enStanford, con la intención de encontrar su dirección de correoelectrónico,loqueveráeslasiguientenota:

Soyunhombrefelizdesdeel1.ºdeenerode1990,fechaenlacualdejédetenerdireccióndecorreo electrónico. Lo había usado desde 1975, y me parece que quince años de correoelectrónicoesmásquesuficienteenlavida.Elcorreoelectrónicoesunaherramientamaravillosaparalaspersonasquenecesitanestarencimadetodo.Peronoparamí.Mipapelconsisteenestardebajo de las cosas. Para hacer lo que yo hago se requieren largas horas de estudio y deconcentraciónininterrumpida[5].

Knuth explica que no es su intención cortar del todo sus lazos con elmundoexterior.Anotaquelaescrituradesuslibrosleexigecomunicarseconmiles de personas y que le interesa responder sus preguntas y comentarios.¿Cuál es su solución? Poner una dirección postal. Dice que su asistenteadministrativa lee las cartasque lleganaesadirecciónyhaceaun lado lasqueconsiderarelevantes.Sielasuntoesurgente,selohacesaberaKnuth,ytodolodemásquedaparaqueéllotrabajeenconjunto,cadatresmeses,másomenos.

Knuth pone en práctica lo que yo llamo una filosofía monástica deltrabajoprofundo.Estafilosofíabuscamaximizar laprofundidadmediante laeliminación o la reducción drástica de las obligaciones superficiales. Losadeptos de la filosofía profunda suelen tener una meta profesional biendefinidayaltamentevalorada,yelgruesodesuéxitoprofesionalprovienedehacereseoficioespecíficoexcepcionalmentebien.Estaclaridad lespermiteeliminar la mayor parte de las preocupaciones superficiales que tienden aenredar la vida laboral de las personas cuya propuesta de valor es másvariada.

Knuth define su meta profesional de la siguiente manera: «Trato deaprendertodoloquepuedasobreciertasáreasdelacienciainformática;luegotratodecondensaresosconocimientosdetalformaqueseanaccesiblesparalas personas que no tienen tiempo para estudiar todo eso». Tratar deconvenceraKnuthdelasventajasintangiblesquesepuedenobteneralcrearungrupodeseguidoresenTwitter,osobrelasoportunidadesinesperadasquepodríanprovenirdeunusomásliberaldelcorreoelectrónico,seráunintentofallido,puesdichasconductasno sirvenparaalcanzardirectamente sumetade adquirir conocimientos exhaustivos sobre la ciencia informática y luegoescribirsobreellosdeunaformaaccesible.

Otrapersonacomprometidaconeltrabajoprofundodetipomonásticoesel aclamado escritor de ciencia ficción Neal Stephenson. Si usted visita elsitio web de Stephenson, verá que no hay ninguna dirección de correoelectrónicoopostal.Podemosentenderelporquédeestaomisiónal leerun

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pardeensayosqueStephensonpublicóensuanteriorsitioweb(enelservidorde TheWell), a comienzos de la década del 2000, que se conserva en elInternetArchive.Enunodeesosensayos,archivadoenel2003,Stephensonresumeasísupolíticadecomunicaciones:

Alaspersonasquedeseeninterrumpirmiconcentraciónlespidoamablementeabstenersedehacerlo. También les advierto que no contesto correos electrónicos […]. Para que el mensajeclave de [mi política de comunicaciones] no se pierda en palabrería, lo formularé de manerasucinta,así:Todomitiempoyatenciónyaestáncomprometidos,desdehacetiempo.Porfavor,noinsista[6].

Para ampliar la justificación de esta política, Stephenson escribió unensayo titulado «Why I Am a Bad Correspondent» [«Por qué soy un malcorresponsal»]. El punto central que sustenta esta inaccesibilidad es lasiguientedecisión:

Paradecirloenotraspalabras,laecuacióndelaproductividadnoeslineal.Estoexplicaporqué soy un mal corresponsal y por qué casi nunca acepto invitaciones a dar conferencias. Siorganizomividadetalmaneraquepuedadisponerdeporcionesdetiempolargasyconsecutivas,puedo escribir novelas. Sin embargo, si esas porciones están separadas y fragmentadas, miproductividadcomonovelistasereducedemaneradrástica[7].

Stephenson identifica dos opciones mutuamente excluyentes: puedeescribirbuenasnovelasaunritmoconstanteopuedecontestarmontonesdecorreoselectrónicosydarconferencias,conlocualpodríaescribirnovelasdebajacalidadaunritmomuchomáslento.Élescogiólaprimeraopción,yestadecisión implica que debe evitar la mayor cantidad de fuentes de trabajosuperficial en su vida profesional. (Este asunto es tan importante paraStephenson que decidió estudiar sus repercusiones —tanto positivas comonegativas—ensunoveladecienciaficciónAnathem[8],endondedescribeunmundodondeunaéliteintelectualviveenórdenesmonásticas,aisladadelasmasas y la tecnología distractora, dedicada a producir pensamientosprofundos).

Según mi experiencia, la filosofía monástica hace que muchostrabajadores del conocimiento se pongan a la defensiva. Sospecho que laclaridadquesusadeptostienenrespectoalvalorqueleaportanalmundotocauna fibra sensible de aquellos cuya contribución a la economía de lainformación es más compleja. Note usted que al decir «más compleja» noquierodecir«inferior».Unaltoejecutivo,porejemplo,puededesempeñarunpapel vital en el funcionamiento de una compañía demiles demillones dedólares, aunque no pueda señalar a su favor unamedida precisa como unanovela acabada y decir: «Esto es lo que produje este año». Por lo tanto, elnúmerodeindividuosalosquepuedefuncionarlesbienlafilosofíamonástica

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eslimitado,ynohaynadademaloenello.Siustednoperteneceaestegrupo,nodebesentirmuchaenvidiaantelaradicalsencillezdelapropuesta.Porotraparte,siustedperteneceaesegrupo(ustedesunapersonacuyacontribuciónalmundoesmedibledemaneraprecisa,claraeindividualizada[*]),entoncesdebepensarenserioenestafilosofía,yaquepuedeserelfactordecisivoentreunacarrerapromedioyunadestacada.

Lafilosofíabimodaldelaprogramacióndeltrabajoprofundo

Al comienzo de este libro relaté una historia sobre el revolucionariopsicólogoypensadorCariJung.Enlosañosveinte,porlaépocaenqueJungbuscabasepararsedelpensamientorestringidodesumentor,SigmundFreud,elpsicólogosuizocomenzóahacerretiroshabitualesenunarústicacasadepiedra que construyó en los bosques a las afueras del pueblo deBollingen.Estandoallí,Jungseencerraba todas lasmañanasaescribirsin interrupciónenuncuartoqueapenassidisponíadelonecesario.Luegomeditabaeibaadar una caminata por el bosque, para preparar sumente para la jornada deescritura del día siguiente. El propósito de estos esfuerzos de Jung eraaumentar la intensidad de su trabajo profundo, de tal manera que pudierallegaraunnivelquelepermitierateneréxitoensucombateintelectualcontraFreudysusseguidores.

Recordar esta historia nos permite destacar algunos puntos importantes:Jung no tenía un enfoque monástico en su manera de abordar el trabajoprofundo.DonaldKnuthyNealStephenson,nuestrosejemplosanteriores,seesforzabanporeliminarcompletamente lasdistraccionesy lasuperficialidadde su vida profesional. Jung, en cambio, buscaba esta eliminación solodurantelosperíodosderetiro.ElrestodeltiempolopasabaenZúrich,dondesuvidanoeraenabsolutomonástica: atendíaunconsultorioenelqueveíapacienteshastatardeenlanoche;eraunparticipanteactivodelavidaculturalde los cafés zuriqueses; dictaba y escuchaba conferencias en las reputadasuniversidades de la ciudad. (Dicho sea de paso, Einstein se doctoró en unauniversidad de Zúrich y más adelante fue profesor en otra. Como notainteresante,conocióaJungy losdoscompartieronmuchascenasenlasqueconversaron sobre algunas de las ideas clave de la teoría especial de larelatividad de Einstein). En otras palabras, la vida de Jung en Zúrich essimilar en muchos sentidos al arquetipo moderno del trabajador delconocimiento de la era digital superconectada: si reemplazamos la palabra

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«Zúrich» por «San Francisco» y «carta» por «trino», perfectamentepodríamos estar hablando de un famoso director ejecutivo de la industriainformática.

LamaneradeprocederdeJunges loqueyollamo filosofíabimodaldeltrabajo profundo. En esta modalidad, el trabajador divide su tiempo de talforma que dedica porciones claramente definidas a labores profundas y elresto queda para lo demás. Durante el período de trabajo profundo, eltrabajador bimodal actúa monásticamente, buscando una concentraciónintensa e ininterrumpida. Durante el tiempo superficial, no se prioriza laconcentración.Estadivisióndeltiempoentreloprofundoyloabiertopuededarse enmúltiples escalas. Por ejemplo, en la escala de una semana, ustedpuedededicarleunfindesemanalargoalaprofundidadyelrestoaltiempoabierto.Demanerasimilar,enlaescaladeunaño,ustedpuedededicarleuntrimestre a la mayoría de las labores que requieren profundidad (como lohacenmuchosacadémicosduranteelveranoodurantesuañosabático).

Lafilosofíabimodalconsideraqueeltrabajoprofundopuedegenerarunaaltaproductividad,perosolosielsujetolededicaeltiemposuficienteaestalaborparallegaraunaintensidadcognitivamáxima:eseeselestadoenelqueseproducenlosverdaderosavances.Segúnestafilosofía,launidadmínimadetiempoparaeltrabajoprofundotiendeaser,porlomenos,undíaentero.Paralosadeptosdeestamodalidad,separarunascuantashorasporlamañana,porejemplo,noessuficienteparalograrsuscometidos.

La filosofía bimodal es típica de las personas que no pueden triunfar siprescinden de los compromisos que implican ciertas tareas que no sonprofundas.Jung,porejemplo,necesitabasuprácticaclínicaenelconsultoriopara pagar las cuentas, y la escena de la vida cultural de los cafés paraestimular su pensamiento. La combinación de ambas estrategias permiteatenderdosfrentesindispensables.

Encontramos un ejemplo contemporáneo de filosofía bimodal enAdamGrant,elprofesorde laEscueladeNegociosdeWhartonquemencionamosen la primera parte. Como recordará usted, el horario de Grant durante surápidoascensoenelcuerpoprofesoraldeWhartonesuninteresantecasodefilosofíabimodalenacción.Enlaescaladelañoacadémico,poníatodossuscursos en un semestre y luego le dedicaba el siguiente al trabajo profundo.Duranteelsemestrededicadoa laprofundidad,aplicabaelenfoquebimodalenunaescalamensual.Unaodosvecesalmeslededicabaunperíododedosa cuatro días a una forma de trabajo completamentemonástico. Cerraba lapuertadesuoficina,poníaunmensajede respuestaautomáticaenelcorreo

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electrónicoytrabajabaensuinvestigacióndemaneraininterrumpida.Apartedeestosmomentosdeaislamiento,Grantestabaaccesible.Enciertosentido,asídebeser:ensuéxitodelibreríasdel2013,tituladoGiveandTake,elautorabogaporlaprácticadedaralosdemástiempoyatención,sinesperarnadaacambio,comoestrategiaclaveenelavanceprofesional.

Las personas que ponen en práctica la filosofía bimodal del trabajoprofundoadmiran laproductividadde losmonásticos,pero tambiénvaloranlosresultadosqueobtienengraciasaloscomportamientossuperficialesensuvidalaboral.Quizáselmayorobstáculoparaimplementarestafilosofíaesqueincluso para tener períodos cortos de trabajo profundo se requiere de unaflexibilidad quemuchos trabajadores no creen tener al alcance de lamano,dadassuscircunstancias.Siustedsesienteincómodonadamásdepensarenno consultar el correo electrónicodurante unahora, es comprensible que laidea de desaparecer durante todo un día le parezca imposible.No obstante,tengolasospechadequeelsistemadetrabajobimodalescompatibleconunacantidad de trabajos mayor de la que usted se imagina. Más atrás, porejemplo,describíunestudiode laprofesoraLesliePerlow,de laEscueladeNegociosdeHarvard.Eneseestudio,selepidióaungrupodeconsultoresdegerencia desconectarse durante un día entero a la semana. Aunque losconsultores temían que sus clientes se enojaran, nada de eso ocurrió. LossujetosdelestudiodePerlowdescubrieron,lomismoqueJungyGrant,quelagentesuelerespetarsuderechoanoestardisponible,siempreycuandoesosperíodosesténbiendefinidosyseleanunciedebidamente,yqueustedvuelvaaestaraccesiblecuandoestosterminen.

Lafilosofíarítmicadelaprogramacióndeltrabajoprofundo

EnlosprimerosdíasdelprogramadetelevisiónSeinfeld,elcómicoJerrySeinfeld continuaba trabajando en diversos clubes nocturnos. Durante esteperíodo, un escritor y cómico llamado Brad Isaac, que trabajaba enpresentaciones en vivo por las noches, se encontró por casualidad conSeinfeld en un club, mientras esperaba entrar en escena. Como lo explicóIsaac en un artículo deLifehacker, ahora clásico: «Allí vi una oportunidad.Tenía que preguntarle a Seinfeld si podía darle algunos consejos al cómicojoven que era yo en ese entonces. Sus palabras me irían a servir toda lavida»[9].

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El consejo de Seinfeld para Isaac comenzaba con una indicación desentidocomún:«Paraserunmejorcómicotienesquehacermejoreschistes»,yluegopasabaaexplicarquelamaneraparacrearmejoreschisteseraescribirtodos los días. A continuación, Seinfeld le describió una técnica específicaqueélusabaparamantenerestadisciplina.Teníauncalendarioen lapared.Cada vez que escribía un chiste ponía una equis roja en la fechacorrespondiente. «Al cabo de unos días, vas a tener una cadena—le dijoSeinfeld—.Manténelritmoyverásquelacadenasevuelvemáslargaconelpaso de los días. Te va a dar gustomirar la cadena, sobre todo cuando yallevesalgunassemanas.Loquesigueesimpedirqueserompalacadena».

Estemétodo de la cadena (como lo llaman algunos) se volvió famosoentre los escritores y los entusiastas del ejercicio físico: comunidades a lasque lesvienebienhacercosasdifícilesdemaneraconstante.En loquenosconcierne, se trata de un ejemplo específico de un enfoque general paraintegrar la profundidad en la vida: es la filosofía rítmica. Esta filosofíasostieneque lamaneramás fácilparacomenzarconconstancia las sesionesde trabajoprofundoes convertirlas enunhábito.Enotraspalabras, lametaconsisteengenerarunritmoparahacerestetrabajo,detalformaquenoseanecesarioinvertirenormescantidadesdeenergíaparadecidircuándoycómovamos a hacer el trabajo profundo. El método de la cadena es un buenejemplo de filosofía rítmica en la programación del trabajo profundo, puescombinaunsencillométodoheurístico (hacerel trabajo todos losdías),conuna fácil formade recordarquedebemoshacer el trabajo: equis rojas en elcalendario.

Otra forma común de implementar la filosofía rítmica consiste enreemplazar la ayuda visual delmétodo de la cadena con una hora fija paracomenzar el trabajo profundo. Así como mantener indicadores visuales denuestros avances nos ayuda a reducir la barrera que nos separa del trabajoprofundo,saberaquéhorahacemosel trabajoprofundoreduceestabarrera,puesseeliminalanecesidaddetomardecisionesrespectoalaprogramacióndeldía.

EselcasodeBrianChappell,ellaboriosocandidatoadoctorquepresentépáginas atrás. Chappell adoptó por pura necesidad la filosofía rítmica paraprogramar su trabajo profundo. Cuando estaba en unmomento clave de laredaccióndesutesisdoctoral,leofrecieronuntrabajodetiempocompletoenlauniversidaddondehabíaestudiado.Desdeelpuntodevistaprofesional,erauna buena oportunidad y Chappell la aceptó gustoso. Sin embargo,académicamente hablando, un trabajo de tiempo completo, sumado a la

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llegadade suprimerhijo,no lepermitía encontrar laprofundidadnecesariaparaescribirloscapítulosquelefaltaban.

Enuncomienzo,Chappell asumióuncompromisodifusoconel trabajoprofundo.Suideaeradedicartrozosdenoventaminutosaltrabajoprofundo(pues suponía, con toda la razón, que se necesita tiempo para entrar en unestadodeconcentración)ydecidióquetrataríadeprogramaresossegmentosdetrabajoduranteeldíacuandolascircunstanciasfueranconvenientes.Comoeraprevisible,estaestrategianoresultósermuyproductiva.Duranteuntallerintensivo de redacción al queChappell había asistido el año anterior, habíalogrado producir un capítulo entero de la tesis al cabo de una semana deriguroso trabajo profundo. En cambio, tras aceptar aquel trabajo de tiempocompleto,logróproducirtansolouncapítuloadicionalentodounaño.

LalentituddeeseprocesoproductivollevóaChappellaasumirelmétodorítmico.Seimpusocomoreglalevantarseyempezaratrabajara lascincoymedia de la mañana en la tesis. A las siete y media se detenía, hacía eldesayuno y salía a trabajar, habiendo cumplido con sus obligacionesacadémicasdeldía.Complacidoconelprogreso,decidióempezaralascuatroycuarentaycinco,paratenermástiempodeprofundidadenlamañana.

EnlaentrevistaquelehiceaChappellparalaredaccióndeestelibro,medescribiósumétodorítmicodeprogramacióndeltrabajoprofundocomounaestrategia«astronómicamenteproductivaydesprovistadetodaculpabilidad».Ensurutinaproducíaentrecuatroycincopáginasdeprosaacadémicaaldía.Tambiénlograbagenerarborradoresdeloscapítulosdelatesisaunritmodeuncapítulocadadosotressemanas:unaproducciónfenomenal,teniendoencuentaquetambiénteníauntrabajode9a5.«¿Porquénoibaapodersertanprolífico?—concluyó—.Nadameloimpedía».

Hay un contraste interesante entre la filosofía rítmica y la filosofíabimodal.Esposiblequelaprimeranoseaidealparaalcanzarlosnivelesmásintensosdeprofundidadquesevenen las sesionesdeconcentracióndiariasde la estrategia bimodal. La ventaja, sin embargo, es que esta estrategiafunciona mejor a la luz de la realidad de la naturaleza humana. Medianterutinassólidasparaeltrabajoprofundoquegarantizanresultadospequeñosdemanera habitual, el trabajador que adopta la programación rítmica logracompletarunmayornúmerodehorasdetrabajoprofundoalaño.

La decisión de optar entre la filosofía bimodal y la rítmica tal vezdependa, en última instancia, del tipo específico de autocontrol que tengaustedenlosasuntosrelacionadosconelmanejodeltiempo.SiustedesCariJungyestáenzarzadoenunaintensadiscusiónintelectualconlosseguidores

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deSigmundFreud, talvezreconozca la importanciacrucialdesacar tiempopara concentrarse en sus ideas.Porotra parte, si usted está escribiendounatesisynadieloestápresionandoparaquetermine,leconvendráelhábitoquecaracterizaalafilosofíarítmicaparamantenerelprogreso.

Sinembargo,loquellevaamuchaspersonasapreferirlafilosofíarítmicano es un simple asunto de autocontrol sino también la realidad de que enalgunos trabajos uno no puede desaparecerse durante varios días seguidoscuando sea necesario asumir la profundidad. Muchos jefes consideran queusted es libre de concentrarse con la intensidad que quiera… siempre ycuandolerespondarápidoloscorreoselectrónicos.Talvezporestarazónlafilosofía rítmica es una de las que más comúnmente se adopta para hacertrabajoprofundoenlospuestoscorrientesdeoficina.

Lafilosofíaperiodísticadelaprogramacióndeltrabajoprofundo

Acomienzosdelosañosochenta,elperiodistaWalterIsaacsonteníaalgomásdetreintaañosyempezabasuascensofulguranteenlarevistaTime.Enaquelmomento,eljovenperiodistaestabaclaramenteenelradardelasclasespensantes.ChristopherHitchens,porejemplo,quienporentoncesescribíaenelLondonReviewofBooks,decíaqueera«unodelosmejoresperiodistasderevistas de los Estados Unidos»[10]. Había llegado el momento de queIsaacson escribiera un libro importante, pues este se consideraba un pasonecesario en la escalera de los logros de un periodista.Así, pues, Isaacsonescogióun temacomplejo:unabiografía entrelazadade seispersonajesquedesempeñaron un papel importante en los inicios de la Guerra Fría y suspolíticas. Trabajó en asocio de un joven editor de la revista Time, EvanThomas,paraproducirun librovoluminoso:un relatoépicode864páginastituladoTheWiseMen:SixFriendsandtheWorldTheyMade[11].

Estelibro,publicadoen1986,tuvounabuenaacogidaenciertoscírculos.TheNewYorkTimes lodescribiócomo«unrelatode rica textura»yelSanFrancisco Chronicle afirmó con entusiasmo que los dos jóvenes escritoreshabían«dadoformaaunplutarcodelaGuerraFría»[12].Menosdeundeceniodespués,IsaacsonllegóalcénitdesucarreraperiodísticaalsernombradojefederedaccióndelarevistaTime(luegoocupóelcargodedirectorejecutivodeunimportantecentrodeestudiosyescribiófamosasbiografíasdepersonajescomoBenjamínFranklin,AlbertEinsteinySteveJobs).

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Loqueme interesadeWalter Isaacson,sinembargo,noesel logroquealcanzóconlaescrituradesuprimerlibrosinolamaneracomolohizo.Debodecir que para descubrir esta historia fue crucial una afortunada conexiónpersonal.PorlaépocadelapublicacióndeTheWiseMen,mitíoJohnPaulNewport, quien también trabajaba por entonces como periodista en NuevaYork,compartióconIsaacsonlarentadeunacasadeverano.MitíotodavíarecuerdaconadmiraciónloshábitosdetrabajodeIsaacson:

Siempre era asombroso… Podía retirarse un rato a su habitación, mientras los demás nosdivertíamosenelbalcón,yseponíaatrabajarenellibro.[…]Sequedabaalláveinteminutosounahora,tiempoduranteelcualtodosescuchábamoslasteclasdelamáquinadeescribir.Luegobajabayseveíaigualderelajadoquelosdemás.[…]Eltrabajonuncaparecíamolestarle:subíaatrabajarasuhabitaciónconalegríacuandoteníatiempolibre.

Isaacson erametódico: siempreque tenía tiempodisponible enganchabaenunestadodeprofundidadnecesarioparaemprendersulibroyempezabaateclear.Alparecer,asísepuedeescribircomoactividadadicionalunvolumendecasinovecientaspáginas,mientrassepasacasitodoelrestodeldíaenuntrabajo que lo lleva a uno convertirse en uno de los mejores escritores deartículosderevistasdelosEstadosUnidos.

Aestetipodeestrategia,conlacualsepuedehacertrabajoprofundoencualquiermomentodeldía,lallamolafilosofíaperiodística.Estenombreseexplica por el hecho de que periodistas como Walter Isaacson estánentrenadosparasentarseaescribirencualquiermomento,talcomoloexigelanaturalezadesutrabajo,enelcuallasfechasdeentregasonperentorias.

Estamaneradeprocedernoesaptaparaelnovatodel trabajoprofundo.Tal como lo afirmé al empezar a hablar sobre esta regla, la capacidad parapasarmentalmentedelosuperficialaloprofundonoesfácil.Siustednotienepráctica,dichoscambiospuedenagotardrásticamentesus reservas limitadasde fuerza de voluntad. Este hábito también requiere un gran sentido de laconfianzaenlaspropiascapacidades:usteddebeestarconvencidodequesutrabajo es importante y que tendrá éxito. Por lo general, este tipo deconvicciónsuelereposarenunos logrosprofesionalesprevios.Isaacson,porejemplo,talvezteníamayorfacilidadparasentarseaescribirderepentequeunnovelistaprincipiante,puesyaeraunescritorreputadoparaesemomento.Sabíaque tenía lacapacidadparaescribirunabiografíaépicaycomprendíaque esa actividad era clave para su avance profesional. Esta confianza escrucialcomomotivaciónparaemprenderesfuerzosarduos.

Me inclinohacia la filosofíaperiodísticade laprogramacióndel trabajoprofundoporquees laquemásmeconvienepara integraresosesfuerzosenmi vida laboral. En otras palabras, no sigo elmétodomonástico (aunque a

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veces me da envidia la desconexión sin remordimientos de mi colega, elcientíficoinformáticoDonaldKnuth),nientroenfasesdeprofundidadcomolasdelsistemabimodal,y,aunqueme llamalaatención la filosofía rítmica,hay algo en mis horarios que me impide mantener un hábito diario. Mimétodo,queesunaodaaIsaacson,mellevaatomarcadasemanacomovieney a programar en ella lamayor cantidad de trabajo profundo posible. Paraescribirestelibro,porejemplo,tuvequeaprovechartodoslosratoslibresquesurgían.Simishijoshacíanlasiesta,yosacabaelportátilymeencerrabaenlaoficinaque tengoencasa.Siunfindesemanamiesposaqueríavisitarasus padres enAnnapolis, cerca dedondevivimosnosotros, yo aprovechabaque habíamás personas para cuidar a los niños yme sentaba en un rincóntranquilodelacasaparaescribir.Sisecancelabaunareunióneneltrabajoosi tenía la tarde libre,meibaaalgunade lasbibliotecasde launiversidadyescribíaalgunoscientosdepalabrasmás.

Debo admitir que no soy purista en la aplicación de la filosofíaperiodística.Porejemplo,no tomo todasmisdecisiones relacionadasconeltrabajoprofundosegúnelmomento.Loquehago,alcomienzodelasemana,es planear cuándo voy a hacer trabajo profundo y luego ajusto esasdecisiones,segúnseanecesario,alcomenzarcadadía(véaselaregla#4paramayoresdetallessobremisrutinasdeprogramación).Alreducirlanecesidaddetomardecisionessobreeltrabajosegúnelmomento,puedotenermayoresreservasdeenergíamentalparalareflexiónprofundaensímisma.

En términos generales, la filosofía periodística del trabajo profundo esdifícildeejecutar.Sinembargo,siustedconfíaenelvalorde loquequiereproducir y tiene práctica en la destreza de hacer trabajo profundo (destrezaque continuaremos desarrollando a través de las estrategias que veremos acontinuación),veráquesetratadeunabuenamaneradeprogramarmomentosparalaprofundidadenmediodeunhorarioexigente.

RitualizarUnaobservaciónquenosuelehacerserespectoalaspersonasqueusanla

mente para crear cosas valiosas es que casi nunca tienen hábitos laboralesproducto del azar. Tenemos el caso del ganador del premio Pulitzer, elbiógrafoRobertCaro.Comoserelataenunperfilsuyo,«cadacentímetrodelaoficinadeCaroenNuevaYorkestásujetoaunasreglas»[13]:ellugardondeponeloslibros,laformacomoapilaloscuadernos,loqueponeenlaparede

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inclusolaropaqueusaparairalaoficina,todoestáespecificadosegúnunarutinaquehavariadopocoalolargodelacarreradeCaro.«Meheentrenadoparaaprenderaserorganizado»[14],explica.

LavidalaboraldeCharlesDarwinteníaunaestructurasimilarencuantoasurigurosidadduranteelperíodoenquesehallabaescribiendoElorigendelasespecies.ComorecordaríamásadelantesuhijoFrancis,CharlesDarwinsalía a dar una corta caminata a las siete de lamañana. Luego desayunabasoloyseretirabaasuestudiode8a9:30.Lasiguientehoraladedicabaaleersucorrespondenciadeldíaanteriory luegovolvíaa suestudio,desde la10hastaelmediodía.Despuésdeestasesión, rumiaba ideas retadorasmientrascaminabaporunarutafijaquecomenzabaenelinvernaderodesupropiedadyledabatodalavueltaaesta.Caminabahastaquedarsatisfechoconlasideasquecontemplabaensucabezayasídeclarabahaberllegadoalfinaldesudíadetrabajo[15].

El periodista Mason Currey, quien pasó cinco años catalogando loshábitosdepensadoresyescritoresfamosos(graciasaélmeenterédelosdosejemplos anteriores), resume de la siguiente forma esta tendencia hacia lasistematización:

Existe la creencia popular de que los artistas trabajan por inspiración, es decir, que soniluminadosporunrayodegeniocreativoquesaledequiénsabedónde[…],peroesperoque[miobra]dejeenclaroqueesperarlallegadadelainspiraciónesunpésimoplan.Dehecho,creoqueelmejor consejo que puedo darle a cualquier persona que quiera hacer un trabajo creativo esignorarlainspiración[16].

EnunacolumnapublicadaenTheNewYorkTimessobreestetema,DavidBrooks hace un resumen tosco de esta realidad: «[Las grandes mentescreativas]piensancomolosartistasperotrabajancomoloscontadores»[17].

Estaestrategiasugiereque,parasacarelmayorprovechodelassesionesdetrabajoprofundo,esnecesariocrearritualesquetenganelmismonivelderigurosidad y especificidad que vemos en los grandes pensadoresmencionadosanteriormente.Copiarestasconductassejustificaporunarazón:lasgrandesmentesdepersonajescomoCaroyDarwinnollevanacaboestosrituales porque sí; lo hacen porque el éxito de su trabajo depende de sucapacidad para ir a lo profundo, una y otra vez. No tenemos forma deganarnos un premio Pulitzer o concebir una gran teoría sin llevar nuestrocerebroallímite.Esosritualesminimizanlafriccióndelatransiciónhacialaprofundidad, con lo cual se puede ir a lo profundo más fácilmente ymantenerse en ese estado por más tiempo. Si estos personajes se hubieran

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quedadoesperandoaquelesllegaralainspiraciónparasentarseatrabajarenserio,suslogroshabríansidomuchísimomenores.

Noexisteunúnicoritualcorrectodetrabajoprofundo:acadapersonayacada tipo de proyecto le sirve algo diferente. Sin embargo, podemosmencionaralgunospuntosgeneralesclaveenrelaciónconunritualeficaz:

Dóndetrabajarydurantecuántotiempo.Suritualdebeespecificarunaubicación determinada para canalizar los esfuerzos relacionados con eltrabajo profundo. Este lugar puede ser tan normal como su oficina desiempre,conlapuertacerradayelescritoriodespejadodetodolodemás.(Cuando va a hacer un trabajo difícil, a un colega le gusta poner en lapuertaunletrerocomoeldeloshotelesquedice«Nomolestar»).Sileesposible identificarunlugarqueustedusarásolamenteparahacer trabajoprofundo—porejemplo,unsalóndeconferenciasdondepuedaestarsoloounabibliotecasilenciosa—veráqueelefectopositivopuedesermayor.(Siustedtrabajaenunaoficinaabierta,lanecesidaddeencontrarunlugarpara hacer trabajo profundo se vuelve particularmente importante). Sinimportarel lugardonde trabaje,esclaveasignarseun tiempoespecífico,para que la sesión de trabajo sea un reto concreto y no una carga sinlímitesfijos.Cómo trabajarunavezcomience.Su ritual requiere reglasyprocesosfijos,paraqueelesfuerzoseaestructurado.Porejemplo,ustedpuedefijarlaregladenoconsultarInternetmientrashacetrabajoprofundo,opuedeimponerse un patrón como el número de palabras escritas en cadaintervalodeveinteminutos,paramantenerlaconcentración.Sinocontaraconestaestructura,ustedtendríaquehacerunesfuerzomentalconstantepara decir qué debe y qué no debe hacer durante estas sesiones ydeterminar si realmente está trabajando duro.Estas distracciones agotansusreservasdefuerzadevoluntad.Cómoapoyareltrabajo.Elritualdebecontemplardequémaneravaaobtenersucerebroelapoyonecesarioparafuncionaraunbuenniveldeprofundidad. Por ejemplo, el ritual puede especificar que la sesióncomienza con una buena taza de café o garantizar el acceso a comidaadecuadaparamantenerlaenergíaohacerejerciciosuave,comocaminar,paramantener lamente despejada. (Nietzsche decía: «Solo tienen valorlas ideas que hemos producido mientras vamos caminando»[18]). Esteapoyo tambiénpuede incluir factores relacionadosconel entorno, comoorganizar el material de base para su trabajo, con lo cual se reduce ladisipación de la energía (como vimos en el ejemplo de Caro). Paramaximizar el éxito, es necesario dar apoyo a los esfuerzos que lepermitirán ir a lo profundo. Al mismo tiempo, este apoyo debe

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sistematizarseparanoperderenergíamentalpensadoquéhayquehacerencadamomento.

Lospuntosqueacabamosdemencionar le ayudaránamoldear su ritualparaeltrabajoprofundo.Sinembargo,tengapresentequeencontrarunritualqueseajusteasusnecesidadespuederequerirunpocodeexperimentación:trabajeenello.Cuandohayaencontradoelsistemaquelesatisfaga,veráquesuimpactoessignificativo.Eltrabajoprofundoesunasuntoserioquenosedebetomara la ligera.Acompañarestosesfuerzosconunritualcomplicado(ytalvezextrañoalosojosdeobservadoresexternos)ledaráasumentelaestructura y el compromiso que se requieren para entrar en un estado deconcentraciónenelqueustedpodrácrearcosasvaliosas.

HacergestosexcepcionalesAcomienzosdelinviernodel2007,J.K.Rowlinghacíagrandesesfuerzos

porterminarlaescrituradeHarryPotterylasreliquiasdelamuerte,ellibrofinal de la serie. La presión era intensa, pues este volumen tenía laresponsabilidaddeunirlosseislibrosanteriores,detalformaquesatisficieraa los millones de seguidores de la saga. Rowling debía llevar a cabo untrabajoprofundoparapodercumpliresasexigencias.Sinembargo,cadavezteníamayor dificultad para lograr su cometido en la oficina de su casa enEdimburgo, Escocia. Rowling recuerda en una entrevista: «Un día en queestaba tratandode terminarLasreliquiasde lamuerte llegóel limpiadordelas ventanas, los chicos estaban en casa, los perros ladraban»[19]. Erademasiado.Laautoraemprendió,entonces,unaacciónextremaparaobtenerlaconcentraciónnecesaria:reservóunasuitedelHotelBalmoral,unhoteldecincoestrellasubicadoenelcorazóndelaciudaddeEdimburgo.«Mevineaestehotelporqueeralindo,peronoteníalaintencióndequedarme—explicó—.Loquepasaesqueelprimerdíadeescritura transcurriódemaravillayseguíviniendo.EntoncesterminédeescribiraquíelúltimolibrodelaseriedeHarryPotter».

En retrospectiva, no es de sorprender que Rowling hubiera decididoquedarse. El entorno era ideal para su proyecto. El Balmoral, uno de loshotelesmáslujososdeEscocia,estáubicadoenunclásicoedificioVictorianode mampostería ornamentada, que consta de una alta torre con reloj. SeencuentraapocadistanciadelCastillodeEdimburgo,unade las fuentesdeinspiracióndeRowlingparalaconcepcióndeHogwarts.

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LadecisióndeRowlingdereservarunasuitedeunlujosohotelcercadelCastillodeEdimburgo esun ejemplo clásicodeuna estrategia curiosaperoeficazde trabajoprofundo:elgestoexcepcional.El conceptoes sencillo: alproducirse un cambio radical en el entorno normal, sumado quizás a unainversión significativa de esfuerzo o dinero para llevar a cabo el trabajoprofundo, se aumenta la percepción sobre la importancia de la tarea encuestión.Este refuerzode la importanciade la tarea reduceel instintode lamente de posponer la labor y le da a uno una inyección de motivación yenergía.

Escribir un capítulo deHarryPotter, por ejemplo, es un trabajo duro yrequieredemuchaenergíamental,sinimportardóndesehaga.Ahorabien,siunopagamásdemildólaresdiariosparaescribiresecapítuloenlasuitedeunantiguohotel,apocascuadrasdeuncastilloalestiloHogwarts,esmásfácilreunirlasenergíasparacomenzarymantenerelritmodetrabajoquesiunosequedaenlaoficinaquetieneencasa[20].

Al estudiar los hábitos de otras personas conocidas por su trabajoprofundo, observamos que la estrategia del gesto excepcional aparece confrecuencia.DuranteeltiempoenqueBillGatessedesempeñócomodirectorejecutivodeMicrosoft,eranfamosassus«semanasparapensar»,enlascualeshacíaaunladosushabitualesobligacioneslaboralesyfamiliares,yseibaauna cabaña con montones de papeles y de libros. Su meta era pensarprofundamente, sin ninguna distracción, sobre asuntos de gran calado,relevantes para su compañía. En una de esas famosas semanas llegó a laconclusión de que Internet se iba a convertir en una gran fuerza de laindustria. No había nada que le impidiera físicamente a Gates pensar demaneraprofundaensuoficinadelasedecentraldeMicrosoftenSeattle,peroel entorno especial del lugar de retiro le ayudaba a alcanzar los nivelesdeseadosdeconcentración[21].

AlanLightman,físicodelMITyreputadonovelista,tambiénsacapartidodelosgestosexcepcionales.Ensucaso,seretiracadaveranoa«unaislita»enMaine, para pensar profundamente y recargarse. En el año 2000, cuandodescribió sugesto enuna entrevista, la isla no solo carecíade Internet sinoque tampoco tenía servicio de teléfono.Así se explicaba entonces el autor:«Sondosmesesymedioenlosquesientoquepuedorecobraralgodesilencioenmivida…algoqueesmuydifícilencontrar»[22].

No todo el mundo tiene la libertad para pasar dos meses en una islaapartada, pero muchos escritores, entre los que se cuentan Dan Pink yMichaelPollan,simulanesaexperienciaa todolo largodelañomediante la

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construcción(quemuchasvecesexigegrandesesfuerzosmonetariosyfísicos)decabañasapartadaseneljardíndesucasaparapoderescribir.Pollan,porsuparte,inclusoescribióunlibrosobrelaexperienciadeconstruirunacabañaenelbosque,detrásdesuanteriorcasaenConnecticut[23].Estasconstruccionesalejadas del resto de la casa no son estrictamente necesarias para estosescritores, quienes solo necesitan un computador portátil y una superficiedondeponerloparahacersuoficio.Sinembargo,nosonlascomodidadesdela cabaña lo que genera valor, sino el gesto excepcional que representa eldiseño y la construcción de ese espacio, con el propósito exclusivo depropiciarunamejorexperienciadeescritura.

Notodos losgestosextraordinarios tienenqueserpermanentes.WilliamShockley, el físico patológicamente competitivo deBell Labs que no logróhacer por sí solo la invención del transistor (como lo relato en la siguienteestrategia, dos miembros de su equipo hicieron el descubrimiento en unmomento en que Shockley estaba en otro lugar, trabajando en un proyectodiferente),seencerróenlahabitacióndeunhotelenChicago,adondehabíaviajadoparaasistiraunaconferencia.Nosaliódeallíhastanohaberafinadolosdetallesdeunmejordiseñodeltransistor,queleveníadandovueltasenlacabeza.Cuandofinalmentesaliódelahabitación,envióporcorreoaéreolasnotasal complejodeBellLabs, enMurrayHill,Nueva Jersey,paraqueuncolegalaspusieraensudiariodelaboratorioylainnovaciónsetimbraraconsello de tiempo.La formadel transistor en la que trabajóShockleyduranteaquella jornada de trabajo profundo le valió compartir el premio Nobelconcedidoporestainvención[24].

Un ejemplo aún más extremo de gesto excepcional para lograrimportantes resultados es la historia dePeterShankman, un emprendedor ypionerodelasredessociales.Shankmanesunconferencistamuyreputadoypasabuenapartedesutiempovolandodeunaciudadaotra.Enunmomentodado, comprendió que ese entorno a 30000 pies de altitud es ideal paraconcentrarse.Asíloexplicóensublog:«Confinadoenmisillasintenernadafrenteamí,nadaquemedisperse,nadaquemedistraiga,nomequedamásremedioqueprestaratenciónamispensamientos»[25].Pocodespuésdehacerestedescubrimiento,firmóuncontratoparaescribirunlibrocuyomanuscritodebíaentregardossemanasdespués.Necesitabaunagranconcentraciónparacumplir estameta. La idea que se le ocurrió a Shankman para lograrlo fuemuypococonvencional:compróunboletodeidayvueltaaTokioenprimeraclase.EscribiódurantetodoelvueloaJapón,setomóunexpressoenelsalóndelospasajerosdeclaseejecutivaenelaeropuerto,tomóelvueloderegreso

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y escribió también durante todo el trayecto. Llegó de nuevo a los EstadosUnidos tan solo treinta horas después de haberse ido, con un manuscritoterminadoen lamano.«Elviajemecostócuatromildólaresyvalió toda lapenadelmundo»[26],explicó.

Entodosestosejemplos,loquepermitealcanzarunamayorprofundidadno es solo el cambio de entorno o la búsqueda de silencio. La fuerzadominantees laactitudpsicológicadecomprometerseenseriopara llevaracabo la tarea que uno se ha propuesto. Gestos tales como ir a un lugarapartadoparaconcentrarseenunproyectodeescritura,otomarseunasemanalejosdeltrabajohabitualparapensar,oencerrarseenlahabitacióndeunhotelparaafinarunimportanteinventosirvenparaquelametaencuestiónseaunaprioridadmentalysemovilicenasí los recursos intelectualesnecesarios.Enocasiones,parairaloprofundosenecesitahaceralgoexcepcional.

NotrabajarsoloLa relaciónentreel trabajoprofundoy lacolaboraciónescompleja.Sin

embargo,vale lapena intentarcomprenderla,pues sacarlepartidoal trabajocolaborativo puede aumentar la calidad del trabajo profundo en la vidaprofesional.

Conviene empezar nuestra aproximación a este tema mirando desde ladistancialoqueaprimeravistapareceunconflictoirresoluble.Enlaprimeraparte de este libro yo critiqué a Facebook por el diseño de su nueva sedeadministrativa. En particular, anoté que lameta de la compañía de crear lamayor oficina abierta del mundo —un espacio gigantesco donde van atrabajar 2800 empleados— representa un absurdo ataque a laconcentración[27]. Tanto la intuición como los resultados de diversasinvestigaciones señalan que compartir un espacio de trabajo con una grancantidaddecolegasesterriblementedistractorycreaunentornoquedificultalatareadededicarseapensarenserio.EnunartículopublicadoenBloombergBusinessweekenel2013,dondeseresumíanlasinvestigacionesmásrecientessobreesteasunto,sehacíaunllamadoaponerpuntofinalala«tiraníadelasoficinasabiertas»[28].

No obstante, la preferencia por el diseño de estas oficinas abiertas noobedece al capricho. Como señala María Konnikova en The New Yorker,cuando este concepto surgió por primera vez su meta era «facilitar lacomunicaciónyel flujode las ideas»[29].Estaafirmaciónestabaensintonía

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conelespíritudelmundoempresarialestadounidensequequeríaacogeresaformanoconvencionaldeprocederde lasnuevasempresas.JoshTyrangiel,jefederedaccióndeBloombergBusinessweek,porejemplo,explicabaasí laausencia de oficinas en la sede de Bloomberg: «La oficina abierta esespectacular;garantizaquetodoelmundosesintoniceconlamisióngeneraly […] estimula la curiosidad entre personas que trabajan en disciplinasdiferentes»[30]. JackDorsey justificaba el diseño de las oficinas abiertas deSquarediciendo:«Nosgustaquelagentetrabajeenespaciosabiertosporquecreemos en la serendipia: nos gusta que la gente camine por ahí y seencuentreconlosdemásyaprendacosasnuevas»[31].

En gracia de discusión, podemos darle a este principio—según el cualsurgen colaboraciones inteligentesynuevas ideas cuando se le permite a lagente tener encuentros al azar— el nombre de teoría de la creatividad porserendipia. Podemos conjeturar de manera razonable que, cuando MarkZuckerberg decidió crear la mayor oficina abierta del mundo, esta teoríamotivabasudecisión,asícomotambiénlacreacióndemuchasotrasoficinasde espacio abierto en Silicon Valley y en otros lugares. (Existen otrosfactores,menos publicitados, tales como la posibilidad de ahorrar dinero yaumentarlosnivelesdesupervisión,perocasinoselesmencionaporquenosontanatractivos).

Esta decisión entre promover la concentraciónypromover la serendipiapareciera indicar que el trabajo profundo (una labor individual) esincompatibleconlageneracióndeavancescreativos(unalaborcolaborativa).Sin embargo, esta conclusión es errada. Se basa, considero yo, en unaconcepción incompleta de la teoría de la creatividad y la serendipia. Parasustentarestaafirmación,veamoscuálessonlosorígenesdeestaconcepciónparticularrespectoalmotordelosdescubrimientosylosavances.

La teoríaencuestión tienemuchas fuentes,peroyo tengounaconexiónpersonal conunade lasmejor conocidas.Durantemis siete años en elMIT,trabajé en el lugar donde anteriormente se ubicaba el famoso edificioconocido como Building 20. Esta estructura, localizada en la intersecciónentre las calles Main y Vassar, en Cambridge, Massachusetts —quefinalmentefuedemolidaen1998—,funcionócomorefugiotemporaldurantela SegundaGuerraMundial y se usó para albergar a la población cada vezmayordelLaboratoriodeRadiación.Comoserelataenunartículodel2012publicadoenTheNewYorker,enuncomienzoseconsiderabaqueeledificioeraun fracaso:«Laventilacióneramalay los corredores eranoscuros.Los

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muroserandelgadosyhabíagoteraseneltecho.Duranteelverano,eledificioeraunhornoyduranteelinviernoerauncongelador»[32].

Sinembargo,cuandolaguerraterminó,continuaronllegandocientíficosaCambridge. El MIT necesitaba espacio, así es que en lugar de demolerinmediatamente el Building 20, como se les había prometido a losfuncionarios locales (a cambio de una legislación laxa), la universidadcontinuó usando el edificio para poner allí la gente que no cabía en otroslugares.El resultadofueunamezclaheterogéneadediversosdepartamentos—desdecienciasnucleareshastalingüísticayelectrónica—quecompartíaneledificio de techos bajos, junto con otros usuarios tales como un tallermecánico y un lugar de reparación de pianos. Como la construcción deledificio era barata, todo el mundo se sentía en libertad para reordenar elespaciosegúnsusnecesidades.Lospisosylasparedessepodíancorrerysepodían colocar los equipos en las vigas. En un relato sobre la creación delprimer reloj atómicoporpartede JerroldZacharias, el artículodeTheNewYorker quemencionabamásarribadestaca la importanciade laversatilidaddeledificio,puesZachariaspudoquitardospisosdellaboratorioparainstalarelcilindrodetrespisosquenecesitabaparasuaparatoexperimental.

EnloscorrillosinformalesdelMITsedecíaqueestacombinaciónaleatoriadediferentesdisciplinasenunedificiograndey reconfigurableerapropiciapara encuentros al azar y para un espíritu de la inventiva que generabadescubrimientos y avances a un ritmo acelerado, además de dar pie a lainnovaciónentemastandiversoscomolagramáticadeChomsky,losradaresde navegación Loran y los videojuegos, todo en las mismas décadasproductivas de la posguerra.Cuando finalmente se demolió el edificio parahacerle lugaralStataCenter,diseñadoporFrankGehryypresupuestadoen300 millones de dólares (allí pasé yo algún tiempo), se lamentó mucho ladesaparición del Building 20. Para rendir tributo al «palacio de maderalaminada»que elStataCenterhabía reemplazado, el diseño interiorde esteúltimo se hizo con tablas de madera laminada sin acabados y zonas deconcretoymarcasdeconstrucciónexpuestas[33].

MásomenosporlamismaépocaenqueseconstruíaprecipitadamenteelBuilding 20, se llevaba a cabo un proyecto de creatividad y serendipiasistemática a una distancia de 320 kilómetros hacia el suroeste, enMurrayHill, Nueva Jersey. Fue allí donde el director de Bell Labs,Mervin Kelly,dirigió la construcción de la sede de un nuevo laboratorio que estimularíaabiertamente la interacción entre todos sus científicos e ingenieros. Kellydesestimaba el enfoque estándar de las universidades, según el cual cada

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departamentoocupaunedificiodiferente,yprefirióconectarlosespaciosenunaestructuracontinuamediantelargoscorredores:algunostanlargosquesiunoseponíaenunextremoparecíaquelaestructuraterminabaenunpuntode fuga[34].El cronista deBellLabs, JonGertner, anota respecto al diseño:«Eraprácticamente imposible recorrerestepasillosinencontrarsecongenteconocida,problemasnuevos,distraccioneseideas.Unfísicocaminandohaciala cafetería a la hora del almuerzo parecía un imán pasando junto a unaslimadurasdehierro»[35].

Estaestrategia,mezcladaconlaaudazcontrataciónquehacíaKellydelasmentes más brillantes del mundo, produjo algunas de las más notablesinnovaciones de la historia de la civilización moderna. En las décadasposterioresa laSegundaGuerraMundial,el laboratorioprodujo,entreotroslogros: la primera celda solar, el láser, el satélite de comunicaciones, elsistemadecomunicacióncelularylasredesdefibraóptica.Almismotiempo,susteóricosformularonteoríasdelainformaciónyteoríasdelacodificación,sus astrónomos se ganaron el premio Nobel por validar empíricamente lateoríadelBigBangy,quizálomásimportantedetodo,susfísicosinventaroneltransistor.

Lateoríadelacreatividadylaserendipiaparece,pues,justificadaporestademostración histórica. Podemos afirmar con bastante seguridad que lainvencióndeltransistorfueposiblegraciasaqueBellLabspudoponerenunsoloedificioafísicosdelestadosólido,teóricoscuánticosyexperimentadoresde primera línea, de tal manera que pudieran tener encuentros fecundos yaprenderde laexperienciadiversade todos.Esmuypocoprobablequeestainvención hubiera surgido de un solo científico dedicado al pensamientoprofundoensolitario,comoelequivalenteacadémicodeCariJungensutorredepiedra.

EnestepuntoesnecesarioaportarciertosmaticesparalacomprensióndeloquerealmentegenerólainnovaciónenlugarescomoelBuilding20yBellLabs.Para eso,debemosvolver ami experiencia en elMIT.Al llegar comoestudiante de doctorado en el otoño del 2004, yo formaba parte del primergrupo de alumnos nuevos que entrarían al Stata Center, que, como lomencioné, reemplazó al Building 20. Como el centro era nuevo, a losestudiantes recién llegados nos hacían visitas guiadas para mostrarnos suscaracterísticas. Según nos explicaban, Frank Gehry había dispuesto lasoficinas en torno a espacios comunes y había diseñado cajas de escalerasabiertas entre pisos adyacentes, en un esfuerzo por propiciar los encuentrosfortuitos y fecundos que habían caracterizado el edificio anterior. Sin

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embargo, loquemellamólaatenciónenesemomentofueunapeculiaridadquenoselehabíaocurridoaGehry,sinoquehabíasidoañadidapocotiempoatrás,antelainsistenciadelafacultad:juntasespecialesenlasjambasdelaspuertas para reforzar el aislamiento del sonido. Los profesores delMIT —algunos de los cuales trabajaban en las tecnologías más innovadoras delmundo— no querían saber nada de las oficinas abiertas. Exigían, por elcontrario,laposibilidaddeencerrarseenunlugarsindistracciones.

Esta combinación de oficinas a prueba de ruidos conectadas a grandesáreas comunes da como resultado una arquitectura del tipo hub-and-spoke(ejeyradios)paralainnovación,enlacualseapoyantantolaserendipiadelos encuentros como el pensamiento profundo de manera aislada. Es unespacio organizado de tal forma que incluye, en un extremo, al pensadorsolitario,aisladodelainspiraciónperolibredetodadistraccióny,enelotroextremo, al pensador que trabaja en colaboración con otros, en una oficinaabierta, en contacto con la inspiración pero esforzándose para encontrar laprofundidadquelepermitadesarrollaresasideas[36].

Si reflexionamos sobre los casos quemencionábamos anteriormente, elBuilding20yBellLabs,vemosquetambiénenellosseencontrabaestetipode arquitectura. Ninguno de los dos edificios ofrecía nada parecido a unamoderna oficina abierta. Por el contrario, eran construcciones con oficinasprivadas, conectadas entre sí mediante corredores compartidos. Laspropiedadescreativasdeestosedificiosestabanrelacionadas,másbien,conelhecho de que las oficinas compartían un pequeño número de pasillosconectores,locualobligabaalosinvestigadoresainteractuarcuandodebíanir de un lugar a otro. Dicho en otras palabras, esos extensos corredoresfuncionabancomocentrosefectivosdeinteracción.

Por estas razones, podemos cuestionar el concepto de las oficinas deespacioabierto,destructorasdelaprofundidad,sinhaceraunladolateoríadela creatividad y la serendipia para producir innovación. La clave está enmantenerlasalasdosenunaestructuraenestrella.Valelapenaexponersedemanera habitual a ideas nuevas en un centro de interacción, pero esconvenientemantenerunespacioaisladoparapoder trabajarprofundamentesobreloshallazgos.

Con todo, no basta con delimitar los terrenos de esos dos tipos deesfuerzos. Incluso cuando se regresa a un espacio aislado, el trabajo ensolitarionoesnecesariamentelamejorestrategia.

Pienseusted,porejemplo,enlainvenciónquemencionábamosmásatrás,del transistor de punto de contacto de Bell Labs. Este descubrimiento fue

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posible gracias a un grupo grande de investigadores, cada uno con unaespecialidaddiferente,queconformaronunequipodeinvestigaciónenfísicadeestadosólidoparaencontrarunaalternativamásconfiableymáspequeñaqueladelostubosdevacío.Lasconversacionesorientadasalacolaboracióndel grupo fueron la condición necesaria para la creación del transistor: unclaroejemplodelautilidaddelcomportamientointeractivo.

Unavezqueelgrupodeinvestigaciónsentólasbasesintelectualesparaeltrabajo,elprocesodeinnovaciónpasóalafasedeldesarrolloenunespacioaislado. Lo interesante de este caso de innovación en particular es que,aunque pasó a la etapa del pensamiento aislado, seguía siendo unemprendimiento colaborativo. Dos investigadores en especial —elexperimentalista Walter Brattain y el teórico cuántico John Bardeen—trabajaron durante un período de un mes en 1947 para hacer una serie dedescubrimientosquecondujeronalacreacióndelprimertransistordeestadosólido[37].

BrattainyBardeentrabajaronjuntosduranteesteperíodoenunpequeñolaboratorio,muchasveceshombroconhombro,llevándosemutuamentehaciadiseños mejores y más eficientes. Estos esfuerzos se caracterizaban por sunaturaleza profunda, aunque se trata de un tipo de trabajo profundo quetodavía no hemosmencionado.Brattain se concentraba intensamente en untrabajodeingenieríaquelepermitierahacerundiseñoparaexplotarelúltimohallazgo teórico de Bardeen. Luego, Bardeen se concentraba intensamenteparaentenderloquerevelabanlosúltimosexperimentosdeBrattain,tratandode expandir su marco teórico para dar cabida a esas observaciones. Esteproceso de toma y dame constituye una forma colaborativa de trabajoprofundo(comúnenloscírculosacadémicos),quesacapartidodeloqueyollamoelefectodeltablero.Enalgunostiposdeproblemas,trabajarconotraspersonas que comparten el mismo tablero (real o simbólico) puedepermitirnos llegar más lejos que si trabajamos solos. La presencia de otrapersona que está esperando nuestros hallazgos—ya se trate de alguien quecomparteelmismoespaciofísicoodealguienquecolaboraconnosotrosdemaneravirtual—puedeservirparacontrarrestarelinstintonaturaldeevitarlaprofundidad.

Ahora podemos tomar distancia y sacar algunas conclusiones sobre elpapeldelacolaboracióneneltrabajoprofundo.EléxitodelBuilding20ydeBellLabsindicaqueelaislamientonoesindispensableparahaceruntrabajoprofundoproductivo.Enefecto,estosdosejemplosindicanque,paramuchostipos de trabajo —especialmente cuando se buscan las innovaciones— el

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trabajoprofundocolaborativopuedeproducirmejoresresultados.Usteddebeconsiderar la opciónde esta estrategia cuandovaya a contemplar cuál es lamejormanera de integrar la profundidad a su vida profesional. Al hacerlo,tengaencuentalasdosobservacionessiguientes:

En primer lugar, la distracción sigue siendo un factor nocivo para laprofundidad.Porlotanto,elmodelodelaestructuraenformadeestrelladebe considerarse con cuidado. Separe su búsqueda de encuentrospropicios para la serendipia de sus esfuerzos para pensar de maneraprofunda una vez que haya obtenido la inspiración que buscaba. Usteddebe tratar de optimizar cada esfuerzo por separado, en lugar demezclarlosyentorpecerambasmetas.En segundo lugar, incluso cuando se retire a un espacio aislado parapensarprofundamente,nodejedeaprovecharelefectodeltablerocuandosea razonable hacerlo. Al trabajar hombro con hombro junto a otrapersonapararesolverunproblema,esposiblequeambaslleguenanivelesmás profundos de pensamiento y, por lo tanto, generen resultados másvaliososquesicadacualtrabajaensolitario.

Dichodeotromodo,enlorelacionadoconel trabajoprofundoconvieneconsiderar el uso del trabajo colaborativo cuando sea apropiado, pues losresultadosdesu laborpuedenalcanzarnivelessuperiores.Porotraparte,noconvieneentronizarestabúsquedadeinteracciónyazarconstructivoalpuntode llegar a afectar la concentración ininterrumpida que se requiere paraextraeralgoútildelremolinodeideasquenosrodean.

UnaejecucióndetipoempresarialLahistoriaquerelataréacontinuaciónhahechocarreraenelmundodela

consultoría empresarial. A mediados de los años noventa, ClaytonChristensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, recibió unallamadadeAndyGrove,directorejecutivoypresidentedela juntadirectivade Intel. Grove se había enterado de la investigación de ChristensenrelacionadaconlainnovacióndisruptivaylepidióquefueraaCaliforniaparaqueconversaransobrelasimplicacionesquesuteoríapodríatenerenIntel.Alllegar, Christensen habló sobre los elementos básicos de la innovacióndisruptiva: muchas veces, las compañías afianzadas son desbancadas porempresasemergentesquecomienzanofreciendoproductosbaratosalafranjainferiordelmercadoperoqueluego,conelpasodel tiempo, logranmejorar

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susproductosbaratosdetalmaneraquecomienzanaabrirunagujeroenlafranja superiordelmercado.Grove sabíaque Inteldebíahacer frenteaestaamenazadelosprocesadoresbaratos,producidosporcompañíasadvenedizascomoAMD y Cyrix.Motivado por esta nuevamanera de ver la innovacióndisruptiva, Grove concibió la estrategia que sacaría al mercado losprocesadoresdelafamiliaCeleron,unproductodemenordesempeñoqueleayudaríaa Intel a lucharconéxitopara superar losdesafíosqueplanteabanlosnuevoscompetidoresensegmentosinferiores.

Esta es la partemás conocida de la historia. Sin embargo, hay otra quemuchosignoran.ComorecuerdaChristensen,Grovelepreguntóduranteunapausa en la reunión: «¿Cómo lo hago?». Christensen le respondió con undiscurso sobre estrategia empresarial, referido a la creación de una nuevaunidaddenegocioydemás.Grove locortóensecoy ledijomalhumorado:«Usted esun académico ingenuo.Lepreguntécómo hacerloy loqueustedme está diciendo es qué hacer. Yo sé lo que debo hacer. Lo que no sé escómo».

ComoexplicóposteriormenteChristensen,estadivisiónentreelquéyelcómoescrucial,peronoseleprestamuchaatenciónenelmundoprofesional.Muchasvecesesfácilidentificarcuáleslaestrategianecesariaparaalcanzarunameta,peroloquelescuestatrabajoalascompañíasesdeterminarcómoejecutar la estrategia, una vez que se la ha identificado.Me enteré de estahistoriaenunprólogoqueChristensenescribióparaun libro tituladoThe4Disciplines of Execution, donde se analizan diversos estudios de caso deconsultoría que sirven para describir «cuatro disciplinas» (expresiónabreviadaconlafórmula4DX)quelespermitenalascompañíasimplementarconéxitosusestrategiasdealtonivel[38].Loquemásmellamólaatenciónalleerestelibroesqueladistanciaentreelquéyelcómoerarelevanteparamibúsqueda personal respecto a cómo pasar más tiempo haciendo trabajoprofundo. Así como Andy Grove había identificado la importancia decompetir en la franja inferior del mercado de los procesadores, yo habíaidentificado la importancia de priorizar el trabajo profundo. Lo que yonecesitabaeraayudaparaidentificarcómoejecutarestaestrategia.

Entusiasmadoconestosparalelos,resolvíadaptarelmarcodelas4DXamishábitosdetrabajopersonalesydescubrí,paramisorpresa,queeranmuyútiles para emprender acciones eficaces orientadas a alcanzar mi meta deltrabajoprofundo.Esciertoqueesasideasfueronconcebidasparaelmundodelosgrandesnegocios,pero losconceptosdebasesepuedenaplicarenáreasdonde es necesario hacer un trabajo importante en medio de otras

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obligaciones y distracciones. Teniendo en cuenta lo dicho, resumo en lassiguientes secciones las cuatro disciplinas delmarco de las 4DXy en cadacaso describo cómo las adapté a mi necesidad específica de desarrollarhábitosdetrabajoprofundo.

Disciplina#1:Concentrarseenlosustancialmenteimportante

Según declaran los autores de The 4 Disciplines of Execution, «cuantomás queremos abarcar,menos logramos hacer»[39]. Luego pasan a explicarque la ejecución debe tener como objetivo un número pequeño de «metassustancialmente importantes». Esta simplicidad le ayuda a la empresa aconcentrar su energíapara llegar aungrado suficientede intensidad, de talmaneraquepuedaproducirresultadosreales.

Enelcasodeunindividuointeresadoeneltrabajoprofundo,loqueestoimplicaesquedebeidentificarunnúmeropequeñodemetasambiciosasquequiera alcanzar gracias a las horas que dedique al mismo. La exhortacióngeneral de «pasar más tiempo pensando profundamente» no genera muchoentusiasmo. En cambio, tener una meta específica que rinda beneficiosprofesionales tangibles y sustanciales genera un flujo más estable deentusiasmo.Enunacolumnapublicadaenel2014,coneltítulode«TheArtof Focus», David Brooks explicaba de la siguiente manera su apoyo a laestrategiaqueconsisteenpermitirlesalasmetasambiciosasserelmotordeuncomportamientodondeprima laconcentración:«Siustedquiereganar laguerradelaatención,notratededecirlesnoalasdistraccionestrivialesqueencontramos en el batiburrillo de la información; trate dedecirle sí al temaqueloatraeterriblementeypermitaqueesteinvadatodolodemás»[40].

Enmicasoparticular,porejemplo,cuandocomencéaexperimentarconlas4DX,mefijélametaespecíficadepublicarcincoartículosdealtacalidad,revisadosporpares,enelsiguienteañoacadémico.Eraunametaambiciosa,puessetratabadeunnúmerodeartículossuperioralqueveníapublicando,yhabíarecompensastangiblesligadasaesasmetas(enpocotiempo,miestatuscomoprofesorseríaconsideradoparalapermanencia).Combinadas,estasdospropiedadeshacíanquelametaavivaramimotivación.

Disciplina#2:Basarseenlosindicadorespredictivos

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Unavezqueustedha identificadounametasustancialmente importante,debemedirsuslogros.Enelmarcodelas4DXexistendostiposdemedicióncon este propósito: los indicadores de resultados y los indicadorespredictivos.Losprimerosdescribenaquelloqueusted seproponeenúltimotérminomejorar.Porejemplo,sisumetaesmejorarlasatisfaccióndelclienteen su panadería, el indicador de resultados relevante es la medición de lasatisfaccióndelcliente.Comoloexplicanlosautoresdelas4DX,elproblemaconlosindicadoresderesultadosesquetenemosaccesoaelloscuandoyaesmuytardeparacambiardeconducta:«Cuandolosrecibimos,lasactividadescausantesdeesosresultadosyaestánenelpasado»[41].

Los indicadores predictivos, por su parte, «miden los nuevoscomportamientos que contribuirán al éxito, el cual se refleja en losindicadoresderesultados».Enelejemplodelapanadería,unbuenindicadorpredictivopuedeserelnúmerodeclientesquerecibenmuestrasgratis.Estaesunacifraqueustedpuedeelevarsiregalaunmayornúmerodemuestras.Conelincrementodeestacifra,esprobablequeaumententambiénlosnúmerosdelosindicadoresderesultados.Enotraspalabras,losindicadorespredictivoslepermiten dirigir su atención en un futuro próximo al mejoramiento de loscomportamientosqueustedcontroladirectamenteyque tendránun impactopositivoensusmetasalargoplazo.

En el caso de un individuo interesado en el trabajo profundo, es fácilidentificar el indicador predictivo relevante: el tiempo que se pasa en unestadodetrabajoprofundo,dedicadoaunametasustancialmenteimportante.Volviendo a mi ejemplo personal, haber comprendido lo anterior tuvo unfuerteimpactoenmimaneradellevaracabolainvestigaciónacadémica.Yoprestaba mucha atención a los indicadores de resultados, tales como elnúmero de artículos publicados por año. Sin embargo, estos indicadores nolograbanfuncionarcomomotordecambiodemicomportamientodiario,puesnomellevabanahacernadaenelcortoplazoquepudieragenerardemanerainmediata un cambio notable en este indicador de largo plazo. Cuandoempecéallevarunregistrodelashorasdedicadasaltrabajoprofundo,estosindicadoressevolvieronrelevantesenmividacotidiana:cadahoraadicionaldetrabajoprofundosereflejabaipsofactoenmicómputo.

Disciplina#3:Llevarunconvincentetableroderesultados

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«La gente no juega igual cuando está llevando cuentas de losresultados»[42], explican los autores de la 4DX, y añaden que cuando laempresabuscareforzarelcompromisodesuscolaboradoresparaalcanzarunametasustancialmente importante,esclavequeestoscuentenconunespaciopúblico para registrar y llevarles la pista a los indicadores predictivos.Estetablerogeneraunsentidode lacompetenciaque los llevaaconcentrarseenestos indicadores, aunque haya otros asuntos que requieran su atención.También sirve para fortalecer su motivación. Cuando el equipo decolaboradores ve el éxito que se empieza a producir con los indicadorespredictivos,buscaperpetuarestedesempeño.En ladisciplinaanterior,decíaqueelnúmerodehorasinvertidashaciendotrabajoprofundo—enelcasodeun individuo interesado en la estrategia de la profundidad— debía ser elindicadorpredictivo.Deallí sedesprendeque el tablerodel individuodebeserunartefactofísico,ubicadoenelentornodetrabajo,dondeseregistreelnúmerodehorasdedicadasaltrabajoprofundo.

Enmis primeros experimentos con las 4DX, encontré una sencilla peroeficaz solución para la implementación del tablero. Tomé un pedazo decartulina y lo dividí en columnas, una para cada semana del semestre encurso. Luego escribí las fechas de cada semana y pegué la cartulina en lapared,cercaalmonitor(enunlugardondenopodíaevitarmirarla).Conformeavanzabacadasemana,yoiballevandounregistrodelashorasquededicabaaltrabajoprofundoponiendovistosbuenosencadacolumna.Paramaximizarla motivación que generaba el tablero, cada vez que llegaba a un puntodestacadoenelrecorridoacadémico(porejemplo,resolverunapruebaclave),encerraba en un círculo lamarca correspondiente a la hora en la que habíaalcanzado ese resultado[*]. De esta manera, alcanzaba dos propósitos: enprimer lugar, lograba hacer una conexiónmental entre las horas de trabajoprofundo acumuladas y unos resultados tangibles; en segundo lugar, podíacalibrar cuántas horas de trabajo profundo necesitaba para cada resultado.Estacifra(queeramayoralaqueyohabíasupuestoenunprimermomento)mesirvióparacomprenderquedebíadedicarmáshorassemanalesaltrabajoprofundo.

Disciplina#4:Crearunhábitoderendicióndecuentas

Los autores de las 4DX señalan que el último paso para mantener laatención fija en los indicadores predictivos es «implementar un ritmo de

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reunionesfrecuentesyhabitualesentre losequiposque tenganasucargo lameta sustancialmente importante»[43].Duranteesas reuniones, losmiembrosdelosequiposdebenconfrontarsusrespectivostableros,comprometerseconacciones específicas que contribuyan a mejorar los resultados para lasiguientereuniónydescribirloqueocurrióconloscompromisosasumidosenlareuniónanterior.Estarevisión,segúnlosautores,sepuedehacerenpocosminutos,peroparaquesusefectosseantangibles,debeserhabitual.Paralosautores,estaesladisciplina«dondeverdaderamenteocurrelaejecución»[44].

En el caso de un individuo que quiera mantener la atención fija en elhábito del trabajo profundo, lomás probable es que no cuente con ningúnequipodecolegasparahacerestatarea,peroesonoloeximedelanecesidaddelhábitoderendicióndecuentas.Enmúltipleslugaresdeestelibroexpongoy recomiendo el hábito de la revisión semanal, en la cual usted debe hacerplanesparalasiguientesemana(véaselaregla#4).Enmisexperimentosconlas 4DX hacía una revisión semanal del tablero para celebrar las buenassemanasydeterminarquéhabíapasadoenlasmalas.Lomásimportanteeradeterminar cómo iba a garantizar la obtención de buenos resultados en losdías próximos. Esta estrategiame permitía ajustarmi horario con el fin desatisfacerlasnecesidadesdemisindicadoresprospectivos,conlocualpodíahacermuchomás trabajo profundo que si no hubiera hecho esas revisionessemanales.

Elmarcodelas4DXsebasaenlapremisafundamentaldequelaejecuciónesmásdifícilque laconcepciónde lasestrategias.Despuésdeanalizarcientosdecasos,loscreadoresdeestasdisciplinaslograrondefinirunascuantasqueparecen funcionarmuy bien para conquistar esta dificultad. Por lo tanto, austednodebecausarlesorpresaqueestasmismasdisciplinaspuedantenerunefectosimilarensumetapersonaldecultivarelhábitodeltrabajoprofundo.

Para concluir, volvamos una última vez a mi ejemplo personal. Comoanotémásarriba, al adoptar las4DXmepropuse lametadepublicar cincoartículos revisadosporpares en el añoacadémico2013-2014.Se tratabadeuna meta ambiciosa, ya que había publicado solo cuatro artículos el añoanterior(unahazañadelaquemesentíaorgulloso).Duranteesteexperimentoconlas4DX,laclaridaddelameta,sumadaalaportesencilloperoeficazdemi tablero con los indicadores prospectivos, me llevó a un nivel deprofundidad que nunca antes había alcanzado. En retrospectiva, veo que loqueaumentónofue tanto la intensidaddemisperíodosde trabajoprofundocomosuregularidad.Anteriormente,mededicabaaltrabajoprofundocuando

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seacercabalafechadeentregadelosartículos.Conelhábitodelas4DXmimenteestabaconcentradatodoelaño.Deboadmitirquefueunañoagotador(sobre todo teniendo en cuenta que también estaba escribiendo este libro altiempo). Sin embargo, sirvió para comprobar la validez del marco de las4DX: en el verano del 2014 me habían aceptado nueve artículos para supublicación, cifra que era más del doble de lo que había logrado el añoanterior.

SerperezosoEl ensayista y caricaturista TimKreider, en un artículo publicado en el

2012enunblogdeTheNewYorkTimes,haceunamemorabledescripcióndesímismo:«Nosoyuntipoocupado.Soylapersonaambiciosamásperezosaque conozco»[45]. La aversión de Kreider por el trabajo frenético, sinembargo, sufrió una dura prueba en losmeses previos a la publicación deltexto en el blog. Así describe este período: «Poco a poco y de manerainsidiosa, he comenzado, por obligaciones profesionales, a volverme unapersona ocupada… Todas las mañanas me encontraba con la bandeja deentrada de correo llena demensajes donde semepedía hacer cosas que noqueríahaceropresentándomeproblemasquedebíaresolver»[46].

La soluciónqueKreider ideó fuehuir aun«sitio secreto»:un lugar sintelevisión y sin Internet (para tener acceso a la Red tiene que irse hasta labibliotecalocalenbicicleta),dondepuedeevitarresponderalaavalanchadepequeñasobligacionesquepareceninofensivassiselastomaindividualmentepero que, en conjunto, son nocivas para sus hábitos de trabajo profundo.«Volví a recordar lo que eran las florecitas amarillas, los chinches y lasestrellas—relataKreidersobresuretiro—.Leí.Yfinalmentepudevolveraescribirdeverdadporprimeravezenmeses».

Esimportante,dentrodeloquevenimosdiciendo,reconocerqueKreidernoesningúnThoreau.Kreidernoseretiródelmundodelasocupacionesparaformular una crítica social complicada. La necesidad de irse a un «sitiosecreto» estaba motivada por un descubrimiento sorprendente peropragmático:deesamanerapodíahacermejorsutrabajo.Asíloexplica:

Laausenciadeocupaciónnoesvagancia,indulgenciaovicio;esalgotanindispensableparael cerebro como la vitaminaD para el cuerpo. Si nos privamos de ella sufrimos una afecciónmentalquenosdesfiguratantocomoelraquitismo[…].Paradójicamenteesnecesariaparapoderhacercualquiertrabajo[47].

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Por supuestoquecuandoKreiderhabladehacercualquier trabajono seestá refiriendo a labores superficiales. En general, para hacer trabajosuperficial no se requiere nada distinto de hacerlo. Un artista o un escritorcomoKreider,encambio,necesitahacertrabajoprofundo,esdecir,tienequehaceresfuerzos seriosparaproducir lascosasqueelmundovalora.Kreiderestáconvencidodequeestosesfuerzosnecesitanelapoyodeunamentequeseentregaconfrecuenciaalocio.

EstaestrategiaconsisteenseguirelejemplodeKreider,esdecir,inyectarporcionessignificativasyfrecuentesdelibertadrespectoasuspreocupacioneslaborales cotidianas, de tal manera que pueda gozar de la ausencia deocupación que, paradójicamente, se requiere para hacer trabajo profundo.Podemosalcanzarestametademuchasmaneras.Ustedpuede,porejemplo,usar la tácticadeKreiderdeaislarseporcompletodelmundodelas laboressuperficiales e irse a un«lugar secreto», peromuchaspersonas no están encondiciones de hacerlo. Existe una estrategiamás fácil de aplicar pero quesiguesiendoaltamenteefectiva:alfinaldeldíalaboral,dejedepensarenlosasuntos relacionados con el trabajo hasta lamañana siguiente; no revise elcorreodespuésdecenar,novuelvaarepasarmentalmentelasconversacionesde la oficina y no piense cómo va a afrontar el siguiente reto, cancele porcompletoelpensamientosobreeltrabajo.Sinecesitamástiempoextiendasujornada,peroencuantoterminedestierreelpensamientosobreeltrabajo.Sumente debe quedar libre para encontrarse con las florecitas amarillas, loschinchesylasestrellasdeKreider.

Antes de pasar a describir algunas tácticas que sirven para implementarestaestrategia,quisieraexplicarporquélainactividadpuedeserprovechosaparalacapacidaddeproducirresultadosvaliosos.Contamos,obviamente,conelaportepersonaldeTimKreider,perovalelapenatomarseuntiempoparacomprenderlasrazonesobjetivasquedancuentadelvalordelaociosidad[48].

Razón#1:Lainactividadcontribuyealosdescubrimientos

Veamos el siguiente fragmento de un artículo publicado en la revistaScience,enel2006:

Durantecientosdeaños,laliteraturacientíficahapuestomuchoénfasisenlosbeneficiosdeladeliberaciónconscienteen la tomadedecisiones […].Aquínosproponemosdeterminarsiestaafirmacióntieneunsustentosólido.Nuestrahipótesisesquenolotiene[49].

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Detrásdeestaspalabrasenaparienciainsípidasseescondeunaafirmaciónosada. Los autores de este estudio, liderados por el psicólogo holandésApDijksterhuis,sepropusierondemostrarque,enlatomadeciertasdecisiones,es mejor que sea el inconsciente el que desenrede la madeja. En otraspalabras,buscaractivamentetrabajarenestasdecisionesllevaaunresultadopeordelqueselograsiseconsideralainformaciónrelevanteyluegosepasaaotracosa,paradejarquelascapasdelinconscienterumienelasunto.

El equipo de trabajo de Dijksterhuis aisló este efecto al darles a unossujetoslainformaciónnecesariaparaunadecisióncomplejarelacionadaconlacompradeunautomóvil.A lamitadde los sujetosdelexperimentose lepidió reflexionar detenidamente sobre la información para luego tomar lamejordecisión.Alaotramitadse ledioa leer la informacióny luegose ladistrajoconacertijosfáciles.Enseguida,se lepusoa tomarunadecisiónsinhaber tenido tiempo para deliberar de manera consciente. El grupo de losdistraídostuvomejoresresultados.

Las observaciones a partir de experimentos como este llevaron aDijksterhuis y a sus colaboradores a desarrollar la teoría del pensamientoinconsciente (TPI), un intento por entender los diferentes papeles que ladeliberaciónconscientee inconscientedesempeñaen la tomadedecisiones.Enunnivelsuperior,estateoríaproponeque,paradecisionesquerequierenlaaplicación de reglas estrictas, la participación de la mente consciente esindispensable. Por ejemplo, si usted necesita hacer un cálculo matemático,solo sumente conscientepodrá seguir las reglas aritméticasprecisasque senecesitanparahacerelprocedimientodemaneracorrecta.Deotrolado,enelcasodedecisiones en lasque sedebe tener encuentaunagrancantidaddeinformaciónyhaymúltipleslimitantesvagaseinclusocontrastantes,lamenteinconscientedabuenosresultados.LahipótesisdelaTPIesqueestosedebeaquelasregionesdelcerebrodondesemanejaloinconscientetienenunmayorancho de banda neuronal disponible, lo cual les permite mover mayorinformaciónyrepasarmássolucionespotencialesqueloscentrosconscientesde pensamiento. Según esta teoría, nuestra mente consciente es como uncomputador personal en el cual uno puede ejecutar programascuidadosamente escritos que aportan respuestas adecuadas a problemaslimitados,en tantoque lamente inconscienteescomo losvastoscentrosdedatos deGoogle, donde unos algoritmos estadísticosmanejanmontones deterabytes de información no estructurada y acuden a unas solucionessorprendentesymuyútilesparapreguntasdifíciles.

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Estalíneadeinvestigaciónapuntaaquedarleanuestrocerebroconscienteel tiempopara reposar le permite a lamente inconsciente tomar un caminodiferente para afrontar sus retos profesionalesmás complejos.El hábito deldescanso, por lo tanto, no equivale necesariamente a reducir la cantidad detiempoqueustedlededicaaltrabajoproductivo,sinoquediversificaeltipodetrabajoquellevaacabo.

Razón#2:Eltiempodedescansocontribuyearecargarlasenergíasnecesariasparahacertrabajoprofundo

Unartículoacadémicoquesecitaconfrecuencia,publicadoenel2008enPsychologicalScience[50],describeunexperimentosencillo.Seformarondosgrupos.Alossujetosdelprimergruposelespidióquehicieranunacaminatapor un camino demadera en un jardín botánico cerca del campus de AnnArbor,Michigan,dondeseadelantóelestudio.Alotrogrupolomandaronacaminarporelconcurridocentrodelaciudad.Aambosgruposselesasignóunatareaquerequeríamuchaatención,llamada«pruebaderangodedígitosala inversa».Elprincipaldescubrimientodelestudioesqueelgrupoque fueasignado a trabajar en la naturaleza tuvo un desempeño 20%mejor en larealizacióndelatarea.Alasemanasiguientesetrocaronloslugaresalosquese asignaba a cada grupo y, nuevamente, el grupo de la naturaleza obtuvomejores resultados.No eran los individuos los que determinaban la calidaddel desempeño sino el hecho de que tuvieran la oportunidad de preparasecaminandoporelbosque.

Esteesunodelosmuchosestudiosquevalidanlateoríadelarestauraciónde la atención (TRA), la cual sostiene que pasar un tiempo en la naturalezapuedemejorar nuestra capacidad para concentrarnos. Esta teoría, propuestaporprimeravezenlosañosochentaporlospsicólogosdelaUniversidaddeMichiganRachelyStephenKaplan[51] (esteúltimocoautor, juntoconMarcBermanyJohnJonides,delestudiodel2008quecitamosanteriormente),sebasaenelconceptodelafatigadelaatención.Paraconcentrarseserequierealgo que la TRA llamaatención dirigida. Este recurso es finito. Si usted loagota, le resultará difícil concentrarse. (Para lo que nos interesa, podemosestablecerunasemejanzaentreesterecursoylasreservaslimitadasdefuerzade voluntad de Baumeister que mencionamos en la introducción de estaregla[52]).Elestudiodel2008sostienequecaminarenlasabarrotadascallesde la ciudad requiere el uso de la atención dirigida, pues tenemos que

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determinar cuándo debemos cruzar una calle para que no nos atropellen ocuándodesviarligeramenteelrumboparahacerelquiteaungrupodeturistasque está bloqueando la acera. Al cabo de tan solo quince minutos de esterecorrido concentrado, las reservas de atención dirigida del individuo sereducen.

Caminar en la naturaleza, por el contrario, nos expone a aquello que elBermanllama«estímulosinherentementefascinantes»yusalaspuestasdesolcomoejemplo.Estosestímulosinvocanlaatencióndeunamanerareducida,locualpermitequelasreservasdelaatencióndirigidasereabastezcan.Dichodeotramanera,alcaminarporlanaturalezaustednoestáobligadoadirigirlaatención, pues los retos del recorrido son pocos (a diferencia de los que sepresentan cuando tenemos que cruzar calles) y experimenta una cantidadsuficiente de estímulos interesantes para mantener la mente lo bastanteocupadaparaevitarlanecesidaddedirigiractivamentelaatenciónhaciaalgo.

Esteestadopermitequesusrecursosdeatencióndirigidasereabastezcan.Alcabodequinceminutosdeestetipodereabastecimiento,lossujetostienenunamejorconcentración.

(Sin lugar a dudas, usted podría argüir que estar al aire libre viendo unatardecer lo pone a uno de buen humor y que estar de buen humor esrealmente loque contribuye almejoramientodel desempeño en esas tareas.Sin embargo, tras añadir un toque ligeramente sádico al experimento, losinvestigadores objetaron esa hipótesis repitiendo el experimento en unascondiciones diferentes: esta vez, en medio de un crudo invierno de AnnArbor. El hecho de caminar al aire libre en unas condiciones climáticasrigurosasnopusoalossujetosdebuenhumor,peroestosseguíanteniendounmejordesempeñoenlastareasquerequeríanconcentración).

Loimportanteparanuestrasreflexionesesobservarquelasimplicacionesde la TRA van más allá de los beneficios de la naturaleza. El mecanismocentraldeesta teoríaes la ideadequepodemos restaurarnuestracapacidadpara dirigir la atención si hacemos una pausa en la actividad en cuestión.Caminarenlanaturalezanospermitetenereserespiromental,perolomismopuede ocurrir gracias a diversas actividades relajadas, siempre y cuandoaporten«estímulos inherentementefascinantes»similaresy la libertaddenotenerquemantenerlaatenciónconcentrada.Conversarinformalmenteconunamigo,escucharmúsicamientraspreparamoslacena,jugarconloshijos,saliratrotar,etc.(actividadesqueustedpuedeadelantarenlanochesiseobligaahacerunapausaeneltrabajo)desempeñanelmismopapelquecaminarenlanaturalezapararestaurarlaatención.

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Porotrolado,siustedselapasaconsultandoelcorreoelectrónicoduranteesasmismashorasdelanocheodecidereservarunahoraodosdespuésdelacenaparacumplirconunafechadeentregaqueseavecina,estarárobándolesaloscentrosdelaatencióndirigidaeltiempodedescansoininterrumpidoquenecesitan para reabastecerse. Aunque esas actividades breves relacionadasconel trabajono leconsumanmuchotiempo,ustednodebeperderdevistaque estas le impiden llegar a los niveles de relajaciónmás profunda en loscuales se produce la restauración de la atención. Solo la seguridad de queustedyaterminólajornadadetrabajoporesedíaserviráparaconvencerasucerebrodereducirlamarchaaunnivelenelquepuedaempezararecargarseparaeldíasiguiente.Enotraspalabras,tratardededicarunoscuantosminutoso unas cuantas horas más al trabajo durante la noche puede reducir sueficienciaaldíasiguiente,detalmaneraqueterminaráhaciendomenosquesihubierarespetadolostiemposdedescanso.

Razón#3:Porlogeneral,eltrabajoquehacemosduranteeltiempodedescansonoestanimportante

Para dar un argumento final a favor del respeto al punto límite definalización de la jornada laboral debemos regresar a Anders Ericsson, elinventor de la teoría de la práctica deliberada.Como recordará usted, en laprimera parte decíamos que la práctica deliberada es el mejoramientosistemático de nuestra habilidad en una destreza dada. Es la actividadrequerida para volverse más diestro en algo. Como he dicho, el trabajoprofundoylaprácticadeliberadasetraslapanenmuchosaspectos.Paraloquenosinteresaenestelibro,podemosdecirquelaprácticadeliberadafuncionacomosinónimodelosesfuerzoscognitivamenteexigentes.

En el ensayo pionero de Ericsson sobre el tema, publicado en 1993 ytitulado «The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of ExpertPerformance» [«El papel de la práctica deliberada en la adquisición de undesempeñoaniveldeexperto»][53], el autordedicauna seccióna revisar loquelaliteraturainvestigativasobreeltemarevelaacercadelacapacidaddelindividuoparahaceruntrabajocognitivamenteexigente.Ericssonseñalaque,paraunnovato,unahoradeconcentraciónintensaaldíapareceserellímite,mientrasqueotrosexpertosindicanquelacantidaddehoraspuedeserhastacuatro,perocasinuncamásqueeso.

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Unodelosestudioscitados,porejemplo,catalogaloshábitosdeprácticadeungrupodeviolinistasdeélitequeseestabanformandoenlaUniversitátderKünste,deBerlín.Elestudiodescubrióquelosviolinistasdeélitesumanunpromediodetresymediahorasaldíadeprácticadeliberada,porlogeneralseparadas en dos momentos diferentes del dia. Los violinistas menostalentosospasabanmenostiempoenestadodeprofundidad.

Loqueimplicanestosresultadosesquenuestracapacidadparaeltrabajoprofundo en un día determinado es limitada. Si usted programabien su día(usando,porejemplo,lasestrategiasdeproductividaddescritasenlaRegla#4), debería llegar a su capacidad diaria para el trabajo profundo durante lajornadadetrabajo.Deallísedesprendeque,porlanoche,ustedyanoestaráen capacidad de hacer trabajo profundo demanera efectiva. El trabajo quepretendahacerdurantelanochenotendrálacalidaddelasactividadesdealtovalor que realmente sirven para hacer avanzar su carrera. Sus esfuerzos seejecutaránaunritmolento,conpocaenergía,ytendránpocovalor.Enotraspalabras, si usted no trabaja en la noche no estará dejando de hacer cosasimportantes.

Lastresrazonesqueacabamosdedescribirjustificanlaestrategiageneraldeponerpuntofinaldemaneraestrictaasudíadetrabajo.Concluyamosahoraagregandoalgunosdetallesrelacionadosconlaimplementación.

Para que esta estrategia tenga éxito, usted debe ser firme en sucompromiso de no poner en su campo de atención ninguna actividadrelacionada con el trabajo una vez haya puesto punto final a la jornadalaboral.Estepuntoincluye,demaneraespecial,mirarelcorreoelectrónicoynavegar en sitiosweb relacionados con el trabajo.En ambos casos, inclusouna breve intrusión del trabajo puede generar una insidiosa fuente dedistracción que impedirá que se produzcan las ventajas descritas más atrás(casi todos hemos tenido la experiencia de mirar un alarmante correo detrabajo el sábado en la mañana, con lo cual nuestro pensamiento quedaimpregnadoconestapreocupacióndurantetodoelfindesemana).

Otrocompromisocrucialqueusteddeberespetarparaqueestaestrategiatengaéxitoconsisteenimplementarunritualdecierre,quedeberáponerenprácticaalfinaldeldíalaboral,conelfindemaximizarsusprobabilidadesdeéxito. Este ritual debe garantizar que las tareas, metas o proyectos noconcluidos hayan sido revisados y que para cada uno de ellos se hayacontempladounadeestasdosposibilidades:(1)ustedtieneunplanadecuadopara terminar el proyecto, o (2) el proyecto se reanudará cuando llegue el

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momentoadecuadoparahacerlo.Elprocesodebeserunalgoritmo:unaseriedepasosqueustedsiempresigue,uno trasotro.Al terminar,digaunafraseparaindicarquehaconcluidoelproceso(lafrasequeyousoenmiritualdecierrees«Secierraeldía»).Puedequeesteúltimopasosuenecursi,perolesirvea sumentepara saberqueyapuedeabandonar,demanera segura, lospensamientosrelacionadosconeltrabajohastaeldíasiguiente.

Paradarlemayorconcreciónaestasugerencia,mepermitirémostrarleausted los pasos que sigo en mi propio ritual de cierre (que desarrollé porprimera vez cuando estaba redactandomi tesis de doctorado y que siemprepongoenprácticadesdeentonces,deunamaneraodeotra).Loprimeroquehago es echarle una mirada final a la bandeja de entrada de los correoselectrónicos,paraasegurarmedequenohayanadaquerequieraunarespuestaurgente antes de terminar el día. Lo siguiente que hago es poner cualquiertarea pendiente que haya anotado en un papel durante el día en mis listasoficiales de tareas (para esto uso Google Docs, porque me gusta poderacceder a ellas desde cualquier computador, pero el tipo de tecnología queuno escoja no es relevante para este objetivo). Cuando tengo abiertas estaslistasdetareas,revisorápidamentetodaslastareasdetodaslaslistasymirolosdíasquesiguenenelcalendario.Estasdosaccionesmeimpidenpasarporalto u olvidar cualquier fecha límite o cita que tenga próximamente. Así,revisotodosloscompromisosprofesionalesquedebocumplir.Parafinalizarelritual,usoestainformaciónconelfindehacerunplangeneralparaeldíasiguiente.Cuandoterminodehacerelplan,digo«Secierraeldía»ydejodepensareneltrabajoporesajornadalaboral.

El concepto del ritual de cierre puede parecer extremo a primera vista,pero podemos justificarlo con una buena razón: el efecto Zeigarnik. Esteefectotomasunombredeltrabajoexperimentaldelapsicólogadeprincipiosdel siglo XX, Bluma Zeigarnik, quien describe los niveles de atención queocupanlastareasquetodavíatenemosporconcluir.Elestudioseñalaquesisimplemente interrumpimos el trabajo a las cinco de la tarde y decimos:«Mañanasigotrabajando»,lomásprobableesqueustedtengaquehacerungranesfuerzoparaquesumentenosevayahacia losasuntosprofesionales,pues las diversas obligaciones que se quedaron sin resolver en su mente,comoocurrióenlosexperimentosdeBlumaZeigarnik,seguiránluchandoporobtener su atención durante la noche (una lucha en la que muchas vecesaquellassaldránvictoriosas).

A primera vista, esta dificultad puede parecer insoluble. Como puedeatestiguarlocualquiertrabajadordelconocimientoqueviveocupado,siempre

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habrátareasporterminar.Lameraideadequeustedpuedallegaraunpuntoen que se haya hecho cargo de todas sus obligaciones es una fantasía. Porsuerte,nonecesitamos terminaruna tareaparasacárnoslade lamente.Paraobtener apoyo en este punto contamos con nuestro amigo, mencionadoanteriormente, el psicólogo Roy Baumeister, quien escribió un artículo encolaboraciónconE.J.Masicampo,quellevaeltítulojocosode«Consideritdone!»[«¡Daloporhecho!»].Enesteestudio,losinvestigadorescomenzabanreplicandoel efectoZeigarnik en los sujetosparticipantes (en este caso, losinvestigadores les asignaban una tarea y simultáneamente programabandiversas interrupciones); luego descubrieron que podían reducirsignificativamenteel impactodelefectoZeigarnik,pidiéndolesa los sujetosparticipantes que, cuando se producía la interrupción, hicieran un plan paradeterminar cómo harían para terminarmás adelante la tarea incompleta. Elartículo dice textualmente: «Comprometerse con un plan específico enrelaciónconelcumplimientodeunametapuede,porlotanto,nosolofacilitarese cumplimiento, sino que también puede liberar recursos cognitivos paraotraslabores»[54].

Elritualdecierredescritoanteriormenteusaesatácticaparalucharcontrael efecto Zeigarnik. Por una parte, no lo obliga a uno a identificarexplícitamente un plan para cada una de las tareas que tiene en su lista dependientes (lo que seríamuy pesado) y, por otra, lo obliga a uno a anotartodas las tareas en una lista común, y luego a revisar esas tareas antes dehacerunplanparaeldía siguiente.Este ritualgarantizaquenosepaseporaltoningunatarea:cadaunadeellasserárevisadadiariamenteyseabordarácuando llegue el momento apropiado. En otras palabras, su mente quedaliberadadeldeberdeseguirleslapistaaestasobligacionesentodomomento,pueselritualdecierresehacecargodeestaresponsabilidad.

Los rituales de cierre pueden ser molestos, pues hacen que debamosañadir otros diez o quinceminutos a la jornada laboral, antes de darla porterminada (y, a veces, incluso más), pero son necesarios para recoger losfrutos del descanso sistematizado, tal como lo señalamos anteriormente.Segúnmiexperiencia,pasanmásomenosdossemanasantesdequeelhábitodelritualdecierreseasiente,esdecir,hastaquelamenteaprendaatenerfeenelritualydejedeevocarpensamientosrelacionadosconeltrabajodespuésdequeustedsaledelaoficina.Sinembargo,unavezqueseasienta,elritualse convierte en parte de su vida, al punto de que usted puede sentirseincómodocuandolopasaporalto.

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Varias décadas de investigaciones en diversos campos de la psicologíaapuntan a esta conclusión: permitirle regularmente al cerebro descansarmejora la calidad del trabajo profundo. Cuando trabaje, trabaje condedicación. Cuando termine, termine. Es posible que el promedio de susrespuestas a los correos electrónicos sufra un poco, pero sentirá lasrecompensas de este cambio al ver que aumenta el volumen del trabajoverdaderamente importanteproducidoduranteeldía,graciasa sucapacidadrenovadadeprofundizarmásquesusagotadoscolegas.

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P

REGLA#2

ABRIRLASPUERTASALABURRIMIENTO

aracomprendermejorcómosedominaelartedeltrabajoprofundoodetrabajarafondo,invitoallectoraconsiderarelcasodelosasistentesala

sinagogaKnesses Yisroel, en SpringValley, NuevaYork. A las seis de lamañana, en un día cualquiera entre semana, uno encuentra por lo menosveinte automóviles en el estacionamiento. Dentro del edificio hay variosmiembros de la congregación trabajando en diversos textos: algunos estánleyendoensilenciomientrasqueotrosmuevenlos labiosconformeavanzanen la lectura de un lenguaje antiguo; otros más están debatiendo algunostemas en parejas. En uno de los extremos de la habitación puede haber unrabinodirigiendoungrupodediscusiónmásgrande.Estaactividadmatutinarepresenta apenas una pequeña fracción de los cientos de miles de judíosortodoxosqueselevantantempranoenlamañanaparaponerenprácticaunprincipiocentraldesufe:dedicaruntiempodeldíaaestudiarlascomplejastradicionesescritasdeljudaísmorabínico[1].

ConocíestemundoatravésdeAdamMarlin,miembrodelacongregaciónKnessesYisroel,quiensueleasistiraestosgruposdeestudiomatutino.SegúnmeexplicóMarlin,lametaqueseproponeconestaprácticaesdescifrarunapágina del Talmud cada día (aunque a veces no logra llegar a tanto),trabajandoenmuchasocasionesconunchevruta(uncompañerodeestudio)parallevarasulímitecognitivolaadquisicióndeconocimientos.

LoquemeinteresadeMarlinnoessuerudiciónsobrelostextosantiguos,sinoeltipodeesfuerzoqueserequiereparaadquirireseconocimiento.Enlaentrevistaquelehicepusomuchoénfasisenlaintensidadmentaldesuritualmatutino. «Es una disciplina seria y extrema, que tiene mucho del trabajoprofundo [sobreelque túescribes]—meexplicó—.Yomanejounnegocioqueestácreciendobastante,peromuchasveceselmayoresfuerzomentalquehagoduranteeldíaeseldeeseestudio».YMarlinnoeselúnicoquehaceeseesfuerzo,puesestáimbricadoenestapráctica,comoleexplicóunrabinoen

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ciertaocasión:«Nopuedesconsiderarquehascumplidoconestaobligacióndiariasinohasbuscadollegaraloslímitesmáximosdetucapacidadmental».

A diferencia de muchos judíos ortodoxos, Marlin llegó tarde a su fe:empezó su rigurosa formación talmúdica pasados los veinte años. Estainformaciónbiográfica es interesanteparanuestropropósitoporquepermitehacerunacomparaciónentreelantesyeldespués,enelcasodeMarlin,enrelaciónconlosefectosdeestacalisteniamentalysusorprendenteresultado.Marlinteníaunasólidaformaciónacadémicaantesdeempezarestapráctica:tiene tres grados diferentes de las mejores universidades de los EstadosUnidos.Noobstante, en los grupos de estudio conoció a personas que solohabíanasistidoapequeñasescuelasreligiosasperoquepodíansostenersutilesdebates intelectuales con él. «Muchas de esas personas tienen gran éxito[profesional]—medijo—,peroloquellevósuintelectoanivelessuperioresnofueunafacultadreputada,sinoelestudioprofundo,queempezarondesdequeestabanenquintogrado».

Alcabodeuntiempo,Marlincomenzóaobservarcambiospositivosensucapacidadparaelpensamientoprofundo.«Últimamentehe tenidomás ideascreativasenmividaprofesional—relata—.Estoyconvencidodequeesoestárelacionado con mi práctica mental diaria en la sinagoga. Ese esfuerzopermanentemehaayudadoafortalecermimúsculomentalalolargodelosaños.Yonomehabíapropuestoesametaalcomenzar,peroesefueelefectoqueseprodujo».

LaexperienciadeAdamMarlinapuntaaunarealidadimportanterespectoaltrabajo profundo: la capacidad para concentrarnos profundamente es unadestrezaquedebeentrenarse.Laideapuedesonarobviaunavezformulada,perorepresentaunadivergenciarespectodelaformacomolamayoríadelagente entiende estos asuntos.Segúnmi experiencia, es comúnconsiderar laconcentración sin distracciones como unhábito (parecido al uso de la sedadental),algoqueunosabecómohaceryqueconsiderabueno,peroquenohapuesto en práctica por falta demotivación. Esta forma de ver las cosas esatractiva porque implicaría que uno puede transformar su vida laboral,pasandodelanochealamañanadeunénfasisenladistracciónaunénfasisen la profundidad, simplemente si logra acumular lamotivación suficiente.Sinembargo,estavisiónpasaporaltoelhechodequeconcentrarseesdifícily que es necesario invertir muchas horas de práctica para fortalecer el«músculomental». En otras palabras, las ideas creativas queAdamMarlinconcibe ahora en su vida profesional poco tienen que ver con una decisión

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puntualdepensarprofundamente,sinoquesederivandesucompromisodeentrenaresadestrezatodaslasmañanas.

No obstante, la idea que acabo de plantear tiene un corolario: losesfuerzosqueustedhagaparahacermásprofundasuconcentraciónresultaránvanos si, al mismo tiempo, no libera a su mente de la dependencia de ladistracción. Así como los deportistas deben cuidar su cuerpo en todomomentoyno solodurante las sesionesdeentrenamiento,usted tendráquehacergrandesesfuerzosparallegaranivelesmásprofundosdeconcentraciónsisepasaelrestodeltiempohuyéndolealaburrimiento.

Encontramos pruebas de esta afirmación en la investigación deCliffordNass, el profesor de comunicaciones de Stanford, ya fallecido, a quien seconocemuy bien por su estudio sobre el comportamiento en la era digital.Entre otros descubrimientos, la investigación deNass revela que el cambioconstante de foco de atención que se vive con el uso de Internet tiene unefecto residual negativo en el cerebro. Así resumió Nass estosdescubrimientosenunaentrevistaqueleconcedióenel2010aIraFlatow,deNationalPublicRadio:

Tenemos unas escalas que nos permiten dividir a las personas entre aquellas que hacenmultitaskingtodoeltiempoyaquellasquecasinuncalohacen,ylasdiferenciassonnotables.Laspersonas que hacen multitasking todo el tiempo no saben filtrar la irrelevancia. No usan lamemoriadetrabajo.Vivencrónicamentedistraídas.Ponenafuncionarunaspartesmuygrandesdelcerebroquesonirrelevantesparalatareaencuestión[…].Son,francamente,unosdesastresmentales[2].

En ese momento de la entrevista, Flatow le pregunta si las personascrónicamente distraídas reconocen que su cerebro esté cableado de esamanera:

Las personas con las que hablamos siempre dicen: «Mira, cuando realmente tengo queconcentrarme, apago todo y me concentro como un láser». Por desgracia, estas personas handesarrollado hábitos mentales que les imposibilitan concentrarse como un láser. Buscanansiosamentelairrelevancia.Nopuedenmantenerseenunasolatarea[3].(Losénfasissonmíos).

Nass descubrió que cuando el cerebro de uno se acostumbra a ladistracción en todo momento, es difícil que se desprenda de esa adicción,inclusocuandounoquiereconcentrarse.Paradecirlodeformamásconcreta:siencadamomentodepotencialaburrimientoenlavidadeuno(porejemplo,cuandotienequeesperarcincominutosenunafilaocuandoestásentadosoloesperandoenunrestauranteaquelleguesuamigo),unoacudealaestrategiademirar el teléfono inteligente, entonces lomásprobable esqueel cerebrohayasidocableadodetalformaque,aligualquelos«desastresmentales»que

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mencionaNass,yanoseaaptoparaeltrabajoprofundo,aunqueregularmentedediqueeltiempoparaponerenprácticaestetipodeconcentración.

La regla # 1 le enseña a usted a integrar el trabajo profundo en laprogramacióndesusactividadesyleofreceapoyomedianterutinasyritualesdiseñadosparaayudarleaalcanzarel límitemáximoactualdesucapacidadpara concentrarse. La regla # 2 le ayuda a mejorar significativamente estelímite. Las estrategias que siguen a continuación se basan en la ideafundamentaldequeesnecesariopracticarparasacarelmayorprovechodelhábito del trabajo profundo.Como lo aclaramos unas líneasmás atrás, estapráctica debe tomar en consideracióndosmetas:mejorar su capacidadparaconcentrarseintensamenteysuperarsudeseodedistracción.Estasestrategiascomprendendiversosprocedimientos,quevandesdeponerencuarentena ladistracción hasta dominar una forma especial de meditación. Combinadas,estas estrategias le ayudarán a tener una hoja de ruta para un viaje que lollevará de ser un desastremental, producto de la distracción constante y eldesconocimientode laconcentración,a serunapersonaquehaceusodeuninstrumentoquesífuncionaenverdadparaconcentrarsecomounláser.

Nohagapausasenladistracción:hagapausasenlaconcentración

Muchaspersonassuponenquepuedenpasardeunestadodedistracciónauno de concentración según lo necesiten, pero, como acabo de decir, estasuposición es optimista. Cuando nuestro cerebro está cableado para ladistracción, la sigue buscando afanosamente.Motivada por esta realidad, laestrategiaquepropongoestádiseñadaparaayudarlearecablearsucerebroyconfigurarlomás adecuadamente, de tal manera que le permita mantenersededicadoaunatarea.

Antes de pasar a examinar los detalles, comencemos con una reflexiónsobreunaconocidasugerenciaparacombatirlaadicciónaladistracciónque,alalarga,noresuelvenuestroproblema:elsabbatdeInternet(tambiénselehadadoelnombrededesintoxicacióndigital).Ensuformabásica,esteritualconsisteendesignaruntiempo—típicamentesueleserundíadelasemana—enelqueustedseabstendrádeusar las tecnologíasdelaRed.Delamismaformaqueelsabbatde laBibliahebreaplanteaunperíododesilencioyde

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reflexión, apropiado para contemplar a Dios y a sus obras, el objetivo delsabbat de Internet es que usted recupere las cosas de las que se pierde porestarpegadoaunapantalla.

Nosesabeconclaridadquiéncreóelconceptode«sabbatdeInternet»,pero por popularizar la idea se le asigna el crédito al periodista WilliamPowers,quienpromovióestaprácticaensureflexiónsobrelatecnologíaylafelicidad humana, en un libro publicado en el 2010 titulado Hamlet’sBlackberry[4]. Así resumió Powers su visión sobre el tema durante unaentrevista: «Haga lo mismo que hizo Thoreau, es decir, aprenda adesconectarseunpocodelmundoconectado,perosinhuirdeél»[5].

Buena parte de los consejos que se ofrecen para el problema de ladistracción siguen este modelo general, que consiste en encontrar unmomentoparaescapardelbarullo.Algunaspersonasapartanunmesodosalañoparahuirdeesascadenas,otrassiguenelconsejodePowersdesacarundíaalasemanaeinclusootrasdedicanunahoraodosaldíaaestepropósito.Todaslasvariantesdeesteconsejoofrecenbeneficios,perosiconsideramosel problema de la distracción en lo relativo al cableado cerebral, resultaevidentequeunsabbatdeInternetnosirveporsísoloparacuraruncerebrodistraído.Siustedsealimentademanerasanasoloundíaalasemana,lomásprobable es que no pierda peso, pues la mayor parte del tiempo estarádevorando alimentos perjudiciales. De manera similar, si usted resiste latentacióndeladistracciónsoloundíaalasemana,lomásprobableesquesucerebrosigaexperimentandoconlamismaintensidadlatentacióndeobteneresosestímulos,puesustedpasalamayorpartedeltiempocediendoaella.

YopropongounaalternativaalsabbatdeInternet.Enlugardeprogramarinterrupcionesocasionalesen ladistracción parapoder concentrarse, loqueusteddebehaceresprogramarinterrupcionesocasionalesenlaconcentraciónparacederaladistracción.Parahacermásconcretaestasugerencia,hagamosuna simplificación y digamos que usar Internet es sinónimo de buscarestímulos distractores. Por supuesto que usted puede usarla de unamaneraconcentradayprofunda,pero,paraunadictoaladistracción,estaesunatareadifícil.Demanerasimilar,asumamosquetrabajarsinInternetessinónimodetrabajo concentrado. Por supuesto que usted puede encontrar maneras dedistraersesintenerunaconexiónaInternet,peroestasdistraccionessonmásfácilesderesistir.

Unavezsehanestablecidoestascategorizacionesgenerales,laestrategiafuncionade la siguientemanera: programe con anticipación elmomento enquevaausarInternetyluegoevíteloatodacostaporfueradeesehorario.Le

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sugiero mantener una libreta junto al computador cuando esté trabajando.AnoteallílasiguientehoraenlaquepuedeusarInternet.Nopodrádisfrutardeningún tipodeconectividadhastaque llegueesahora,pormuy tentadorqueleresulte.

La idea que motiva esta estrategia es que evitar el uso de un serviciodistractornoreduce,porsísolo, lacapacidaddelcerebroparaconcentrarse.Loqueleenseñaasumenteanotolerarlaausenciadenovedadeselcambioconstanteentreactividadesdealtovalorconestímulosescasosyactividadesdebajovalorconestímulosabundantes,antelamenorseñaldeaburrimientoode reto cognitivo. Este cambio constante debilita los músculos mentalesencargadosdeorganizarlasfuentescaptadorasdeatención.Alprogramarunuso limitado de Internet (lo cual implica limitar las distracciones) ustedminimiza la cantidad de veces que cede a la distracción y, de esamanera,hacequesefortalezcanlosmúsculosselectoresdelaatención.

Por ejemplo, si usted ha programado su siguiente uso de Internet paradentrode treintaminutos, y está comenzandoa sentirse aburridoy conunafuertenecesidaddedistracción,lossiguientestreintaminutosderesistenciaaladistracciónseconviertenenunasesióndecalisteniaparalaconcentración.Poreso,programarladistracciónatodololargodeldíaseconvierteenunaformadeentrenamientomentalconstante.

Aunquelaideaquesustentaestaestrategiaesbastantesencilla,ponerlaenprácticapuedesercomplicado.Paraayudarleateneréxitoenestepropósito,lepropongoconsiderartrespuntosimportantes.

Punto#1:EstaestrategiafuncionainclusosisutrabajorequiereungranusodeInternetosiusteddebedarrespuestasrápidasaloscorreoselectrónicos

Si usted debe pasarmuchas horas al día conectado a Internet o si deberesponder rápidamente los correos electrónicos, no hay problema: esosignifica simplemente que susbloques de tiempo dedicado a Internet seránmás numerosos que los de una persona cuyo trabajo requiere menosconectividad. El número total de los bloques dedicados a Internet o laduración de estos no es tan importante como respetar la integridad de losbloquesdedicadosatrabajarfueradelínea.

Imagine,porejemplo,queenunperíododedoshorasentreunareuniónyotra usted programa la revisión del correo cada quinceminutos. Revisar el

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correo le toma, en promedio, cinco minutos. En este caso, será suficientedisponer de un bloque dedicado a Internet cada quince minutos, dentro deesasdoshoras,yelrestodeltiempolopuedededicaralosbloquesdetrabajofuera de línea. En este ejemplo, usted terminará pasando noventa minutosfueradelíneadentrodeeseperíododedoshoras,resistiendoactivamenteladistracción.Setratadeunvaliosoentrenamientoparalaconcentraciónqueselograsinhacergrandessacrificiosdeconectividad./

Punto#2:SinimportarcómoseprogramenlosbloquesdedicadosaInternet,esimperativoabstenersedeusarlaporfueradeestosbloques

Este objetivo es fácil de plantear, pero se complica en medio de larealidad compleja de un día de trabajo común y corriente. Un asunto queusted deberá enfrentar tarde o temprano al ejecutar esta estrategia es que,mientrasseencuentreenmediodeunbloquedetrabajofueradelínea,puedesurgirlanecesidadderecuperarunainformaciónquesoloestádisponibleenlínea,unainformaciónnecesariaparaseguiravanzandoensutareaactual.Sisu siguiente bloquededicado a Internet no comienzapronto, es posible queustedquedebloqueado.Latentaciónenestecasoserárendirserápidamente,buscarlainformaciónyvolveralbloquedetrabajofueradelínea.¡Nocedaalatentación!LaInternetesseductora:talvezustedpiensequesoloabriráunodeloscorreosqueestánenlabandejadeentrada,perolecostará trabajonoechar una mirada a los otros mensajes «urgentes» que han llegado en losúltimosminutos.Nosenecesitaránmuchasexcepcionescomoestaparaquesumentecomienceaconsiderarquelabarreraentrelosbloquesespermeable,locualreducelosbeneficiosdelaestrategia.

Enestasituación,escrucialqueustednoabandonedeinmediatoelbloquededicadoa trabajarfueradelínea, inclusosinopuedeavanzarmuchoensutrabajo.Siesposible,paseaotraactividadfueradelíneaduranteelrestodelbloque (o, incluso, use ese tiempo para relajarse). Si esta solución no esfactible—por ejemplo, si usted necesita terminar muy pronto la actividadfueradelínea—,loindicadoescambiarlaprogramación,detalformaquesusiguientebloquede Internet comienceantes.Sinembargo, la clavealhacerestecambioconsisteennoprogramarelsiguientebloquedeInternetparaqueempiece enseguida. Usted debe dejar que transcurran por lo menos cincominutos entre el momento actual y el siguiente bloque en que puede usar

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Internet. Se trata de un lapso corto, que no será un gran obstáculo para suavance.Sinembargo,desdeunpuntodevistaconductista,esmuyimportanteporquemarcaunaseparaciónentreeldeseodeverInternety larecompensadehacerlo.

Punto#3:ProgramarelusodeInternettantoeneltrabajocomoenelhogarleserviráparaentrenarsuconcentración

Sienlasnoches,despuésdeltrabajo,odurantelosfinesdesemana,ustednopuededespegarsedelapantalladelteléfonointeligenteodelcomputadorportátil, es probable que su comportamiento fuera del trabajo estéminandolos esfuerzos que ha venido adelantando durante la jornada laboral pararecablearsucerebro(elcualnodistingueentreunentornoyelotro).Enestecaso,lesugieromantenerlaestrategiadeprogramarelusodeInternetinclusocuandohayaterminadosujornadalaboral.

Para simplificar las cosas, al programar el uso de Internet después deltrabajo,ustedpuededarsepermisoparaciertascomunicacionesrelacionadascon hechos puntuales durante los bloques fuera de línea (por ejemplo,mandarleunmensajede textoaunamigoparaponersedeacuerdosobreellugar donde se van a encontrar para cenar), o para buscar informaciónconcreta (por ejemplo, averiguar la ubicación del restaurante mediante elcelular).Apartedeestasexcepcionespragmáticas,sinembargo,usteddeberáhaceraunladoelteléfono,ignorarlosmensajesdetextoyabstenersedeusarInternet.Comoocurrecon lavariación laboraldeestaestrategia, si Internetformaunapartemuyimportantedesuentretenimientoenlasnoches,nohayproblema: programemontones de bloques de Internet. Aquí la clave no esevitarnitampocoreducirlacantidadtotaldetiempoqueustedlededicaauncomportamiento distractor, sino darse múltiples oportunidades durante lanoche para resistir la tentación de pasarse a esas distracciones a la menorseñaldeaburrimiento.

Unmomentoenelqueestaestrategiasevuelveparticularmentedifícilporfuera del trabajo es cuando nos vemos obligados a esperar (por ejemplo,cuandotenemosquehacerfilaenunatienda).Enestassituacionesescrucialque,siustedseencuentraenunbloquefueradelínea,simplementeseaguanteel aburrimiento temporal y se conforme con la mera compañía de suspensamientos.Elsimplehechodeesperaryestaraburridosehaconvertidoen

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una experiencia novedosa en la vida moderna. No obstante, desde laperspectivadelentrenamientodelaconcentración,esincreíblementevalioso.

Resumiendo,siquiereteneréxitoeneltrabajoprofundo,usteddeberecablearsu cerebro para que se sienta cómodo resistiéndose a los estímulosdistractores.Loqueacabodedecirnosignificaqueusteddebeeliminar loscomportamientos distractores; basta que elimine el poder de estos paraacapararsuatención.LameraestrategiadeprogramarlosbloquesdedicadosaInternetesmuyútilalahoraderecuperarlaautonomíadelaatención.

TrabajecomoTeodoroRooseveltSi usted hubiera sido estudiante de Harvard College durante el año

académico de 1876-1877, probablemente habría notado la presencia de unenérgico principiante, un muchacho de patillas largas, enjuto e intrépidollamado Teodoro (Teddy) Roosevelt. Si hubiera querido hacerse amigo deestejoven,habríaobservadounaparadoja.

Por una parte, Teddy parecía tener una atención irremediablementedispersa,dedicadaaloqueunodesuscompañerosdeclasesdesignabacomouna «sorprendente variedad de intereses». En esta lista de intereses seincluían,segúnelbiógrafoEdmundMorris[6],actividadescomoelboxeo,lalucha, el fisiculturismo, las clases de baile, la lectura de poemas y unaobsesióninalterableporelnaturalismo(alacaseradeRoosevelt,enWinthropStreet, no le gustaba mucho la afición de su joven inquilino de disecar yrellenar diversos especímenes en su habitación). Roosevelt desarrolló tantoeste interés que publicó su primer libro, The Summer Birds of theAdirondacks,enelveranoposterioraliniciodesusestudiosuniversitarios.LaobratuvounaexcelenterecepciónenelBulletinoftheNuttallOrnithologicalClub, una publicación que se toma muy en serio los libros acerca de lasaves[7].Sobrelabasedeestehecho,Morrisdeclaraque,aesatempranaedad,Roosevelt era «uno de los mayores expertos naturalistas de los EstadosUnidos»[8].

Parasostenerestaexuberanciaextracurricular,Rooseveltdebíaprogramardemaneramuyestrictael tiempoquededicabaaloquedebíasersuinterésprincipal,esdecir,susestudiosenHarvard.MorrisusólosdiariosylascartasdeRooseveltdeeseperíodoparacalcularqueelfuturopresidentenopasaba

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más de una cuarta parte del día estudiando. Uno podría suponer, por estarazón, que las calificaciones de Roosevelt eran deficientes… pero no. Eljovennoeraelmejoralumnodelaclase,perotampocoteníaqueesforzarsedemasiado. En su primer año como estudiante universitario obtuvo notassobresalientesencincodelassietemateriasqueveía.Estaparadojaseexplicapor la forma única comoRoosevelt asumía su trabajo académico. El jovenuniversitario programaba su estudio en un lapso de ocho horas diarias, quecomenzabaalasochoymediadelamañanayterminabaalascuatroymediadelatarde.Luegorestabaeltiempoquepasabaenclases,ensuentrenamientoatlético(diario)yenelalmuerzo.Losfragmentosquequedabanlosdedicabaexclusivamente a estudiar. Como ya quedó dicho, estos fragmentos nosumabanungrannúmerodehoras,peroRooseveltlessacabagranprovecho,pues trabajaba solamente en sus labores académicas durante estos períodos,con una intensidad extrema. «En comparación con otros estudiantes, eltiempo que Roosevelt pasaba en su escritorio era relativamente corto —explicaMorris—,perosuconcentracióneratanintensaysulecturatanrápidaque podía dedicar más tiempo a otras actividades que la mayoría de suscompañeros»[9].

EstaestrategiabuscaqueustedapliquelamismaintensidaddeRooseveltensudíadetrabajo.Enconcreto,debeidentificarunatareaprofunda(esdecir,unobjetivoquesolopuedealcanzargraciasaltrabajoprofundo)queocupeunlugar importante dentro de sus prioridades. Calcule cuánto tiempo tardarápara cumplir con esta obligación y póngase un plazo que reduzcadrásticamente ese tiempo. Si es posible, asuma un compromiso público enrelaciónconelplazo:porejemplo,dígalealapersonaqueesperaelproyectoterminadocuándovaaserlaentrega.Siesonoesposible(osiponeenriesgosu trabajo), motívese a sí mismo poniendo un temporizador en su teléfonomóvilenunlugardondeustedlopuedavermientrastrabaja.

En estas circunstancias, solo hay una manera de terminar el trabajoprofundo a tiempo: trabajar con gran intensidad, es decir, sin consultar elcorreoelectrónico,sinsoñardespierto,sinmirarFacebook,sin irunayotravezabuscaruncafé.ComoRooseveltenHarvard,usteddeberáatacarlatareacontodaslasneuronasquetengaasudisposición,hastaqueeltorrentedelaconcentraciónarrasecontodolodemás.

En un comienzo, ponga en práctica esta estrategia solo una vez a lasemana,paraquesucerebroseentreneen laprácticade la intensidad,perotambién para darle tiempo de descansar (y no elevar sus niveles de estrés).

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Cuandotengamásprácticaparaconcentrarsey,por lo tanto,parareducireltiempo que le toma hacer la tarea, aumente la intensidad del ejerciciorooseveltiano. Eso sí, recuerde siempre que los plazos que usted se haimpuestodebenmantenerse.Para lograrlo, requerirádeunaconcentraciónatodaprueba.

La principal motivación de esta estrategia es muy clara. El trabajoprofundo requiere una concentración que va más allá de los niveles decomodidad a los que están acostumbrados casi todos los trabajadores delconocimiento. El ejercicio rooseveltiano usa los plazos artificiales paraayudarnos a aumentar sistemáticamente el nivel de desempeño. De estamanera se entrenan los centros de atención del cerebro. Un beneficioadicionalesqueestassesionessonincompatiblesconladistracción,puesnohaymaneradecederalatentacióny,aunasí,cumplirlosplazos.Porlotanto,setratadesesionescortasenlasqueusted,encasodeestaraburridoyquererbuscarestímulosmásdivertidos,seresiste.Comoexpusimosenlaestrategiaanterior, cuantomáspracticamos la resistencia a la tentación,más fácil nosresultaresistirnos.

Alcabodeunoscuantosmesesdepracticarestaestrategia,sumaneradever laconcentraciónprobablemente se transformarácuando llegueanivelesde intensidadmás fuertes que los que ha experimentado antes. Si usted separece en algo al jovenRoosevelt, podrá aprovechar el tiempo libre que lequedepara dedicarlo a ciertos placeres refinadosde la vida, como tratar deimpresionaralosjuiciososmiembrosdelNuttallOrnithologicalClub.

MeditardemaneraproductivaDurantelosdosañosquepasécomoinvestigadorposdoctoralasociadoen

elMIT,miesposayyovivíamosenunapartamentopequeñoperoencantadoren Pinckney Street, en la zona histórica de Beacon Bill. Aunque vivía enBostonytrabajabaenCambridge,losdoslugaresquedabancerca:tansololosseparabaunkilómetroymediodedistancia, cadauno enuna riberadel ríoCharles.Decididoamantenermeenbuenestadofísico,inclusoenellargoyoscuro invierno de Nueva Inglaterra, decidí aprovechar esta cercanía pararecorrer a pie, siempre queme fuera posible, el trayecto entre la casa y eltrabajo.

Mi rutinaconsistía en ir caminandoal campusde launiversidadpor lasmañanas, cruzando el puente Longfellow, aun en las peores condiciones

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climáticas(laadministracióndelaciudad,paramidescontento,muchasvecesse tarda en retirar la nievede las acerasdespuésde las tormentas).Cuandollegabalahoradelalmuerzo,meponíaropadeportivaymeibatrotandohastamicasa,porunarutamáslargaaorillasdelríoCharles,enlaquedebíatomarelpuentedelaavenidaMassachusetts.Almorzabarápidamente,medabaunaduchaytomabaelmetroparacruzardenuevoelríoyvolveralcampus(conlocualmeahorrabamásomenosmediokilómetro).Luego,regresabaacasacaminando,cuandoseterminabalajornadalaboral.Comoseve,pasémuchotiempomovilizándome a pie durante ese período. Esta realidadme llevó adesarrollar la práctica que le sugiero al lector para su entrenamiento en eltrabajoprofundo:lameditaciónproductiva.

Lameta de lameditación productiva es tomar un período de ocupaciónfísica, pero no mental (como caminar, trotar, conducir, bañarse) yconcentrarseenunproblemaprofesionalúnicoybiendefinido.Dependiendodesuprofesión,elproblemapuedeconsistirenesbozarunartículo,escribiruna conferencia, avanzar enunademostraciónoperfeccionaruna estrategiade negocios. Como se hace también en lameditación de plena conciencia,usteddebe regresar alproblemacadavezque lamente sedirijahaciaotrospensamientos.

CuandovivíaenBoston,meejercitabaenlameditaciónproductivaporlomenos en una de mis caminatas diarias. Mis resultados mejoraron con lapráctica.Mientrascaminabalogré,porejemplo,esbozarpartessignificativasde varios capítulos de mi último libro y avanzar en algunos complejosproblemastécnicosdemiinvestigaciónacadémica.

Le sugiero al lector adoptar la práctica de lameditaciónproductiva.Notienequehacer todos losdíasunasesiónseria,perodebe fijarse lametadellevar a cabo por lomenos dos o tres sesiones en una semana normal. Porfortuna,esfácilencontrareltiempoparaestaestrategia,puesusalapsosque,de otra manera, habrían significado una pérdida de tiempo (como, porejemplo,cuandosacamosalperroalacalleoconducimosunvehículoparairal trabajo). Bien ejecutada, esta práctica le permitirá aumentar suproductividadprofesionalenlugarderobarletiempoasutrabajo.Dehecho,usted puede incluso programar una caminata durante el día laboral con elpropósito específico de aplicar la meditación productiva al problema másurgentequetengaenelmomento.

Sin embargo, no estoy sugiriendo esta práctica por sus beneficiosproductivos (aunque estos sean bienvenidos). Me interesa, más bien, sucapacidadparamejorar rápidamente ladestrezaparapensarprofundamente.

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Segúnmiexperiencia,lameditaciónproductivasebasaenlasdosideasclavequepresentamosalcomienzodeestaregla.Laprácticacontribuyeafortalecerlosmúsculosdelaresistenciaaladistracción,puesloobligaaunoaredirigirrepetidamente la atención hacia un problema bien definido; tambiéncontribuyeaprofundizar laconcentración,puesobligaa ira loprofundodeunsoloproblema.

Paraquelameditaciónproductivaseaprovechosaesimportantereconocerque, como sucede con cualquier forma de meditación, la práctica hace almaestro.Cuandoempecéausarestaestrategia,enmisprimerassemanasdeposdoctorado,medistraíaconmuchafrecuenciay,alcabodelargassesionesdedicadasa«pensar»,noeranmuchoslosresultadosqueteníaparamostrar.Tuvequehacermásdediezsesionesparacomenzarasentirlosresultados.Esprobable que a usted le ocurra lo mismo, y tendrá que ser paciente. Sinembargo, para acelerar un poco este proceso gradual, quisiera hacerle dossugerenciasespecíficas.

Sugerencia#1:Estéatentoalmomentoenquesedistraeoempiezaadarvueltas

Cuandosetienepocapráctica,alcomenzarunasesión,elprimeractoderebelióndelamenteesofrecerpensamientosquenotienennadaqueverperoque parecenmás atractivos.Mimente, por ejemplo, lograba descarrilarmiatención pensando en el texto de un correo electrónico que necesitabaescribir. Objetivamente hablando, esa línea de pensamiento suenaexcesivamenteaburrida,peroenesemomentopuederesultardeunatractivoirresistible.Cuandonotequesuatenciónseestádesviandodelproblemaencuestión,recuérdesequepuederegresaralpensamientodistractormástardeyvuélvaseacentrar.

En muchos sentidos, las distracciones de este tipo son el enemigo quebuscamoscombatir aldesarrollar elhábitode lameditaciónproductiva.Sinembargo,otroadversario,mássutilperoigualmenteefectivo,eslatentaciónde dar vueltas. Cuando nuestra mente se enfrenta a un problema difícil,intentaevitarelexcesodegastodeenergíasiemprequeleseaposible.Unadelasmanerascomopuedebuscarevitaresegastoesabstenersedeprofundizarenelproblemaydarvueltasunayotravezsobreloqueyasaberespectoalproblema. Por ejemplo, cuando estoy trabajando en una prueba, mi mentetiendearepasarlosresultadospreliminares,conelfindeevitareltrabajomás

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difícil que es continuar construyendo sobre la base de esos resultados paraobtenerlasolucióndeseada.Hayqueestarenguardiacontralatendenciadedar vueltas, pues puede arruinar la totalidad de la sesión de meditaciónproductiva.Cuandolaveaaparecer,dígasequeestádandovueltasyredirijasuatenciónhaciaelsiguientepaso.

Sugerencia#2:Estructuresupensamientoprofundo

«Pensarprofundamente»sobreunproblemapuedeparecerunaactividadevidente, pero, en realidad no lo es. Cuando nos hallamos en un entornodesprovistodedistraccionesmentales,ytenemosunproblemadifícilytiempoparapensar,lossiguientespasospuedenserpocoevidentes,parasorpresademuchos.Enloqueamírespecta,esútildisponerdeunaestructuraparaesteproceso de pensamiento profundo. Sugiero empezar con una revisióndetalladadelasvariablesrelevantesparalaresolucióndelproblemayluegopasar a almacenar estos valores en sumemoria de trabajo. Por ejemplo, siusted está trabajando en los lineamientos generales de un capítulo, lasvariablesrelevantespuedenserlospuntosprincipalesquequieretocarenesecapítulo. Si está tratando de resolver una prueba matemática, deberácontemplar las variables matemáticas, los supuestos o los lemas. Una vezhayaidentificadolasvariablesrelevantes,planteeunapreguntaespecíficaquedeberesolverusandoesasvariablesyqueapuntehaciaelsiguientepaso.Enelejemplodelcapítulo,lapreguntaqueapuntahaciaelsiguientepasopuedeser:«¿Cómovoyaabrirestecapítulodemaneraeficaz?»;y,enelcasodelaprueba, la preguntapuede ser: «¿Quépuede salirmal si no asumoque estapropiedad es válida?». Una vez que tenemos almacenadas las variablesrelevantes e identificada la pregunta que apunta hacia el siguiente paso,nuestraatencióntieneunametaespecífica.

Suponiendoqueustedhayalogradoresolverlapreguntaqueapuntahaciael siguiente paso, la última etapa de esta manera estructurada de pensarprofundamente consiste en consolidar lo avanzado, mediante una revisiónclara de la respuesta que usted ha identificado. En este punto, usted puedepasaralsiguienteniveldeprofundidadcomenzandoelprocesounavezmás.Este ciclo que consiste en revisar y almacenar las variables, identificar yabordar la pregunta que apunta al siguiente paso y luego consolidar loavanzadoescomounarutinadeejerciciointensoparaentrenarsucapacidadde concentración. El ciclo le servirá para sacarle mayor provecho a sus

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sesionesdemeditaciónproductivayparaacelerarel ritmoalquemejorasuaptitudparatrabajardemaneraprofunda.

MemorizarlascartasdeunabarajaSiseledancincominutos,DanielKilovpuedememorizarcualquierade

lassiguientescosas:unmazodenaipesenordenaleatorio,unaseriedeciendígitos endesordeno115 formasabstractas (estaúltimahazaña lepermitióestablecerunrécordnacionalenAustralia).Así,pues,nodebesorprendernosqueKilovhayaganadodemaneraconsecutivavariasmedallasdeplataenloscampeonatosaustralianosdememoria.Loquetalvezsíseasorprendente,sitenemosencuentalahistoriapersonaldeKilov,esquesehubieraconvertidoenunatletadelamente.

«Nonacíconunamemoriaexcepcional»,mecontóKilov.Dehecho,ensus años como estudiante de bachillerato se consideraba a sí mismoolvidadizoydesorganizado.Tuvodificultadesacadémicasylediagnosticaronun trastorno por déficit de atención. Después de un encuentro casual conTanselAli,unodelosmásdestacadoscampeonesaustralianosdelamemoria,Kilov empezó a entrenar su memoria con disciplina. Cuando obtuvo sudiploma del bachillerato ya se había ganado su primera medalla en unacompetencianacional.

Estatransformaciónenatletamentaldecategoríamundialfuerápidaperonoexcepcional.Enel2006,JoshuaFoer,elescritorestadounidensedetemascientíficos,ganóelcampeonatonacionaldememoriatansolounañodespuésdeiniciadosuintensoentrenamiento.Ensulibrodel2011,MoonwalkingwithEinstein[10], muy exitoso por cierto, Foer describe este recorrido. Sinembargo, lo importante de la historia de Kilov es lo que le ocurrió a sudesempeño académico durante este período de desarrollo intensivo de lamemoria.Graciasaeseentrenamientodelcerebro,pasódeserunestudiantecondificultades,quepadecíadetrastornopordéficitdeatención,agraduarseconhonoresdeunaexigenteuniversidadaustraliana.Pocotiempodespuésloaceptaronenunprogramadedoctoradoenotradestacadauniversidad,dondeactualmente adelanta estudios bajo los auspicios de un renombradofilósofo[11].

Podemosencontrarunaexplicacióndeesta transformaciónenuntrabajoinvestigativodirigidoporHenryRoediger,quienmanejaelLaboratoriodelaMemoria en la Universidad de Washington, en Saint Louis. En el 2014,

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Roediger y sus colaboradores enviaron a un equipo de investigadores alExtreme Memory Tournament, en San Diego. Los miembros del equipollevabanunabateríade testcognitivos,conloscualesbuscabancomprenderenquésediferenciabanlosmemorizadoresdeéliteylapoblaciónengeneral.«Descubrimos que una de las mayores diferencias entre los atletas de lamemoriayelrestodelagenteradicaenunadestrezacognitivaquenoestáenfunción directa con la memoria sino con la atención» (el énfasis es mío),segúnexplicabaRoedigerenunblogdeTheNewYorkTimes[12].Ladestrezaen cuestión se llama «control de la atención», y mide la capacidad de lossujetosparamantenerseconcentradosenlainformaciónesencial.

Unefectosecundariodelentrenamientodelamemoriaeselmejoramientodenuestracapacidadparaconcentrarnos.Estacapacidadpuedeaplicarseconprovecho a cualquier actividad que requiera trabajo profundo. Podemosconjeturar, entonces, que Daniel Kilov no se convirtió en un estudianteestrella gracias a esamemoria que le permitía ganarmedallas:másbien, elprocesoquesiguióparamejorarsumemorialepermitió(depaso)obtenerladestreza para el trabajo profundo que se necesita si se quiere triunfar en elámbitoacadémico.

Laestrategiaquesedescribeaquí invitaal lectora replicarunelementoclave del entrenamiento de Kilov, con el cual logrará mejorar suconcentración.Setrata,enparticular,deaprenderunadestrezaestándarperobastanteimpactantedentrodelrepertoriodelosatletasmentales:lacapacidadparamemorizarunmazodenaipesenordenaleatorio.

Latécnicadelamemorizacióndenaipesqueexpondréacontinuaciónesdeuna persona que conoce bastante sobre este reto específico: Ron White,ganador del concurso USA Memory Champion, quien obtuvo un récordmundialenmemorizacióndenaipes[*].LoprimeroquedestacaWhiteesquelos atletas profesionales de la memoria nunca practican la memorización atravésdelarepeticióndelainformaciónenlacabeza,unayotravez.Aunqueestemétododememorizaciónesmuycomúnentrelosestudiantesqueestánal borde del colapso, lo cierto es que no tiene en cuenta la manera comofuncionanuestrocerebro.Noestamosdiseñadosparainternalizarrápidamentela información abstracta. En cambio, somos muy buenos para recordarescenas. Piense en un evento memorable reciente en su vida: puede ser lasesióninauguraldeunaconferenciaalaquehayaasistidoounencuentroconunamigoquenoveíadesdehacíamuchotiempo.Tratederecordarlaescenalo más claramente posible. Dadas estas circunstancias, la mayoría de las

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personas puede hacer una evocación bastante vivida del evento, aunque nohayahechounesfuerzoespecialpor recordarloenaquelmomento.Siustedhiciera un conteo sistemático de los detalles únicos de este recuerdo, elnúmero total de ítems muy probablemente sería bastante alto. Esto quieredecirquesumentepuederetenermontonesdeinformacióndetallada,siempreycuandolaguardeenlaformacorrecta.LatécnicadememorizacióndelosnaipesdeRonWhitesebasaenesaidea.

Amodo de preparación para esta tarea dememorización a gran escala,White recomienda comenzar por cimentar en la mente la imagen de ircaminandoportodoslosespaciosdesucasa.Puedecomenzarporlapuertadeentrada, seguir al pasillo, girar hacia el baño, entrar a la habitación de loshuéspedes, ir a la cocina, pasar a la sala. En cada habitación, evoque unaimagenclaradeloqueve.

Cuandohayamemorizadoclaramenteeste recorridomentalporun lugarqueustedconocebien,fijeensumenteunconjuntodediezobjetosencadaunodeesosespaciosohabitaciones.Whiterecomiendaquelasimágenesseangrandes(y,porende,másfácilesderecordar),comounescritorioenvezdeun lápiz.Acontinuación,establezcaunordensegúnelcualvaamirarcadaunodelosobjetosenlahabitación.Porejemplo,enelpasillodelaentrada,puedemirar laalfombrapara limpiarse lospies, luegoelparagüero,etc.Entotal,seráncincuentaobjetos,asíesquedebeagregardosmás,quizásenotrobaño, para obtener los cincuentay dosobjetos quenecesitará para conectarestasimágenesconcadaunadelascartasdeunmazodenaipes.

Practiqueesteejerciciomentalqueconsisteenhacerelrecorridopor lasdiferenteshabitacionesdelacasaymirarlosobjetosencadaunadeellasenun orden establecido. Usted comprobará que este tipo de memorización,basadaenimágenesvisualesdelugaresyobjetosconocidos,leresultarámásfácil que la memorización por repetición que practicaba en su época decolegial.

El segundo paso de preparación para memorizar un mazo de naipesconsiste en asociar una persona o cosa memorable con cada una de lascincuentaydoscartas.Parafacilitaresteproceso,tratedemantenerlamismaasociación lógica entre la carta y la imagen correspondiente. White da elejemplodeasociaraBillGatesconelreydediamantes,pueslosdiamantessonsinónimoderiqueza.Practiqueesasasociaciones,hastallegaralpuntoenquepuedasacarcualquiercartadelmazoyrecordardeinmediatolaimagenasociadaaesta.Comoenelcasoanterior,elusodeimágenesyasociacionesvisualesmemorablessimplificarálatareadeformaresasconexiones.

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Losdospasosmencionadosanteriormentesonlospasosprevios,esdecir,lasaccionesqueustedsolodebeejecutarunavezyqueluegosirvendebaseparamemorizar,unayotravez,cadaordendiferentedelascartasqueresultedebarajarlas.Cuandosehayanllevadoacaboestosdospasos,ustedestálistopara la acción principal, que consiste en memorizar a la mayor velocidadposible el orden de las cincuenta y dos cartas recién barajadas. Aquí elmétodoessencillo.Comienceelrecorridomentalporsucasa.Amedidaquevaya pasando por cada ítem, mire la siguiente carta del mazo barajado eimaginequelapersonaocosamemorablecorrespondienteseencuentrajuntoadicho ítem.Porejemplo,sielprimer ítemes laalfombradelpasillode laentrada,ylaprimeracartaeselreydediamantes,imaginequeBillGatesseestálimpiandosuscostososmocasinesenlaalfombra.

En su cabeza, avance lentamente por las habitaciones, asociando cadaimagencon losobjetoscorrespondientes,enelordenadecuado.Despuésdeterminarelrecorridoporunahabitación,repitaelprocesounascuantasveces,paraafianzarlasecuenciaimaginada.Alterminartodoelrecorridodelacasa,estarálistoparaentregarlelabarajaaunamigoyrecitarelordenaleatorioenque se encuentran estas, sin mirarlas de nuevo. Para ello, usted hará elrecorridomentalporsucasaunavezmás,conectandoelobjetoolapersonamemorableconlosobjetosdelashabitaciones.

Alpracticarestatécnica,descubriráque—aligualquelosatletasmentales—ustedpuedeaprenderseelnuevoordendelmazoenunospocosminutos.Porsupuestoqueestadestrezasirvenosoloparaimpresionarasusamigossino,sobre todo, para entrenar lamente. Para seguir los pasos que acabamos dedescribir, se requierecentrar laatención,unayotravez, enunametaclara.Asícomolosmúsculossehacenmásfuertesallevantarpesas,esteejerciciolo llevará a fortalecer su capacidad general para concentrarse, lo cual lepermitirátrabajarafondomuchomásfácilmente.

Vale lapena recalcar, noobstante, loobvio:nohaynada especial en elhecho de memorizar las cartas. Cualquier proceso de pensamientoestructurado que requiera una atención imperturbable puede tener un efectosimilar, ya sea estudiar el Talmud, como lo vimos en la introducción de laregla#2,opracticarlameditaciónproductiva,oaprenderatocardeoídoenla guitarra un fragmento de una canción (este era uno de mis ejerciciosfavoritos en el pasado). Si lamemorización de cartas le parece rara, escojaotracosacuyaexigenciacognitivaseasimilar.Laclavedeestaestrategiano

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eselcontenidoespecífico,sinolaideamotivadoradequesucapacidadparaconcentrarsedependedesucompromisoparaentrenarla[13].

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E

REGLA#3

ALÉJESEDELASREDESSOCIALES

nel2013,BaratundeThurston,escritoryconsultorenmediosdigitalesllevóacabounexperimento.Tomóladecisióndedesconectarsede la

vida en línea durante veinticinco días: nada de Facebook, Twitter oFoursquare (un servicio que, en el 2011, lo designó «Alcalde del año»); nisiquiera usaría el correo electrónico[1]. Thurston necesitaba esa pausa. Estehombre, aquien susamigosdescribencomo«elhombremásconectadodelmundo»[2], había participado, según sus propias cuentas, enmás de 59000conversacionesdeGmailyhabíapuesto1500actualizacionesensumurodeFacebookenelañoinmediatamenteanterioralexperimento.«Estabaagotado.Frito.Muerto»[3],explicó.

Nos enteramos del experimento de Thurston porque él mismo escribiósobre este en un artículo de la revista Fast Company, titulado de manerairónica«#UnPlug».Como relataThurstonenel artículo,no le tomómuchotiempoadaptarseasuvidafueradelínea.«Alfinaldelaprimerasemana,elritmo tranquilodemisdíasyameparecíamuchomenosextraño.Mesentíamenosestresadodenosabernuevascosas;sabíaqueseguíaexistiendoapesarde no haber compartido en Internet pruebas documentales sobre miexistencia»[4]. Thurston hablaba con extraños. Disfrutaba de la comida sinpublicar por Instagram su experiencia. Se compró una bicicleta («descubríqueesmásfácilmanejareseaparatosiunonoestátratando,almismotiempo,de revisar la cuenta de Twitter»). «El final del experimento llegó muypronto»[5], se lamentóThurston.Sinembargo,debíamanejarsuscompañíasnovelesyhacer elmercadeode sus libros, así es que a los veinticincodíasvolvióareactivarsupresenciaenlínea.

El experimento de Baratunde Thurston resume claramente dos aspectosimportantesacercadelasrelacionesquesevivenennuestraculturaconredescomo Facebook, Twitter e Instagram, así como los sitios de información yentretenimiento del tipo Business Insider y BuzzFeed, dos categorías de

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distracciónenlíneaqueenlaspáginasquesiguendenominarécolectivamente«herramientasenlaRed».Elprimeraspectoesquecadavezsereconocemásel hecho de que estas herramientas fragmentan nuestro tiempo y reducennuestra capacidad para concentrarnos. Esta realidad ya no genera mayordebate:todoslasentimos.Setratadeunproblemarealparapersonasdetodotipo,peroelproblemaesespecialmentegravesiunoestábuscandomejorarsucapacidad para el trabajo profundo. En la regla anterior, por ejemplo,describía varias estrategias que ayudan a afinar la concentración. Estosesfuerzos serán aún más arduos si, de manera simultánea, uno tiene uncomportamiento similar al deBaratundeThurston antes de llevar a cabo suexperimento,esdecir,sisuvida—apartedelmomentodelentrenamiento—sigueestandollenadedistraccionesporcausadelasaplicacioneselectrónicasylanavegaciónenInternet.Lafuerzadevoluntadesunrecursolimitadoy,por esa razón, cuanto más atractivas sean las herramientas que le pidenatención,másdifícilleresultarámantenerseconcentradoenalgoimportante.Porlotanto,paradominarelartedeltrabajoprofundo,unodeberecuperarelcontroldel tiempoy laatención,doscosasque intentan robarse lasmuchasdiversionesquenosrodean.

Sin embargo, antes de que comencemos a luchar contra estasdistracciones, debemos entender mejor el campo de batalla. Aquí viene elsegundoaspectoalqueapuntaelrelatodeBaratundeThurston:laimpotenciaa la que se enfrentan los trabajadores del conocimiento al examinar esteproblema de las herramientas en la Red en relación con la atención.Abrumado por las exigencias de tiempo que estas herramientas implican,ThurstonsentíaquesuúnicaopcióneraausentarseporcompletodeInternet,aunqueporuntiempolimitado.Esta ideasegúnlacualundrásticosabáticode Internet[*] es la única alternativa ante la distracción generada porherramientasenlaRedhahechocarreraennuestracultura.

Elproblemadeestarespuestabinariaalproblemaesquelasdosopcionessondemasiado severasy,por lo tanto,pocoútiles.Lanocióndeabstenersepor completo del uso de Internet es, obviamente, una exageraciónimpracticableparalamayoría(amenosqueunoseaunperiodistainteresadoen escribir un ensayo sobre la distracción). A nadie le resultará de muchoprovechoseguirelejemplodeBaratundeThurston.Estarealidadnosllevaajustificar la otra alternativa: aceptar como algo inevitable nuestro actualestadodedistracción.ApesardetodaslasrevelacionesqueobtuvoThurstondurante su sabáticode Internet, fuepocoel tiempoque transcurrió antesdeque el consultor volviera al estado de fragmentación inicial en el que se

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encontrabaantesdeiniciarsuexperimento.Eldíaquecomencéaescribirestecapítulo —tan solo seis meses después de la publicación del artículo deThurston en Fast Company—, el reformado consultor ya se encontrabaescribiendounadocenadetrinosdespuésdehaberselevantado.

La regla que presento ahora en este libro busca sacarnos de esaencrucijada,atravésdeunaterceraopción:aceptarqueestasherramientasnosonmalasensímismas,inclusoquealgunasdeellaspuedenservitalesparaeléxitoy la felicidad,peroaceptaralmismo tiempoqueunodebe sermásestrictoalahoradepermitirqueunsitiowebcaptesuatenciónysutiempo(y,depaso,déaccesoasusdatospersonales),locualimplicaquedebeusaruna menor cantidad de dichas herramientas. En otras palabras, no voy adecirle que abandone del todo el uso de Internet, como hizo BaratundeThurstonduranteveinticincodíasdel2013.Lepediré,esosí,querechaceelestadodedistracciónligadaalahiperconexiónquelollevóaélarealizaresedrásticoexperimento.Hayunpuntomedioy,siaustedleinteresadesarrollarelhábitodeltrabajoprofundo,debelucharparaalcanzarlo.

NuestroprimerpasoparaencontraresepuntomedioennuestraseleccióndelasherramientasenlaRedconsisteencomprendercómofuncionaelprocesodetomadedecisionesquellevaacabolamayoríadeusuariosdeInternet.Enel otoño del 2003, comprendímejor este proceso a raíz de un artículo queescribíparaexplicarporquénuncaabríunacuentadeFacebook.Aunqueelensayo tenía el propósito de explicar y no de acusar, muchos lectores sepusieron a ladefensivay respondieron con justificacionesde supropio usodelservicio.Veamosalgunosejemplosdeesasjustificaciones:

«Lo queme atrajo en un principio de Facebook fue su componente deentretenimiento. Puedo ver en qué andan mis amigos, pongo fotosdivertidas,hagocomentariosrápidos».«[Cuando]abrímicuenta[nosabíaporqué]…Porpuracuriosidadentréaunforosobrecuentocorto.[Allí]mejorémiescriturayconseguíbuenosamigos».«UsoFacebookporquemuchosdemisamigosdelcolegioestánahí»[6].

Lo que me llama la atención de esas respuestas (representativas de lamayoría de los comentarios que recibí sobre este tema) es que sonsorprendentemente irrelevantes.No dudo que el primer comentador de estalista se entretiene con el uso de Facebook, pero también supongo que esapersona no padecía de un déficit de opciones de entretenimiento antes de

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empezar a usar el servicio. Incluso me atrevería a apostar que ese usuariopodría perfectamente evitar el aburrimiento, aunque cancelaranrepentinamente el servicio. En el mejor de los casos, Facebook creó unaopción de entretenimiento adicional (bastante mediocre, en mi opinión),ademásdelasmuchasqueyaexisten.

Otrocomentaristaseñalaquehizoamigosenunforosobreliteratura.Nodudo de la existencia de esos amigos, pero podemos suponer que esasamistades son superficiales, dado que se basan en la práctica de enviarsemutuamente mensajes cortos en la Red. No hay nada de malo en esasrelacionessuperficiales,peroespocoprobablequeocupenunlugarcentralenlavidadeesteusuario.Algosimilarpuededecirsesobreelcomentaristaquevolvióacontactarseconsusamigosdelcolegio:esunadiversiónagradable,pero difícilmente será un elemento esencial de su sentido de la conexiónsocialodelafelicidad.

Quiero ser claro: no pretendo denigrar los beneficios identificadospreviamente: no son ilusorios ni equivocados. Lo que quiero resaltar, sinembargo,esqueestosbeneficiossonmenoresy,enciertosentido,aleatorios.(Porelcontrario,siustedlepideaalguienquejustifiqueelusodelawebdeunamaneramásgeneral,odelcorreoelectrónico,losargumentosseránmásconcretosyconvincentes).Anteestaobservación,ustedpodríaresponderquevalor es valor: si puede encontrar un beneficio adicional con el uso de unservicio como Facebook—aunque sea pequeño— vale la pena usarlo. Yollamo a esta forma de pensar la mentalidad de «cualquier beneficio esbienvenido», pues considera cualquier posible beneficio como justificaciónsuficienteparausarunaherramientadelaRed.Profundicemosunpocoenelasunto.

Lamentalidaddeque«cualquierbeneficio esbienvenido»a lahoradeseleccionar las herramientas en la Red: Usted justifica el uso de unaherramientaenlaRedsilevealgúnbeneficioosipuedeperdersedealgopornousarla.

Elproblemaconestamentalidades,obviamente,quepasaporaltotodoslos elementos negativos que están ligados al uso de las herramientas encuestión. Esos servicios están diseñados para seducir al usuario, y esosignificaque lequitan tiempoycapacidaddeatenciónparaactividadesquepropician sus metas personales y profesionales (tales como el trabajoprofundo). A la larga, si usted usa esas herramientas el tiempo suficiente,llegaráalestadodeagotamientoydistracciónrelacionadaconlaconectividad

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queinvadiólavidadeBaratundeThurstonydemillonesdepersonascomoél.Aquí, precisamente, encontramos la verdadera naturaleza perniciosa de lamentalidad de que «cualquier beneficio es bienvenido». El uso de lasherramientas en laRedpuede ser nocivo.Si ustedno sopesa losprosy loscontras, sino que usa la menor sombra de beneficio potencial de lasherramientaspara justificar suuso incontrolado,estará socavando, sindarsecuenta, sus posibilidades de tener éxito en el mundo del trabajo delconocimiento.

Esta conclusión, analizada de manera objetiva, no debe causarnossorpresa. En el contexto de las herramientas en la Red, nos hemosacostumbrado a la mentalidad de que «cualquier beneficio es bienvenido»,pero si miramos las cosas en perspectiva, dentro del contexto del trabajocualificado, veremos que se trata de una manera extraña y anacrónica deconsiderarlaescogenciadelasherramientas.Enotraspalabras,sihacemosaunladolaretóricarevolucionariaquerodeaatodoloquetengaqueverconInternet(esasensación,resumidaenlaprimeraparte,dequeobienustedestácomprometido a fondo con «la revolución» o bien usted es un dinosaurioamargado), saltará a la vista que las herramientas en la Red no sonexcepcionales:sonsimplesherramientas,quenosediferenciandelmartillodeunherreroodelpinceldeunartista,usadasporlostrabajadorescualificadosparahacermejorsutrabajo(y,ocasionalmente,parahacermásagradablessusmomentosdeocio).Alolargodelahistoria,lostrabajadorescualificadoshanhecho uso de la sofisticación y el escepticismo para relacionarse con lasnuevasherramientasypensar susdecisiones respectoaadoptarlasono.Nohayningunarazónparaquelostrabajadoresdelconocimientoseabstengandehacer lomismo en relación con Internet: el hecho de que lamano de obracualificada en este caso tengaquever conbits digitalesno cambia ennadaestarealidad.

Para comprender mejor cómo funciona este proceso cuidadoso deseleccióndelasherramientas,empecemosviendoelcasodeunapersonaquesegana la vida trabajando conherramientas (nodigitales) y tiene con estasunarelacióncomplejaensubúsquedadeléxito.Porfortuna,logréencontrarun individuo con esas características. Se trata de exitoso agricultor ForrestPritchard.

Forrest Pritchard es el director de Smith Meadows, una granja familiarlocalizadaaunahoradelaciudaddeWashington,haciaeleste:esunadelasmuchasgranjasqueseagrupanenlosvallesdelasBlueRidgeMountains[7].

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Poco después de asumir las riendas de la granja de sus padres, Pritchardcambióelesquema:sealejóde losmonocultivosysededicóaunconceptoque,por entonces, eramuynovedoso: el ganadode engorde enpasto [ynocon maíz, como era usual]. Hoy en día la granja prescinde de losintermediarios mayoristas (no es posible encontrar las carnes de SmithMeadows en supermercados como Whole Foods) y vende sus productosdirectamentealosconsumidoresenlosconcurridosmercadosdeagricultoresdeláreametropolitanadeWashingtonD.C.Entodoslosaspectos,lagranjaestá triunfando en una industria que casi nunca recompensa las pequeñasoperaciones.

ConocíaPritchardenelmercadolocaldeagricultoresdeTakomaParle,Maryland,dondeSmithMeadowstieneunpuestoenelquevendemuybiensusproductos.Pritchardesunhombrealto:lesllevaunacabezaalosclientesde los suburbios.Consuvestimenta típicadegranjero,es la imagenmismadelartesanoquesabehacersuoficio.Quiseabordarloparahablarconél,pueselnegocioagrícolasebasaenunmanejocuidadosodelasherramientasyyoqueríacomprendercómohaceun trabajadordeáreasnorelacionadasconelmundodigitalparallevaracaboestatareatanimportante.

«Laproduccióndelhenoesunbuenejemplo—medijoenunadenuestrasconversacionessobreeltema—.Esunáreadondetepuedodarlaideabásicasintenerqueexplicarladinámicaeconómicasubyacente».

Cuando Pritchard asumió el manejo de Smith Meadows, la granjaproducía su propio heno para alimentar al ganado durante los meses delinvierno en que las reses no podían pastar. La producción se hace con unamáquina embaladora de heno: un aparato que, arrastrado por un tractor,comprimeyembalaelhenoseco,formandopacas.SiustedesganaderoenlaCostaEste,seguramenteposeeráyusaráunaembaladoradehenoporrazonesobvias:susanimalesnecesitanelheno.¿Porquéhabríadegastardineroparacomprar alimento, si dispone de heno gratis en su propio terreno? Si ungranjeroaplicalamentalidadenlaque«cualquierbeneficioesbienvenido»,que aplican los trabajadores del conocimiento, sin duda compraría unaembaladora de heno. Sin embargo, tal como me explicó Pritchard (traspedirme sus disculpas de antemano por el sarcasmo), si como granjeroaplicaraunpensamientotansimplista,«enpocotiempo,estaríaponiendounletrerode“sevende”enmigranja».Pritchard,aligualquelamayoríadelaspersonas que trabajan en este negocio, lleva a cabo un proceso depensamiento más sofisticado a la hora de escoger sus herramientas. Tras

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aplicaresteprocesoalaembaladoradeheno,Pritchardoptóporvenderla:enlaactualidad,SmithMeadowscompratodoelhenoqueconsume.

Veamosporqué.«Comencemos por analizar los costos de la producción del heno—me

dijo Pritchard—. En primer lugar, tenemos el costo del combustible, lasreparacionesdelamaquinariayelespacioparaalmacenarelheno.Tambiénhay que pagar impuestos sobre este». Estos costos, que se pueden medirdirectamente,sonlapartesencilladeladecisión.Peroestátambiénel«costodeoportunidad», alquehayqueprestarlemásatención.Así loexplicabaelgranjero:«Simepasotodoelveranoproduciendoheno,nopuedohacernadamás.Ahora uso ese tiempopara levantar pollos de engorde, que se vendencomo alimento para los humanos. Esto genera un flujo de caja positivo,porquelospuedocomercializar.Perotambiénproducenabono,queusoparanutrirmitierra».Luegoestáelasuntoigualmentesutildedeterminarelvalorsecundariodeunapacadehenocomprada.ComoexplicaPritchard,cuandocomproheno,estoy intercambiandodineroenefectivoporproteínayabono(después de que el heno pasa por el sistema digestivo del animal), lo cualsignificaque tambiénestoyobteniendonutrientespara la tierraacambiodemidinero.Tambiénestoyevitandocompactarlossuelosconlacirculacióndelamaquinariapesadaporelterrenodurantetodoelverano.

Paratomarsudecisiónfinalacercadelheno,Pritcharddecidióirmásalládeloscostosmonetariosdirectos,quenoproducíanningunagananciareal,yseconcentróeneltemamáscomplejodelasaludalargoplazodesustierras.AsíloresumePritchard:«Lafertilidaddelsueloesmipuntodereferencia».Segúnestecálculo,elhenoteníaquesalirdelpanorama.

Observe lacomplejidadde ladecisióndePritcharda lahoradeescogerlasherramientas.Esacomplejidadvadelamanoconunaimportanterealidad:paraaquellosqueestánenesenegocio,escasirisiblelanociónsegúnlacualobteneralgunaventajajustificalainversióndedinero.Porsupuestoqueunaembaladoradehenoofrecebeneficios: todas lasherramientasdeunagranjatienenalgoútilqueofrecer.Almismotiempo,porsupuestoquetambiéntieneaspectosnegativos.Pritchardqueríatomarunadecisiónequilibrada.Comenzóconunpuntodereferenciaclaro(ensucaso,lasaluddelsueloesfundamentalparaeléxitodesunegocio)yluego,apartirdeestabase,tomóunadecisiónfinalsobreelusodeunaherramientaenparticular.

Lo que propongo, si usted es un trabajador del conocimiento —y, enparticular,sileinteresacultivarelhábitodeltrabajoprofundo—esqueasumala selecciónde susherramientas conelmismocuidadoconelque lohacen

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otrostrabajadorescualificados,comolosgranjeros.Acontinuación,presentounageneralizaciónde esta estrategiade evaluación.Decidí llamarlamétodoartesanodelaseleccióndelasherramientas,puesestenombreponeelénfasisen el hecho de que las herramientas son, en último término, ayudas paraalcanzarlagranmetafinaldenuestrooficio.

Elmétodo artesano de la selección de las herramientas: Identifique losfactorescentralesquedeterminaneléxitoylafelicidaddesuvidaprofesionalypersonal.Adopteunaherramientasolosisusimpactospositivossobreestosfactoressuperanostensiblementelosimpactosnegativos.

Observe que el método artesano de la selección de las herramientas seoponealamentalidaddequecualquierbeneficioesbienvenido.Mientrasqueestaúltimaconsideracualquierimpactopositivopotencialcomojustificaciónparaelusodeunaherramienta, laprimeraexigeque los impactospositivosafecten los factores clave para usted y que superen ostensiblemente losnegativos.

Aunqueelmétodoartesanodelaseleccióndelasherramientasrechazalasimplezadelamentalidaddequecualquierbeneficioesbienvenido,noignoralos beneficios que llevan a la gente a usar las herramientas de la Red, nipretendehacerdeclaracionesrespectoalacalidaddelatecnologíaencuantoaquesea«buena»o«mala»:simplementeproponeevaluartodaherramientadelaRedconlamismaseriedadyecuanimidadalaquesehansometidootrasherramientasenotrosoficiosalolargodelahistoriadeltrabajocualificado.

Lastresestrategiasquepresentamosacontinuación,enelmarcodeestaregla,estándiseñadasparaqueellectorsesientacómodoantelaideadeabandonarlamentalidadsegúnlacualcualquierbeneficioesbuenoyaplicarlafilosofíadelartesanoparadecidircuálesherramientasusar,pensandoeneltiempoylaatención que consumen esas herramientas. La siguiente guía es importanteporque elmétodo artesano tiene ciertas complejidades. Identificar qué es lomás importante en su vida y luego tratar de determinar si el impacto queejercendiversasherramientassobreestosfactoresnosereduceaunasimplefórmula: esta tarea requiere práctica y experimentación.Las estrategias queexponemos a continuación contribuyen a estructurar la práctica y laexperimentación,obligandoa reconsiderar lasherramientasen laReddesdediferentes perspectivas. Puestas en conjunto, las estrategias le ayudarán acultivarunarelaciónmásreflexivaconsusherramientas,locuallepermitirá

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tener mayor control de su tiempo y su concentración, para llevar a caboexitosamentelasideasdelasegundaparte.

Aplicarlaleyde«losmínimosvitales»aloshábitosrelacionadosconInternet

MalcolmGladwellnousaTwitter.Enunaentrevistaqueconcedióenel2013explicabaporqué:«¿Quiéndicequemis fans quieren saberdemí enTwitter? —Y luego añadía con humor—: Yo sé que mucha gente quiereverme menos»[8]. Michael Lewis, otro autor de grandes éxitos de librería,quien tampocousa el servicio, explicabaenTheWire: «NousoTwitter.Nisiquiera sé cómo leer o dónde encontrar un mensaje de Twitter»[9]. Comomencioné en la primera parte, George Packer, renombrado escritor de TheNew Yorker, también evita el servicio y, de hecho, solo hasta hace pocosucumbióalusodelteléfonointeligente,pornecesidad.

Estos tres escritores no consideran que Twitter sea inútil. Aceptan sinproblemaqueaotrosescritoreslesresulteútil.PackerserefirióasuposturarespectoalTwitterenrespuestaaunartículoabiertamenteapasionadosobreTwitterdelfallecidocríticodemediosdeTheNewYorkTimes,DavidCarr.Ensuensayo,Carrdecíaconentusiasmodesbordante:

Ahora,unañomástarde,¿micerebrosehaconvertidoenpapillaporculpadelTwitter?No.Me entero demuchasmás cosas de las que podría haberme imaginado, y, en lugar de gastarmedia hora navegando para encontrar alguna fuente de iluminación, me doy una idea de lasnoticiasdeldíaydelaformacomolagenteestáreaccionandoanteellasduranteeltiempoquemetomahacerfilaparacomprarmeuncafé[10].

Sinembargo,almismotiempo,Gladwell,LewisyPackernosientenqueelserviciolesofrezcaunasventajasquecontrarrestendemaneraconsiderablelos aspectos negativos, dadas sus circunstancias particulares. A Lewis, porejemplo,lepreocupaqueunamayoraccesibilidadlequiteenergíayreduzcasu capacidad para investigar y escribir buenas historias. Al respecto anota:«Es increíble cómo la gente está accesible en todas partes y a todas horas.Haymuchos tipos de comunicación enmi vida que no son enriquecedores,sinoque,porelcontrario,sonempobrecedores»[11].APacker,porsuparte,lepreocupa ladistracción:«Twittereselcracde losadictosa losmedios»[12].InclusodescribelaalabanzadeCarrsobreesteserviciocomo«laimagenmásaterradoradelfuturoqueheleídoenlanuevadécada».

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No es necesario hacer un debate para determinar si estos autores hanacertado en sus decisiones personales de evitar el Twitter (y otrasherramientas similares),pues lascifrasdesusventasy lospremiosquehanrecibidohablanporsísolos.Podemos,esosí,usarsusdecisionescomounavaliosa ilustracióndelmétodoartesanodeselecciónde lasherramientas.Enuna época en que tantos trabajadores del conocimiento —en particularaquelloscuyosoficiosponenénfasisenlacreatividad—siguenatrapadosenlamentalidaddequecualquierbeneficioesbienvenido,resultarefrescanteverunaestrategiamásmaduraalahoradeescogeresosservicios.Sinembargo,laescasezdeesosejemplosnos indicaquenoes tan fácilhacerese tipodeevaluacionesmaduras y sopesadas.Recordemos la complejidad del procesodepensamiento,quemencionamosanteriormente,porelcualtuvoquepasarForrestPritchardparatomarunadecisiónsobrelaembaladoradeheno.Paramuchos trabajadores del conocimiento, las decisiones respecto a lasherramientasconlasquesecruzaránensuvidaseránigualmentecomplejas.Lametadeestaestrategiaesofrecerleallectorciertaestructuraparallevaracabo este proceso de pensamiento: es una manera de reducir parte de lacomplejidad a la hora de decidir cuáles herramientas son importantes ennuestravida.

Elprimerpasodeestaestrategiaconsisteenidentificarlasprincipalesmetasdealtonivelqueustedquiereplantearseparasuvidaprofesionalypersonal.Siustedtienecónyugeehijos,porejemplo,quizásumetapersonalconsistaenserunbuenpadrey tenerunhogarorganizado.En laesferaprofesional,losdetallesdesusmetasdependendeloficioquehagaparaganarselavida.Enmi trabajo comoprofesoruniversitario, por ejemplo, busco alcanzardosmetasimportantes.Unaconsisteenserunbuenmaestroenelsalóndeclaseyunmentoreficazparamisalumnosdeposgrado;laotraapuntaaserunbueninvestigador.Aunquelasmetasqueustedseplanteeseandiferentes,laclaveestáenlimitarlalistaalomásimportanteyhacerdescripcionesgeneralesdealtonivel.(Sisumetaincluyeunobjetivodemasiadoespecíficocomo«llegaralacifradeunmillóndedólaresenventas»,o«publicardoceartículosenunaño», el enfoque serámuy concreto para lo que nos proponemos aquí). Alterminar la reflexión,usteddeberá tenerunpequeñonúmerodemetas tantoeneláreaprofesionalcomoeneláreadesuvidapersonal.

Unavezhayaidentificadoestasmetas,hagaunalista—paracadaunadeellas— que contenga las dos o tres actividades más importantes que lepermitan alcanzarlas. Estas actividades deben ser lo suficientemente

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específicasparaqueusted sehagauna imagenclarade cómoejecutarlasy,porotraparte,debenserlosuficientementegeneralesparaquenosereduzcanaunresultadoquesealcanzaunasolavez.Porejemplo,«investigarmejor»esdemasiado general (¿qué imagen clara evoca usted al decir «investigarmejor»?),en tantoqueunametacomo«terminara tiempomiartículosobreinteligencia artificial para la próxima conferencia» es demasiado específica(es un resultado que se alcanza una sola vez).Una buena actividad en estecontexto sería algo como «hacer lecturas habituales sobre los avancesmásrecientesdemicampoyentenderlos».

ElsiguientepasoenestaestrategiaesexaminarlasherramientasenlaRedque usted utiliza actualmente. Para cada herramienta, piense en lasactividades clave que identificó y pregúntese si el uso de esa herramientatiene un impacto sustancialmente positivo, un impacto sustancialmentenegativo o si tienepoco impacto en suparticipaciónhabitual y eficaz en laactividad. Luego viene una decisión muy importante: seguir usando esaherramienta solo si usted ha concluido que ejerce impactos positivossustancialesyqueestossuperanalosimpactosnegativos.

Analicemos un caso concreto que nos permita ver cómo funciona estaestrategia. Para lo que nos concierne en este punto, supongamos que, dehaberlepreguntadoaMichaelLewis,élhubierapresentadolasiguientemetaylascorrespondientesactividadesclaveparasucarreracomoescritor.

Metaprofesional:Crear relatos bien escritos, con narraciones bien tejidas,quecambienlamaneracomolagenteentiendeelmundo.

Actividadesclavesqueayudanallegaraesameta:

Investigardemanerapacienteyprofunda.Escribirconatenciónyconunsentido.

AhoraimaginemosqueLewisusaraestametaparadeterminarsivaausaronoelTwitter.Segúnnuestraestrategia,LewisdeberíainvestigarelimpactoquetieneTwittersobrelasactividadesclavequeleayudanacumplirsumeta.No hay ningún argumento convincente que apunte a que Twitter le ayudesustancialmenteaLewisallevaracaboesasactividades.Supongoque,paraLewis, la investigación profunda es una actividad que le exige pasar variassemanasomesesconociendounnúmerolimitadodefuentes(élesmaestroenuntipodeperiodismoquerequiereempaparseenlahistoriadesusfuentesalo largo de varias sesiones); de otro lado, escribir con atención implica no

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tenerdistracciones.Enamboscasos,elusodeTwitternoarrojaun impactopositivo real e, incluso, puede llegar a ser sustancialmente negativo,dependiendodelasusceptibilidaddeLewisfrentealosatributosadictivosdelservicio.Porlotanto,laconclusiónesqueLewisnodebeusarelTwitter.

Ellectorpodríaargüirqueconfinarnuestroejemploaestaúnicametaesartificial, pues ignora las áreas en las que Twitter puede hacer unacontribución.Enelcasodelosescritores,sesuelepresentarestaherramientacomounmediopara establecerunaconexiónconelpúblicoque, enúltimotérmino,eselimpulsordelasventas.Sinembargo,enelcasodeunescritorcomo Michael Lewis, el mercadeo no es una meta importante en su vidaprofesional. Su reputación es tan grande, que ella sola le basta para recibiramplio cubrimiento en losmedios, siempre y cuando el libro sea realmentebueno. Por lo tanto, su concentración serámás productiva si la aplica a lametadeescribirelmejorlibroposible,enlugardebuscarunaspocasventasadicionales mediante una ineficiente estrategia de mercadeo. En otraspalabras, el asunto no es si Twitter le ofrece algún beneficio a Lewis: elasuntoesdeterminar siTwitter afectademanerapositivay significativa lasactividadesmásimportantesdesuvidaprofesional.

¿Quépensar si se trataradeunescritormenos famoso?Enestecaso, elmercadeo de los libros tal vez sea una meta más atractiva. Sin embargo,puestosaidentificarlasdosotresactividadesmásimportantesqueleayudanal escritor a cumplir esa meta, es poco probable que el tipo de contactosuperficialeindividualquepermiteTwitterdéparaadoptaresaherramienta.Basta con hacer las cuentas. Suponga que nuestro escritor hipotético ponediligentemente diez trinos individualizados al día, cinco días a la semana,cada uno de los cuales se conecta individualmente con un nuevo lectorpotencial. Ahora suponga que el 50% de las personas contactadas de estamanera se convierten en seguidores fieles que con seguridad comprarán elsiguiente libro del autor. Durante el período de dos años que le tomaráescribireselibro,elresultadoserán2000librosvendidos,unaciframodestaenunmercadoenelquelosgrandesvendedorestieneneltripledeventasporsemana.Denuevo,elasuntonoessiTwitterofrecealgúnbeneficio,puesloque realmente importa es que el beneficio sea significativo para que sejustifique dedicarle tiempo y atención (dos recursos especialmente valiososparaunescritor).

Elejemploanteriorcorrespondeauncontextoprofesional.Examinemosahoraelentornode lasmetaspersonales,dondehaymayorespaciopara lasdistracciones. En particular, apliquemos este enfoque a una de las

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herramientasmásubicuasymásintensamentedefendidasdenuestracultura:elFacebook.

A la hora de justificar el uso del Facebook (o de redes similares), lamayoríade lagentedestacasu importanciapara lavidasocial.Partiendodeeste punto, apliquemos nuestra estrategia para comprender si Facebook enrealidadtienenunimpactopositivodepesoenesteaspectodenuestrasmetaspersonales. Para ello, utilizaremos de nuevo una meta hipotética y unasactividadesclavesquesirvenparaalcanzarla.

Metapersonal:Manteneramistadescercanasygratificantesconungrupodepersonasquesonimportantesparamí.

Actividadesclavesqueayudanacumplirestameta:

1. Sacar tiempo, regularmente, para conectarme con personas que sonimportantes paramí (algunos ejemplos: dar una buena caminata, comerjuntos,haceralgunaactividad).

2. Entregarme a las personas importantes para mí (por ejemplo, hacersacrificiosenasuntosnotriviales,quesirvanparamejorarsuvida).

No todo elmundo compartirá estameta o las actividades conexas, perosupongoqueustedestarádeacuerdoconquesíaplicanamuchaspersonas.Apliquemos ahora la lógica de nuestra estrategia al uso de Facebook en elcontextodelametapersonalqueacabamosdeenunciar.Porsupuestoqueesteservicioofrecevariosbeneficiosanuestravidasocial.Mencionemosalgunosdelosquesecitanconmayorfrecuencia:lepermitealusuarioenterarsesobrelavidadepersonasquenovehacerato;ledalaoportunidaddetenercontactosuperficial con personas que conoce pero con las que no se encuentrahabitualmente; lepermitemonitorearmásfácilmenteeventosimportantesdelavidade lagente(matrimonios,nacimientos,etc.); lepermiteparticiparencomunidadesogruposenlíneaquecomparteninteresesafines.

Se trata de beneficios reales que indudablemente ofreceFacebook, peroningunodeesosbeneficiostieneunimpactopositivofundamentalenlasdosactividadesclaveenunciadas.Lasdosocurrenfueradelíneayrequierendeunesfuerzo.Porlotanto,nuestraestrategianospermitesacarunaconclusióntalvez sorprendente pero muy clara: por supuesto que Facebook ofrecebeneficios en la vida social, pero ninguno de ellos tiene la importanciasuficienteparaloquesebuscaenestaárea,ynosejustificadedicarletantotiempoyatención[*].

Quiero ser claro: no estoydiciendoque todo elmundodebería dejar de

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usar Facebook. Lo que quiero es mostrar que para el caso específicopropuesto (que es representativo), la estrategia sugiere evitar el uso de esteservicio. Puedo imaginar, no obstante, otras posibles circunstancias quepodríanconduciralaconclusiónopuesta.Pensemos,porejemplo,enelcasode un universitario de primer año. Para esta persona tal vez sea másimportante formar relaciones nuevas que cultivar relaciones antiguas. Lasactividadesqueesteestudianteidentificacomoesencialesparapodercumplirsumeta demejorar su vida social pueden ser: «Asistir amuchos eventos ysocializarconmuchaspersonasdiferentes».Siestaesunaactividadclaveyustedesestudianteuniversitario,unaherramientacomoFacebookpuedetenerunimpactopositivomuyaltoysuusoesmuyrecomendable.

Paradarotroejemplo,consideremoselcasodeunmiembrodelejércitoque debe ir a prestar sus servicios en el extranjero. Para este hipotéticosoldado,mantenerseenpermanentecontactosuperficialcon losamigosy lafamilia en su país de origen puede ser una prioridad y las redes socialespuedenserunexcelentemedioparaalcanzarestefin.

Loquedebequedarclaroconestosejemplosesqueestaestrategia,siseaplica según lo descrito, llevará a mucha gente que actualmente usaherramientascomoFacebookoTwitteraabandonarlas,peronoesunarecetaquelesirvaatodoelmundo.Ellectorpodría,enestepunto,protestarporlaarbitrariedadqueimplicapermitirquesolounpequeñonúmerodeactividadessea la guía para tomar decisiones sobre estas herramientas. Como dejamosestablecido anteriormente, Facebook ofrecemuchos beneficios para su vidasocial;enesteordendeideas,¿porquéabandonarlosimplementearguyendoque no es propicio para el pequeño número de actividades que hemosconsideradocomolasmásesenciales?Loimportantedeentenderaquíesquereducir las prioridades a una pequeña cantidad no es ninguna arbitrariedad.Porelcontrario,esunadecisiónbasadaenunaideaqueprevaleceencampostandiversoscomolarentabilidad,laigualdadsocialylaprevencióndefallosenlosprogramasdecomputadores.

Laleydelosmínimosvitales[*]:Enmuchosámbitos,el20%delascausasposiblespuedeproducirel80%delosefectos.

Por ejemplo,puedeocurrirqueel80%de lasgananciasdeunnegocioprovengantansolodeun20%desusclientes,oqueel80%delariquezadeunanaciónestéenmanosdel20%delosciudadanos;oqueel80%delosfallosdeuncomputadorseanproductodel20%deloserroresidentificados.Existeunsustratomatemáticoformalparaestefenómeno(unarelación80/20

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es la que encontramos en la distribución de la ley potencial: un tipo dedistribuciónqueaparececonfrecuenciaalmedirlascantidadesenelmundoreal), pero quizás encontremos la mayor utilidad de esta ley al aplicarlaheurísticamentepararecordarque,enmuchoscasos, lascontribucionesaunresultadonoestándistribuidasdemanerauniforme[13].

Volviendoanuestrotema,digamosqueestaleysecumpleenelcasodelasmetasmás importantesde suvida.Comoanotamos,muchas actividadesdiferentespuedenayudarleaalcanzaresasmetas.Sinembargo,segúnlaleyde los mínimos vitales, solo el 20 % más importante de esas actividadesgeneralosmayoresbeneficios.Supongamosqueustedpuedeubicarentrediezy quince actividades potenciales que le ayudan a alcanzar la meta. La leyenunciadadiceque son lasdoso tresprimeras actividades (doso tres es lacifraqueutilizamosennuestraestrategia)lasquemarcanlamayordiferenciaparaalcanzarlameta.

Sinembargo,inclusosiustedaceptaesteresultado,quizáleparezcaquenosedebe ignorarel80%restantedeposiblesactividadesbeneficiosas.Escierto que estas actividades no contribuyen en la misma medida alcumplimientodelameta,perosíaportanalgúnbeneficio.Entonces,¿porquéno aprovecharlas? Siempre y cuando no se descuiden las actividades másimportantes, no parece malo dedicarles atención a las alternativas menosimportantes.

El punto flaco de este argumento es que pasa por alto un punto clave:todas las actividades, independientemente de su importancia, consumen lamisma cantidad de recursos limitados llamados tiempo y atención. Por lotanto, si usted se dedica a actividades que ejercen un bajo impacto, estarágastandoenellastiempoquepodríadedicaralasactividadesdealtoimpacto.No hay ganancia en ello.Dedicar tiempo a las actividades de alto impactoproducemayoresbeneficiosy,porlotanto,reducireltiempoquelesdedicaaestasparaponerloenactividadesdemenor impactocausauna reduccióndelosbeneficios.

Enelmundodelosnegociosestánmuyclarasesascuentas.Poreso,noesraroencontrarcompañíasquesedeshacendelosclientesimproductivos.Siel80%desusgananciasprovienendel20%desusclientes,esoquieredecirqueganaránmásdinerosidirigenlaenergíaquegastanenlosclientespocolucrativoshacialosclientesmásatractivosperomásescasos:cadahoraquesegasteenestosúltimosgenerarámayoresingresosquesisegastaenaquellos.Lomismopuededecirsedesusmetasprofesionalesypersonales.Siustedusaeltiempodelasactividadesdebajoimpacto(comobuscarviejosamigospor

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Facebook)yloaprovechaparadesarrollaractividadesdealtoimpacto(comoinvitar a un amigo a comer) tendrá mayor éxito en el cumplimiento de sumeta. En ese sentido, abandonar una herramienta en la Red siguiendo estalógicanoequivaleaperdersedepequeñosbeneficiospotenciales,sinoquelepermitesacarmayorprovechodelasactividadesqueleproporcionangrandesbeneficios.

Para regresar al punto donde comenzamos, en el caso de MalcolmGladwell,MichaelLewisyGeorgePacker,elusodeTwitternoespropiciopara apoyar el 20% de las actividades que les generan lamayor parte deléxitoensucarreracomoescritores.Aunque,demaneraaislada,esteserviciopueda producir algunos beneficios menores, si usted considera su carreracomo un todo llegará a la conclusión de que puede tener más éxito si seabstienendeusarelTwitteryaprovechareltiempoparaadelantaractividadesmás fructíferas, en lugar de poner en su agenda una actividadmás, que noreportatantosbeneficios.Ellectorpuedeaplicarestemismorazonamientoalahoradedecidircuálesherramientasvaaescogerparautilizarsutiempoysuatencióndemaneraproductiva.

AbandonarlasredessocialesEl día en que Ryan Nicodemus decidió simplificar su vida, pensó en

primer lugar en sus posesiones. Por aquella época, Ryan vivía solo en unespaciosoapartamentodetreshabitaciones.Durantevariosaños,animadoporunapulsión consumista,Ryanhabíahecho susmejores esfuerzospor llenareseamplioespacio.Ahora,habíallegadoelmomentoderecuperarsuvidayliberarsedeesosobjetos.Laestrategiaqueaplicófuesencillaperolesubyacíaunconceptoradical.Pasótodaunatardeempacandosusposesionesencajasde cartón, como si se fuera amudar. Para transformar una actividad que éldescribíacomo«unalabordifícil»enalgomenospesado,decidióusarellemade «Empacar es una fiesta» y explicaba este nombre así: «Todo es másdivertidocuandolovolvemosfiesta,¿ono?»[14].

Unavezterminódeempacar,Nicodemusviviólasiguientesemanadentrodesurutinahabitual.Sinecesitabaalgunadelascosasquehabíaempacado,la sacaba y la ponía en el lugar que ocupaba anteriormente.Al finalizar lasemana, observó que la gran mayoría de las cosas habían permanecidointactasensuscajas.

Ysedeshizodeellas.

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Lagente acumulaobjetos enparteporque, anteuna situaciónespecíficaenlaquedebadecidireliminarunacosa,piensaconpreocupación:«¿Yquétalsillegoanecesitarlaalgúndía?».Usaestapreocupacióncomoexcusaparaaferrarsealobjeto.Eldíade«empacaresunafiesta»deNicodemusfueparaél la prueba definitiva de que no necesitaba la mayoría de las cosas queposeía,yesoleayudóensutareadesimplificarselavida.

Laestrategiaquepresentamosanteriormenteesunmétodosistemáticoqueleayudará a escoger las herramientas en la Red que le consumen tiempo yatención. La estrategia que presentamos ahora ofrece un enfoque diferente,perocomplementario,paraconsiderarlosmismosasuntos,yseinspiraenelmétododeRyanNicodemusparadeshacersedelascosasquenonecesita.

Enconcreto,estaestrategialepideallectorhacerunprocesoequivalenteal de «empacar es una fiesta» con los servicios de redes sociales que usaactualmente.Sinembargo,enlugarde«empacar»,loqueharáseráabstenersedel uso de todas estas herramientas durante treinta días. Todas: Facebook,Instagram,Google+,Twitter,Snapchat,Vine…ocualquierotroservicioquese haya vuelto popular desde el momento en que escribí estas líneas. Nodesactive formalmente esos servicios (este punto es importante) y nomencione en línea que se va a salir: simplemente deje de usar lasherramientas,debuenasaprimeras.Sialguienlocontactaporotromedioylepreguntaporquésuactividadenuna redenparticularhadisminuido,ustedpuedeexplicar,peronohagaunesfuerzoespecialporcontarlealagente.

Al cabo de treinta días de este aislamiento autoimpuesto, hágase lassiguientesdospreguntasrespectoacadaunodelosserviciosqueseabstuvodeusar:

1. ¿Habrían sido notablemente mejores los últimos treinta días si hubierapodidoutilizaresteservicio?

2. ¿Leimportóalagentequeyonoestuvierautilizandoesteservicio?

Si la respuesta es «no» a las dos preguntas, abandone el servicio demanera permanente. Si la respuesta fue un claro «sí», vuelva a usar elservicio. Si sus respuestas son matizadas o ambiguas, está en sus manosdecidir si regresa al servicio o no, aunque yo le aconsejaría inclinarse porabandonarelservicio.(Siemprepodráretomarlomásadelante).

Estaestrategiasecentrademaneraparticularenlasredessocialesporque,entre todas las herramientas en la Red que consumen tiempo y atención,

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usadas sin límites pueden ser particularmente nocivas para su propósito dehacer trabajo profundo. Estas herramientas ofrecen informaciónpersonalizada, que llega demanera intermitente e impredecible, lo cual lashacealtamenteadictivasy,por lo tanto,afectansucapacidadparamantenerunaprogramaciónhorariaestrictayparaconcentrarse.Dadosestospeligros,uno podría suponer que un número cada vez mayor de trabajadores delconocimientoevitaelusodeestasherramientas,sobretodotrabajadorescomolosprogramadoresdecomputadoresylosescritores,cuyosingresosdependende los resultados de su trabajo profundo. Sin embargo, lo que hace que lasredes sociales sean tan difíciles de resistir es que las compañías que lasproducenyhansacadopartidodelaatencióndelpúblicohanlogradodarungolpemaestrodemercadeo: convencer a nuestra culturadeque si ustednousassusproductos,seestáperdiendodealgo.

EltemordequeunopuedaestarperdiéndosedealgoesanálogoaltemordeNicodemusdequealgúndíapueda llegaranecesitar lascosasque tieneguardadas. Sobre la base de esta premisa, sugiero una estrategia correctivaanáloga a la de «empacar es una fiesta». Al pasar un mes sin usar estosservicios, usted puede reemplazar su temor de estar perdiéndose de algo(conversaciones,eventos,experienciasculturalescompartidas)porunadosisde realidad. En la mayoría de los casos, esta realidad confirmará algo quepareceobviosolounavezqueunohahechoeldurotrabajodeliberarsedelosmensajes demercadeo que rodean estas herramientas: en realidad, estas nosontanimportantesensuvida.

Larazónporlaquelesugieronoanunciarsuexperimentodetreintadíaseslasiguiente:unodelosespejismosquemantienenelentusiasmodealgunaspersonasrespectoalasredessocialeseslaideadequealagenteleinteresaconocer sus opiniones, y que esas personas podrían molestarse si ustedrepentinamentelasdejahuérfanasdesuscomentarios.Laspalabrasqueacabodeescogerpuedensonarjocosas,peroestesentimientosubyacenteesbastantecomún,yesimportanteseñalarlo.Enelmomentoenqueredactoestepárrafo,porejemplo,elnúmeropromediodeseguidoresdeunusuariodeTwitteresde 208. Cuando pensamos que más de doscientas personas se ofrecenvoluntariamente a escuchar loqueopinamos, es fácil empezarapensarquenuestras actividades en estos servicios son importantes[15]. Hablo desdemiexperiencia, pues vivo de tratar de venderles mis ideas a las personas: ¡lasensaciónqueacabodedescribiresmuyadictiva!

Sinembargo,larealidaddelospúblicosenlaeradelasredessocialesesotra. Antes de que esos servicios existieran, para crear un público de un

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tamañomayor que la familia o los amigos inmediatos se requería hacer untrabajo intenso y competente. A comienzos de la década del 2000, porejemplo, cualquiera podía crear un blog, pero para atraer unos cuantosvisitantes al mes se requería hacer el trabajo de ofrecer información losuficientementevaliosaparacaptarlaatencióndealguien.Conozcomuybienestadificultad.Creémiprimerblogenelotoñodel2003.LepuseelnombredeInspiringMoniker.Lousabaparadivagarsobremividacomoestudianteuniversitario, amis veintiún años. Debo admitir, con cierta vergüenza, quetranscurríanlargosperíodossinquenadie leyeraelblog(noexagero).Enladécada posterior (en la que, a costa de paciencia y trabajo creé un públicoparamiblogactual,StudyHacks,quepasódeunoscuantosacientosdemilesdelectoresalmes),aprendíquecaptarlaatencióndelpúblicoenlíneaerauntrabajomuy,muydifícil.

Ahoranoloestanto.Parte del rápido ascenso de las redes sociales, amimodo de ver, es su

capacidad para crear un atajo en esa conexión entre el trabajo duro queimplica producir valor real y la recompensa positiva de la atención delpúblico.Loquehaocurridoesquesehareemplazadoeleternointercambiocapitalistaporunaalternativacolectivista:Yo leprestoatencióna loque túdices si tú le prestas atención a lo que yo digo… independientemente delvalordelcontenido.Unblog,ounarevista,ounprogramadetelevisiónquetuvieraelcontenidotípicoquesubelagenteaFacebookoTwitternoatraeríaprácticamenteaningúnpúblico.Sinembargo,bajolasconvencionessocialesde estos servicios, ese mismo contenido atrae la atención y producecomentarios e iconos de «Me gusta». El acuerdo implícito que motiva esecomportamiento es que, a cambio de recibir atención (casi siempreinmerecida) de parte de sus amigos y sus seguidores, usted les retribuye elfavorprodigándolesatención(igualmenteinmerecida).Túledas«Megusta»amimensajenuevoyyoledoy«Megusta»altuyo.Esteacuerdoledaatodoelmundolasensacióndeserimportantesintenerquehacerungranesfuerzo.

Siustedabandonaesosserviciossindaraviso,puedeponerapruebasuscalidades como productor de contenido. Lamayoría de las personas, en lamayoríadelosservicios,descubriráalgoquelecaerácomounbaldedeaguafría:nadie,apartedesusamigoscercanosysufamiliasedarácuentadequeustedsesalió.Admitoquedoyunaimagendeviejocascarrabiasaldecirestascosas,perocreoqueesteesuntemaimportantedetratar,puesestabúsquedade la importancia personal ejerce un impacto clave que hace que la gentecontinúefragmentandosutiempoysuatencióndemanerairreflexiva.

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Porsupuestoqueesteexperimentodetreintadíasserádifícilparamuchaspersonas y generará muchas preocupaciones. Si usted es estudianteuniversitarioosiesunapersonalidaddelasredes,porejemplo,abstenersedeusarestosservicioslecomplicarálavidayllamarálaatención.Sinembargo,sospecho que para la mayoría de las personas el resultado neto de esteexperimentoseráobienungran reajusteensushábitos relacionadosconelusodelasherramientasenInternetobienunavisiónmásmatizadadelpapelquelasredessocialesdesempeñanensuexistenciadiaria.Estosserviciosnoson, como tanto se ha cacareado, la savia de nuestro mundo modernoconectado.Sonsimplesproductos,desarrolladosporcompañíasprivadas,querecibenpatrociniosgenerosos,semercadeanalmilímetroyestándiseñados,enúltimo término,paracaptary luegovender su informaciónysuatenciónpersonalalospublicistas.Puedequeseandivertidospero,enelescenariodesuvidayde loqueustedquiere lograr enella, sonuncapricho superficial,unadistracciónsinimportanciaentretantasotrasquepuedendesviarlodeunaactividadmásprofunda.Otalvezlasredessocialessonlaesenciadesuvida.Nohaymaneradesaberlosiustednohaceunapruebapilotoqueprescindadeellas.

NouseInternetcomoentretenimientoElescritoringlésArnoldBennettnacióhaciafinalesdelsigloXIX,enuna

época agitada para la economía de su país natal. La Revolución Industrial,que ya llevaba varias décadas de furor, había producido suficientesexcedentes de capital en el imperio para crear una nueva clase social: lostrabajadores de cuello blanco. Se había creado la posibilidad de tener untrabajoenelquelapersonapasabaciertonúmerodehorasalasemanaenunaoficinay,acambio,recibíaunsalariofijoquebastabaparasostenerunhogar.Este estilodevidanos resulta insulsamente conocidohoyendía, peroparaBennett y sus contemporáneos eraunanovedady, enmuchos sentidos, unarealidad angustiante. Una de las principales preocupaciones de Bennett eraquelosmiembrosdeestanuevaclasesocialnoestabansacandopartidodelasoportunidadesqueselespresentabanparavivirunavidamásplena.

«Tomemosporcasounlondinensequetrabajaenunaoficina,dediezdelamañanaaseisdelatarde,yquepasacincuentaminutosenlamañanayenlatardetransportándoseentrelapuertadesucasaylapuertadelaoficina»,escribíaBennettensuclásicodeautoayudaescritoen1910,HowtoLiveon

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24HoursaDay[16].Aestehipotético asalariado londinense, segúnanota elautor, le quedan dieciséis horas en el día, aparte de las horas dedicadas altrabajo.ParaBennett,esmuchotiempo,pero,trágicamente,lamayoríadelaspersonas que se encuentran en esta situación no logran darse cuenta delpotencialque tienenentre lasmanos.El«granyprofundoerrorquecometeestehombretípicorespectoasudía»—continúadiciendoBennett—esque,aunque no goce particularmente con su trabajo (pues lo ve como unaactividadque«estáobligadoahacer»), «insiste en considerar esashorasdediezaseiscomo“eldía”,ycreequelasdiezhorasqueprecedenylasseisquevienen a continuación no son más que un prólogo y un epílogo de este».Bennettcondenaestaactitudylaconsidera«totalmenteilógicaynociva»[17].

¿Cuáles,entonces,laalternativa?Bennettsugierequeestehombretípicoconsidereesasdieciséishoraslibrescomoun«díadentrodeldía»,yexplica:«durante esas dieciséis horas, es un hombre libre: no es un asalariado. Nodebenpreocuparlelosasuntosmonetarios.Estáenlasmismascondicionesdeun hombre que recibe rentas privadas»[18]. Por lo tanto, este hombre típicodeberíausarel tiempoigualqueunaristócrata:esdecir,usarloparallevaracabo un rigurosomejoramiento de símismo, una tarea que, segúnBennett,implicaprincipalmenteleergranliteraturaypoesía.

Bennettescribiósobreestosasuntoshacemásdeunsiglo.Ellectorpodríasuponer que, en las décadas transcurridas desde entonces hasta acá, unperíodoenelqueel tamañodeesaclasemediaaumentóconsiderablementeentodoelmundo,nuestramaneradevereltiempolibrehabríaevolucionado.Perono.Porelcontrario,conelsurgimientodeInternetylaeconomíadelaatención superficial que este promueve, el empleado promedio que trabajacuarentahorasa la semana—enespecial laspersonasdemigeneracióndelmilenio, conocedoras de la tecnología—ha experimentadounadegradaciónde la calidad de ese tiempo libre, pues apunta principalmente a unentretenimientodigitaldebajonivel.SiBennettvolvieraavivirhoyendía,muyprobablementesentiríagranfrustraciónalverlafaltadeprogresoenestaáreadeldesarrollohumano.

Deboaclararquemeesindiferenteelsustratomoralenelquesebasanlasafirmaciones de Bennett. Su idea de elevar el alma y lamente de la clasemedia a través de la lectura de poesía y de grandes libros es anticuada yclasista.Sinembargo,lasbaseslógicasdesupropuesta,asaber,quedebemosypodemoshacerunusoconscientedenuestro tiempopor fueradel trabajo,siguesiendorelevantehoyendía,sobretodoenloatinentealametadeesta

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regla,queesreducirel impactode lasherramientasen laRedsobrenuestracapacidadparahacertrabajoprofundo.

Enlasestrategiasquehemosvistohastaahoraenelmarcodeestaregla,nohemosdedicadomuchoespacioaun tipodeherramientasen laRedquesonparticularmenterelevantesenlaluchaporlaprofundidad:lossitiosweborientados al entretenimiento que están diseñados para captar y mantenernuestraatenciónduranteelmayortiempoposible.Enelmomentodeescribirestaspáginas,entrelosejemplosmáspopularesdeestossitiosseencuentranelHuffingtonPost,BuzzFeed,Business Insider yReddit.Sin lugar adudas,esta lista continuará evolucionando, pero el elemento en común de estacategoríadesitioswebeselusodetítulosmuybienpensadosylaofertadeun contenido fácilmente digerible, muchas veces perfeccionados conalgoritmosquebuscanmaximizarlamonopolizacióndenuestraatención.

Unavezqueelusuariollegaaunartículoenunodeesossitios,encontraráatractivosenlacesenunladooenlaparteinferiordelapáginaenloscualesharáclic,yluegoenotro,yasísucesivamente.Estossitiossevalendetodoslos trucos de la psicología humana para mantener atrapado al usuario: porejemplo, poner letreros como«Artículosmáspopulares», o «Tendencias»ousarfotosllamativas.Enestemomentoenparticular,algunosdelosartículosmáspopularesenBuzzFeedson:«17palabrasquesignificanalgototalmentediferentesiselasescribealrevés»o«33perrosquegananentodo».

Estossitiossonespecialmentenocivoscuandosehaterminadolajornadalaboral,puesseconviertenenunelementocentraldenuestrotiempolibre.Siustedestáhaciendounafilaosiestáesperandoquelatramadeunprogramadetelevisiónsepongamásinteresante,osiestá terminandodecomer,estossitios funcionan como una muleta cognitiva para eliminar cualquierposibilidad de aburrirse. Sin embargo, como expliqué en la regla # 2, estecomportamientoespeligrosoporquedebilitalacapacidadgeneraldenuestramentederesistirseanteladistracción,detalformaqueeltrabajoprofundosehace más difícil después, cuando realmente queramos concentrarnos. Paraempeorarelasunto,estasherramientasen laRedsiempreestándisponibles:bastaconhacerunclicparaentrarenellas.Nosoncomolasotras,delasqueuno se puede retirar cuando tome la decisión (por eso, las dos estrategiasmencionadasanteriormentenoaplicanparaesossitiosweb).

Afortunadamente,ArnoldBennett identificó la solucióna esteproblemahace cien años:pensarmás en elmanejo de nuestro tiempo libre. En otraspalabras,estaestrategialesugiereallectorque,cuandollegueelmomentodeldescanso, no se dedique a cualquier cosa que le llame la atención en ese

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instante,sinoquepienseconantelacióncómovaagastarese«díadentrodeldía». Los sitiosweb adictivos como los quemencionémás atrás prosperangraciasaunvacío:siustednosehadetenidoapensarquévaahacerenunmomentodado,esossitiossiemprepareceránunaopciónatractiva.Si,porelcontrario,ustedllenaestetiempolibreconalgodemayorcalidad,serámenorlafuerzaconlaqueestossitiosatrapensuatención.

Enesteordendeideas,escrucialqueustedpienseconantelaciónquévaahacerenlasnochesdespuésdeltrabajoyenlosfinesdesemana,antesdequecomiencen.Laplanificacióndelospasatiempospermitellenaresashorasconactividadesespecíficas,que tienenmetasespecíficas.Tambiénesunabuenaopcióntenerunprogramaestablecidodelecturas,alestiloBennett,enelqueustedpasauntiempofijocadanocheleyendounoslibrosescogidos,aligualquehacerejercicioodisfrutardelacompañía(real)deciertaspersonas.

Enmi caso, por ejemplo, puedo leer una increíble cantidad de libros alaño, a pesar de las exigencias de tiempo de mis labores como profesor,escritorypadredefamilia(enpromedio,leodetresacincolibrosaltiempo).Esto es posible porque una de las actividades favoritas en mi tiempoplanificadodeocio,cuandoyamishijossehanidoalacama,esleerunlibrointeresante.Enconsecuencia,miteléfonointeligenteymicomputador,juntoconlasdistraccionesqueofrecen,notienenmayorrelevanciaenmividaentreelmomentoenqueterminodetrabajarylamañanasiguiente.

Esposiblequeustedpiensequeprogramarsuocioseacontraproducenteparaobtener el descansodeseado,pues existe la creenciadequeelocionodebetenernadaqueverconplanesuobligaciones.Sepiensaqueunanochedeactividadesplanificadaslodejaráaunoagotado—enlugardedespejado—paraelsiguientedíadetrabajo.Bennettprevioestaobjeciónyhayquedarlecréditoporello.Elautoringlésafirmaqueestaspreocupacionessonproductodeunaincomprensióndelespírituhumano:

¿Cómo?¿Diceustedquededicarlestodalaenergíaaesasdieciséishorasreduciráelvalordelas ocho dedicadas al trabajo?Nada de eso. Por el contrario, aumentará el valor de esas ochohoras.Unade lasprincipales cosasqueestehombre típicodebeaprenderesque las facultadeshumanasestánencapacidaddellevaracabounaactividaddifícilporuntiempoprolongado;estasnosecansancomounbrazoounapierna.Loúnicoquequierenesuncambio,nodescansar,salvoalahoradedormir[19].

Segúnmi experiencia, este análisis da en el clavo. Si usted le da a sumente algo significativo para hacer durante todas sus horas de vigilia, sesentirá más satisfecho al terminar el día y comenzará el siguiente con unamayor sensaciónde relajaciónque si deja que sumente se sumerjadurantehorasenunanavegaciónsemiinconscienteporlaweb.

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Pararesumir,sinoquierequelosadictivossitioswebdeentretenimientolequitentiempoyatención,deleasucerebrounaalternativadecalidad.Deesta manera, no solamente preservará su capacidad para resistirse a ladistracciónyparaconcentrarse,sinoque talvez logrealcanzar laambiciosameta de Arnold Bennett de experimentar, quizá por primera vez, lo quesignificavivirenlugardesoloexistir.

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E

REGLA#4

ELIMINARLOSUPERFICIAL

nelveranodel2007,lacompañíadesoftware37signals(ahorallamadaBasecamp)llevóacabounexperimento:redujolasemanadetrabajode

cincoacuatrodías.Alparecer,losempleadospodíanhacerlamismacantidaddetrabajoapesardedisponerdeundíamenos,yeso los llevóaadoptarelcambio demanera permanente.Todos los años, entre losmeses demayo yoctubre, los empleados de 37signals trabajaban solo de lunes a jueves (aexcepción del área de servicio al cliente, que sigue funcionando toda lasemana). Así explicaba la decisión, en tono jocoso, el cofundador de lacompañía, JasonFried,ensublog:«Lagente tienequeaprovecharelclimaduranteelverano»[1].

Poco tiempo después empezaron a escucharse quejas en los mediosdedicados a los negocios. No habían transcurrido muchos meses tras elanuncio que hizo Fried sobre la decisión de su compañía de adoptarpermanentementelapolíticadelasemanadecuatrodíascuandolaperiodistaTaraWeissescribióenlarevistaForbesunartículocríticotitulado«WhyaFour-DayWorkWeek Doesn’tWork» [«Por qué no funciona una semanalaboraldecuatrodías»][2].Susobjecionesfrenteaestaestrategiaseresumíanasí:

Apiñarcuarentahorasdetrabajoencuatrodíasnoesnecesariamentesinónimodeeficiencia.Paramuchagenteyaesbastantedifíciltrabajarochohorasaldía.Pedirlesquesequedendosmáspuedehacerquedisminuyanelbuenánimoylaproductividad[3].

LarespuestadeFriednosehizoesperar.Enunanotadesublogtitulada«ForbesMissesthePointofthe4-DayWorkWeek»[«Forbesnoentiendelasemanalaboraldecuatrodías»],Friedcomienzadiciendoqueestádeacuerdocon lapremisadeWeisssegún lacualseríaestresantepara los trabajadorescomprimircuarentahorasdeesfuerzoencuatrodías.Sinembargo,aclaraquenoesesoloqueestáproponiendo.«Elpuntocentraldelasemanalaboraldecuatro días consiste en trabajar menos —escribe Fried—. La idea no es

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trabajardiezhorasaldía,sinotrabajarochohorasencuatrodíasmásomenosnormales»[4].

En un comienzo, el planteamiento puede parecer confuso. Fried habíadichoantesquesusempleadoshacenlomismoencuatrodíasqueencinco.Ahora dice que sus empleados trabajan menos horas. ¿Cómo pueden serciertas ambas cosas? La diferencia está en el papel que cumple el trabajosuperficial.AsíexpandeFriedsuidea:

Muypocaspersonastrabajanlasochohorasdeldíademaneraconstante.Consuerte,lograntrabajarbienunaspocashorasentrereunioneseinterrupcionesyeltiempodedicadoanavegarenlaRed,cumplirconpolíticasdelaoficinayhacercosaspersonales.

Tenerunmenornúmerodehoraslaboralesoficialescontribuyeaeliminarlacapadegrasadelasemanalaboraltípica.Cuandosedisponedemenostiempoparahacereltrabajo,serespetamásesetiempo.Lagentesevuelvemásavaraconsutiempoyesoesalgobueno,porquenologastaencosassinimportancia.Cuandounotienemenoshoras,suelegastarlasconmáscuidado[5].

Enotraspalabras,lareduccióndelashoraslaborablesen37signalsredujosignificativamente el trabajo superficial en comparación con el trabajoprofundoy,comoesteúltimoseseguíahaciendo,nosedejarondehacerlascosasimportantes.Losasuntossuperficialesquepuedenparecertanurgentesenelinstantemismo,sorpresivamenteresultanseraccesorios.

Unareacciónnaturalanteesteexperimentoseríapreguntarsequéocurriríasi 37signals llevara el experimento un pasomás allá. Si la eliminación deltrabajosuperficialnoafectóvisiblementelosresultados,¿quéocurriríasinosoloseeliminaeltrabajosuperficial,sinoquesereemplazaconmástrabajoprofundo en el tiempo que se ha ganado? Afortunadamente, para nuestracuriosidad,lacompañíatambiénpusoapruebaestaideaaudaz.

A Fried siempre le habían llamado la atención las políticas de lascompañías de tecnología como Google, que les daban a sus empleados el20 % del tiempo para trabajar en proyectos dirigidos por ellos mismos.Aunque esta idea le gustaba, a Fried le parecía que sacar un día de unasemanallenadeocupacionesnoerasuficienteparaapoyareltipodetrabajoprofundo ininterrumpido que permite hacer verdaderos avances ydescubrimientos.«Yopreferiría sacar cincodías seguidosen lugarde cincodías repartidos en cinco semanas —explicó—. Nuestra teoría es que seproducenmejoresresultadoscuandolagentedisponedeunperíodolargodetiempoininterrumpido»[6].

Paraponerapruebasuteoría,37signalsimplementounaidearadical:lesdioasusempleadostodoelmesdejunioparatrabajardemaneraprofundaensus propios proyectos. Ese mes sería un período desprovisto de todaobligación laboralsuperficial:nadade reunionesparadar informes,nadade

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memorandosy,por fortuna,nadadepresentacionesenPowerPoint.Al finaldel mes, la compañía organizaba un «día de actualización», en el cual losempleados exponían las ideas que habían estado desarrollando. En unresumen del experimento que hizoFried en un artículo para la revista Inc.,declaróquehabíasidounéxito.Eldíadedivulgaciónprodujodosproyectosquemuyprontoentraronenproducción:unmejorconjuntodeherramientasparaelmanejodeatenciónalclienteyunsistemadevisualizacióndedatosquelepermitealacompañíaentendercómousanlosclientessusproductos.El objeto de este tipo de proyectos es generarle un valor significativo a lacompañía, pero lo más probable es que esos proyectos no hubieran sidoposiblessinoseleshubieradadoalosempleadosuntiempoininterrumpidosignificativopara trabajar a fondo.Paradesatar esepotencial se requirieronmuchashorasdeesfuerzoininterrumpido.

AntelapreguntaretóricaplanteadaporFried:«¿Cómovamosadarnosellujo de hacer un alto durante un mes en este negocio para ponernos a“explorar”nuevasideas?»,larespuestaes:«¿Cómovamosadarnosellujodenohacerlo?»[7].

El experimento de 37signals apunta a una importante realidad: el trabajosuperficialquecadavezlesquitamástiempoyatenciónalostrabajadoresdelconocimiento esmenos vital de lo que parece en unmomento dado. En lamayoría de los negocios, si se eliminaran cantidades significativas de estasuperficialidad,elbalancefinalsemantendríaigual.Siustedsigueelejemplode Fried y no solo elimina el trabajo superficial sino que usa el tiemporecuperado para trabajar a fondo, verá que el negocio, además de seguirfuncionando,puedevolversemásexitoso.

Estareglaloinvitaaustedaaplicarestasideasensupropiavidalaboral.Lasestrategiasqueseñalamosacontinuaciónestándiseñadasparaayudarleaidentificar claramente lapresenciade lo superficial en sumanejoactualdeltiempo,paraluegoreducirlaalosmínimosnivelesposibles,detalmaneraqueusted tenga más espacio para los esfuerzos profundos que producen losresultadosmásnotables.

Antesdepasaralosdetallesdeestasestrategias,debemosconfrontarunarealidad: hay un límite para este concepto del enfrentamiento con lasuperficialidad.Elvalordeltrabajoprofundosuperaconcreceselvalordelosuperficial, pero esto no significa que usted deba buscar quijotescamenteimplementar un horario en el que todo su tiempo esté dedicado a laprofundidad. Por una parte, se necesita una buena cantidad de trabajo

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superficialenlamayoríadelostrabajosdelconocimiento.Ustedpuedeevitarrevisar el correo electrónico cada diezminutos, pero no podrámantener sutrabajo si nunca responde a los mensajes importantes. En este sentido,debemosconsiderarquelametadeestareglaconsisteencontrolarelefectodel trabajo superficial en su programación diaria, pero el objetivo no eseliminarlo.

Luegotenemoselasuntodelacapacidadcognitiva.Eltrabajoprofundoesagotadorporquenos llevaal límitedenuestrascapacidades.Lospsicólogosdel desempeño han estudiado ampliamente la cantidad de esfuerzo de estetipo que un individuo puede hacer en un día determinado[*]. En su artículopionero sobre la práctica deliberada, Anders Ericsson y sus colaboradoresexaminan estos estudios. Los investigadores anotan que, en el caso de unapersonaqueapenasseiniciaenestapráctica(citan,enparticular,aunniñoenlas primeras etapas del desarrollo de una destreza a nivel de experto), unahoradiariaesunlímiterazonable.Paraaquellosqueyaestánfamiliarizadosconlosrigoresdeestasactividades,ellímiteseexpandeaunascuatrohoras,peroraravezvamásallá.

Loqueestoimplicaesqueunavezustedhallegadoasulímitedetrabajoprofundoenundíadeterminado,obtendrámenoscompensacionessitratadehacermás.Porlotanto,eltrabajosuperficialsoloconllevaunriesgosiustedutilizaeltiempodeltrabajoprofundoquepuedellevaracaboduranteeldíapara hacer actividades superficiales.Enun comienzo, esta aclaraciónpuedeparecer optimista. Un día típico de trabajo tiene ocho horas.Ni siquiera eltrabajadormásadeptoaltrabajoprofundopuedepasarmásdecuatrohorasenun estado de verdadera profundidad. De allí se desprende que usted puedepasar la mitad del día en actividades superficiales sin que se produzcanefectosadversos.Elpeligroqueno tieneencuentaesteanálisis esqueestetiemposeconsumemuyfácilmente,sobretodositomamosenconsideraciónel impacto de las reuniones, las citas, las llamadas y otros eventosprogramados. Enmuchos trabajos, ese tiempo consumido puede dejarle unlapsosorprendentementepequeñoparasutrabajoensolitario.

Enmi laborcomoprofesoruniversitariohayunamenorcantidaddeesetipo de compromisos, pero, aun así, estos me consumen buena parte deltiempo, sobre tododurante el año académico.Si tomoundía al azar enmicalendario del semestre pasado (estoy escribiendo estas líneas durante uncalmadomesdelverano),veoquetuveunareuniónde11delamañanaa12deldíayluegootrade1a2:30delatarde,ydespuésdiunaclasede3a5.Enesteejemplo,midíadetrabajoquedareducidoacuatrohoras.Aunquelograra

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hacerenmediahoratodoelrestodeltrabajosuperficial(mirarcorreos,hacertareas varias), no podría cumplir la meta de hacer cuatro horas diarias detrabajoprofundo.Dichodeotromodo,aunquenopodamospasareldíaenteroenestadodedichosaprofundidad,estarealidadnodebereducirlaurgenciaderecortarel trabajosuperficial,pueseldía laboral típicodeun trabajadordelconocimientosefragmentaconmayorfacilidaddeloqueimaginamos[8].

Para resumir, lo que le sugiero al lector es que maneje el trabajosuperficial con cuidado, pues se suele subestimar el daño que causa y, encambio, se le atribuye una importancia exagerada. Este tipo de trabajo esinevitable,perohayquemantenerloconfinadoaunlímiteenquenoafectesucapacidad para aprovechar a fondo los esfuerzos profundos que, en últimotérmino,sonlosquedeterminanelimpactodesudesempeñoprofesional.Lasestrategias que veremos a continuación le ayudarán a tener en cuenta estarealidad.

PlanifiquecadaminutodesudíaSi usted tiene entre 25 y 34 años de edad y vive en Gran Bretaña, es

probablequeveamástelevisióndelaqueseimagina.Enel2013,laautoridadbritánicadecontroldelatelevisiónllevóacabounestudiodeloshábitosdelos televidentes. Los participantes en el estudio que se encontraban en eserangodeedadconsiderabanquepasabanentre15y16horasviendotelevisióna la semana. Parece demasiado y, sin embargo, es una estimaciónmuy pordebajodelarealidad.Losabemosporque,enloquerespectaaloshábitosdelos televidentes, disponemos de información que nos remite a la verdadfactual. LaBroadcasters’Audience Reseach Board (que es la entidadbritánica encargada de hacer investigaciones sobre audiencia) dispone demedidores en una muestra representativa de hogares. Estos medidoresregistran,sinningúntipodesesgo,lacantidadexactadetiempoquelagenterealmente ve televisión. Los jóvenes de edades entre los 25 y los 34 quepensabanquesoloveían15horasdetelevisiónalasemanaenrealidadveían,másomenos,28horas[9].

Estecálculoerradodelusodelpropiotiemponosoloescaracterísticodelostelevidentesbritánicos.Vemosevaluacionessimilaresendiferentesgruposde personas. En un artículo de The Wall Street Journal sobre el tema, laescritorade temasdenegociosLauraVanderkamseñalavariosejemplosdeeste tipo[10].Una encuesta llevada a cabopor laNationalSleepFoundation

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revelóquelosestadounidensescreendormir,enpromedio,unas7horaspornoche.ElAmericanTimeUseSurvey(queestudiaelusodel tiempode losestadounidensesylepidióalagentemedirconprecisiónsushorasdesueño)corrigióesacifra:son8,6horaspornoche.Enotroestudiosedescubrióquelagentequeafirmatrabajarentre60y64horassemanalesenrealidadtrabajaunpromedio de 44 horas; aquellos que afirman trabajarmás de 75 horas a lasemanaenrealidadtrabajanmenosde55.

Estosejemplosrevelanunasuntoimportante:pasamosbuenapartedeldíafuncionandoenpiloto automático, esdecir, sinpensardemasiado en loqueestamoshaciendoconnuestro tiempo.Graveproblema.Esdifícilevitarquelotrivialsecueleportodaslasgrietasdesuprogramacióndiariasiustednosepropone ver cuánto tiempo le dedica al trabajo profundo y al trabajosuperficial,yadoptaelhábitodepensarantesdeemprenderunaacciónysepregunta:«¿Quéeslomássensatodehacerenestemomento?».Laestrategiaque describimos en los párrafos que siguen está diseñada para llevarlo aadoptar esos comportamientos. En un comienzo puede parecer una ideaextrema, pero pronto se revelará como algo indispensable en su búsquedaparasacarprovechodeltrabajoprofundo:programarcadaminutodesuvida.

Mi sugerencia es la siguiente: para cada día de trabajo, programe susactividadesenlahojadeuncuadernorayadodedicadoaestepropósito.Enlaparteizquierdadelapágina,marquelashorasdeldía,dejandounrenglóndepormedio.Marquetodaslashorasdeldíaqueusteddedicaaltrabajo.Ahoraviene la parte importante: divida las horas de su día laboral en bloques yasigneactividadesaesosbloques.Porejemplo,ustedpuedeapartarelhorariode 9 a 11 de la mañana para redactar un comunicado de prensa para susclientes.Dibuje un cuadro que cubra esas horas y escriba «Comunicado deprensa» dentro del cuadro. No es necesario que todos los cuadros esténdedicadosaunatarea.Puedehaberbloquesdedicadosalahoradelalmuerzoo a pausas. Para que la programación sea visualmente clara, la longitudmínimadecadabloquedebeserdetreintaminutos(esdecir,unalíneadelapágina).Estosignifica,porejemplo,queenlugardetenerunsolobloqueparacada pequeña tarea que tenga prevista en el día (Responder el correoelectrónicodeljefe,Enviarelformulariodereembolso,PreguntarleaJorgepor el informe), usted puede juntar actividades similares en un solo bloquequesellameTareasvarias.Enestecaso,leresultaráútilhacerunalíneaquelleve a la parte derecha de la página, donde hará una lista de las pequeñastareasquequierehacerduranteesebloque.

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Cuandoterminedeprogramareldía,cadaminutodebehacerpartedeunbloque.Así,ustedhabráprogramadocadaminutode sudíade trabajo.Useestaprogramacióncomoguía.

Este es el punto en el que la mayoría de la gente empieza a tenerproblemas.Lomásseguroesquedoscosasnosalgansegúnloprogramadoamedidaqueavanzaeldía.Unadeesascosastienequeverconunoscálculoserrados. Usted había apartado dos horas para redactar el comunicado deprensa, por ejemplo, pero en realidad el trabajo le tomó dos y media. Lasegunda cosa que puede surgir es que se produzcan inesperadamenteinterrupciones y nuevas obligaciones. Estos eventos también dañarán suprogramación.

No hay problema. Si su programación se altera, saque un tiempo, encuantoleseaposible,yhagaunanuevaprogramaciónquetengaencuentaelrestodeltiempoquelequedaeneldía.Puedehacerlaenunapáginanueva.Opuedeborrarydibujarbloquesnuevos.Tambiénpuedehacerloqueyohago:tacho los bloques de lo que resta del día y creo unos bloques nuevos a laderecha de los viejos (los bloques que yo pinto son delgados, yme quedaespacio para varias revisiones). En ciertos días, es posible que debareprogramarmuchasveces.Nosedesesperesieso leocurre.Lametanoescumpliratodacostalaprogramación,sinomantener,entodomomento,unaideaclaradeloquevaahacerconeltiempodelquedispone,inclusosidebereplantearesasdecisionesunayotravezamedidaquetranscurre la jornadalaboral.

Si le parece que las revisiones de la programación son demasiadoabundantes,puedeponerenprácticaalgunasestrategiasquelepermitandarlemayorestabilidada laprogramación.Enprimer lugar,usteddebereconocerque, en un comienzo, casi con seguridad va a hacer un cálculo errado deltiempo real que le toma hacer la mayoría de las cosas. Cuando la genteempieza a adoptar este hábito, tiende a hacer de la programación unadeclaracióndedeseos,esdecir,aprogramareldíasegúnunascircunstanciasideales. A medida que pasa el tiempo, usted se esforzará por predecir demaneramás precisa (es decir, demaneramás conservadora) el tiempo quenecesitaparahacerlastareas.

Lasegundatácticaútileselusodebloquesadicionalescondicionales.Siusted no sabe con seguridad cuánto tiempo le puede tomar una actividaddeterminada,reserveeltiempoadicionalqueconsiderepertinenteypongaunbloquemás, que puede servir para terminar esa tarea o para otras cosas. Sinecesitamás tiempopara la actividad anterior, use el bloque adicional para

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terminarla.Sin embargo, si termina la actividada tiempo, tengaprevistadeantemano una actividad para desarrollar en ese bloque (por ejemplo, tareasquenoseanurgentes).Estoledaespacioaloimpredecibleensudía,sintenerque cambiar la programación en el papel.Volviendo a nuestro ejemplo delcomunicado de prensa, usted puede programar dos horas para redactar elcomunicado,pero luegopuedeponerunbloqueadicionaldeunahora,parapoder seguir en esa actividad en caso de que sea necesario o, en casocontrario,usaresetiempoparaleercorreoselectrónicos.

Laterceratácticaquesugieroesserliberalconelusodelosbloquesparatareasvarias.Programevariosdeellosalolargodeldíayhágalosmáslargosde lo requerido para hacer las tareas planificadas en lamañana. En un díatípico del trabajador del conocimiento ocurrenmuchas cosas; por eso, si seprogramanvariosbloquesparaatenderestassorpresasse logra llevarundíasincontratiempos.

Antesdequeustedsedediqueaponerenprácticaestaestrategia,megustaríamencionarunaobjeciónquesesueleplantearenestecaso.Enmiexperienciarelacionada con la programación diaria he visto que a mucha gente lepreocupa que este nivel de planificación se vuelva pesado y restrictivo.Veamos un fragmento de un comentario de un lector llamado Joseph en laentradademiblogsobreestetema:

Creo que usted subvalora el papel de la incertidumbre…Me [preocupa] que los lectoresapliquenestasobservacionesalpiedelaletra,alpuntodequeunarelaciónobsesiva(ypocosana)conlaprogramaciónexagerelaimportanciadelcontrolsobrecadaminuto,enlugardeponerelénfasisenperderseenlasactividades,quecreoqueeseltipodeactitudquemásconvieneenelcasodelosartistas[11].

Comprendo estas preocupaciones, y Joseph no es el primero enmencionarlas.Porfortuna,miargumentoesfácildeexplicar.Enmidisciplinadelaprogramacióndiaria,ademásdepreverbloquessignificativosdetiempoparaelpensamientoylasdiscusionesespeculativas,mantengounareglaquese puede enunciar así: Si me encuentro con una idea importante, esperfectamente válido ignorar el resto de la programación durante ese día(salvo en los casos en que haya actividades inamovibles). Así, puedodedicarmeaestaideanuevahastaquepierdavapor.Enesemomento,vuelvoareprogramarlashorasquemequedendeldía.

Dichodeotromodo,nosolamenteledoyespacioalaespontaneidad,sinoquelapropicio.LacríticadeJosephprocededelaideaerradadequelametadeunaprogramaciónesobligarloaunoaserrígidoymantenerelplan.Sin

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embargo,el tipodeprogramaciónquepropongonopretendeconstreñira lapersona,sinoinvitarlaaserconsciente.Esunhábitosencilloquenosobligaadetenernosapensar:«Y,ahora,¿quées lomássensatoquehagaduranteeltiempo que me queda?». Lo que da resultados es el hábito de hacerse lapregunta,nolaactituddemantenersefielatodacostaalarespuesta.

Me atrevería incluso a afirmar que una persona que mezcle laprogramación detallada y la disposición a adaptarse o a modificar el plansegúnseanecesarioquizá tengamás ideascreativasquealguienqueadopteunprocedimientomás«espontáneo»,enundíaabiertoynoestructurado.Sisecarecedeunaestructura,esfácilpermitirqueeldíasevayaenactividadessuperficiales,comoconsultarloscorreos,verlasredessocialesynavegarenlaRed.Estetipodecomportamientosuperficial,aunqueessatisfactorioenelmomento,noespropiciopara lacreatividad.Porotro lado,sicontamosconuna estructura, podemos estar seguros de que dedicaremos regularmentebloquesdetiempoaunanuevaidea,oatrabajarprofundamenteenunasuntointeresante, o a hacer lluvia de ideas durante un período fijo de tiempo, esdecir, asumiremos un compromiso que tendrá mayores probabilidades depromover la innovación (recordemos el contenido de la regla # 1, dondehablábamos sobre los rituales rígidos que observan muchos pensadorescreativos).Comoustedestádispuestoaabandonarelplancuandosurjaunaidea innovadora, estaráen igualdaddecondicionesqueel creativodistraídoparaaprovecharelmomentocuandolasmusassemanifiesten.

Pararesumir,lamotivacióndeestaestrategiaeselreconocimientodequeeltrabajoprofundorequierequeustedsearespetuosoconsutiempo.Unprimerpaso importante en esta actitud de respeto con el tiempo es el siguienteconsejo:decidaconantelaciónaquévaaestardedicadoencadaminutodesudía de trabajo. Es natural resistirse ante esta idea en un comienzo, y porsupuesto que es más fácil permitir que la dupla del capricho interno y losrequerimientos externos gobiernen su programación diaria. Sin embargo, siquieredesarrollarsuverdaderopotencialcomopersonacreadoradecosasquevalenlapena,usteddebeaprenderasuperarladesconfianzaqueleproducelaestructura.

Cuantifiquelaprofundidaddesusactividades

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Una ventaja de programar el día es que usted puede determinar cuántotiempovaadedicaralasactividadessuperficiales.Ponerestaideaenprácticapuede ser un poco difícil, pues no siempre tenemos claro qué podemosconsiderar como superficial en determinada tarea. Para ver este reto conmayor detalle, volvamos a la definición formal de trabajo superficial quepresentéenlaintroduccióndeestelibro.

Trabajosuperficial:Tareasdetipologístico,noexigentesdesdeelpuntodevista cognitivo, que por lo general llevamos a cabo sin estar concentrados.Estos esfuerzos no suelen crear valor nuevo en el mundo y son fáciles dereplicar.

Algunas actividades se ajustan claramente a esta definición. Revisar elcorreoelectrónico,porejemplo,oprogramarunaconferencia telefónicasonactividades de naturaleza superficial. Sin embargo, la clasificación de otrasactividadespuedesermásambigua.Veamoslassiguientestareas:

Ejemplo#1:Editarelborradordeunartículoacadémicoqueustedysuscolaboradoresdebenenviarprontoaunarevista.Ejemplo#2:ProducirunapresentaciónenPowerPointsobrelascifrasdeventadeestetrimestre.Ejemplo # 3:Asistir a una reunión para hablar del estado actual de unproyectoimportanteyllegaraacuerdossobrelossiguientespasos.

Noesevidente,aprimeravista,cómocategorizarestosejemplos.Losdosprimeros describen tareas que pueden ser bastante exigentes, y el ejemplofinal parece importante para hacer avanzar un objetivo laboral clave. Elpropósitodeestaestrategiaesdarleallectorunamedidaexactaquelepermitaelucidar la ambigüedad: de esta manera, podrá tomar decisiones claras ycoherentes sobre el lugar que una tarea ocupa en una escala que va de losuperficial a lo profundo. Para ello, usted debe evaluar las actividadesrespondiendoaunapreguntamuysencillaperoquedamuchasluces:

¿Cuánto tiempo tomaría (enmeses) entrenar a un estudiante inteligente,

reciéngraduado,sinformaciónespecializadaenmicampo,paraquehagaestatarea?

Para ilustrar este procedimiento, apliquemos la pregunta a nuestros

ejemplosdetareasambiguas:

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Análisis del ejemplo # 1: Para editar adecuadamente un artículoacadémicoserequierecomprenderlosmaticesdel trabajo(asíestaremossegurosdequeestádescritodemaneraprecisa)ycomprenderlosmaticesdelaliteraturamásampliasobreeltema(paraestarsegurosdequesecitacorrectamente).Paraelloserequieretenerconocimientosavanzadossobreel campo académico en cuestión, una tarea que en la era de laespecializacióntomaañosdeestudiodiligenteaniveldeposgradoymásallá. En lo concerniente a este ejemplo, la respuesta a nuestra preguntasería:«Tomaríamuchotiempo,quizásentre50y75meses».Análisisdelejemplo#2:Alsegundoejemplonolevamuybienconesteanálisis. Para crear una presentación de PowerPoint que describa lasventastrimestralesserequierentrescosas:enprimerlugar,sabercómosehaceunapresentacióndePowerPoint;ensegundolugar,sabercómoeselformato estándar de esas presentaciones trimestrales dentro de suorganización y, en tercer lugar, saber qué mediciones de ventas leinteresan a su organización y saber cómo convertirlas en unos gráficosadecuados.El hipotético estudiante recién graduado que imaginamos ennuestrapreguntayasabeusarPowerPoint;porotraparte,aprendercuáleselformatoestándardelaspresentacionesdesuorganizaciónnoletomaríamásdeunasemana.Lapreguntarealmenteimportanteessabercuántoletoma a un estudiante inteligente entender lasmediciones que a usted leinteresan, dónde encontrar los resultados, cómo filtrarlos y traducirlos agráficosapropiadosparaunapresentacióndePowerPoint.Nosetratadeuna tarea trivial, pero un estudiante inteligente recién graduado nonecesitaría más de un mes de entrenamiento para hacerla, así es quepodemosdecirqueunarespuestaconservadoraaestapreguntasería:«Dosmeses».Análisis del ejemplo # 3: Analizar las reuniones no es tan fácil. Enocasiones pueden parecer tediosas, peromuchas veces se considera quedesempeñanunpapelfundamentalenlasactividadesmásimportantesdesuorganización.Elmétodoquepresentamosaquícontribuyeairmásalládelasapariencias.¿Cuántotiempotomaríaentrenaraunestudiantereciéngraduadopara queocupe su lugar en una reuniónde planificación?Esapersona tendría que entender el proyecto con la suficiente claridad paraconocer sus puntosmás destacados y las destrezas de sus participantes.Nuestro hipotético recién graduado también tendría que comprender lasdinámicas personales y la realidad sobre la manera de ejecutar esosproyectos en laorganización.Enestepunto,ustedpodríapreguntarse siestapersonatambiénnecesitaríaunaexperienciaprofundaeneltemadelproyecto.Enelcasodeunareunióndeplanificación,talvezno.Raravezenestasreunionesseprofundizaenelcontenidotrascendentey,másbien,suelehaberenellasmuchaconversacióninsustancialymuchasposesen

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las que los participantes tratan de parecer comprometidos sin tener quecomprometerserealmente.Sialreciéngraduadoseledantresmesesparaaprender el tejemaneje, podrá ocupar su lugar sin problema en estasreunionesligeras.Enestecaso,nuestrarespuestaserá:«Tresmeses».

El propósito de esta pregunta es reflexionar como si se tratara de unexperimento (no estoy sugiriendo que contrate a un recién graduado paraasumirlastareasqueustedhayacalificadocomosuperficiales).Sinembargo,las respuestas leayudaránacuantificarobjetivamente lasuperficialidado laprofundidad de diversas actividades. Si nuestro hipotético recién graduadonecesitamuchosmesesdeentrenamientoparaejecutardebidamenteunatarea,estoindicaquesoloesposiblegraciasaunapericiaobtenidaconesfuerzoycontiempo.Comodijimosanteriormente,lastareasquerequierendepericiatienden a ser profundas y reportan undoble beneficio: aportanmayor valorportiempoinvertidoyexpandenlasdestrezas,conlocualseproducemejoría.Porelotro lado, si el reciéngraduadopuedeaprender la tarea rápidamente,esoquieredecirquenorequieredemuchapericiayexperiencia,ysepuedeconsiderarcomosuperficial.

¿Quéhacerconestaestrategia?Unavezustedhayadeterminadoenquélugar de la escala entre lo profundo y lo superficial se clasifican susactividades,dediquemástiempoalasprofundas.Paravolveranuestroscasosdeestudio,porejemplo,vemosqueelprimerejemplocontieneunaactividadquevalelapenapriorizarrespectoalusodeltiempo,mientrasqueelsegundoyeltercerejemploimplicanactividadesquedebenminimizarse:talvezdalasensacióndequesonproductivas,peroel rendimientosobre la inversióndetiempoesexiguo.

Por supuesto que la manera como vamos a favorecer lo profundo porencima de lo superficial no siempre es evidente, incluso después de haberdeterminado con claridad en qué categoría se clasifican sus compromisos.Esto nos conduce a las estrategias que citamos a continuación, en las queofrecemoslineamientosespecíficossobrelamaneracomosepuedealcanzarestacomplicadameta.

Pregúnteleasujefecuálessupresupuestodetrabajosuperficial

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Esta es una cuestión importante que casi nunca se plantea: ¿Quéporcentajedemi tiempodebodedicaral trabajosuperficial?Estaestrategiale sugiere al lector hacer la pregunta. En otras palabras, si usted tiene jefe,hable con él sobre el tema. (Muy probablemente tendrá que darle unadefinicióndeloquesignificatrabajoprofundoytrabajosuperficial).Siustedestrabajadorindependiente,hágaselapreguntaasímismo.Enamboscasos,busqueunarespuestaespecífica.Luego—yaquívieneloimportante—tratede respetareseporcentajepresupuestado. (Lasestrategiasquemencionamosantesylasquevienenacontinuaciónleayudaránaalcanzarestameta).

La respuesta a esa pregunta en los casos de los trabajadores delconocimientocuyospuestosnosondenivelbásicoseráentreel30yel50%deltiempo.(Hayunrechazopsicológicoentornoalaideadepasarlamayorpartedeltiempoentareasnocualificadas,asíesqueellímitesuperiornaturales 50%.Almismo tiempo, a lamayoría de jefes les preocupará que, si elporcentajeestámuypordebajodel30%,ustedseaunermitañodel trabajodel conocimiento que concibe grandes ideas pero que nunca contesta loscorreoselectrónicos).

Obedecer a esteporcentajepresupuestadomuyprobablemente le exigiráhacer cambios en su comportamiento. Casi con toda seguridad tendrá queabstenerse de participar en proyectos donde prima la superficialidad, altiempo que reducir con mayor empeño la superficialidad en sus proyectosactuales.

Este presupuesto puede llevarlo a abandonar la necesidadde asistir a lareunión semanal de actualización y preferir los informes orientados a losresultados («Infórmamecuandohayashechoavances significativos,yahí síhablamos»).También lopuede llevarapasarunmayornúmerodemañanastrabajando en solitario, sin comunicación, o a considerar que responderrápidamenteyendetalletodosloscorreosquerecibe(aunqueustednoseaeldestinatarioprincipal,sinounoalquelemandancopia)noeratanimportantecomoustedpensaba.

Todos estos cambios son positivos en su propósito de hacer del trabajoprofundounelementoesencialdesuvidalaboral.Porunaparte,noleexigenabandonar susprincipalesobligaciones superficiales—locualpodríacausarproblemasyresentimientos—,puesustedpasatodavíamuchotiempoenesaslabores. Por otra parte, lo obligan a poner un límite a la cantidad deobligacionesmenosurgentesensuprogramacióndiaria.Graciasaestelímitese libera tiempo para dedicarlo a importantes cantidades de esfuerzoprofundo,demaneraconstante.

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La razón por la que estas decisiones deben estar precedidas por unaconversaciónconsujefeesqueesteacuerdorequiereunapoyoimplícitodelempleador.Siustedtrabajaparaotrapersona,estaestrategialepermiteteneruna sustentación razonable a la hora de rechazar una obligación o dereestructurarunproyecto,conmirasaminimizareltrabajosuperficial.Ustedpuedejustificarestaacciónconelargumentodequesoloasípodráalcanzarsu meta de hacer una mezcla óptima de los dos tipos de trabajo. Comoexpliquéenelcapítulo2,unadelasrazonesporlasqueeltrabajosuperficialsigue prevaleciendo en el ámbito del trabajo del conocimiento es que novemos el impacto total de estas labores en nuestra programación. Por elcontrario, tendemos a evaluar estos comportamientos de maneraindividualizada, en el momento, y así cada tarea parece razonable yconveniente. Las herramientas que ya mencionamos en esta regla, sinembargo,lepermitirándetallareseimpactodemaneraexplícita.Ahora,ustedpodrádecirleasu jefe,contodaseguridad:«Esteeselporcentajeexactodetiempo que pasé la semana pasada haciendo trabajo superficial», y eso loobligará a aprobar, tambiéndemanera explícita, esaproporcióndelusodeltiempo.Anteesascifras,yantelarealidadeconómicaqueesascifrasexponen(esundesperdicioincreíble,porejemplo,pagarleaunprofesionalaltamenteentrenadoparaqueenvíecorreoselectrónicosyasistaareunionesdurante30horasalasemana),unjefellegaráalaconclusiónnaturaldequeustedtienequeabstenersedehacerciertascosasyreducireltiempoquelededicaaotras,aunqueesosignifiquequelavidadeljefe,olasuya,oladesuscolegas,seamenoscómoda.Alfinaldecuentas,loqueunnegociobuscaesgenerarvalorynofacilitarleslavidaalosempleados.

Si usted trabaja por su propia cuenta, este ejercicio lo obligará aconfrontarlarealidaddelescasotiempoqueusteddedicaaproducirrealvalorenmediodesu«apretada»agenda.Estascifrascontundentesleserviránparareducir lasactividadessuperficialesque le roban tiempo.Sinestascifras,esdifícilqueunemprendedor lecierre lapuertaaunaoportunidadquepodríagenerarle algún rendimiento positivo. Ideas como: «¡Tengo que estar enTwitter!», «¡Tengo que mantener una presencia activa en Facebook!» o«¡Tengoqueactualizarmiblog!»sejustificanporqueustedtienelasensaciónde que negarse a alguna de estas actividades, consideradas aisladamente,puedeversecomosinónimodepereza.Si,porel contrario,usteddeterminaquéproporcióndesutiempodedicaráalastareasprofundasyquéproporciónalastareassuperficiales,podráeliminaresaactitudoriginadaporlaculpayreemplazarla por el hábito más sano de tratar de sacar el mayor provecho

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posibledelesfuerzoquelededicaráaltrabajosuperficial(ojalá,unapequeñafracción de su tiempo y su atención, que le permita seguir exponiéndose amuchasoportunidades),detalmaneraqueeltiempoqueledediquealtrabajoprofundoledéungranempujeasunegocio.

Porsupuestoquesiempreexistelaposibilidaddequesujeferespondalapregunta con brusquedad. Ningún jefe le responderá explícitamente: «El100%desutrabajodebesersuperficial»(amenosqueustedtengauntrabajode nivel básico, en cuyo caso le recomiendo posponer este ejercicio hastahaber desarrollado la suficiente cantidad de destrezas que le permitaincorporarensulistaoficialderesponsabilidadeseltrabajoprofundo),peroloque sí puede responder su jefe es algo así como: «El porcentaje de trabajosuperficialnecesarioparaqueustedcumplalastareasqueseleexigenenunmomentodado».Eneste caso, la respuesta sigue siendoútil, pues le indicaqueesecargonofavoreceeltrabajoprofundoyuncargoquenofavoreceeltrabajo profundo no le permitirá triunfar en la actual economía de lainformación. En ese momento, usted deberá agradecerle a su jefe por laretroalimentación y comenzar a planificar, sin pérdida de tiempo, sutransiciónhaciaunnuevotrabajoquevalorelaprofundidad.

TerminedetrabajaralascincoymediaEnlossietedíasqueprecedieronlaescrituradeestecapítuloparticipéen

65conversacionesdiferentesporcorreoelectrónico.Deesasconversaciones,enviéexactamente5correosdespuésdelascincoymediadelatarde.Loquerevelandeprimeramanoestascifrasesque,conpocasexcepciones,noenvíocorreos electrónicos después de las 5:30 de la tarde. Sin embargo, dada lapresencia permanente del correo electrónico en la vida laboral, estecomportamientoapuntaaunarealidadmássorprendente:notrabajodespuésdelascincoymediadelatarde.

A este compromiso le he dado el nombre de productividad conprogramaciónfija.Mehehechoelfirmepropósitodenotrabajarmásalládecierta hora y, por eso, he buscado las estrategias de productividad quemepermitan cumplir mi meta. Llevo más de cinco años practicandosatisfactoriamente la productividad con programación fija, que ha sidofundamentalparamisesfuerzosdecrearunavidaprofesionalproductivaentornoaltrabajoprofundo.Enlaspáginasquesiguen,tratarédeconvencerallectordeadoptartambiénestaestrategia.

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Comencemos este elogio de la productividad con programación fijaseñalando,enprimerlugar,quelasabiduríapopularenelámbitoacadémicoen el que me muevo es contraria a esta propuesta. Los profesoresuniversitarios —en particular los más jóvenes— suelen adoptar horariosagotadores, que se extienden a la noche y los fines de semana. Veamos laentradadeunblogpublicadoporunprofesordecienciasinformáticasaquienllamaré«Tom».Enelinviernodel2014,Tomdescribiósuhorariodeundíarecienteenelquehabíapasado12horas en laoficina.Durante ese tiempo,asistió a 5 reuniones diferentes e hizo, durante 3 horas, labores«administrativas»,queTomdescribecomo«respondermontonesdecorreoselectrónicos, llenar formularios burocráticos, organizar las notas de lasreuniones, planificar reuniones futuras».Según sus cálculos, del total de12horas solo había pasadouna ymedia haciendo «verdadero» trabajo, que éldefinecomolosesfuerzosque lepermitenavanzarhaciauna«investigaciónterminada».NoesdesorprenderqueTomsesientaobligadoa trabajarmásalládelajornadalaboralestándar.«Yaheaceptadolarealidaddequevoyatenerquetrabajarlosfinesdesemana—concluyeenotroartículodesublog—.Muypocosprofesoresjóvenespuedenevitaresedestino».

Sinembargo,yolologré.Aunquenotrabajoenlasnochesyraravezlohagolosfinesdesemana,entreelmomentoenquelleguéaGeorgetown,enelotoñodel2011,yelmomentoenqueempecéaescribirestecapítulo,enelotoño del 2014, he publicado cerca de 20 artículos revisados por pares.También he ganado dos concursos de becas, he publicado un libro (noacadémico) y casi he terminado de escribir otro (que usted está leyendo eneste momento). He hecho todo eso sin tener que adoptar los horariosagotadoresquelosTomsdeestemundoconsiderannecesarios.

¿Cómo explicar esta paradoja? Podemos encontrar una respuestareveladora en un artículo ampliamente conocido, publicado en el 2013 porunaacadémicaconmásañosdeexperienciaymástalentosaqueyo:RadhikaNagpal, quien sedesempeña comoprofesorade la cátedraFredKavli en lafacultad de Ciencias Informáticas de la Universidad de Harvard[12]. Elartículoempiezaconladeclaracióndequebuenapartedelestrésquepadecenlosprofesoresconopcióndepermanenciaesautoimpuesto.«Abundanmitosaterradoresydatosescalofriantessobrelavidadelosprofesoresconopciónde permanencia en las universidades orientadas a la investigación», diceNagpal, antes de pasar a explicar cómo decidió pasar por alto esas ideaspreconcebidasy,másbien,«dedicar[s]edeliberadamente […]ahacer cosas

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específicasparapreservar[su]felicidad»[13].EsteesfuerzodeliberadollevóaNagpaladisfrutar«tremendamente»delatemporadapreviaalapermanencia.

Nagpaldavariosejemplosdetalladosdeesosesfuerzos,perounadeesastácticasenparticular le resultaráconocidaal lector.Según relataNagpal, alprincipio de su carrera académica intentaba trabajar en cualquier momentolibrequeteníaentrelas7delamañanaylas12delanoche(comotienehijos,buenapartedeestetiempo,especialmentedespuésdelas6delatarde,erauntiempogravementeafectado).Muyprontodecidiócambiardeestrategia,pueslaquehabíaadoptadoerainsostenible.Así,pues,sefijóunlímitede50horasa la semana y se propuso determinar cuáles reglas y hábitos le permitiríancumplir con este propósito. En otras palabras, Nagpal implemento laestrategiadelaproductividadconprogramaciónfija.

Sabemos que esta estrategia no perjudicó su carrera académica, puesquedó en el camino de la permanencia en el tiempo presupuestado y luegopasó al nivel de profesora titular tan solo tres años después (un ascensoimpresionante). ¿Cómo lo logró? Según su artículo, una de las principalestécnicaspara respetarsu límitedehorasera fijarcuotasdrásticas respectoalas principales fuentes de labores superficiales en su vida académica. Porejemplo,decidióquesoloviajaría5vecesalaño,porlasrazonesquefueran,pues los viajes generan una gran cantidad de obligaciones superficialesurgentes (desde organizar la estadía hasta escribir las conferencias). Cincoviajesalañopuedenparecermuchos,perolacifraesbajaparaunacadémico.Para enfatizar este punto,mencionemosqueMattWelsh, antiguo colegadeNagpalensufacultad(ahoratrabajaparaGoogle),escribióalgunavezensublogque lo típicodeunprofesoruniversitario jovenesviajarentre12y24vecesal año (¡sonmuchos los esfuerzos superficialesque se ahorróNagpaleliminandoentre10y15viajes!)[14].ReducirlacuotadelosviajesesunadelasmuchastácticasqueaplicóNagpalparatenermayorcontrolsobresudíadetrabajo(tambiénpusolímitesalnúmerodeensayosquerevisaríaalaño),peroelelementocomúnque tenían todas sus tácticaseraelcompromisodeponerunlímiteimplacablealosuperficial,almismotiempoqueprotegíasutrabajoprofundo—esdecir,lainvestigaciónoriginal—,determinanteparasucarreraacadémica.

Volviendo a mi ejemplo personal, un compromiso similar me hapermitidoteneréxitoconmiprogramaciónfija.Yotambiénsoyterriblementecuidadoso con el uso de la palabra más peligrosa en el vocabulario de laproductividadpersonal:«Sí».Esmuydifícilquemeconvenzandehaceralgoqueapunteal trabajosuperficial.Sialguienmepideparticiparenunasunto

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delauniversidadquenoesabsolutamentenecesario,lomásprobableesquelerespondaconunafrasequeleaprendíaldirectordedepartamentoquemecontrató: «Después de la permanencia hablamos». Otra táctica que mefuncionabienesserclaroenminegativa,peroambiguoenlasexplicacionesrespectoaesta.Laclaveestáennodarmuchainformaciónespecíficasobrelaexcusa, de tal manera que la otra persona no tenga margen paracontrarrestarla.Porejemplo, si rechazouna invitaciónadarunacharla,quemeconsumirámuchotiempo,puesheprogramadootrosviajesporlamismaépoca,nodoydetalles (paraque laotrapersonano tenga laoportunidaddesugerirmanerasdeacomodarsueventoamisobligacionesactuales),sinoquedigo:«Suenainteresante,peronopuedoporquesemecruzaconotrascosasque tengo programadas». Al rechazar esas obligaciones, también resisto latentacióndeofrecerpremiosdeconsolación,queterminanconsumiendocasilamismacantidaddetiempo(porejemplo:«Lolamento,nopuedoparticiparentucomité,peroconmuchogustomiraréalgunasdelaspropuestasytedarémiopiniónalrespecto»).Esmejorserclaroenlanegativa.

Ademásdesermuycuidadosoalahoradeasumirobligaciones,soymuyconscientedemimanejodeltiempo.Teniendoencuentaqueeslimitado,nopuedo darme el lujo de tener fechas límite demasiado apretadas, ni puedodesperdiciar una mañana en algo trivial por no haber planificado bien lascosas.LaespadadeDamoclesqueimplicalaproductividadconprogramaciónfijameobligaasermuyorganizado.Sinotuvieraestelímite,quizáseríamáslaxoenmishábitos.

Para resumir estas observaciones, diré que Nagpal y yo podemos teneréxito en el ámbito académico sin asumiruna carga exagerada, como laqueproponeTom,pordos razones.Enprimer lugar, favorecemosunaasimetríadrásticaenlamaneracomohacemoslaseleccióndeloscompromisosquenosimpone una programación fija. Al reducir de manera implacable losuperficial, almismo tiempoqueprotegemos laprofundidad, esta estrategianospermite tenermás tiempo, sindisminuir lacantidaddenuevovalorquegeneramos.Enefecto,lareduccióndetareassuperficialesliberamásenergíapara lo profundo, lo cual nos lleva a producir más que si tuviéramos unaagenda típicamente llena de toda clase de actividades hasta el tope. Ensegundolugar,disponerconscientementedeuntiempolimitadonosobligaapensarconmáscuidadoennuestroshábitosdeorganización,loquetambiénconduceaproducirmásvalorquesituviéramosunaprogramaciónmáslargaenhoras,peromenosorganizada.

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Laclavedeestaestrategiaesqueseproducenlosmismosbeneficiosenlamayoría de los trabajos del conocimiento. Esto quiere decir que, incluso siusted no es profesor universitario, la productividad con programación fijapuede generarle importantes beneficios. En la mayoría de trabajos delconocimiento, suele ser difícil rechazar un compromiso superficial en elmomentomismo,aunqueaisladamenteparezcainofensivo.Puedetratarsedecosas como aceptar una invitación a tomar café o aceptar «entrar en unateleconferencia». Sin embargo, el compromiso ante la productividad conprogramaciónfijaharáqueustedseamuyconscientedelaescasezdetiempo.Así,cualquierobligaciónquevayamásalládesusesfuerzosdedicadosa laprofundidad le resultará sospechosa y potencialmente perturbadora. Surespuestahabitual empezará a ser «no», sevolverá radicalmentemásdifícilquitarle su tiempo y su atención y usted comenzará a organizarse con unaeficiencia implacable. Esta estrategia también puede llevarlo a cuestionarciertos supuestos sobre la cultura laboral de su empresa que pareceninamoviblesperoque,enrealidad,sonflexibles.Escomún,porejemplo,queeljefeleenvíecorreoselectrónicosdespuésdelashoraslaborales.Segúnelcompromiso de la productividad con programación fija, usted debe ignoraresoscorreoshasta lamañanasiguiente.Muchaspersonascreenqueesto lespuede causar problemas, pues se espera que respondan; sin embargo, enmuchos casos, el hecho de que su jefe se dedique a escribir correos por lanocheno significa que esté esperandouna respuesta inmediata.Esta es unalecciónquelapresenteestrategialeayudaráadescubrir.

La productividad con programación fija, en otras palabras, es unmetahábitofácildeadoptarperoquetieneunimpactoamplio.Siusteddebeescoger tansolouncomportamientoque reorientesuconcentraciónhacia laprofundidad, este debe ocupar un lugar muy importante en su lista deposibilidades.Noobstante,siusteddudadequeestelímiteartificialensudíalaboralpuedavolverlomásexitoso,loinvitoaprestaratenciónnuevamentealacarreradeladefensoradelaproductividadconprogramaciónfija,RadhikaNagpal.Enunagratacoincidencia,casipor lamismaépocaenqueTomselamentaba en su blog sobre su inevitablemente intensa carga laboral comojovenprofesoruniversitario,Nagpalcelebrabaelmásrecientedesusmuchostriunfos profesionales, a pesar de su programación fija: su investigaciónaparecióenlaportadaenlarevistaScience.

Quenoloencuentrentanfácilmente

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Un análisis sobre el trabajo superficial estaría incompleto si nomencionáramos los correos electrónicos. Esta actividad arquetípicamentesuperficialesmuyinsidiosaensuexigenciadeatenciónparalostrabajadoresdel conocimiento, pues ofrece un flujo de distracción permanente, dirigidaespecíficamenteausted.El accesoomnipresente al correoelectrónico sehaarraigado de tal forma en nuestros hábitos profesionales que hemoscomenzado a perder la sensación de que podemos cuestionar su papel ennuestravida.ComoadvierteJohnFreemanensulibrodel2009TheTyrannyof E-mail, con el advenimiento de la tecnología, «lentamente hemos idoerosionando nuestra capacidad de explicar —de una maneja detallada ycompleja— por qué se ha vuelto tan cuestionable quejarse de nuestrasjornadas laborales, resistirse a ellas o rediseñarlas, para hacerlas másmanejables»[15]. El correo electrónico parece un hecho cumplido. Laresistenciaparecefútil.

La presente estrategia contrarresta ese fatalismo. El hecho de que nopodamosevitardeltodoestaherramientanosignificaquedebamoscederporcompletonuestraautoridadsobreelpapelquedesempeñaennuestropaisajemental. En las siguientes secciones describo tres tácticas que le ayudarán arecuperarlaautoridadqueustedlehadadoaestatecnologíasobresutiempoysuatención,yaponerunfrenoalaerosióndelaautonomíaidentificadaporFreeman. La resistencia no es fútil: usted tiene más control sobre suscomunicacioneselectrónicasdeloquehabíasupuestoenuncomienzo.

Táctica#1:Pongaatrabajarmásalagentequelemandacorreos

Porlogeneralesfácilteneraccesoalosescritores.Casisiempreponenladireccióndecorreoelectrónicoensupáginawebeinvitanabiertamentealoslectoresaenviarlescualquierpreguntaosugerencia.Muchosconsideranqueesta retroalimentación es un compromiso ineludible relacionado con la«creación de comunidad» (labor cuya importancia es muy cacareada peromuyelusiva)entreloslectores.Sinembargo,hayunproblema:elasuntonoescreíble.

Siustedvisitamipáginadeautor,veráqueenlazonadecontactosnohayuna dirección de correo electrónico para uso del público en cualquiercircunstancia.Porelcontrario, incluyouna listade lasdiferentespersonasaquienes usted puede contactar para asuntos particulares:mi agente literario,

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para peticiones de derechos de autor, o mi agente de conferencias, parasolicitudes de conferencias. Si usted quiere contactarme, ofrezco solo uncorreo electrónico para casos específicos, con ciertas condiciones y laadvertenciadequemuyprobablementenoresponderé:

Si tiene una oferta, oportunidad o presentación que pueda hacer mi vida más interesante,escríbameenlaseccióninterestingdecalnewport.com.Porlasrazonesexpuestasmásarriba,soloresponderé a las propuestas que sean útiles en mi programación de actividades y para misintereses.

Aesteenfoquelehedadoelnombrede filtrodelosremitentes[16],pueslespido amis corresponsales llevar a cabounprocesode filtradopersonal,antesdeintentarcontactarme.Graciasaestefiltro,sehareducidodemanerasignificativaeltiempoquepasoenlabandejadeentrada.Antesdeempezarausar el filtrode los remitentes, teníaunadirecciónde correo electrónicodeuso general en mi sitio web. Como era de esperarse, recibía montones delargoscorreosenlosquemepedíanconsejossobrecuestionesacadémicasoprofesionales(algunasdeellasmuycomplejas).Megustaayudar,peroestassolicitudes eran abrumadoras. Al remitente no le tomaba mucho tiempoescribirsucorreo,perounarespuestamíarequeriríamuchasexplicacionesyunaredacciónextensa.Mifiltrodelosremitenteshaeliminadolamayoríadeestas comunicaciones y, de esta forma, se ha reducido drásticamente elnúmero de mensajes que me llegan. En lo que respecta a ayudar a mislectores,ahorareorientoesaenergíadetalmaneraqueescojolosescenariosdondepuedomaximizarelimpacto.Enlugarderesponderaunapreguntaqueme envía cualquier estudiante en el mundo, por ejemplo, ahora trabajo decerca con un pequeño grupo de estudiantes para los cuales soy bastanteaccesibleyaelloslespuedoofrecerunaorientaciónmássustanciosayeficaz.

Otrobeneficiodelfiltrodelosremitentesesquehacequesereduzcanlasexpectativas.Lafrasecrucialdeminotadeadvertenciaes:«soloresponderéalaspropuestasqueseanútilesenmiprogramacióndeactividadesyparamisintereses». Parece banal, peromarca una diferencia sustancial en lamaneracomo los potenciales corresponsales piensan sus mensajes. La convenciónsocialhabitualentornoaloscorreoselectrónicosesque—amenosqueustedsea famoso—si alguien lemandaunmensaje, usted le debeuna respuesta.Porlotanto,paralamayoríadepersonas,unabandejadecorreollenaesunafuentedeobligaciones.

Si, en lugar de seguir la corriente, usted reduce las expectativas de suscorresponsalesyleshacesaberquemuyprobablementenolesresponderá,laexperienciasetransforma.Deestaforma,labandejadeentradaseconvierte

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enunconjuntodeoportunidadesalqueustedpuedeecharunaojeadacuandotenga tiempo libre,para responder a aquellosque tenga sentidoescoger.Laventajaesquelapilademensajesnoleídosyanolegeneraráunasensacióndeobligación.Siquisiera,ustedpodríaignorarlostodosynadamalopasaría.Desdeunpuntodevistapsicológicoesunconceptoliberador.

Cuando empecé a usar el filtro de los remitentes,mepreocupabadar laimpresióndeserunapersonapretenciosa—comosiafirmaraquemitiempoesmásvaliosoqueeldemislectores—yqueesolemolestaraalagente.Sinembargo,erauntemorinfundado.Lamayoríadelagenteaceptasinproblemalaideadequeustedtienederechoacontrolarsuscomunicacionesentrantes,pues a las personas les gustaría disfrutar del mismo derecho. Lo másimportanteesquea lagente legusta laclaridad.Casi todoelmundoaceptasinproblemanorecibirrespuestasinotieneesaexpectativa(engeneral, laspersonasquetienenunamenorpresenciapública,comolosautoresdelibros,creenequivocadamentequealagenteleimportamuchorecibirrespuestasasusmensajes).

En algunos casos, ajustar las expectativas de sus corresponsales puedeaumentarsuprestigiocuandousteddecidaresponder.Porejemplo,laeditorade una publicación en línea me mandó en cierta ocasión una invitación aparticiparcomoinvitadoensublog,suponiendo,dadaminotadeadvertencia,que yo no le respondería.La sorpresa fue grande al ver que sí le respondí.Esteessuresumendenuestrainteracción:

CuandoleescribíaCalparaversiqueríacolaborar[enlapublicación],misexpectativaseranbajas.Ensu[filtrodelosremitentes]nodecíanadasobresuparticipacióncomoinvitadoenunblog, así es que no me habría sentido mal si no me hubiera respondido. Al ver que sí merespondió,mepusefeliz[17].

Mi filtro de los remitentes es tan solo un ejemplo de esta estrategiageneral. Veamos ahora el caso de Clay Herbert, un consultor experto encampañasdecrowdfunding(financiacióncolectiva)paranuevasempresasdetecnología,unaespecialidadqueatraeamuchoscorresponsalesqueesperanobtenerconsejosútiles.AsírelatasuexperienciaconlosfiltrosderemitentesunartículodeForbes.com:«Llegóunmomentoenqueeratantalagentequecontactabaa[Herbert]queelconsultornodabaabasto.Fueentoncescuandodecidiócrearunosfiltrosquelecarganlamayorpartedeltrabajoalremitentequepideayuda»[18].

Aunque lamotivación inicialdeHerbert era similar a lamía, sus filtrosadoptaron una forma diferente. Para contactarlo, usted debe consultar lasección de preguntasmás comunes para verificar que su pregunta no haya

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sidoya respondidaantes (cosaqueocurríaconbuenapartede losmensajesqueprocesabaHerbertantesdeimplementarlosfiltros).Siustedpasalacribade las preguntas más comunes, luego debe responder una encuesta que lepermite a Herbert tamizar un poco más. Después de superado este nivel,Herbertcobraciertacantidaddedineroalapersonaquequierecomunicarseconél.Suideanoesganarundineroadicionalsinoseleccionaraaquellosquetienen serias intenciones de seguir sus consejos. Aunque son estrictos, losfiltrosde todasmaneras lepermitenaHerbertayudara lagenteyencontraroportunidades interesantes. Al mismo tiempo, han contribuido a reducir lacantidaddesuscomunicacionesentrantesaunnivelmanejable.

Veamosotroejemplo.AntonioCentenomanejaelpopularblogRealManStyle. Los filtros de los remitentes deCenteno implican un proceso en dosetapas[19]. Si usted tiene una pregunta, Centeno lo dirige a un foro públicodonde puede formularla, pues considera que es una pérdida de tiemporesponderlasmismaspreguntasunayotravezenconversacionesprivadas.Siustedsuperaestaetapa,debehacertrespromesas,haciendoclicenlacasillacorrespondiente:

NolevoyahaceraAntoniounapreguntacuyarespuestapuedoencontrarsibuscodiezminutosenGoogle.No voy a inundar aAntonio con spam para que haga publicidad deminegocio,quenotienenadaqueverconeltema.MecomprometoallevaracabounabuenaacciónsiAntoniomerespondeenunlapsode23horas.

Elcuadrodediálogoenelqueelvisitantepuedeescribirsumensajesoloapareceen lapáginadecontactodespuésdehabermarcadocadaunade lastrespromesas.

Pararesumir, las tecnologíasquepermitieroneladvenimientodelcorreoelectrónicosontransformadoras,perolasactualesconvencionessocialesqueguían nuestra manera de aplicar esta tecnología están subdesarrolladas. Larealidad de que todos los mensajes, independientemente del tema o delremitente, lleganaunamismabandejadeentradaylanocióndequea todomensaje se ledebedarunapronta respuestaapuntanauna improductividadabsurda.Elfiltrodelosremitentesesunapequeñaperoútilherramientaparamejorarelactualestadodecosas,yesunaideaqueyaestánimplementandomuchosemprendedoresytrabajadoresindependientes,querecibenmontonesdecorreosyestánencapacidaddedecidircuálessuniveldeaccesibilidad.(Megustaríaqueseadoptaranesasmismasconductasenlascomunicaciones

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internas de las grandes compañías. Sin embargo, por las razones quemencionamosenelcapítulo2,esprobablequeestemoslejosdeesarealidad).Siustedtienelacapacidadparaimplantarfiltrosderemitentes,hágalocomounaformadecontrolaresosrecursosescasosquesonsutiempoysuatención.

Táctica#2:Trabajemáscuandoenvíeorespondaloscorreoselectrónicos

Veamosalgunosejemplosdecorreoselectrónicoshabituales:Correo # 1: «Fue grato encontrarme contigo la semana pasada. Me

encantaría que les hiciéramos seguimiento a algunos de los temas quetratamos.¿Podríamostomarnosuncafé?».

Correo # 2: «Tenemos que retomar el problema de investigación quediscutimos durantemi última visita. ¿Me podrías recordar en qué vamos alrespecto?».

Correo#3: «Trabajéenel artículo sobreelquehablamos.Vaadjunto.¿Comentarios?».

Estos tres ejemplos sin duda le sonarán familiares a la mayoría de los

trabajadores del conocimiento, pues son representativos de muchos de losmensajes que llegan a las bandejas de entrada. También son bombaspotencialesparalaproductividad:lamaneracomoustedlosrespondatendráunimpactosignificativoenlacantidaddetiempoyatenciónqueleconsumalaconversaciónquesedesprendadeahí.

En particular, los correos interrogativos como estos generan el instintoinicial de responder rápidamente cualquier cosa para evacuar —temporalmente— el mensaje. En el corto plazo, una respuesta rápida leproporcionaráunpequeñoalivioporqueestáponiendolaresponsabilidaddelmensaje en lasmanosdel otro.Sin embargo, este alivio dura poco, pues laresponsabilidadvolveráaustedunayotravez,con locual seharánnuevasexigencias a su tiempo y su atención. Por esta razón, considero que laestrategia adecuada para hacer frente a estas cuestiones es pensar un pocoantesderesponder,usandolasiguientelíneadereflexión:

¿Cuáleselproyectoquepresentaestemensajeycuáleselprocesomáseficiente(encuantoalnúmerodemensajesquesevanagenerar)paradarleunabuenaconclusión?

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Unavezhaya respondidoestaspreguntas, en lugardedaruna respuestarápida, tómese el tiempo para dar una respuesta que describa el procesoidentificado,señalelaetapaactualydestaquelasiguienteetapa.Yolellamoaestemétodo respuestas a los correos basadas en procesos. Su propósito esminimizar el número de correos que usted recibe y el desordenmental quegeneran.

Para explicar mejor este proceso y las razones por las que funciona,veamos las siguientes respuestas basadas en procesos a los correos quecitábamosenlosejemplosanteriores:

Respuestabasadaenprocesosparaelcorreo#1:«Meencantaríaquenostomáramosuncafé.EncontrémonosenelStarbucksdelcampus.Alfinaldeestecorreoveráscuálessonlosdosdíasquetengolibreslasemanapróxima.Encadaunodeellospongotreshorasquemeconvienen.Sialgunadeesascombinacionestesirve,házmelosaber.Turespuestaconesainformaciónserálaconfirmacióndelacita.Siningunadeesasfechasyhorastesirve,llámamealnúmeroqueapareceabajoparaqueconcertemosunahoraquesirva.Seráungustovernos».Respuestabasadaenprocesosparaelcorreo#2:«Estoydeacuerdoenquetenemosquevolveramiraresteproblema.Estaesmisugerencia:

Enalgúnmomentodelasemanapróxima,envíameuncorreocontodoloque recuerdes de nuestra conversación sobre el problema. Cuando tenga tumensaje, crearéundirectoriocompartidoparaelproyectoy loañadiréaundocumentoqueresumaloquetúmeenviaste,combinadoconmirecuerdodenuestra conversación. En el documento, destacaré los dos o tres pasossiguientesmásprometedores.

Luego podemos meterles el diente a esos pasos siguientes por unassemanasyvolverahablar.Sugieroqueprogramemosunallamadatelefónicadeaquíaunmes,paraesepropósito.Abajopongoalgunasfechasyhorasenlasqueestoydisponibleparauna llamada.Cuandorespondascon tusnotas,por favor indica la combinación de fechas y horas que te convienenmás yconsideraremos esa respuesta como una confirmación de la llamada. Meinteresarámuchoexplorarmásafondoesteproblema».Respuestabasadaenprocesosparael correo#3: «Graciaspor tu correo.Voyaleerelborradordelartículoyluegoteenvíounaversióneditada,conmiscomentarios,amástardarelviernes10.Enlaversióneditadatemandarélos cambios que pueda hacer y te pondré comentarios allí donde considerequetúestásmejorcualificadoparahacerlos.Así,tendrásloquenecesitaspara

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puliryenviareltextofinal.Nonecesitasresponderestemensajenienviarmeotracomunicacióndeseguimiento,amenos,porsupuesto,que tengasalgúnasuntopuntualquecomentar».

Paraelaborarestasrespuestasmodelo,comencéporidentificarelproyecto

que contenía el mensaje. Observe usted que uso la palabra «proyecto» demaneraamplia.Estapuedehacerreferenciaaproyectosgrandesyevidentes,tales como avanzar en un problema de investigación (ejemplo # 2), perotambién puede designar pequeños problemas logísticos como fijar una citaparatomarcafé(ejemplo#1).Luego,metoméunpardeminutosparapensarenunprocesoquepermitapasardelpuntoactualaunpuntodeseado,conunmínimo de mensajes. El paso final consistió en escribir una respuesta quedescribía claramente el proceso y el punto actual. Estos ejemplos derespuestasaloscorreostambiénsirvenpararedactarunprimercorreoinicial.

Elmétodocentradoen losprocesospara revisary responder loscorreoselectrónicos puede mitigar de manera significativa el impacto de estatecnologíasobrenuestrotiempoynuestraatención.Dosrazonesexplicanesteefecto. En primer lugar, de esta forma se reduce la cantidad de correoselectrónicosenlabandejadeentrada:enmuchasocasionesestareducciónessustancial (algo tan sencillo como programar una cita para un café puedegenerarmuchísimosmensajesenelcursodeunoscuantosdíassinosetienecuidadoconlasrespuestas).Esto,asuvez,reduceeltiempoquepasamosenlabandejadeentradayeltrabajomentalqueserequiereparaesalabor.

En segundo lugar, para usar la terminología de David Alien, un buenmensaje centrado en el proceso «cierra el círculo» respecto al proyecto encuestión.Cuandounproyecto se inicia conun correo electrónicoqueustedenvíaorecibe,esteseposesionadesupaisajementalyempiezaatomarunlugarpreponderante,puesrequieredesuatenciónyesnecesariohaceralgoalrespecto. El método que he presentado cierra un círculo abierto en elmomentomismoenqueseforma.Siustedhacetodoelprocesoyagregaensucalendariocualquiercompromiso relevantede suparte, almismo tiempoquelesimprimevelocidadalasdecisionesdelaotrapersona,sumentepuederecuperarelespaciomentalqueledemandóelproyecto.Unamenorcantidadde desordenmental equivale a tener disponiblesmayores recursosmentalesparaelpensamientoprofundo.

Manejarloscorreoselectrónicosconestemétodocentradoenlosprocesospuedeparecerlepoconaturalenuncomienzo.Deunlado,requieregastarmástiempopensandoenlosmensajesantesdeescribirlos.Enelmomentomismo

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eso puede parecer una inversión adicional en los correos electrónicos. Sinembargo, lo importante de recordar aquí es que los dos o tresminutosmásque usted empleará ahora le ahorrarán muchos más minutos leyendo yrespondiendomensajesadicionaleseinnecesariosmásadelante.

De otro lado, el manejo de los correos electrónicos según el métodocentradoenlosprocesospuedeparecerdemasiadotécnico.Lasconvencionessocialesactuales relacionadascon loscorreoselectrónicosfavorecenel tonocoloquial, que choca con las programaciones sistemáticas o los árboles dedecisiónquesuelenusarseenlascomunicacionescentradasenlosprocesos.Siesolepreocupa,lesugieroañadirunpreámbuloconversacionalmáslargoen sus conversaciones. Incluso puede separar con una línea divisoria laconversación introductoria de la porción centrada en el proceso y poner elsubtítulo «Pasos propuestos a seguir», de talmanera que el tono técnico seveamásapropiadoenelcontexto.

Afindecuentas,estasmolestiasmenoresvalenlapena.Aldedicarlemástiempo a pensar en lo que propone realmente el correo que aparece en subandeja de entrada, usted podrá reducir significativamente el impactonegativo de esta tecnología en su capacidad para trabajar en las cosas querealmenteimportan.

Táctica#3:Noresponder

CuandohacíamisestudiosdeposgradoenelMIT tuvelaoportunidaddeinteractuar con famosos académicos. En ese momento pude observar quemuchos de ellos tenían un comportamiento un poco extraño, aunquefascinante, frente a los correos electrónicos: por lo general se abstenían deresponder.

Coneltiempo,comprendícuáleralafilosofíaquesustentabaesamanerade proceder: estos académicos consideraban que la responsabilidad de losremitentesdeloscorreoselectrónicosesconvenceraldestinatariodequevalelapena responder.Siusted, como remitente,noconvenceyno le reducealprofesor el esfuerzo que le implicaría responder, simplemente no obtendrárespuesta.

Por ejemplo, el siguiente correo electrónico muy probablemente nogeneraríaunarespuestaporpartedemuchosdelosfamososacadémicosdelinstituto:

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Hola, profesor. Me gustaría pasar por su oficina para hablar sobre <tema X>. ¿Estaríadisponible?

Responderaestemensajerequieremuchotrabajo(«¿estaríadisponible?»es una preguntamuyvaga comopara responderlaPronto).Adicionalmente,no hay nada que le indique al profesor que esta conversación merecededicarletiempo.Teniendoencuentaesascríticas,veamosestareformulacióndelcorreo,quetalvezpodríagenerarunarespuesta:

Hola,profesor.Estoytrabajandoenunproyectosimilara<temaX>,conmiasesor<profesorY>.¿Estaríausteddeacuerdosipasoaverlodurantelosquinceminutosfinalesdesuhorariodeoficina el próximo jueves, para explicarle en mayor detalle de qué se trata y ver si este secomplementaconsuproyectoactual?

Adiferenciadelprimermensaje,enelsegundoseexponeclaramenteporqué vale la pena esa reunión y le reduce al destinatario el esfuerzo de larespuesta.

Loquesebuscaconestatácticaesqueustedreproduzca,hastadondesucontextoprofesionalse lopermita, lamismaambivalenciade losprofesoresuniversitariosrespectoalcorreoelectrónico.Parafortalecerseenesteempeño,aplique las siguientes tres reglas,paradeterminarcuálesmensajes requierenrespuestaycuálesno.Método profesoral para escoger qué correos responder: No respondacorreoselectrónicosqueentrendentrodeunadelassiguientestrescategorías:

Elmensajeesambiguoolaproduccióndeunarespuestarazonableexigedeusteddemasiadotrabajo.Nocontieneunasuntoounapropuestaqueaustedleinterese.Nadarealmentebuenoocurriríasiustedrespondeynadarealmentemaloocurriríasinolohace.

En todos los casos siempre hay muchas excepciones evidentes. Si elcorreoquecontieneunmensajeambiguo,conunproyectoqueaustednoleinteresa,provienedeldirectorejecutivode sucompañía,porejemplo,ustedtiene que responder. Sin embargo, yendo más allá de esas excepciones, elenfoqueprofesoralbuscaqueustedseamásimplacablealahoradedecidirsivaaoprimirelbotónde«Responder».

En un comienzo, es probable que se sienta incómodo con este consejo,porque implica romper una convención actual relacionada con los correoselectrónicos,segúnlacualsesuponequedebemosresponder,sinimportarlarelevanciaolapertinenciadelcorreo.Porotraparte,nohaymaneradeevitarenuncientoporcientoresultadosadversosproductodeestaestrategia.Como

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mínimo,esposiblequealgunaspersonassesientanconfundidasomolestas,sobre todo si nunca han cuestionado las convenciones sobre los correoselectrónicos.Sinembargo,nopierdadevistalosiguiente:esonoesgrave.Encierta ocasión, el escritor Tim Ferris escribió: «Desarrolla el hábito depermitir que ocurran pequeñas cosas malas. Si no lo haces, nunca tendrástiempoparalascosasgrandes,quecambianvidas»[20].Tranquilíceseypiense,comolosprofesoresdelMIT,quelagenteadaptamuyprontosusexpectativasa los hábitos de comunicación del otro. El hecho de que usted no hayarespondidoesosmensajesqueleescribieronatodacarreratalveznoseaunasuntotanimportanteparalosremitentes.

Una vez supere la incomodidad que pueda generarle este método,comenzará a recoger sus frutos. Son dos los problemas que suelenmencionarsealhablardelexcesodecorreoselectrónicos.Elprimero:enviarcorreosgeneramáscorreos.Elsegundo:lucharcontraloscorreosambiguosoirrelevantesesunagranfuentedeestrés.Elmétodoquepropongoaquíatacaambos frentes: se envíanmenos correosy se pasanpor alto los queno sonfácilesdeprocesar.Deestamanera, se reducenel tiempoy laatenciónquenosrobalabandejadeentradadeloscorreoselectrónicos.

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L

CONCLUSIÓN

ahistoriadelafundacióndeMicrosofthasidorelatadatantasvecesquehaentradoenlosanalesdelaleyenda.Duranteelinviernode1974,un

jovenestudiantedeHarvardllamadoBillGatesseenteródelaexistenciadeAltair,elprimercomputadorpersonaldelmundo,queaparecióenlaportadade la revista Popular Electronics. Gates comprendió que allí había unaoportunidad: diseñar software para la máquina. En esemomento abandonótodoy,conlaayudadePaulAlienyMonteDavidoff,sededicó,durantelossiguientes ocho meses, a crear una versión del lenguaje de programaciónBASICparaelAltair.Confrecuenciasecitaestahistoriacomoejemplodelaclaridad y el arrojo de Gates, pero en recientes entrevistas hemos podidoconocerotro rasgoquedesempeñóunpapel crucial en el final felizde estahistoria:lacapacidadsobrenaturaldeGatesparaeltrabajoprofundo.

Enunartículopublicadoenel2013enlarevistaHarvardGazette,WalterIsaacsonexplicaqueGates trabajabacon tal intensidadydurante lapsos tanlargosduranteaquelperíododedosmesesquemuchasvecessedesplomabafrentealtecladomientrasescribíaelcódigo.Luegodormíaunahoraodosyretomaba el trabajo donde lo había dejado. Esta capacidad impresionabamucho a Paul Alien, quien la describe como «una prodigiosa hazaña deconcentración»[1]. En su libro The Innovators, Isaacson resumió de lasiguiente manera la tendencia única de Gates hacia la profundidad: «Lacaracterística que diferenciaba [a Gates de Alien] era la concentración. Lamente de Alien revoloteaba entre muchas ideas y pasiones, mientras queGateseraunobsesoenserie»[2].

Encontramos en este relato de la concentración obsesiva de Gates unejemploperfectodemiargumentoafavordel trabajoprofundo.Esfácil,enmediode la turbulencia de la rápida evolución en la era de la información,asumir una conducta quejumbrosa. Los gruñones se sienten vagamenteincómodos al ver la cantidad de atención que la gente les presta a sus

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teléfonos inteligentes, añorando los días en que la gente se concentraba sinprisas, en tanto que los hípsters digitales equiparan esa nostalgia alanacronismooalaburrimiento,ycreenqueunamayorconexióneslabasedeunfuturoutópico.MarshallMcLuhanafirmóque«elmedioeselmensaje»,pero nuestra conversación actual sobre estos temas parece implicar que «elmedio es lamoralidad»: o bien estamos a favor del futuro conFacebook obienloconsideramoscomonuestraperdición.

Comoafirméenlaintroduccióndeestelibro,nomeinteresaesedebate.Comprometerse conel trabajoprofundono implicaunaposturamoralni esunadeclaraciónfilosófica.Es,esosí,unreconocimientopragmáticodequelacapacidad para concentrarnos es una destreza que permite hacer cosasvaliosas.Enotras palabras, el trabajoprofundo es importante, noporque ladistracciónseamala,sinoporquelepermitióaBillGatescrearunaindustriademilmillonesdedólaresenmenosdeunsemestre.

Esta es una lección que he repasado una y otra vez en mi carreraprofesional. Desde hace más de una década practico con devoción laprofundidad, pero todavía hoyme sorprende su poder. En la época en quehicemiposgradoyaprendíapriorizarestadestreza,descubríqueel trabajoprofundomepermitía escribir dos artículos revisados por pares al año (unacantidad respetableparaunestudiante)y, sin embargo, casinunca tuvequetrabajardespuésdelascincodelatardeentresemananitrabajarlosfinesdesemana(cosapocousualentremiscompañeros).

No obstante, cuando empecé a hacer la transición entre mi vida comoestudianteymivida comoprofesor,me entró la angustia.Mi tiempocomoestudianteycomoinvestigadordeposdoctoradonoeratanrestringido,locualmepermitíamanejarloamiantojo.Sabíaquedejaríadedisfrutardeeselujoenlasiguientefasedemicarrera,ynosabíamuybienquéhacerparaintegrarlasuficientecantidaddetrabajoprofundoenunaprogramaciónmásexigente,detalformaquepudieramantenermiproductividad.Nomequedécruzadodebrazos, rumiandomi preocupación, sino que decidí hacer algo al respecto:creéunplanparafortalecermismúsculosdelaprofundidad.

LlevéacaboesteentrenamientodurantemisdosúltimosañosenelMIT,enlosquehiceunainvestigaciónposdoctoralybusquétrabajocomoprofesoruniversitario. Mi táctica principal consistió en introducir limitacionesadicionales a mi programación, para crear una situación similar a la queviviríacomoprofesor.Ademásderespetarmiregladenotrabajardenoche,comencéahacerpausasmáslargasalmediodía,parapodertrotaryalmorzarenmicasa.Duranteesteperíodotambiénfirméuncontratoparaescribirmi

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cuarto libro, So Good They Carit Ignore You[3], un proyecto que, porsupuesto,meconsumíagrandescantidadesdetiempo.

Para compensar esos nuevos límites, refiné mi capacidad para trabajarprofundamente.Entre otrosmétodos, empecé a delimitar conmás precisiónlosbloquesde tiempoquededicaríaal trabajoprofundoyapreservarlosdecualquier interrupción. Desarrollé, asimismo, la capacidad para desarrollarideas durante las muchas horas que pasaba trotando o caminando (unaganancia para mi productividad), y busqué obsesivamente lugaresdesconectados que me permitieran concentrarme. Durante el verano, porejemplo, muchas veces trabajaba en el domo de la biblioteca Barker deIngeniería,unagradablelugarcavernosoquesellenadurantelossemestresenque hay clases regulares. Durante el invierno, buscaba lugares másdesconocidosparaencontrarunpocodesilencio,hastaquemevolvíadeptodelabiendotadaperopequeñabibliotecaLewisdeMúsica.Enunmomentodado, incluso, compré un sofisticado cuaderno cuadriculado de cincuentadólares,paratrabajarenpruebasmatemáticas,puesestabaconvencidodequeestegastomeestimularíaasermáscuidadosoenmipensamiento.

Mesorprendióverlosresultadosquearrojómicompromisorenovadoconla profundidad. Cuando empecé a trabajar como profesor de cienciasinformáticas en la Universidad de Georgetown, en el otoño del 2011, misobligacionesaumentarondrásticamente,comolohabíaprevisto.Sinembargo,mehabíaentrenadoparaesemomento.Allínosolamentelogrémantenermiproductividadinvestigativasino,incluso,aumentarla.Losdosartículosalañoque escribía en mis épocas de estudiante de posgrado se convirtieron encuatro,enpromedio,cuandomeconvertíenprofesoruniversitario,enmediodemúltipleocupaciones[4].

Aunque estaba impresionado, todavía no había llegado al máximopotencial del trabajo profundo. Esa lección la aprendería durante mi tercerañocomoprofesoruniversitarioenesamismainstitución.Entreelotoñodel2013y el veranodel 2014 concentrémi atención enmis hábitos de trabajoprofundo, para encontrar mayores oportunidades de mejorar. Una de lasgrandesrazonesdeestenuevocompromisoesellibroqueustedestáleyendoenestemomento(lamayoríadelcualescribíeneseperíodo).Comoesobvio,escribirunmanuscritode70000palabrasseríaunanuevalimitaciónparamiya apretada agenda, y no quería que mi productividad académica se vieraafectada por este compromiso. Otra razón por la que dirigí mis ojosnuevamentealaprofundidadfuelacercaníadelprocesodepermanenciaenlafacultad.Mequedabaunañoodosparapublicar,antesdequemicasoentrara

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a estudio. En otras palabras, ese era el momento para poner a prueba miscapacidades (sobre todo teniendo en cuenta quemi esposa y yo estábamosplaneando tener un segundo hijo). La razón final por la que enfilé bateríashacia la profundidad es más personal y (lo reconozco), en cierta forma,producto de la irritación. Me habían negado una solicitud para unasubvención muy reputada, que muchos de mis colegas estaban recibiendo.Estabamolestoyavergonzado,asíesquedecidíque,enlugardequejarmeyrumiarlasdudassobremímismo,compensaríaelhechodenohaberrecibidola subvención con un aumento en la cantidad y la excelencia de mispublicaciones,paraque fueranestas lasquehablaranpor sí solasyquedaraclaro que yo sí sabía lo que estaba haciendo, aunque esa subvención enparticularnomelahubieranconcedido.

Yo ya me dedicaba con intensidad al trabajo profundo, pero estas tresfuerzasmemotivaronallevarelhábitoalextremo.Mevolvíimplacablepararechazar cualquier compromiso que me consumiera tiempo y comencé atrabajaren lugaresmásaisladosfuerademioficina.Puseunregistrode lashoras que dedicaba al trabajo profundo en un lugar visible junto alcomputador y me preocupaba cuando el avance no era lo suficientementerápido.QuizáselhábitoquetuvomayorimpactofueelqueaplicabacuandoestabaenelMIT:trabajarlosproblemasenmicabezacuandosepresentabalaocasión:alsacarapasearalperrooalconducir.Porotraparte,adiferenciadelo que hacía antes, que era aumentar la intensidad del trabajo profundocuandoseacercabaunafechalímite,eseañofuimuypersistente:casi todoslos días de la semana empujabamimente a luchar para obtener resultadosimportantes,independientementedecualquierfechalímite.Resolvíapruebasdurante el recorrido enmetro ymientras paleaba la nieve. Cuandomi hijohacíalasiesta,losfinesdesemana,yocaminabaporeljardín,pensando,yenlosatascosdetráficopensabametódicamentesobreproblemasquemeteníanbloqueado.

Aquel añome fui convirtiendopocoapocoenunamáquinadel trabajoprofundo, y el resultado de esta transformación me tomó por sorpresa.Duranteeseañoenqueescribíunlibroymihijoentróalatemibleedaddelos dos años, logré duplicar mi productividad académica promedio, puespubliquénueveartículosrevisadosporpares,almismotiempoquerespetémiprohibicióndetrabajarporlasnoches.

Soyelprimeroenreconocerqueeseañodeprofundidadextrematalvezfuedemasiado:fueagotadordesdeelpuntodevistacognitivoy,mirandohaciael

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futuro, muy probablemente moderaré esta intensidad. Con todo, estaexperienciarefuerzaladeclaraciónconlaqueiniciélaconclusión:Eltrabajoprofundoesmuchomáspoderosodeloquelagenteimagina.Elcompromisocon esta destreza le permitió a Bill Gates sacar enorme partido de unaoportunidad inesperada para crear una nueva industria. A mí me permitióduplicarmiproductividadacadémicaenelañomismoenqueescribíunlibro.Sostengo que alejarse de las masas distraídas y unirse a la minoría detrabajadoresconcentradosesunaexperienciatransformadora.

Desde luego que la vida profunda no es para todo el mundo. Requieremucho esfuerzo y unos cambios drásticos de hábitos. Muchas personas sesientencómodasenlaocupaciónartificialde lascomunicacionesporcorreoelectrónicoylaposedelasredessociales,mientrasquelavidaprofundanosexigedejaratrásbuenapartedeesasactividades.Porotraparte,existeciertadosisdeincomodidadalpensarenlosesfuerzosrequeridosparaproducirlasmejores cosasquepodríamosproducir, puesesonosobligaa confrontarnosconlaposibilidaddequelomejorqueproducimosquizánosea(todavía)tanbueno.Esmásseguro limitarnosa ircon lacorrientedenuestraculturaqueasumirlaluchaytratardemejorarla.

Con todo,siustedestádispuestoahaceraun ladoestascomodidadesytemores,paraesforzarseydesplegaralmáximolascapacidadesdesumentedescubrirá,talcomolohanhechootrosantes,quelaprofundidadpropiciaunavidaricaenproductividadysentido.EnlaprimerapartecitabaestafrasedelaescritoraWinifredGallagher:«Viviréunavidadeconcentración,porqueeslamejorqueexiste»[5].Estoydeacuerdo.YtambiénloestáBillGates.Esperoque,ahoraquehaterminadodeleerestelibro,ustedtambiénconcuerdeconnosotros.

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CALVINC.NEWPORT(nacidoel23dejuniode1982)esprofesorasociadodeinformáticaenlaUniversidaddeGeorgetown,estudiandolateoríadelossistemasdistribuidos,yautordeseislibrosdesuperaciónpersonal,incluido,más recientemente, el éxito de ventas del New York Times: DigitalMinimalism: Choosing a Focused Life in a Noisy World (2019),(Minimalismodigital:elegirunavidaenfocadaenunmundoruidoso).

Sutrabajohasidopublicadoenmásde25idiomasyhaaparecidoenmuchaspublicaciones importantes, incluyendo The New York Times, Wall StreetJournal,NewYorker,WashingtonPostyEconomist…

Escribe el blog Study Hacks, que se centra en el éxito académico yprofesional.

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Notas

Página195

[1] Jung, Carl. Memories, Dreams, Reflections. Traducido (al inglés) porRichardWinston.NuevaYork:Pantheon,1963.<<

Página196

[2]Ibid.<<

Página197

[3] Currey, Mason.Daily Rituals: How Artists Work. Nueva York: Knopf,2013.Curreyrecopilómuchasotrasanécdotassobreloshábitosdelosartistascontenidaseneste texto.Lasiguientecronologíade lavidayobrasdeJungtambién resultó útil para desentrañar el papel del trabajo profundo en sucarrera: Cowgill, Charles. «Carl Jung». Mayo de 1997.http://www.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/jung.htm<<

Página198

[4]Bakewell,Sarah.How toLive:OrALifeofMontaigne inOneQuestionandTwentyAttempsatanAnswer.NuevaYork:OtherPress,2010.<<

Página199

[5]Currey,M.,op.cit.<<

Página200

[6]RobertWeide.WoodyAllen:ADocumentary[documentalfílmico],2001.<<

Página201

[7]Sample, Ian.«PeterHiggsProvesasElusiveasHiggsBosonafterNobelSuccess». The Guardian, 9 de octubre del 2013.http://www.theguardian.com/science/2013/oct/08/nobel-laureate-peter-higgs-boson-elusive.<<

Página202

[8]https://twitter.com/jk_rowling.<<

Página203

[9] Guth, Robert. «In Secret Hideaway, Bill Gates Ponders Microsoft’sFuture». The Wall Street Journal, 8 de marzo del 2005.http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477.<<

Página204

[10] Extractado de una versión anterior del sitio web de Strephenson,preservadaenunaimageninstantáneadediciembredel2003porTheInternetArchive: http://web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcorrespondent.html.<<

Página205

[11] Chui, Michael et ál., «The Social Economy: Unlocking Valué andProductivityThroughSocialTechnologies».McKinseyGlobalInstitute.Juliodel 2012. http://www.mckinsey.com/insights/hich_tech_telecoms_internet/the_social_economy.<<

Página206

[12]Carr,Nicholas. «IsGoogleMakingUsStupid?».TheAtlanticMonthly,julio-agosto del 2008.http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is-google-making-us-stupid/306868/.<<

Página207

[13]Notadelautorenlaversióndebolsillodellibro.<<

Página208

[14]Barker,Eric.«StayFocused:5Ways to IncreaseYourAttentionSpan».Barking Up the Wrong Tree. 18 de septiembre del 2013.http://www.bakadesuyo.com/2013/09/stay-focused/.<<

Página209

[1]Tracy,Marc.«NateSilverIsaOne-ManTrafficMachinefortheTimes».New Republic, 6 de noviembre del 2012.http://www.newrepublic.com/article/109714/nate-silvers-fivethirtyeight-blow-drawing-massive-traffic-new-york-times.<<

Página210

[2] Allen,Mike. «How ESPN and ABC Landed Nate Silver». Político, 22 dejulio del 2013. http://www.politico.com/blogs/media/2013/07/how-espn-and-abc-landed-nate-silver-168888.<<

Página211

[3] Para otros ejemplos de preocupaciones sobre la metodología de Silver,véaseDavis,SeanM.«IsNateSilver’sValuéatRisk?»,DailyCaller,1.ºdenoviembre del 2012. http://dailycaller.com/2012/ll/01/is-nate-silvers-va-lue-at-risk/,yMarcus,GaryyErnestDavis.«WhatNateSilverGetsWrong»TheNew Yorker, 25 de enero del 2013.http://newyorker.com/online/blogs/books/2013/01/what-nate-silver-gets-wrong.<<

Página212

[4] Véase David Heinemeier Hansson. http://david.heinemeierhansson.com/;Lindberg,Oliver.«TheSecretsBehind37signals’Success».TechRadar,6deseptiembre del 2010. http://www.techradar.com/us/news/internet/the-secrets-behind-37signals-success-712499, y «OAK Racing». Wikipedia.http://en.wikipedia.org/wiki/OAK_Racing.<<

Página213

[5]Paramayor información sobre losnegociosde JohnDoerr, véase: «JohnDoerr».Forbes.http://www.forbes.com/profile/john-doerr/.<<

Página214

[6]Brynjolfsson,ErikyAndrewMcAfee.RaceAgainsttheMachine:HowtheDigital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, andIrreversibly Transforming Employment and the Economy. Cambridge, MA:DigitalFrontierPress,2011,p.9.<<

Página215

[7]Ibid.<<

Página216

[8]Cowen,Tyler.AverageIsOver.NuevaYork:Penguin,2013,p.1.<<

Página217

[9]Rosen,Sherwin.«TheEconomicsofSuperstars».TheAmericanEconomicReview71.5(diciembrede1981):845-858.<<

Página218

[10]Ibid.,p.846.<<

Página219

[11]EsteejemplodeInstagramysusignificadoenlasdisparidadeslaboralescaptómi atención por primera vez gracias a los escritos y conferencias deJaronLanier.<<

Página220

[12] Para mayores detalles sobre las herramientas de Nate Silver, véaseHickey,Walter.«HowtoBecomeaNateSilverin9SimpleSteps».BusinessInsider, 14 de noviembre del 2012. http://www.businessinsider.com/how-nate-sil-ver-and-fivethirtyeight-works-2012-11, Silver Nate. «I Am ABloggerforFiveThirtyEightatTheNewYorkTimes.AskMeAnything».Reddit.http://www.reddit.com/r/IAmA/comments/1666yeo/iama_blogger_for_fivethirtyeight_at__the_new__yorky«WhyUseStata».www.stata.com/why-use-stata/.<<

Página221

[13] Este ejemplo proviene de postgreSQL, un sistema de base de datos defuente abierta popular tanto en la industria como (y especialmente) en laacademia.Nosécuál sistemaespecíficousaSilver,perocasiconseguridadrequieredealgunavariantedellenguajeSQLusadoenesteejemplo.<<

Página222

[14] Dada la compleja realidad de las tecnologías que usan las compañíasrealesparaprogresar, es absurdo suponer (aunque se tratadeuna ideamuycomún) que el hecho de exponer a los estudiantes a productos de consumosimplistas —sobre todo en escuelas y colegios— contribuye a prepararlospara triunfar en una economía donde impera la alta tecnología. Dar a losalumnosuniPadopermitirlesfilmarlastareasenYouTubelospreparaparaunaeconomíadealtatecnologíatantocomojugarHotWheelslosprepararíaparaprogresarcomomecánicosautomotores.<<

Página223

[15] Sertillanges, Antonin-Dalmace. The Intellectual Life: Its Spirits,Conditions, Methods. Traducido al inglés por Mary Ryan. Cork, Irlanda:MercierPress,1948,p.95.<<

Página224

[16]Ibid.,p.13.<<

Página225

[17]Paramayorinformaciónsobrelaprácticadeliberada,lossiguienteslibrosofrecenunbuenpanoramageneral:Ericsson,K.A.,R.T.KrampeyC.Tesch-Römer; «The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of ExpertPerformance». Psychological Review, 100.3 (1993):363-406; Colvin,Geoffrey. Talent is Overrated: What Really Separates World-ClassPerformers from Everybody Else. Nueva York: Portfolio, 2008, y Coyle,Daniel. The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grown. Here’s How.NuevaYork:Bantam,2009.<<

Página226

[18]Ibid.,p.13.<<

Página227

[19] Después de que Malcolm Gladwell popularizara la idea de la prácticadeliberada en su famoso libro publicado en el 2008,Outliers: The Story ofSuccess, se puso demoda en los círculos psicológicos (sobre todo aquellosque,en términosgenerales,dudabande todo loqueprovinieradeGladwell)abriragujerosenlahipótesisdelaprácticadeliberada.Sinembargo,lamayorpartedeestosestudiosnoinvalidalanecesidaddelaprácticadeliberada,sinoqueidentificaotroscomponentesquecumplenunpapeleneldesempeñodelosexpertos.Enunartículodel2013, titulado«WhyExpertPerformance isSpecialandcannotbeExtrapolatedfromStudiesintheGeneralPopulation:AResponse to Criticisms», publicado en Intelligence 45 (2014):81-103,Ericsson responde a los ataques de esos estudios. Argumenta, entre otrascosas,quelosdiseñosexperimentalesdeesosartículoscríticosmuchasvecesestán errados porque asumen que se puede extrapolar la diferencia entre elpromedioyloqueestáporencimadelpromedioenuncampodeterminadoaladiferenciaentreunexpertoyunnoexperto.<<

Página228

[20]Sertillanges,A-D,op.cit.,p.95.<<

Página229

[21]Ericsson,K.A.etál,op.cit.,p.368.<<

Página230

[22] Coyle, D. op. cit. Coyle también tiene en su sitio web una agradablepresentaciónsobrelamielinización:«WanttoBeaSuperstarAthlete?BuildMoreMyelin».TheTalentCode.www.thetalentcode.com/myelin.<<

Página231

[23]Grant,Adam.GiveandTake:WhyHelpingOthersDrivesOurSuccess.NuevaYork:VikingAdult,2013.<<

Página232

[24] Dominus, Susan. «The SaintlyWay to Succeed».TheNew York TimesMagazine,31demarzodel2013:MM20.<<

Página233

[25]SepuedeencontrarmayorinformaciónsobreAdamGrant,sudesempeñoy su currículum vitae (de 30 páginas) en su sitio web académico:https://mgmt.wharton.upenn.edu/profile/1323/<<

Página234

[26]Newport,Cal.HowtoBecomeaStraight-AStudent:TheUnconventionalStrategiesUsedbyRealCollegeStudentstoScoreHighWhileStudyingLess.NuevaYork:ThreeRiversPress,2006.<<

Página235

[27]Leroy,Sophie.«Why Is ItSoHard toDoMyWork?TheChallengeofAttention ResidueWhen Switching BetweenWork Tasks».OrganizationalBehaviorandHumanDecisiónProcess109(2009):168-181.<<

Página236

[28] Savitz, Eric. «JackDorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square».Forbes, 17 de octubre del 2012.http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-and-square/3/.<<

Página237

[29]Ibid.<<

Página238

[30]Forbes.com,http://www.forbes.com/profile/jack-dorsey/,consultadoel10deabrildel2014.<<

Página239

[31]Deuna entrevista conKerryTrainor, realizada enoctubredel 2013porHuffPostLive.Unanotasobreelusodelcorreoelectrónicoestádisponibleaquí: http://www.kirotv.com/videos/technology/how-long-can-vimeo-ceo-kerry-trainor-go-without/vCCBLd/.<<

Página240

[*]EnlosEstadosUnidosexistentrescategoríasdeprofesoresuniversitarios:asistentes,asociadosytitulares.Porlogeneral,secontrataalprofesorcomoasistenteyseloasciendeaasociadocuandosebeneficiadelaoportunidaddeobtenerlapermanencia.Parallegaraserprofesortitular,despuésdeobtenerlapermanencia,porlogeneralserequierenmuchosaños,siesqueselogra.<<

Página241

[*] En los juegos de decisiones lexicales aparecen series de letras en lapantalla;algunasdeellasformanpalabrasquerealmenteexistenyotrasno.Eljugadordebedecidirlomásrápidoposiblesilapalabraesrealono,ydebeoprimir un botón para indicar que «es real» y otro para indicar que «no esreal».Estaspruebaspermitencuantificarenquémedidaciertaspalabrasclavese«activan»en lamentedel jugador, porqueunamayor activación lleva aljugadoraoprimirelbotón«esreal»másrápidamentecuandolaveaparecerenlapantalla.<<

Página242

[1] Hoare, Rose. «Do Open Plan Offices Lead to Better Work or ClosedMinds?», CNN, 4 de octubre del 2012.http://edition.cnn.com/2012/10/04/business/global-office-open-plan/.<<

Página243

[2] Savitz, Eric. «Jack Dorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square».Forbes, 17 de octubre del 2012.http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-and-square.<<

Página244

[3] Strom,David. «I.M.Generation isChanging theWayBusinessTalks».The New York Times, 5 de abril del 2006.http://www.nytimes.com/2006/04/05/technology/keeping-track-im-generation-is-changing-the-way-business-talks.html<<

Página245

[4]Sepuedeencontrarmayor información sobreHall enHall.comyenesteartículo:Tsotsis,Alexia.«Hall.comRaises$580KfromFounder’sCollectiveandOtherstoTransformRealtimeCollaboration».TechCrunch,16deoctubredel 2011. http://techcrunch.com/2011/10/16/hall-com-raises-580k-from-founders-collective-and-others-to-transform-realtime-collaboration/.<<

Página246

[5]Parauna listaactualizadademásdeochocientosempleadosdeTheNewYork Times que usan Twitter, véase https://twitter.com/nytimes/nyt-journalists/members.<<

Página247

[6]ElartículooriginaldeJonathanFranzenparaTheGuardianfuepublicadoen línea el 13 de septiembre del 2013 con el título. «Jonathan Franzen:What’s Wrong with the Modern World». El artículo fue removidoposteriormentepormotivos«legales».<<

Página248

[7] El artículo del 4 de octubre del 2013 de Slate, porKatyWaldman, queterminaron titulando «Jonathan Franzen’s Lonely War on the InternetContinues», está en este sitio:http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/10/04/jonathan_franzen_says_twitter_is_a_coercive_development_is_grumpy_and_out.html.NóteseporelURLqueeltítulooriginaleramuchomásduro.<<

Página249

[8]Weiner,Jennifer.«WhatJonathanFranzenMisundertandsAboutMe».TheNew Republic, 18 de septiembre del 2013.http://newrepublic.com/article/114762/jennifer-weiner-responds-jonathan-franzen.<<

Página250

[9]Treasure,Julián.«SoundNews:MoreDamagingEvidenceonOpenPlanOffices». Sound Agency, 16 de noviembre del 2011.http://www.thesoundagency.com/2011/sound-news/more-damaging-evidence-on-open-plan-offices/.<<

Página251

[10]Mark,Gloria,VíctorM.GonzálezyJustinHarris.«NoTaskLeftBehind?Examining the Nature of Fragmented Work». Proceedings of the SIGCHIConference on Human Factors in Computing Systems. Nueva York: ACM,2005.<<

Página252

[11] Packer, George. «Stop the World». The New Yorker, 29 de enero del2010. http://newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stop-the-world.<<

Página253

[12]Cochran,Tom.«EmailisnotFree».HarvardBusinessReview,8deabrildel2013.http://blogs.hbr.org/2013/04/email-is-not-free/.<<

Página254

[13] Pikkety, Thomas.Capital in the Twenty-FirstCentury. Cambridge,MA:BelknapPress,2014,p.509.<<

Página255

[14] Manzi, Jim. «Pickety’s Can Opener». National Review, 7 de julio del2014. http://nationalreview.com/corner/382084/picketys-can-opener-jim-manzi.EstareseñaatentaycríticadellibrodePikettyporpartedeJimManziesellugardondeleíporprimeravezlacitadePiketty.<<

Página256

[15] Perlow, Leslie y Jessica L. Porter. «Making Time Off Predictable andRequired». Harvard Business Review, octubre del2009.https://hbr.org/2009/10/ making-time-off-predictable-and-required. Eneste texto también puede encontrarse un buen resumen de la investigaciónsobrelaconectividaddePerlow.<<

Página257

[16]Alien,David.GettingThingsDone.NuevaYork:Viking,2001.<<

Página258

[17] El diagrama de flujo de quince elementos para tomar una decisión sepuede encontrar en el libro y también en línea:http://gettingthingsdone.com/pdfs/tt_workflow_chart.pdf.<<

Página259

[18]Hablandodemanerageneral,el índicehparaunacadémicoeselmayorvalordexquesatisfacelasiguienteregla:«Hepublicadoalmenosxartículosdelosquesehanhechoxomáscitas».Observequeestevalordacuentadecuántosartículoshaescritoelacadémicoycuántasveceshansidocitados.Nosepuedeobteneruníndicehaltosimplementesacandomontonesdeartículosdebajovaloroconunnúmeroreducidodeartículosquesecitanconmuchafrecuencia.Estamedicióntiendeacreceramedidaqueavanzalacarreradelacadémico, lo cual explica por qué en muchos campos se consideran losíndiceshcomomarcadoresdelascarreras.<<

Página260

[19]RichardFeynmandiounaentrevistaparaunprogramaHorizon,delaBBC,de1981 (laentrevistasalióalaireen losEstadosUnidosenunepisodiodeNOVA y el trozo pertinente se encuentra en el minuto 28:20). El video deYoutube de esta entrevista que vi cuando estaba haciendo la investigaciónparaestelibrofueretiradotrasunaquejaelevadaporlaBBCenrelaciónconsusderechosdeautor(http://www.youtube.com/watch?v=Bgaw9qeDEE).Sinembargo, se pueden encontrar transcripciones de la cita en cuestión enhttp://articles.latimes.com/1988-02-16/news/mn-42968_l_nobel-prize/2 ytambién en http://calnewport.com/blog/2014/04//20/richard-feynman-didnt-win-a-nobel-by-responding-promptly-to-emails, así como en http://worldcat.org/wcpa/servlet/DCARead?standardNo=0738201081&standardNoType=&excerpt=true.<<

Página261

[20] Crawford, Matthew. Shop Class as Soulcraft. Nueva York: Penguin,2009,p.9.<<

Página262

[21] El concepto de «maniobrar artilugios» es una metáfora popular parareferirsealsistemademanejodetareasdeDavidAlien;véaseMann,Merlin.«Podcast:InterviewwithGTD’sDavidAlienonProcrastination».43Folders,19 de agosto del 2007. http://www.43folders.com/2016/10/10/productive-talk-procrastination; Schuller, Wayne. «The Power of Cranking Widgets»,Wayne Schuller s Blog, 9 de abril del 2008.http://schuller.id.au/2008/04/09/the-power-of-cranking-widgets-gdt-times/ ytambiénBabauta,Leo.«CrankingWidgets:TurnYourWork intoStressfreeProductivity».ZenHabits,6demarzodel2007.http:/zenhabits.net/cranking-widgets-turn-your-work-into/.<<

Página263

[22] Para mayor información sobre la prohibición de Marissa Mayer detrabajardesdelacasa,véaseCarlson,Nicholas.«HowMarissaMayerFiguredOut Work-At-Home Yahoos Were Slacking Off». Business Insider, 2 demarzo del 2013. http://www.businessinsider.com/how-marissa-mayer-figured-out-work-at-home-yahoos-were-slacking-off-2013-3.<<

Página264

[23]EsteesunodelosejemplosdelosartículosdeAlissaRubínqueencontrémientrasescribíaestecapítulo:Rubin,AlissaJ.yMaladelaBaume,«ClaimsofFrenchComplicityinRwanda’sGenocideRekindleMutualResentment».The New York Times, 8 de abril del 2014. http://www.nytimes.com/2014/04/09/work/africa/claims-of-french-complicity-in-rwandas-genocide-rekindle-mutual-resentment.html?ref=alissajohannsenrubin.<<

Página265

[24]AlissaRubintuiteaen@Alissanyt.NotengopruebasespecíficasdequeAlissa Rubin fuera presionada a hacer presencia en Twitter. Sin embargo,puedopresentaruncasobasadoenlascircunstancias:Rubinincluyelasletras«nyt»ensudireccióndeTwitteryelTimes tieneundepartamentode redessociales que instruye a sus empleados sobre el uso de estas (ver https://mediabistro.com/alltwitter/new-york-times-social-media-desk_b537883), unaestrategia que hace que más de ochocientos empleados sean activos enTwitter:https://twitter.com/nytimes/nyt-journalists/members.<<

Página266

[25] Postman, Neil. Technopoly: The Surrender of Culture to Technology.NuevaYork:VintageBooks,1993.<<

Página267

[26]Ibid.,p.48.<<

Página268

[27]Morozov,Evgeny.ToSaveEverything,ClickHere.NuevaYork:PublicAffairs,2013.<<

Página269

[*] En la segunda parte explico en detalle por qué esta afirmación no esnecesariamentecierta.<<

Página270

[1]DeclaracióndeFurrersobresuarte,quesepuedeencontrarenlínea,juntocon detalles biográficos sobre él e información sobre su negocio:http//www.doorcountyforgeworks.com.<<

Página271

[2]DeldocumentaldePBS«SecretsoftheVikingSwords»,queesunepisodiodeNOVAquesalióalaireporprimeravezel25deseptiembredel2013.Paramayor información sobre el episodio y transmisión en línea verhttp://www.pbs.org/wgbh/nova/ancient/secrets-viking-sword.html.<<

Página272

[3]Ibid.<<

Página273

[4]Crawford,Matthew.ShopClassasSoulcraft.NuevaYork:Penguin,2009,p.15.<<

Página274

[5]DeladeclaracióndeRicFurrerenhttp://www.doorcountyforgeworks.com.<<

Página275

[6]Gallagher,Winifred.Rapt:Attentionand theFocusedLife.NuevaYork:Penguin,2009,p3.<<

Página276

[7]Ibid.,p2.<<

Página277

[8]Ibid.,p1.<<

Página278

[9]Ibid.,p48.<<

Página279

[10]Ibid.,p49.<<

Página280

[11] Aunque enRapt se encuentra un buen resumen de la investigación deBarbara Fredrickson sobre el positivismo (ver páginas 48-49), puedenencontrarsemayoresdetallesensulibrodel2009sobreeltema:Fredrickson,Barbara.Positivity:GroundbreakingResearchReveaisHow toEmbrace theHidden Strength of Positive Emotions, Overeóme Negativity, and Thrive.NuevaYork:CrownArchetype,2009.<<

Página281

[12] La investigación de Laura Carstensen aparece en Rapt (ver páginas50-51).Paramayorinformación,verelsiguienteartículo:Carstensen,LauraL.yJosephA.Mikels.«AttheIntersectionofEmotionandCognition:AgingandthePositivityEffect».CurrentDirectionsinPsychologicalScience14.3(2005):117-121.<<

Página282

[13]Csikszentmihalyi,Mihaly.Flow:ThePsychologyofOptimalExperience.NuevaYork:Harper&RowPublishers,1990,p.71.<<

Página283

[14]Gallagher,W.,op.cit.,p.13.<<

Página284

[15]Ibid.,p.14.<<

Página285

[16] Para mayor información sobre el método de muestreo de experiencias,véaseelartículooriginalen:Larson,ReedyMihalyCsikszentmihalyi.«TheExperience Sampling Method». New Directions for Methodology ofSocial&Behavioral Science. 15 (1983):41-56. También se puede encontrarun corto resumen de la técnica en Wikipedia:http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_sampling_method.<<

Página286

[17]Csikszentmihalyi,M.,op.cit.,p.3.<<

Página287

[18]Ibid.,p.162.<<

Página288

[19]Ibid.,p.157.<<

Página289

[20]Dreyfus,HubertySeanDorranceKelly.AllThingsShining:ReadingtheWesternClassicstoFindMeaninginaSecularAge.NuevaYork:FreePress,2011,p.XI.<<

Página290

[21]Ibid.,204.<<

Página291

[22]Ibid.,210.<<

Página292

[23]Ibid.,209.<<

Página293

[24] Entrevista en THNKR concedida por Santiago González, disponible enlínea:https//www.youtube.com/watch?v=DBXZWB_dNsw.<<

Página294

[25] Hunt, Andrew y David Thomas. The Pragmatic Programmer: FromJourneyman to Master. Nueva York: Addison-Wesley Professional, 1999,prefacio.<<

Página295

[26]Ibid.<<

Página296

[27]Gallagher,W.,op.cit.,p.14.<<

Página297

[1] Hofmann, W., R. Baumeister, G. Förster y K. Vohs. «EverydayTemptations:An Experience Sampling Study ofDesire, Conflict, and Self-Control».JournalofPersonalityandSocialPsychology 102.6 (2012):1318-1335.ElestudiooriginalpuedeencontrarseenBaumeister,R.,E.Bratlavsky,M. Muraven y D. M.Tice. «Ego Depletion: Is the Active Self a LimitedResource?». Journal of Personality and Social Psychology 74 (1998):1252-1265.<<

Página298

[2]Baumeister,RoyF.yJohnTierney.Willpower:RediscoveringtheGreatestHumanStrength.NuevaYork:PenguinPress,2011,p.3.<<

Página299

[3]Ibid.,p.4.<<

Página300

[4] De la página web de Donald Knuth: http://www.cs-faculty.stanford.edu/~uno/email.html.<<

Página301

[5]Ibid.<<

Página302

[6] Del antiguo sitio web de Neal Stephenson, en una página titulada «MyOngoing Battle with Continuous Partial Attention», archivado en el 2003:http://web.archive.Org/web/20031231203738/http://well.com/~neal/.<<

Página303

[7]DelantiguositiowebdeNealStephenson,enunapáginatitulada«WhyIAm a Bad Correspondent», archivado en 2003:http://web.archive.org/web/20031207060405/http://well.com/~neal/badcorrespondent.html.<<

Página304

[8] Stephenson, Neal. Anathem. Nueva York:WilliamMorrow, 2008. Paramayor información sobre la conexión entre Anathem y la tensión entre laconcentración y la distracción, ver «Interview with Neal Stephenson»,publicado en GoodReads.com en septiembre del 2008:http://www.goodreads.com/interviews/show/14.Neal_Stephenson.<<

Página305

[9]DelfamosoartículodeInternettitulado«Don’tBreaktheChain»,escritopor Brad Isaac para Lifehacker.com: http://lifehacker.com/281626/jerry-seinfelds-productivity-secret.<<

Página306

[10]Hitchens,Christopher,«TouchofEvil».LondonReviewofBooks,22deoctubre del 1992. http://www.lrb.co.uk/v14/n20/christopher-hitchens/touch-of-evil.<<

Página307

[11] Isaacson,Walter y Evan Thomas. TheWiseMen: Six Friends and theWorldTheyMade.NuevaYork:SimonandSchusterReissueEdition,2012.(Laversiónoriginalde este libro fuepublicadaen1986,perohacepoco sevolvió apublicar en ediciónde tapadura, quizádebido al reciente éxito enlibreríasdeIsaacson).<<

Página308

[12]CitastomadasdelosfragmentosdereseñasdellibrodeWalterIsaacson,TheWiseMen, que encontré en la sobrecubierta y reproducidas en el sitiooficialdelmismohttp://books.simonandschuster.com/The-Wise-Men/Walter-Isaacson/9781476728827.<<

Página309

[13]Darman, Jonathan. «TheMarathonMan»,Newsweek, 16 de febrero del2009,artículoquedescubríenunaentradadeblogtitulada«RobertCaro»,enel blog de Mason Currey, Daily Routines:http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2009/02/robert-caro.html.<<

Página310

[14]Ibid.<<

Página311

[15]La información sobreCharlesDarwincaptómiatenciónenunaentradatitulada«CharlesDarwin»enelblogdeMasonCurreyDailyRoutines,11dediciembre del 2008.http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2008/12/charles-darwin.html.Esta entrada procede, a su vez, deCharlesDarwin: ACompanion, por R.B.Freeman,consultadaporCurreyenTheCompleteWorkofCharlesDarwinenlínea.<<

Página312

[16] Currey, Mason. «Daily Rituals». Slate, 16 de mayo del 2013.http://slate.com/articles/arts/culturebox/features/2013/daily_rituals/john_updike_william_faulkner_chuck_close_they_did_t_wait_for_inspiration.html.<<

Página313

[17] Brooks, David. «The Good Order». The New York Times, 25 deseptiembre del 2014, op-ed.http://www.nytimes.com/2014/09/26/opinion/david-brooks-routine-creativity-and-president-obamas-un-speech.html?_r=l. [Op-ed es la abreviatura de«página opuesta al editorial» (proveniente del inglés opposite the editorialpage),yserefiereaunartículoperiodísticoqueexpresalasopinionesdeunescritor destacado que usualmente no pertenece al comité editorial delperiódico.Sondiferentesa loseditoriales, loscualesnovan firmadosysonescritospormiembrosdelcomitéeditorial (https://es.wikipedia.org/wiki/Op-ed).]<<

Página314

[18] Esta cita de Nietzsche captómi atención gracias a este excelente librosobrelascaminatasylafilosofía:Gros,Frédérick.APhilosophyofWalking.TraducidodelinglésporJohnHowe.NuevaYork:VersoBooks,2014.<<

Página315

[19]DelatranscripcióndelaentrevistaqueRowlingleconcedióenel2010aOprah Winfrey, publicada en la página de Harry Potter:http//www.harrypotterspage.com/2010/10/03/transcript-of-oprah-interview-with-j-k-rowling/.<<

Página316

[20] Para mayores detalles sobre J. K. Rowling y su escritura en el HotelBalmoral, véase Johnson,Simón. «HarryPotter FansPay£1000 aNight toStayinHotelRoomWhereJ.K.RowlingFinishesSeries».Telegraph,20dejulio del 2008.http://www.telegraph.co.uk/news/celebritynews/2437835/Harry-Potter-fans-pay-1000-a-night-to-stay-in-hotel-room-where-JK-Rowlings-finished-series.html.<<

Página317

[21] Para mayor información sobre las semanas para pensar de Bill Gates,véaseGuth,RobertA.«InSecretHideaway,BillGatesPondersMicrosoft’sFuture». The Wall Street Journal, 28 de marzo del 2005.http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477?mg=reno64-wsj.<<

Página318

[22] Extractado de la siguiente entrevista con el autor: Birnbaum, Robert.«Alan Lightman». Identiy Theory, 16 de noviembre del 2000.http://www.identitytheory.com/alan-lightman/.<<

Página319

[23] Pollan, Michael. A Place of My Own: The Education of an AmateurBuilder.NuevaYork:RandomHouse,1997.<<

Página320

[24] Para mayor información sobre el recorrido de William Shockley parainventar el transistor de punto de contacto, véase «Shockley Invents theJunction Transistor» PBS.http://www.pbs.org/transistor/background1/events/junctinv.html.<<

Página321

[25]DeunaentradadelblogdeShankman:«Where’sYourHome?»,2dejuliodel2014.http://shankman.com/where-s-your-home/.<<

Página322

[26] De una entrevista con Shankman: Machan, Dyan. «Why SomeEntrepreneursCallADHDaSuperpower».MarketWatch,12dejuliodel2011.http:// www.marketwatch.com/story/entrepreneurs-superpower-for-some-its-ad-hd-1310052627559.<<

Página323

[27] Prigg, Mark. «Now That’s Open Plan Office».Daily Mail, marzo del2014 http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2584738/Now-THATS-open-plan-office-new-pictures-reveal-Facebook-hacker-campus-house-10-000-workers-ONE-room.html.<<

Página324

[28] Venessa Wong, «Ending the Tyranny of the Open-Plan Office»,Bloomberg Businessweek, julio del 2013:http://www.bloomberg.com/articles/2013-07-01/ending-the-tyranny-of-the-open-plan-office.Esteartículodamásinformaciónsobrelosperjuiciosdelasoficinasdeespacioabiertoenlaproductividaddelostrabajadores.<<

Página325

[29]Konnikova,Maria.«TheOpen-OfficeTrap»TheNewYorker,7deenerodel 2014. http://www.newyorker.com/business/currency/the-open-office-trap.<<

Página326

[30]Stevenson,Seth.«TheBosswithNoOffice».Slate,4demayodel2014.http://www.slate.com/articles/business/psychology_of_management/2014/05/opemn_plan_offices_the_new_trend_in_workplace_design.1.html.<<

Página327

[31] Savitz, Eric. «JackDorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square».Forbes, 17 de octubre del 2012.http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-and-square/3/.<<

Página328

[32] Lehrer, Jonah. «Groupthink». The New Yorker, 30 de enero del 2012.http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink.<<

Página329

[33]TodalainformacióndelBuilding20procededelyamencionadoartículodeTheNewYorker, enconjunciónenmenormedidaconmiexperienciadeprimeramanodurantemipasoporelMIT.<<

Página330

[34]Gertner,Jon.«TrueInnovation».TheNewYorkTimes,15defebrerodel2012. http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell-labs-miracle.html.<<

Página331

[35]Ibid.<<

Página332

[36] Los defensores de las oficinas abiertas pueden argüir a su favor quepropicianlamezcladelaprofundidadylainteracciónmediantelafórmuladehaceraccesibleslassalasdeconferenciasencasodenecesitarunlugardondepensarprofundamenteunaidea.Sinembargo,esteconceptotrivializaelpapeldel trabajo profundo en la innovación. Estos esfuerzos no son unacompañamientoocasionalde los encuentros fortuitos, sinoque representanelgruesodelesfuerzonecesarioparaproducirverdaderosdescubrimientosyavances.<<

Página333

[37]Unadivertidahistoriaresumidasobrelainvencióndeltransistorsepuedeencontrar en «Transistorized», en el sitio web de PBS:http://www.pbs.org/transistor/album1/. Una historia más detallada se puedeencontrar en Isaacson, Walter. The Innovators. Nueva York: Simón andSchuster.2014,capítulo7.<<

Página334

[38] McChesney, Chris, Sean Covey y Jim Huling. The 4 Disciplines ofExecution. Nueva York: Simón and Schuster, 2004, p. XIX y XX. ClaytonChristensen también habla sobre su experiencia con Andy Grove en unartículo de julio-agosto del 2010 en laHarvard Business Review, titulado«HowWillYouMeasureYourLife?»,queluegoamplíaenunlibroquellevael mismo nombre: http://hbr.Org/2012/07/how-will-you-measure-your-life/ar/l.<<

Página335

[39]McChesney,CoveyyHuling,op.cit.,p.10.<<

Página336

[40]Brooks,David.«TheArtofFocus».TheNewYorkTimes,3dejuniodel2013. http://www.nytimes.com/2014/06/03/opinion/brooks-the-art-of-focus.ht-ml?hp&rref=opinion&_r=2.<<

Página337

[41]McChesney,CoveyyHuling,op.cit.,p.12.<<

Página338

[42]Ibid.<<

Página339

[43]Ibid.p.13.<<

Página340

[44]Ibid.<<

Página341

[45]Kreider,Tim.«TheBusyTrap».TheNewYorkTimes,30de juniodel2013.http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/06/30/the-busy-trap/<<

Página342

[46]Ibid.<<

Página343

[47]Ibid.<<

Página344

[48] Buena parte (aunque no la totalidad) de las investigaciones citadas enapoyo del valor del tiempo de descanso captaronmi atención gracias a undetalladoartículosobreeltema:Jabr,Ferris.«WhyYourBrainNeedsMoreDowntime». Scientific American, 15 de octubre del 2013.http://scientificamerican.com/article/mental-downtime/.<<

Página345

[49] Dijksterhuis, Ap, Maarten W. Bos, Loran F. Nordgren y Rick B. vanBaaren, «OnMaking theRightChoice:TheDeliberation-Without-AttentionEffect».Science311.5763(2006):1005-1007.<<

Página346

[50] Berman, Marc G., John Jonides y Stephen Kaplan. «The CognitiveBenefits of Interacting with Nature».Psychological Science 19.12 (2008):1207-1212.Digoqueeste estudio«secita con frecuencia» sobre labasedemásde400citasidentificadasporGoogleScholarennoviembredel2014.Unartículoen líneaenelqueBermanhablasobresuestudioysobre laTRAdemaneramás general (la fuente demis citas deBerman) es: Berman,Marc.«Berman on the Brain: How to Boost Your Focus»,Huffington Post, 2 defebrero del 2012. http://huffingtonpost.ca/marc-berman/attention-restoration-theory-nature_b_1242261.html.<<

Página347

[51] Kaplan, Rachel y Stephen Kaplan. The Experience of Nature: APsychological Perspective. Cambridge: Cambridge University Press, 1989.<<

Página348

[52]Enlaliteraturasobreeltemasedebatesilascantidadessonexactas.Enloque a nosotros respecta, sin embargo, el asunto no es relevante. Laobservaciónprincipalesquesetratadeunrecursolimitado,necesarioparalaatención,quedebemosconservar.<<

Página349

[53]Ericsson,K.A.,R.T.KrampeyTesch-Römer.«TheRoleofDeliberatePractice in the Acquisition of Expert Performance». Psychological Review100.3(1993):363-406.<<

Página350

[54]Masicampo,E.J.yRoyF.Baumeister.«ConsiderItDone!PlanMakingCan Eliminate the Cognitive Effects of Unfulfilled Goals». Journal ofPersonalityandSocialPsychology101.4(2011):667.<<

Página351

[*] Uso de manera relativamente vaga la palabra «individualizada». Lafilosofía monástica no se aplica únicamente a aquellos que trabajan solos.Existenejemplosdeemprendimientosprofundosenlosqueeltrabajolohaceun grupo pequeño de personas. Pensemos, por ejemplo, en equipos decomposición de canciones como Rodgers y Hammerstein, o en equipos deinvencióncomoloshermanosWright.Loquerealmentequierodeciralusarestetérminoesqueestafilosofíaseaplicabienaaquellosquepuedentrabajarparamaterializarsusmetasclarasyprescindendelasotrasobligacionesquesederivandelhechodeperteneceraunaorganizacióngrande.<<

Página352

[*]Ustedpodrádarseunaideadecómoesmitableroderegistrodelashorasen:«DeepHabits:ShouldYouTrackHoursorMilestones?»23demarzodel2014. http://calnewport.com/blog/2014/03/23/deep-habits-should-you-track-hours-or-milestones/.<<

Página353

[1]Cálculos deducidos de ShmuelRosner, «APage aDay»,TheNewYorkTimes, 1.º de agosto del 2012(http://latitude.blogs.nytimes.com/2012/08/01/considering-seven-and-a-half-years-of-daily-talmud-study/), así comodemicorrespondenciapersonal conAdamMarlin.<<

Página354

[2]EntrevistadeCliffordNassconIraFlatowel10demayodel2013,enelprograma de NPR llamado Talk ofthe Nation: Science Friday. Audio ytranscripción disponibles en línea: «The Myth of Multitasking».http://www.npr. org/2013/05/10/182861382/the-myth-of-multitasking. En ungiro trágico, Nass murió de manera repentina seis meses después de estaentrevista.<<

Página355

[3]Ibid.<<

Página356

[4]Powers,William.Hamlet’sBlackBerry:BuildingaGoodLifeinaDigitalAge.NuevaYork:Harper,2010.<<

Página357

[5] «Author Disconnects from Communication Devices to Reconnect withLife», PBS News Hour, 16 de agosto del 2010.http://www.pbs.org/newshour/bb/science-july-dec10-hamlets_08-16/.<<

Página358

[6]LainformacióngeneralsobreloshábitosdeTeodoroRooseveltenHarvardproviene de la fantástica biografía:Morris, Edmund.The Rise of TheodoreRoosevelt.NuevaYork:RandomHouse,2001.Enparticular,enlaspáginas61-65seencuentraelcatálogoquehaceMorrisdelasactividadesacadémicasdeRooseveltyun fragmentodeunacartadeestea sumadredondeesbozasushábitosde trabajo.El cálculo específico segúnel cualRoosevelt dedicaunacuartapartedesudíaalestudioprovienedelapágina64.<<

Página359

[7]LarecepciónpositivadellibrodeRooseveltenelNuttallBulletinprovienede las notas de pie de página de Morris, en particular, de la nota 37 delcapítulotitulado«TheManwiththeMorninginHisFace».<<

Página360

[8]Morris,E.op.cit.,p.67.LeatribuíestaafirmaciónaMorris,aunqueesdecierto modo indirecta, pues en ese punto Morris explica que el padre deRoosevelt, tras la publicación de The Summer Birds of the Adirondacks,quizásopinabaesodesuhijo.<<

Página361

[9]Ibid.,p.64.<<

Página362

[10] Foer, Joshua. Moonwalking with Einstein: The Art and Science ofRememberingEverything.NuevaYork:Penguin,2011.<<

Página363

[11] Las citas de Daniel Kilov provienen de una correspondencia personal.Algunos elementos de su vida fueron tomados de su biografía en línea:http://mentalathlete.wordpress.com/about/ y de Lieu Thi Pham. «InMelbourne, Memory Athletes Open Up Shop». ZDNet, 21 de agosto del2013. http://www.smartplanet.com/blog/global-observer/in-melbourne-memory-athletes-open-up-shop/. Para mayor información sobre las hazañasmemorísticasdeKilovenlosdoscampeonatosenqueganómedallas,verelsitio web de World Memory Statistics: http://www.world-memory-statistics.com/competitor.php?id=1102.<<

Página364

[12]Carey,Benedict.«Remembering,asanExtremeSport».ColumnaWelldeTheNewYorkTimes,19demayodel2014.<<

Página365

[13]Paraunaampliaciónsobreeltemadelaconexiónentrelamemorizaciónyelpensamientoengeneral,ver:TheArtofMemory,porFrancesA.Yates,quefuepublicadoporprimeravezen1966.Laversiónmásaccesiblepareceserlahermosareimpresióndel2001hechaporTheUniversityofChicagoPress.<<

Página366

[*]ElartículodeWhitequeleíparainformarmesobrelospasosquepresentoaquísepuedeconsultaren línea:RonWhite,«HowtoMemorizeaDeckofCards with Superhuman Speed», en TheArt ofManliness, l.º de junio del2012. http:// www.artofmanliness.com/2012/06/01/how-to-memorize-a-deck-of-cards/<<

Página367

[1]LasreferenciasalTwitterdeThurstontienenqueverconlostrinosdel13demarzodel2014,delacuentadeTwitter@Baratunde.<<

Página368

[2] Thurston, Baratunde. «#UnPlug»,Fast Company, julio-agosto del 2013.http://www.fastcompany.http://www.fastcompany.com/30112521/unplug/baratunde-thurston-leaves-the-internet.<<

Página369

[3]Ibid.<<

Página370

[4]Ibid.<<

Página371

[5]Ibid.<<

Página372

[6]Tomadasdelasseccionesdecomentariosdelasdossiguientesentradasdemiblogqueescribíenelotoñodel2013:«WhyI’m(Still)NotGoingtoJoinFacebook: Four Arguments That Failed to Convince Me».http://calnewport.com/blog/2013/10/03/why-im-still-not-going-to-join-facebook-four-arguments-that-failed-to-convince-me/,y«WhyINeverJoinedFacebook». http://calnewport.com/blog/2013/06/18/why-i-never-joined-facebook/.<<

Página373

[7]ParamayorinformaciónsobreForrestPritchardySmithMeadowsFarms,véasehttp://smithmeadows.com/.<<

Página374

[8] De una charla deMalcolm Gladwell que tuvo lugar en el InternationalDigitalPublishingForum,comopartede laBookExpoAmericaConventiondemayodel2013,realizadaenNuevaYork.Sepuedeencontrarunresumende la charla, incluyendo las citas de este capítulo, y algunos fragmentos devideos,en«MalcolmGladwellAttacksNYPL: “LuxuryCondosWouldLoodWonderful There”», Huffington Post, 29 de mayo del 2013.http://www.huffingtonpost.com/2013/05/29/malcolm-gladwell-attacks_n_3355041.html.<<

Página375

[9]Alian,Nicole.«MichaelLewis:WhatIRead».TheWire,1.ºdemarzodel2010. http://www.thewire.com/entertainment/2010/03/michael-lewis-what-i-read/20129/.<<

Página376

[10]Carr,David,«WhyTwitterWillEndure»,TheNewYorkTimes,enerodel2010:http://www.nytimes.com/2010/01/03/weekinterview/03carr.html<<

Página377

[11]Allan,N.op.cit<<

Página378

[12]Deunartículodeopiniónen líneaescritoparael sitiowebdeTheNewYorker el 29 de enero del 2010.http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/20l0/01/stop-the-world.html.<<

Página379

[13]Laleydelosmínimosvitalessecomentaenmuchasfuentes.EllibrodeRichard Koch de 1998, The 80/20 Principie (Nueva York: Crown, 1998),parecehabercontribuidoareintroducirlaideaenelmundodelosnegocios.El megaéxito de librería del 2007 de Tim Ferriss, The 4-Hour Workweek(Nueva York: Crown, 2007), lo popularizó aún más, sobre todo entre lacomunidad de los emprendedores de tecnología. La página de WikipediasobreelprincipiodeParetotieneunbuenresumensobrelosdiversoscamposen los que tiene aplicación esta idea general (de allí saqué varios de misejemplos):http://en.wikipedia.Org//wiki/Pareto_principle.<<

Página380

[14] «Day 3: Packing Party». The Minimalists.http://www.theminimalists.com/21days/day3/.<<

Página381

[15]«AverageTwitterUserIsanAmericanWomanwithan iPhoneand208Followers». Telegraph, 11 de octubre del 2012.http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9601327/Average-Twitter-user-is-an-American-woman-with-an-iPhone-and-208-followers.html. Tomar estaestadística con pinzas.Unpequeñonúmero de usuarios deTwitter tiene unnúmero de seguidores tan alto que arrastra el promedio. Probablemente lamedianaseamenor.Sinembargo,ambasestadísticasincluyenusuariosquesehan inscrito solo para ensayar el servicio o leer trinos, y que no tienen laintencióndeacumular seguidoresode trinar.Si centramosnuestraatenciónen aquellos que trinan y quieren seguidores, el número de seguidores seríamásalto.<<

Página382

[16] Bennett, Arnold. How to Live on 24 Hours a Day. Publicadooriginalmenteen1910.LascitasprovienendelaversióngratuitadeltextoenHTML en el Project Gutenberg: http://www.gutenberg.org/files/2274/2274-h/2274-h.htm,capítulo4.<<

Página383

[17]Ibid.<<

Página384

[18]Ibid.<<

Página385

[19]Ibid.<<

Página386

[*]ObserveellectorqueunsabáticodeInternetnoeslomismoqueelsabbatde Internet que mencioné en la regla # 2. Este último postula tomarhabitualmentepequeñaspausasdeInternet(porlogeneral,undíaenelfindesemana), mientras que el primero hace referencia a una pausa larga ysustancialdelavidaenlínea,quepuededurarvariassemanase,incluso,más.<<

Página387

[*]Estefueel tipodeanálisisquellevéacabopara tomar ladecisióndenoabrir una cuenta en Facebook. Sin duda me he perdido de los muchosbeneficiosmenoresqueofrece el servicio (como losquemencionamosmásatrás), pero esto no ha afectado en ningunamedida observablemi labor demantenerunavidasocialricaygratificante.<<

Página388

[*]Estaideatienediversosnombresyformas:laregladel80/20,elprincipiodeParetoy,siquieredarseuntoquededistinción,elprincipiodeescasezdelfactor.<<

Página389

[1] «WorkplaceExperiments:AMonth toYourself».Signal v.Noise, 31demayo del 2012. https://signalvnoise.com/posts/3186-workplace-experiments-a-month-to-yourself.<<

Página390

[2]Weiss,Tara.«WhyaFour-DayWorkWeekDoesn’tWork».Forbes.18deagosto del 2008. www.forbes.com/2008/08/18/careers-leadership-work-leader-ship-cx_tw_0818workweek.html.<<

Página391

[3]Ibid.<<

Página392

[4]«ForbesMissesthePointof the4-DayWorkWeek».Signalv.Noise,20de agosto del 2008. http://signalvnoise.com/posts/1209-forbes-misses-the-point-of-the-4-day-work-week.<<

Página393

[5]Ibid.<<

Página394

[6]«WorkplaceExperiments».https://signalvnoise.com/posts/3186workplace-experiments-a-month-to-yourself.<<

Página395

[7]Fried,Jason.«WhyIGaveMyCompanyaMonthOff».Inc.,22deagostodel 2012. http://www.inc.com/magazine/201209/jason-fried/why-company-a-month-off.html.<<

Página396

[8]Ericsson,K.A.,R.T.KrampeyC.Tesch-Römer.«TheRoleofDeliberatePractice in the Acquisition of Expert Performance». Psychological Review100.3(1993):363-406.<<

Página397

[9]Chalabi,Mona,«DoWeSpendMoreTimeOnlineorWatchingTV?».TheGuardian, 8 de octubre del 2013.http://www.theguardian.com/politics/reality-check/2013/oct/08/spend-more-time-online-or-watching-tv-internet.<<

Página398

[10]Vanderkam,Laura,«OverestimatingOurOverworking»,TheWallStreetJournal, 29 de mayo de 2009.http://online.wsj.com/news/articles/SB124355233998464405.<<

Página399

[11]Comentario#6a laentradadelblog«DeepHabits:PlanYourWeekinAdvance», 8 de agosto del 2014.http://calnewport.com/blog/2014/08/08/deep-habits-plan-your-week-in-advance.<<

Página400

[12] Nagpal, Radhika, http://www.sciencemag.org/content/343/6172.toc;Science343.6172(14defebrerodel2014):701-808.<<

Página401

[13] «TheAwesomest 7-Year Postdoc or:How I Learned to StopWorryingandLovetheTenure-TrackFacultyLife»,ScientificAmerican,21dejuliodel2013. http://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/2013/07/21/the-awe-somest-7-year-postdoc-or-how-i-learned-to-stop-worrying-and-love-the-tenure-track-faculty-life/.<<

Página402

[14]Welsh,Matt,«TheFameTrap».VolatileandDecentralized,4deagostodel2014.http://matt-welsh.blogspot.com/2014/08/the-fame-trap.html.<<

Página403

[15] Freeman, John. The Tyranny of E-Mail: The Four-Thousand-YearJourneytoYourInbox.NuevaYork:Scribner,2009,p.13.<<

Página404

[16] Para ver mis filtros de los remitentes en acción ir a:http://calnewport.com/contact/.<<

Página405

[17] Glei, Jocelyn. «Stop the Insanity: How to Crush CommunicationOverload».99U,http://99u.com/articles/7002/stop-the-insanity-how-to-crush-communication-overload.<<

Página406

[18] Simmons,Michael. «OpenRelationshipBuilding:The 15-MinuteHabitThat Transforms Your Network». Forbes, 24 de junio del 2014.http://www.forbes.com/sites/michaelsimmons/2014/06/24/open-relationship-building-the-15-minute-habit-that-transforms-your-network/. Este artículo deForbes.comtambiénhablasobremipropiohábitorelacionadoconelfiltrodelosremitentes.(Lesugeríelnombrede«filtrodelosremitentes»alautordelartículo,MichaelSimmons,quienesamigodeviejadata).<<

Página407

[19] Para ver los filtros de Antonio en acción, ir a:http://www.realmenrealstyle.com/contact/.<<

Página408

[20] Ferris, Tim, «TheArt of LettingBadThingsHappen»,The TimFerrisExperimenta 25 de octubre del 2007.http://fourhourworkweek.com/2007/10/25/weapons-of-mass-distractions-and-the-art-of-letting-bad-things-happen.<<

Página409

[*]Losestudiosquecitoanalizanlaactividaddelaprácticadeliberadaque,enbuena parte (aunque no del todo), se traslapa con nuestra definición deltrabajoprofundo.Paralospropósitosquenosinteresanenestelibro,diremosquelaprácticadeliberadaesunsinónimodelacategoríageneraldelastareasexigentes desde el punto de vista cognitivo a la que pertenece el trabajoprofundo.<<

Página410

[1] Isaacson,Walter. «Dawnof aRevolution»,HarvardGazette, septiembredel 2013, http://news.harvard.edu/gazette/story/2013/09/dawn-of-a-revolution/.<<

Página411

[2]Isaacson,Walter.TheInnovators.NuevaYork:SimónandSchuster,2014.Lacitaprovienedelminuto9:55,delcapítulo6delaparte2,enlaversiónnoabreviadadellibroenAudible.com.Isaacson,Walter.«DawnofaRevolution»unartículoqueelmismoIsaacsonextrajo(conmodificaciones)deTheInnovators.Sinembargo,tambiénsaquéalgunosdetallesdelaexcelentebiografíahechaporStephenMane,en1994:Manes,Stephen.Gates:HowMicrosoft’sMogulReinventedanIndustryandMadeHimself theRichestMan inAmerica.NuevaYork:Doubleday, 1992.<<

Página412

[3]Newport,Cal.SoGoodTheyCan’tIgnoreYou:WhySkillTrumpsPassionintheQuestforWorkYouLove.NuevaYork:BusinessPlus,2012.<<

Página413

[4]El lectorpuedeencontraruna listademispublicacionescientíficassobreinformática, organizadas por año, en mi sitio web académico:http://people.cs.georgetown.edu/-cnewport. Las publicaciones del año demiexperiencia fuertecon laprofundidadaparecenenel2014.Observeque loscientíficos informáticos teóricos, como yo, publican principalmente enconferenciascompetitivasynoenrevistas,yporlogeneralponemoslalistadeautoresenordenalfabéticoynoenordendecontribución.<<

Página414

[5]Gallagher,Winifred.Rapt:Attentionand theFocusedLife.NuevaYork:Penguin,2009,p.14.<<

Página415

Página416