Las cinco tentaciones de un gerente

Andrew

Gerente

Reunión con la junta directiva

Inconforme con su desempeño

Trabaja hasta tarde

Bart

Andrew necesita ir a su casa pero puente en reparación y no puede ir en automóvil

Toma el tren de transporte rápido del área de la bahía (BART)

Entra al tren que estaba vacío

Charlie

Al coche del tren por las puerta internas entra un hombre

El tren se detuvo y apaga las luces

El extraño invitó a Andrew a cambiar de coche

El contacto

• Conversador• Habla de su padre y

de la gerencia sencilla• Los malos gerentes es

porque caen en las 5 tentaciones de un gerente

• Desconfiado• Cerrado• Prejuzga• Curioso• Ser gerente es

complicado

Charlie Andrew

Primera tentación: Anteponer la posición a los resultados

Cual ha sido el mejor día en su carrera?

Alcanzar la gerencia Logros y resultados

Autoevaluación

• Cuando la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?

• Suele preguntarse qué más vendrá después ,qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?

• Se molestaría mucho si su compañía superara sus objetivos ,pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?

S e gund a Te ntaci nóAnte pone r la popularid ad

a la ne ce s id ad d e e xigir

cue ntas

•

Lineamiento:Plantea el gerente poseer un margen de capacidad para ser un

buen ejecutivo. “Ya dije antes que ser un buen ejecutivo, especialmente

un gerente, es extremadamente difícil”

Nivel de superioridad:Firmeza de manejar el poder y de tener una actitud cerrada a todo planteamiento personal con respecto a sus subalternos.

“Quiero exigir cuentas es una expresión que está de moda en el

mundo de los negocios”

•Interés :Esperar los mejores resultados, lograr las metas y obtener el

éxito.

Motivación :Incentivar al empleado para esperar un buen rendimiento.

Decisión injustificada:Actuar de manera precaria y evitar un problema que se le

puede hacer frente mediante una serie de elementos preventivos.

Planteamiento del Problema:Canalización del problema, atención y discusión para llegar a la pronta

solución. “ Pero se percató que el hombre tenía dificultades “

Responsabilidad y Confianza:Demostración de confianza y establecer

una relación transparente de gerente a empleado. “ Me imaginé que las cosas iban a mejorar “.

Diversidad:Ofrecer opiniones y compartir ideas de acuerdo

a las fallas que se vienen presentando.

“Habíamos hablado de generar mas información sobre oportunidades de venta”

Ignorancia:A pesar de lo ocurrido y evita aceptar el error cometido.

“ Poniendo cara de falso arrepentimiento, lo despedí y yá ”

Recursos:Implementar políticas de intercambios mediante recursos

para facilitar la pronta ejecución de los proyectos. “ Le mencioné que me habían gustado más los anuncios

del año pasado que los actuales”

Experiencia Familiar:Denota claramente los prejuicios que marcaron

un paradigma, llevándolo a establecer una comparación de supervivencia

Sugerencias y Advertencias:Facilitar información detallada y advertir de los

riesgos que se puedan presentar.

REFLEXION

Es mucho mas difícil juzgarse a si mismo; que juzgar a los demás

A Saint - Exupery

Autoevaluación

Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?

Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?

Suele sentirse renuente a dar realimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha realimentación para

que sea más fácil de aceptar?

Suele desahogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización?

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Cual es la Tercera Tentación ?

i) Es querer asegurarse que las decisiones que tomen los docentes y alumnos sean

acertadas.ii) Es la tentación de que ellos

prefieran la certeza por encima de la claridad.

Ejemplo de la Tercera Tentación

Es la razón de ser de una Universidad o de una

Institución, sus metas. Las funciones y responsabilidades de las personas de los entes

educativos, frente a la realización de dichas metas. Son las consecuencias del éxito y del

fracaso.

Cual es la visión de Futuro de una Universidad

El poder hacer un estudio de la visión de futuro de una Universidad, va en función del tiempo en que se pueda

hacer ese estudio, ya que la Universidad siempre está cambiando

en cuanto a la aplicación de su metodología de enseñanza, sus programas, nuevas carreras y su

extensión.

Cual es la falta de conclusión, sobre la visión que se pueda

tener de una Universidad.

Son los temores que en un momento dado se podrían apoderar

en los integrantes del centro de estudios superiores y la falta de decisión acerca del futuro de la

Institución.

Que es más importante en una institución ? a) Entre una misión y visión o b) Entre una

ejecución de algún evento que pueda tener la misma.

Es más importante la ejecución de cualquier evento que pueda tener la

misma.

Cuales deben ser las metas de una Universidad en función del

tiempo ?

Debe enriquecer más el volúmen de información en las diferentes

especialidades, debe aumentar la matrícula estudiantil y debe generar

más ingresos.

En que proporción y que debe hacerse para que se cumplan

las metas ?

La proporción depende de la demanda que tenga la institución en cualquier

rubro, y lo que se debe hacer es llevar un control de personal tanto docente

como de empleados y crear más incentivos al capital humano que hay

dentro de la Institución.

Cual es el temor que sienten algunas personas que están a

cargo de un instituto ?

Es el miedo a tomar decisiones equivocadas, de modo que hay que

aceptar el hecho de haberse equivocado. Es decir, porque en medio

de la incertidumbre, siempre se está dispuesto a cometer errores.

Cual es la habilidad de un buen docente universitario ?

Es desarrollar una capacidad asombrosa, para tomar buenas decisiones, sin la información

suficiente.

CUARTA TENTACIÓN

Anteponer la armonía al conflicto productivo

Anteponer la armonía al conflicto productivo

EL DESEO DE QUE HAYA ARMONÌA

EL HOMBRE POR NATURALEZA BUSCA LA

ARMONÌA

LA ARMONÍA CORROE COMO EL CANCER LA CAPACIDAD DE TOMAR BUENAS DECISIONESPERO

LA MEJOR MANERA DE TOMAR UNA DECISION EN POCO TIEMPO ES SABER

ABSORBER CON EFICIENCIA TODAS LAS OPINIONES SINCERAS DE LA

GENTE

TÉCNICAMENTE (LLUVIA DE IDEAS, VOTO, ETC.)

DESORDENADAMENTE

CUARTA TENTACIÓN:

NECESIDAD DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓNCONFLICTO

TEMOR AL CUESTIONAMIENTO DE IDEAS

LOS GERENTES NO SE BENEFICIAN DE LAS IDEAS Y OPINIONES DEL

PERSONAL

CAUSA DE FONDO

TEMOR DE GENERAR EL CONFLICTO IDEOLÓGICO

PRODUCTIVO

GERENTESCLIMA DE CONCORDIA

DESACUERDOS Y CONFLICTOS

ARMONIA

REPRIMECONFLICTO IDEOLÓGICO

PRODUCTIVO

INTERCAMBIO EMOTIVO DE OPINIONES SOBRE UN

PROBLEMA

CONSEJOS PARA VENCER LA CUARTA TENTACIÓN

-TOLERAR LA DISCORDIA.

-ALENTAR A LOS SUBALTERNOS A QUE VENTILEN SUS DIFERENCIAS IDEOLÓGICAS Y QUE LO HAGAN CON FUERZA Y EMOTIVIDAD.

-LAS REUNIONES TUMULTUOSAS SUELEN SER SIGNOS DE PROGRESO.

-EVITE LOS ATAQUES PERSONALES PERO NO HASTA QUE SE SOFOQUE EL INTERCAMBIO IMPORTANTE DE IDEAS.

ANTEPONER LA ARMONIA AL CONFLICTO PRODUCTIVO

AUTO EVALUACIÓN CUARTA TENTACIÓN

¿LE GUSTA QUE SUS REUNIONES SEAN AGRADABLES Y PLACENTERAS?

¿A VECES SON ABURRIDAS SUS REUNIONES?

¿SE SIENTE INCÓMODO EN LAS REUNIONES EN QUE SUS SUBALTERNOS INMEDIATOS DISCUTEN?

¿SUELE HACER LAS VECES DE “PACIFICADOR O TRATA DE RECONCILIAR A SUS SUBALTERNOS QUE HAN TENIDO ALGUNA DISCREPANCIA?

“Por primera vez en mi carrera s iento que me ahogo. Y s iento que es toy arras trando a otras personas al fondo en mi es fuerzo por mantenerme a flote.”

“S iempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha s ido necesario, pero es ta s ituación s implemente no

responde”

“No sé, es como un acto de malabarismo en donde todo se mueve cons tantemente. S on tantas sutilezas , tantos detalles . Demas iadas cosas . Todas las cosas ”

“Es tamos hablando de confianza. De arriesgar y fortalecer la confianza. Y para que ellos confíen en us ted, us ted debe confiar en ellos . Us ted tiene que

hacerse vulnerable.”

“ Las personas que confían las unas a las otras no se preocupan por ocultar sus opiniones o emociones . Dicen lo que piensan porque saben que eso no será

motivo para quedar en desventaja”

Hay una gran diferencia entre ser complaciente y ser digno de confianza.

“Arriesgarse a salir quemado. A lgunas veces has ta es tá bien salir quemado porque es la única forma

de saber que no es fatal.”

“ Mi padre jamás se preocupó por ser vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas . Por eso se sentían a

gus to en medio del conflicto sano y productivo. Nadie temía salir las timado.”

Andrew se manejó admirablemente durante la reunión, proyectando confianza y buen humor. Has ta se sorprendió al descubrir que dis frutaba la reunión.

E l pres idente da por terminada la reunión pero Kathryn frenó la salida de los ejecutivos .

E lla se volvió hacia Andrew y empezó a hacerle una serie de preguntas que cues tionaban su pos ición y a pres ionarlo.

Andrew pronunció el dis curso de su vida. Habló de resultados , de rendir cuentas , de claridad y conflicto. Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre nues tros problemas ”

Antes de terminar, Andrew dijo: “ y s i continuamos como vamos , s i los resultados continúan cues ta abajo, quizás yo no debería seguir en es te cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y seré el primero” . Rogó que no tuviera que lamentar ese último comentario.

“ Creo que el equipo de ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y dis ciplina de la gerencia han s ido verdaderamente asombrosas ”

“Por extraño que parezca, recibí unos consejos bas tantes buenos de alguien que parecía inveros ímil”

Kathryn:Kathryn:

El Gerente:El Gerente:

Gracias . Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco todo el crédito. No hay duda de que mi equipo ha es tado fabuloso y la orientación de la junta ha s ido de gran ayuda.

Una última palabra Una última palabra sobre Andrew y Charliesobre Andrew y Charlie

Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas : reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas . Como consecuencia de esas dos caracterís ticas , aprenden a superar s us fallas permanentemente y lograr experimentar el éxito.

Nadie es perfecto...Nadie es perfecto...

E l que en últimas ins tancias fracase o tenga éxito es otro asunto, y es algo prácticamente impos ible de determinar.

¿Acaso el éxito es s inónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo más alto?

¿O acaso es cues tión de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños éxitos?

¿O es cues tión de poder decir al final del camino que aprendimos lo sufic iente para trans mitir consejos valiosos a nues tros sucesores?

Porque no son personas relativamente poderosasPorque aunque es tén dispues tos a cultivar el conflicto productivo su gente tal vez no lo es té

Porque creen equivocadamente que perderán credibilidad s i sus subalternos no s ienten temor alguno de cues tionar sus ideas .Porque por mucho que ellos es timulen el conflicto productivo, no logran crearlo, porque la gente no se s iente tranquila de hablar y no los ven muy dispues tos a entrar en la dis cus ión.

Preferir la confianza a la invulnerabilidad

Preferir el conflicto a la armonía

Preferir la claridad a la incertidumbre

Preferir la rendición de cuentas a la popularidad

Preferir los resultados a la posición

¿Le es difícil reconocer que se equivocó?

¿Teme que sus subalternos inmediatos es tén pers iguiendo su cargo?

¿Trata de ocultar sus mayores debilidades antes sus subalternos inmediatos?