Las Compras en El Futuro

7/25/2019 Las Compras en El Futuro

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Una organizacin no puede sobrevivir sin su cadena de abastecimientoo suministro. Compras siempre ha tenido un papel principal en el xitocorporativo, sea manteniendo costos bajos o incluso encontrandosuministros escasos, esenciales para la operacin.

Recientemente la funcin comenz a crecer ms allde su rol como un agente comprador y a encontrarsu lugar en la optimizacin y administracinde la cadena de suministro. A la par quelas presiones competitivas han llevado ala estructuracin de cadenas de suministrocada vez ms complejas, se ha incrementadola importancia de la experiencia dentrode la funcin de Compras. De manerams importante, los defensores del reacreen que se puede obtener ms ventajacompetitiva fortaleciendo la estrategia a travsdel conocimiento de los mercados de abastecimiento.

Compras tiene la oportunidad de convertirse en unimportante aliado estratgico en las organizacionesal alinearse con las prioridades de la empresay haciendo que la planeacin, abastecimiento

y coordinacin de proveedores sea central parala creacin de valor y ahorros en los contratos.

Mejora de Productividad

Ms all de comprar

EL FUTURO DE LA PROFESIN

DE COMPRASPor: Roberto Cabrera


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Compras se ganar un lugaren las reuniones de estrategia

cuando pueda demostrar su valoral resto del negocio; debe desaparecerla imagen de una funcin demasiadoconcentrada en costos y reglas,ms que en valor e innovacin.Para crecer, los profesionalesdel abastecimiento no solamentenecesitan el apoyo de la altagerencia, tambin deben alcanzarcompromisos en expectativascon sus colegas de otras reas.

De acuerdo con la encuestaBeyond purchasing 2008realizadapor KPMG y The EconomistIntelligence Unit, ms de la mitadde los profesionales encuestadosdel rea considera que la mayorbarrera para aumentar su contribucina la estrategia corporativa es la faltade inters de las otras reas en

lo que Compras tiene que ofrecer.Aquellos fuera de esta rea sonpropensos a ver la funcin deCompras ms concentrada en costosy cumplimiento, en lugar de generarvalor e innovacin. Adems, el 34%de ellos cree que el equipode Compras no entiende la visintotal del negocio.


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Las barreras ms grandes para un mayor impactoestratgico de Compras

Falta de inters/entendimiento

de otras reas sobre cmo utilizar

la experiencia de Compras

Otras reas no consultan con anticipacin

a Compras antes de tomar decisiones

importantes relacionadas con el rea

Resistencia al cambio dentro

de la organizacin

Falta de inters/entendimiento

de la alta gerencia sobre cmo utilizar

estratgicamente la experiencia de Compras

El rea de Compras no tiene presupuesto

El departamento de Compras

no entiende la visin total del negocio

La funcin de Compras no est alineada

a la estrategia corporativa

El rea de Compras no tiene un lder

Otras reas no son capaces de adoptar

una estrategia centralizada de Compras

Otras/No sabe

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

Directores de Compras, Ejecutivos

de Compras y Directores de Cadena

de Suministro

Porcentaje de encuestados

Ejecutivos no relacionados con Compras

54%

38%

44%

32%

41%32%

27%

25%

22%

12%

20%

34%

14%

23%

13%

21%

13%

17%

5%

6%


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Las cuatroresponsabilidadesprimariasdeComprasson:

1.Estrategiay planeacindel abastecimiento

2.Definicin de fuentesde abastecimientoy su contratacin

3.Ejecucin de las

compras hasta su pago

4.Administracincompleta del procesode abastecimiento

Los equipos centralizados deCompras deben moverse hacia otrosesquemas que les permitan trabajarcercanamente con los usuarios,sus clientes internos. A travsde una red de equipos especializados,los administradores del abastecimientotoman un rol ms estratgicoen cada departamento con el queestn trabajando. Cuando estosadministradores estn involucradosen el proceso y Compras demuestraentender las necesidades particulares,entonces las unidades de negocioestn ms dispuestas a apoyarlos.

Una funcin de Compras madurase integra exitosamenteen las operaciones del negocio,a travs de sus cuatro reasde responsabilidad: estrategia

y planeacin del abastecimiento,definicin de fuentes deabastecimiento y su contratacin,ejecucin de las compras hastasu pago y administracin completadel proceso de abastecimiento.Adicionalmente trabaja de maneracercana con sus clientes internospara asegurar que los contratoscumplen e incluso exceden losrequerimientos del negocio.

Compras podr dar seguimientoy reportar los ahorros que se hanfijado, obtenido, realizado e inclusoprotegido para que no se pierdanen el futuro.


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Los equipos de Compras altamente centralizados a menudo peleanpara que los ahorros obtenidos realmente sean realizados y esto se debe

a su integracin limitada con el negocio. Cuando genera ahorros, stospueden desaparecer si no son protegidos de ser gastados en otras cosas.Esto se puede lograr trabajando con el personal de Finanzas que colaboratanto en la preparacin de presupuestos como en la preparacin de estadosde resultados, as como enfocndose en dnde y cmo los departamentosgastan dinero.

Compras puede agregar su mayor valor si logra ser reconocidocomo un socio por la alta gerencia y debe hacerse relevante para todaslas reas del negocio, cambiando la perspectiva que hoy pueda haberde ella, realizando su potencial y maximizando el valor de las habilidades

y capacidades de los integrantes de su equipo.

Quin es el principal responsable de establecer la estrategiade Compras en su organizacin?


CPO/

Responsable

de Compras

39%

CEO,

Presidente o Director General

20%

Responsable

de la Unidad

del Negocio/

Responsable

de rea

12%

Director de Cadenade Suministro

10%

Director

de Finanzas/Tesorero

8%

Directorde Operaciones

7%

Otro/No s

6%


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NUEVOS ELEMENTOS PARA UN VIEJO DEBATE

Una red de compraso CLAN tieneuna importanteactividad centralizada,con una cantidadde recursos dispersos,localizados cercade las operaciones

Mientras que el debate de sicentralizar o descentralizar la funcinde Compras es un antiguo pndulo,la globalizacin ha creado una nuevaopcin: una red con liderazgo centralo CLAN (Center Led Action Network,por sus siglas en ingls). Una redde compras o CLAN tiene unaimportante actividad centralizada,con una cantidad de recursos

dispersos, localizados cercade las operaciones. El liderazgocentral est integrado por profesionalesexperimentados que desarrollanlneas estratgicas, guas paraadministrar riesgos, as comocategoras de gasto. Los nivelesintermedios y bajos estn fsicamentedonde es mejor para el negocio.

Esta nueva opcin debe adaptarsea cada organizacin y se estconvirtiendo en el modelo depreferencia de los negocios globalesque entienden la liga entre Comprasy su cadena de suministro, y quierenbeneficiarse de este entendimiento.Es muy importante recalcarque este modelo no es exclusivopara empresas que tienen

operaciones multinacionales.

Se ha observado que este modelode red puede generar mayoresahorros que el modelo tradicionalde compras centralizadas.Una funcin centralizada est menosarmonizada con las necesidadesque las unidades de negocio tienenen el campo, mientras que el modelode red permite estar ms en contacto

con el conocimiento y usos locales.Al estar simultneamente en elcentro estratgico y en las trincheras,se tiene una mayor sensibilidaddel negocio como un todo.

El estudio tambin revela queen los prximos tres aos, el nmerode negocios en los que las funcionesde Compras centralizadas estna cargo de las decisiones de compradel da a da aumentar de un 44%a un 53% y la proporcin del gastocontrolado por los profesionalesdel rea aumentarde la mitad ados tercios.


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Quin tiene la principal responsabilidad en la toma de decisionesde Compras del da a da actualmente y en tres aos?

Funcin de Compras centralizada 44%

53%

36%

34%

Profesionales de Compras dentro

de la unidad de negocio

No profesionales de Compras(ejemplo: lnea de gerentes de negocios)

Otro/No s

19%10%

1%

3%


Actualmente


En tres aos

El modelo de red ofrece todas las ventajas de las compras centralizadas,incluyendo un mayor control que resulta en mayores ahorros. Pero tambintiene ventajas menos obvias como facilitar la consistencia en el enfoque y

mayor tino para asignar prioridades, combinadas con una mejor habilidadpara tomar decisiones. Permite que Compras tenga mayor claridad de lasmetas estratgicas y de ser algo ms relevante que solamente reduccinde costos y cumplimiento de regulaciones, pues ahora puede respaldaruna administracin ms eficiente del capital de trabajo, la cual debe ser elverdadero objetivo de un buen abastecimiento.

Un departamento de Compras centralizado algunas veces se constituyeen un silo dentro de la organizacin, lo que hace difcil la movilidad delpersonal y genera un callejn sin salida en la compaa, lo que origina escasamotivacin. En el modelo de red se genera otra dinmica en el equipo:permite que sus gerentes se ocupen de cuestiones estratgicas y hace queen Compras haya una perspectiva de carrera ms atractiva e incluso acalla latradicional crtica de que Compras no entiende lo que hacemos.


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Si bien el modelo de red no esuna panacea que deba aplicarsea rajatabla, como cualquier otromodelo permite orientar mejorescomportamientos en los integrantes

del equipo. La experiencia dice quevale la pena el esfuerzo adicionalporque tiende a la obtencin deahorros ms atractivos y sostenibles.

Para encontrar la estructura deCompras ms efectiva, un negociodebe iniciar por preguntarse porqu lo estn haciendo y determinarobjetivos claros basados en metasy evaluaciones comparativas.Es importante tener claro si elmovimiento es para reducir costosde abastecimiento o costos

Cmo encontrarla estructuradeCompras msefectiva:

1. Preguntarse por qulo estn haciendo?

2.Determinar objetivosclaros basados en metasy evaluaciones comparativas

internos, as como fundamentarlas decisiones en metas estratgicasy no en novedades acadmicas.La iniciativa debe tener el respaldode los ejecutivos experimentados

relevantes, siendo que la velocidadde implementacin debe considerarlas circunstancias de cada caso.Fuertes presiones de costo puedenforzar a un negocio a moverserpido, pero no debe ser a expensasde desarrollar anticipadamenteestrategias, metas y objetivos.

El fiel de la balanza para determinarla mejor estructura de Comprases si har ms fcil que losproveedores den y cumplansu mejor oferta.


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INVERSIONES MS INTELIGENTES

Sin importar las dimensiones de la organizacin, mejorar el uso de la tecnologade informacin (TI) es esencial para Compras. Las olas tecnolgicas vany vienen, pero la necesidad de obtener ventaja de la informacin permanece.No importa si su organizacin est por incursionar con un ERP o ya hizouna actualizacin a su sofisticado portal de proveedores, la necesidadno espera y alguien tomar ventaja de las oportunidades.

A pesar de que la mitad de las empresas encuestadas tienen algn tipode tecnologa de compras, solamente el 12% del presupuesto se asigna a TI.Sin embargo, podemos observar un crecimiento del presupuesto asignadodentro de 3 aos. Comprar presupone una eficiente cadena de suministroy ahorros reales pueden ser obtenidos administrando fuentes de abastecimientocuya administracin debe soportarse en sistemas confiables. Sin embargo,la mejora en el uso de los recursos de TI se ve obstaculizada por viejos sistemasque subsisten en las cadenas de suministro y que se resisten a la integracin.

Qu porcentaje del presupuesto es canalizado para tecnologade compras (e-RFX, e-subastas) actualmente y en tres aos?

Actualmente

En tres aos

2% 2% 7% 17% 33% 28% 11%


Ms del 75% 50-75% 25-50% 10-25%

Menos del 10% Nada No sabe


6% 9% 19% 26% 18% 10% 13%


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El problema de la integracines exacerbado por la falta de

entendimiento y as como el equipode Compras no llega a entenderlas eventuales complejidadesde los sistemas corporativos,la gente de TI raramente comprendea su cliente interno.

La integracin tambin llega a fallarporque el equipo responsable secentra en el aspecto tecnolgico,como si fuese un fin en s mismo.

No se preocupe, hay varias medidaspreventivas que pueden hacerle bien.Por ejemplo, empiece por hacer unbuen caso de negocio y determinequ quiere obtener, en qu tiempo ycon qu recursos. Llega a ser efectivohacer cambios estructurales primeroy despus introducir la tecnologa paraalcanzar ciertos objetivos.

Claves para implementarexitosamente un sistemade TI que apoyea Compras

Haga un buen caso de negocio

Determine qu quiere obtener,en cunto tiempo y con qurecursos

Haga cambios estructuralesprimero

Introduzca tecnologa para apoyaren el logro de objetivos

Tenga en cuenta que la tecnologaser usada por un equipo, por

su gente. Cuide que el dinerono se le vaya de las manos en laimplementacin, pues entoncestendr la tentacin de cortar losfondos destinados al entrenamiento.Si cae en la tentacin, podr balancearel presupuesto y cuadrar las cuentas,pero se encontrar con los problemasdel uso deficiente del sistema.

Si la empresa falla en implementar

adecuadamente, puede afectara toda su cadena de suministro.Empezando por la recuperacinde la inversin, las ventajas dehacerlo bien son enormes. Tendrla capacidad de controlar a susproveedores, siendo que ah seoriginan los verdaderos beneficiosque Compras puede aportar.El equipo de abastecimiento

gana cuando tiene la informaciny de ella genera el conocimientopara respaldar sus demandasde reduccin de costos a losproveedores, haciendo posibleque se transfieran menores costosde manufactura y distribucin a susclientes. Quien tenga el control delflujo de la informacin en una cadenade abastecimiento, tiene el poderpara controlar la relacin.


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LOS RETOS FISCALES

En cadenas de suministro que abarcan varios pases, los distintos impuestoscorporativos e indirectos as como los aspectos aduanales pueden complicarla vida de los profesionales de Compras. Muchos reconocen el problema,pero son escasos los que han podido resolverlo exitosamente.

Los negocios tienden a caer en uno de los siguientes campos: los queven a los impuestos como un costo controlable y aquellos que los vencomo un costo inevitable sobre el que poco puede hacerse. La realidades que cualquier negocio que tiene una cadena de suministro global debeanalizarla desde una perspectiva fiscal. Se debe considerar la factibilidadde reestructurar y tener sensibilidad sobre los beneficios que se puedenexperimentar con una funcin de Compras reconfigurada. Incluso se puedeconsiderar la ubicacin de operaciones en localidades eficientes, desdeun punto de vista de impuestos.

NO ES TAN FCIL SER VERDE

En relacin al Desarrollo Sustentable, el trabajo de Compras es alinearsecon los objetivos corporativos y ligar acciones a los generadores de utilidadesen el negocio.

Una vez establecida una conexin con los objetivos corporativos, Compraspuede desarrollar una estrategia de abastecimiento que incorpore el factorde sustentabilidad. Por ejemplo, la evaluacin de proveedores puede incorporarpuntos especficos, sin olvidarse de incorporar mtricas para la medicin deldesempeo. El rea debe estar preparada para monitorear y demostrar su xitocon datos duros; este aspecto no es un simple ejercicio de buena fe.

COMPRAS:

Debe alinearse a los objetivos corporativosde desarrollo sustentable

Debe prepararse para monitoreary demostrar sus logros con datos duros


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ALGUNAS CONSIDERACIONES

Las organizaciones de Compras que despiertanms admiracin hacen muy bien dos tareas: planeanmeticulosamente antes de tomar cualquier acciny adaptan y ajustan continuamente sus procesos,es decir estn en movimiento.

Estas organizaciones estn constantemente buscandonuevos horizontes para agregar valor, descubriendo nuevasoportunidades. Su cultura se distingue por la curiosidad

y la audacia; aprenden y no tienen miedo de adaptarse.Es importante resaltar el apego y aprecio que tienena las mtricas.

En nuestra experiencia, el xito en todas las reasque integran Compras se deriva de la buena planeaciny la disposicin para evolucionar.

No hay estndares definitivos para evaluar qu tan verde es un proveedor.Por otra parte, estn las circunstancias de cada industria y un factor

de creciente importancia: la percepcin de los consumidores. Y laspercepciones no siempre se empatan con las realidades. Por mencionarun ejemplo: muchos podramos pensar que comprar en Inglaterra tulipanescultivados en Holanda es ms ecolgico que hacerlo si dichas plantasprovienen de Kenya, siendo que un estudio reciente demostr quelas emisiones de CO2de los invernaderos holandeses son mayoresa los de transportar la carga desde frica.

Todava hay mucho que definir y establecer en este campo, pero no hay raznen esperar a que todo est consolidado. No hay que perder de vista la ventajade generar una percepcin positiva entre sus consumidores y organizaciones

diversas, incursionando y haciendo bien las cosas.


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Una empresa listada en Fortune

500 que manufactura productosy componentes diseadosalrededor del mundo y cuyasoficinas principales se encuentranen Missouri, Estados Unidos,cuenta con 28 unidades denegocio, 280 bases de operacinindependientes y operaen 20 pases.

Hasta hace poco, cada oficinatomaba decisiones de compraindependientes. A finales de2008, una funcin centralizadade Compras compuesta por 20directores se encargaba de todo.El Director del Departamento deCompras reporta que la compaaha gastado $6 millones de dlaresen inversin en el rea de Comprasy que en tres aos obtuvieron

$5 millones de dlares en beneficios.

La ventaja ms obvia de lacentralizacin siempre ha sidoel poder comprar un gran volumen,y esta compaa no es la excepcin.Hace algunos aos cuandola empresa comenz a combinar

Historia de xito

LOS BENEFICIOS DE UNA FUNCINDE COMPRAS CENTRALIZADA

rdenes de compra de 4 o 5

oficinas, en lugar de dejar quelas compras las realizara cada plantaindividualmente, se encontraroncon ahorros de entre 10% y 15%.

Los beneficios, sin embargo,fueron ms all. Una gran dificultadque tena el sistema previoera el tratar de coordinar a 280tomadores de decisiones. Ahoraes mucho ms sencillo.

Adems, el personal de Comprasno siempre tena la experienciapara hacer el trabajo. El nuevosistema hace que el entrenamientoen reas como uso de Tecnologade Informacin (TI) sea viable.Es mucho ms fcil entrenara un equipo principal de Comprascompuesto por 20 personas en

el uso de herramientas estratgicasque a 280 usuarios. En particular, lareduccin en el nmero de directoresen el departamento ha permitidoque la compaa introduzcaun sistema de compras para todala empresa que permite rastrearprecios y la calidad de los proveedores.

La gente que ya no se encuentra

en el rea de Compras despusde los cambios, ha sido reasignadaexitosamente en planeacinde productos, ingeniera de costosy tareas de suministro a lo largode todas las unidades de negocio.

Finalmente, la automatizacindel sistema de Compras estpermitiendo a la funcin jugarun papel mucho ms estratgicoen la compaa. Al centralizarla funcin, se redujo el nmerode pedidos liberando a los expertospara que se enfoquenen la estrategia.

Ha habido muchos beneficiosque siguieron a la centralizacin,pero la transicin no fue fcil despusde 125 aos descentralizados.

Haba mucha resistencia por parte delpersonal. Sin embargo, el apoyode la Alta Direccin fue fundamentalen la implementacin del cambio.El Director General y el Directorde Operaciones estuvieron detrsde este cambio y dieron todoel apoyo al proyecto.


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CONCLUSIONESLa funcin de Compras est incrementandosu control sobre su principal razn de ser:la compra de bienes y servicios para la compaa.Los profesionales de Compras estn obteniendomayor autoridad sobre gastos diarios en ms y mscompaas, y las funciones centralizadas se estnconvirtiendo en las mejores prcticas.

Aun cuando las compaas estn invirtiendorpidamente en tecnologas de informacinpara enfrentar los desafos que tiene la funcinde Compras en un mercado moderno y global,el departamento continuamente carece de lashabilidades necesarias para tomar ventaja de lasestructuras eficientes de impuestos. Y, mientrasaumenta el escrutinio de las prcticas ambientales

y ticas en las empresas, tambin se requiere quecomprenda las implicaciones que tienen las polticascorporativas de sustentabilidad en la funcin deCompras y la cadena de suministro.

Compras tiene mucha experiencia que ofrecer,la cual puede proveer beneficios financierossustanciales. Convencer a los colegas dentro delas empresas de esto y alinear no slo las metas,

sino pensar en qu reas puede y en cules noagregar valor, son los desafos principales a losque se enfrenta.


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Sobre el autor:

Roberto Cabreraes Socio a cargo de la Prctica de Servicios de Asesora en Riesgode KPMG en Mxico. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia dando consultoraa importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como:manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educacin, salud, construccin,medios y entretenimiento, tecnologa y telecomunicaciones, as como al gobierno. Antesde colaborar con KPMG, Roberto trabaj en Andersen Consulting y posteriormente inicisu propia compaa de consultora, Grupo Corporativo de Consultora. En 1998, IBMadquiri su empresa y Roberto permaneci al mando de 1998 al 2002. Posteriormente,

Roberto se integr a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. Apartir del 2004 colabor en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para AmricaLatina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business Intelligencee Implantacin de Aplicaciones Empresariales.

Si le interesa contactar al autor de este artculo o desea informacin adicional, favor de dirigirseal 01 800 292 KPMG, o si lo desea escrbanos a [email protected].

kpmg.com.mx

La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las circunstancias de ningn individuo o

entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que di cha informacin sea correcta

en la fecha que se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha

informacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin en particular. Las ideas y opiniones expresadas en

este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en Mxico.

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