La vida según Ron Mueck:

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La vida según Ron Mueck: La vida según Ron Mueck: Riesgo, Angustia, Desesperanza, Riesgo, Angustia, Desesperanza, Debilidad, Vulnerabilidad, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte… Muerte…

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La vida según Ron Mueck: Riesgo, Angustia, Desesperanza, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte…. I. Empresa y Tiempo: la vida según Ron Mueck ¿Qué está pasando?. - PowerPoint PPT Presentation

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La vida según Ron Mueck:La vida según Ron Mueck:Riesgo, Angustia, Desesperanza, Riesgo, Angustia, Desesperanza,

Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte…Tensión, Soledad, Muerte…

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I. Empresa y Tiempo: la vida según Ron Mueck

¿Qué está pasando?

“La autenticidad consiste en reconocer que somos un ser para la muerte, única vía de acceso a la libertad”

Heidegger

La Empresa como ser para la muerte…La Empresa como ser para la muerte…

Ser conscientes de la temporalidad de las Ser conscientes de la temporalidad de las ventajas competitivas…ventajas competitivas…

Page 3: La vida según Ron Mueck:

Concepto de estrategia:Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...

El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos a por ellos!

John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia

El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?

John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque

El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los 50 y

principios de los 60, como respuesta a los problemas surgidos en la dirección de

grandes empresas

II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva

Page 4: La vida según Ron Mueck:

Existen numerosas definiciones de Estrategia...

Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada

uno de los negocios (Hax y Majluf)

Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción

necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de

dichos objetivos (Chandler)

La estrategia se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de

diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única (Porter)

Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una ventaja

competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser

diferente en lo que se hace (Porter)

II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva

¿Hacer estrategia es hacer un plan estratégico?

Una pregunta para la reflexión…

Page 5: La vida según Ron Mueck:

Las definiciones clásicas que hemos visto, nos presentan la estrategia como un

proceso de planificación analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro

El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a

cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia?

Minztberg, clasifica las estrategias en:

Estrategias Premeditadas. Intenciones estratégicas que se realizan por completo

Estrategias No realizadas. Intenciones estratégicas que no se concretan

Estrategias Emergentes. La estrategia que se siguió no fue pensada o explicitada

formalmente en ningún momento. Surge basada en el aprendizaje

Estrategias Sombrilla. Las líneas generales son premeditadas, pero los detalles

se van desarrollando por el camino

La estrategia no siempre es planificada …

II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva

Page 6: La vida según Ron Mueck:

III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?

Se pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un solo modelo

Proceso estratégico

Resultado del proc. estratégico

Influencias sobre el proc. estratégico

Influencias del Aprendizaje sobre el proc. estratégico

Page 7: La vida según Ron Mueck:

Proceso estratégico completo

Proceso estratégico emergente impuro

InfluenciasProceso estratégico emergente puro

Page 8: La vida según Ron Mueck:

Las grandes preguntas del proceso estratégico.En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales...

El pensamiento estratégico incluye tres pasos principales:

¿Dónde estamos ahora?. Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es

nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de

tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y

Debilidades

¿Hacia dónde vamos?. Consiste en generar alternativas estratégicas,

basadas en tendencias, fuerzas de cambio...

¿Cómo llegamos hasta allí?. Se debe minimizas la brecha de las

capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para

el propósito estratégico

III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?

Page 9: La vida según Ron Mueck:

Estrategia planificada vs. Estrategia emergenteEl enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta dirección es capaz de valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima

Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial

son:

La formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección

Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores

pasan a implantarla

Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso

es menos estructurado, más difuso y la diferencia entre formulación e

implantación es menos evidente

III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?

Page 10: La vida según Ron Mueck:

Mintzberg defiende la estrategia emergente…

Mintzberg plantea que…

Falta información para definir de forma explicita la estrategia que se pretende

Falta de control sobre la organización

Ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la

realiza exclusivamente la alta dirección

“La estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente”

Mintzberg

Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista

III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?

Page 11: La vida según Ron Mueck:

IV. Los Niveles Estratégicos

La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional

Estrategia corporativa

Acciones relacionadas con el campo de actividad de la empresa (productos /

mercados)

Empresas diversificadas

¿Que combinación de actividades o negocios?

Estrategia de negocios

Acciones para competir en un negocio o división. Tiene que ver con buscar ventajas

competitivas (basadas en capacidades distintivas)

¿Como competir en cada negocio?

¿Como utilizar los recursos?

Estrategia funcional(Capacidades distintivas)

Page 12: La vida según Ron Mueck:

Alvin Toffler: “El Shock del Futuro”: desorientación vertiginosa producida por la llegada

prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana

Increíblemente los procesos de cambio continúan acelerándose en nuestros días

Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es la norma, la exigencia de

cambio es total, tanto para los individuos como para las organizaciones

El problema es nuestra capacidad de adaptación. ¿Seremos capaces de reinventarnos

continuamente?. ¿Serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la

velocidad necesaria?

No todas las empresas cambian a la misma velocidad, ni todos los sectores …

El Shock del Futuro…

V. El entorno cambia, pero….

Page 13: La vida según Ron Mueck:

La Globalización está obligando a muchas empresas a repensar sus estrategias, hoy todo está convirtiéndose en global...

Pensar globalmente es ya un requisito, todos los clientes del planeta quieren alta

calidad, buen servicio...

La globalización ha aumentado la intensidad competitiva

También plantea nuevos riesgos: culturas distintas y desconocidas, entes

reguladores...

Factores que impulsan la globalización: aumento nivel de vida países en desarrollo,

libre empresa mundializada, tecnología en erupción, caída de las barreras comerciales,

comunicación a nivel mundial, sistemas financieros globales...

Pocas empresas podrán ignorar la globalización...

V. El entorno cambia, pero….

Page 14: La vida según Ron Mueck:

La velocidad a la que la tecnología está cambiando nuestras vidas es verdaderamente asombrosa...

¿Aldea Global?

Internet, Intranets, Extranets...

B2B, B2C, SCM, e-Procurement, e-Marketplace,...

Ley de Moore, Ley de Metcalfe, Ley de Fractura, Ley de Firmas en Reducción, Teoría

Económica de Coase...

Muerte de los costes de transacción

Nuevas industrias, otras se fusionan o desaparecen...

Cambio en la calidad de vida (horario flexible, teletrabajo...)

Forma de relacionarnos...

V. El entorno cambia, pero….

Page 15: La vida según Ron Mueck:

Cambios en el Entorno: Cambios SocialesNuevos tipos de clientes…

Múltiples sendas vitales

La vida ya no es una línea recta en la que todo el mundo hace lo mismo

Consumidores mejor informador y más exigentes

Libertad absoluta: difícil predecir la vida de los individuos con la precisión de antaño

Importante: segmentaciones psicográficas, por valores, por comportamientos

Analicemos algunas tendencias…

V. El entorno cambia, pero….

Page 16: La vida según Ron Mueck:

Hogares unipersonales. España 22%. Consumo superior (167 sobre media 100). Finlandia (38%), Alemania (34%), Suiza (33%), Francia (30%), Gran Bretaña (26%)… En EE.UU. cerca 50%

El Mercado Gay. Segmento ignorado hasta 1995. Ahora gran potencial y poder adquisitivo. Empresas de bodas, de ropa, restaurantes, hoteles, agencias de viajes, de contactos…

Inmigrantes. 4,48 millones en España (cerca del 10%). La mayoría menores de 44 años, aportan el 15% de los nacimientos. Colectivo muy sensible al precio (cambiará con el tiempo)

Clases pasivas. Productos y servicios específicos

Cambios en el Entorno: Cambios SocialesNuevos tipos de clientes…

V. El entorno cambia, pero….

Page 17: La vida según Ron Mueck:

Cambios en el Entorno: Cambios Sociales – Nuevos ValoresEl poder de lo transitorio…

Hoy en día todo es temporal y muchas empresas lo saben

Nadie quiere un mueble que dure 40 años (como el de nuestros padres). Mejor que dure 10 años, que sea barato y fácil de tirar

Moda de temporada, a precios asequibles y lista para tirar (que por otro lado, aumenta la frecuencia de compra)

V. El entorno cambia, pero….

Page 18: La vida según Ron Mueck:

Herramientas de Análisis del Entorno General: Análisis PESTSe denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización

Las dimensiones a tener en cuenta son:

Político / legal. Estudia variables

administrativas, legales y políticas.

Económica. Analiza las variables

económicos más relevantes del área

estudiada. Se suelen utilizar los

principales indicadores económicos.

Sociocultural. Suele recoger tanto las

creencias, valores, actitudes y formas de

vida, como las condiciones demográficas,

culturales, ecológicas, religiosas,

educativas y éticas de la sociedad.

Tecnológica. Actualmente las fuerzas

tecnológicas cobran especial relevancia,

ya que pueden incentivar la innovación

Dimensión Político / Legal Reformas penales Legislación para discapacitados Desregulación sectorial Nivel del salario mínimo Situación política Política económica Política fiscal (impuestos)… Dimensión Económica Tasas de crecimiento económico (PIB…) Inflación (evolución de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial Política económica (monetaria y fiscal) Disponibilidad y distribución de recursos Nivel de desarrollo Recursos disponibles… Dimensión Sociocultural Edad de la población Niveles de riqueza (incluso por zonas) Composición étnica (evolución) Distribución geográfica de la población Disparidades en el nivel de renta… Número de mujeres en el mercado laboral Número de trabajadores temporales Nivel de preocupación por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribución de la renta Variables demográficas (crecimiento vegetativo…) Nivel educativo de la población Pautas culturales… Dimensión Tecnológica Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingeniería genética Comunicaciones inalámbricas Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D) Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos Infraestructura científica y tecnológica Madurez de las tecnologías actuales Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso) Capacidad de innovación tecnológica…

MN

NE IN PO MP

Ilust

rativ

o

V. El entorno cambia, pero….

Page 19: La vida según Ron Mueck:

Herramientas de Análisis del Entorno SectorialEl Modelo de las 5 fuerzas permite analizar la estructura del sector…

Objetivo: poner de manifiesto las oportunidades y las amenazas que la industria

ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios

Fuente: Porter (1982)

V. El entorno cambia, pero….

El Modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter es una

potente metodología para

analizar oportunidades y

amenazas

El nivel de competencia

de una industria viene

determinado por la acción

de cinco fuerzas

competitivas, que definen

la posibilidad de obtener

rentas

CompetidoresPotenciales

CompradoresProveedores

Sustitutivos

Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los

clientes

Poder negociador de los proveedores

Barreras de entrada

Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos

Page 20: La vida según Ron Mueck:

CompetidoresPotenciales

CompradoresProveedores

Sustitutivos

Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los

clientes

Poder negociador de los proveedores

Barreras de entrada

Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos

Page 21: La vida según Ron Mueck:

Herramientas de Análisis del Entorno Sectorial: Nuevas FuerzasEn torno a las 5 fuerzas de Porter, Downes y Mui introducen otras tres: digitalización, desregulación y globalización

V. El entorno cambia, pero….

Podemos incluir dos fuerzas más: productos complementarios y productos alternativos

CompetidoresPotenciales

CompradoresProveedores

Sustitutivos

Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los

clientes

Poder negociador de los proveedores

Barreras de entrada

Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos

Digitalización Desregulación

Globalización

Page 22: La vida según Ron Mueck:

El problema es la incapacidad para ver…

Problema: “no por tener los ojos abiertos se ve” (disonancia)

Tendemos (individuos y organizaciones) a justificar nuestras propias creencias,

sentimientos, actitudes y conductas, sin reflexión, sin auto-crítica y mostrando una

inconsistencia sorprendente

V. El entorno cambia, pero….

Page 23: La vida según Ron Mueck:

VI. El Problema: El Autoconocimiento

Existen numerosas herramientas de análisis interno, que veremos rápidamente, pero

su uso no garantiza un buen análisis

Al igual que en el análisis externo, en muchas organizaciones no se ve lo que no se

quiere ver (ceguera auto-impuesta)

Las empresas no sólo se pueden volver ciegas ante el entorno, sino también ante su

propia realidad

No es fácil realizar un buen análisis interno…

Page 24: La vida según Ron Mueck:

Cadena de ValorLas Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas o primarias y actividades de apoyo

Fuente: Porter (1987)

VI. El Problema: El Autoconocimiento

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Actividades Básicas

Actividades de Apoyo

Page 25: La vida según Ron Mueck:

Sistema de ValorEl Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

COMPRAS

LOGISTICAINTERNA PRODUCCI ÓN

LOGISTICAEXTERNA

COMERCIALY VENTAS POSTVENTA

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior

VI. El Problema: El Autoconocimiento

Page 26: La vida según Ron Mueck:

Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros:

Ratios de liquidez o solvencia a corto plazo

Ratios de solvencia a largo plazo

Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación

Ratios de rentabilidad

Ratios de valor de mercado

Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto

Ratios FinancierosEl análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados contables a lo largo del tiempo

VI. El Problema: El Autoconocimiento

Page 27: La vida según Ron Mueck:

Activos IntangiblesEl Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la empresa a largo plazo

“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”

Edvinsson (1996)

VI. El Problema: El Autoconocimiento

Page 28: La vida según Ron Mueck:

La Estrategia CompetitivaLas Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para competir en mercados determinados con productos concretos

Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad,

debe plantearse cómo competir con éxito. Tiene que definir la estrategia de negocio

Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras,

colocándola en una posición relativa superior para competir

Según Porter, el origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas

características, que pueden llevar a dos ventajas competitivas genéricas:

Liderazgo en Costes

Diferenciación de Producto

Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:

Segmentación de mercados (especialización o enfoque)

VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes

Page 29: La vida según Ron Mueck:

¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación?Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes

Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más

de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen

Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostró que los negocios que combinan múltiples formas

de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una

única estrategia

Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían

las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes :

VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes

E por D: Especialización por Diferenciación

E por C: Especialización por Diferenciación

A: Atrapados a la mitad

Ventaja Competitiva D y C D C E por D E por C A

Rentabilidad de la inversión (%)

35.5

32.9

30.2

17

23.7

17.8

Crecimiento de las ventas (%)

15.1

13.5

13.5

16.4

17.5

12.2

Aumento en participación de mercado (%)

5.3

5.3

5.5

6.1

6.3

4.4

Tamaño de la muestra

123

160

100

141

86

105

Ventaja competitiva

D Y C: Diferenciación y Coste

D: Diferenciación

C: Coste

Page 30: La vida según Ron Mueck:

¿Elegir entre liderazgo en costes vs. diferenciación? Gran éxito de los híbridos…

Se compita en costes, en diferenciación, en enfoque, o en modelos híbridos, lo importante es realizar un planteamiento diferente… Innovar en productos, en procesos… en conceptos

Podemos distinguir entre organizaciones que siguen las reglas del juego y organizaciones capaces de generar nuevas reglas. Una empresa inteligente debería preguntarse constantemente cuales van a ser las nuevas reglas que va a imponer.

“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido”

Kelvin Kelly

VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes

Page 31: La vida según Ron Mueck:

Empresas que logran salirse de lo establecidoLa propuesta de valor única se puede realizar de múltiples maneras…

Imagen de marca.

Innovación tecnológica.

Innovación en concepto empresarial.

Innovación en procesos empresariales:

Innovación en diseño.

Calidad.

Creación de experiencias únicas.

Servicio al cliente.

Servicio a los distribuidores.

Red de distribución.

Valores de la empresa.

VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes

Page 32: La vida según Ron Mueck:

Ser Diferente como Reto EstratégicoEl camino hacia los océanos azules…

“El principio de la locura es creer que, haciendo lo mismo, obtendremos resultados diferentes”

Einstein

VIII. Empresas disruptivas

Page 33: La vida según Ron Mueck:

Océanos Rojos

Mercados en los que no hay ninguna diferenciación (lo de siempre como siempre) y nadie cambia el juego…

““En mi sector siempre se ha competido así…”En mi sector siempre se ha competido así…”

Si el precio es la única variable competitiva Si el precio es la única variable competitiva

relevante, estas en un océano rojo…relevante, estas en un océano rojo…

VIII. Empresas disruptivas

Page 34: La vida según Ron Mueck:

Océanos Azules

Algunos logran salir de la tiranía de los océanos rojos…

La innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios

También se relaciona con nuevas formas de hacer negocios

Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes éxitos…

“Las empresas tienen dos funciones básicas: innovación y marketing”

Peter Drucker

VIII. Empresas disruptivas

Page 35: La vida según Ron Mueck:

No es un circo común, no es una producción teatral clásica

No presto atención a lo que hacía la competencia

Ofrecen la diversión y las emociones del circo junto con la sofisticación intelectual y la

riqueza artística del teatro

Nuevos grupo objetivo: adultos

Conserva los payasos, cambia el humor (más sofisticado), elegancia a la carpa, gran

comodidad

Elimina elementos costosos del circo (reducción de la estructura de costes) y precio de

teatro…

El Circo del SolBusca simultáneamente diferenciación y el bajo coste (que no precio…)

Historas, música, danza, luces, múltiples producciones

Variables nuevas en la industria del ocio: ampliación de la demanda

VIII. Empresas disruptivas

Page 36: La vida según Ron Mueck:

Un momento de Reflexión

Menos del 10% de las estrategias adecuadamente

formuladas son efectivamente implantadasRevista Fortune

IX. Variables clave de implantación

Page 37: La vida según Ron Mueck:

La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia?

Personal

Estilo

Sistemas

Estructura

Estrategia

Capacidades

ValoresCompartidos

IX. Variables clave de implantación

Quizás el modelo más conocido es el de las 7-S de Mckinsey, que relaciona 7 grandes variables:

Estrategia (Strategy)

Estructura (Structure)

Sistemas (Systems)

Estilos de liderazgo (Styles)

Personas (Staff)

Capacidades (Skills)

Valores compartidos (Shared Values)

Page 38: La vida según Ron Mueck:

La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia?

Normalmente los directivos suelen prestar mucha atención a las denominadas “S” duras: Estrategia, Estructura y Sistemas

Pero se suelen olvidar de las denominadas “S” blandas: Estilos de liderazgo, Personas, Capacidades (de las personas) y Valores Compartidos (Cultura)

Las “S” blandas posiblemente son las que más dificultades ofrecen

IX. Variables clave de implantación

Page 39: La vida según Ron Mueck:

Análisis de Barreras OrganizativasToda estrategia trae consigo el reto de la ejecución

Las empresas tienen dificultades para traducir el pensamiento en acción

Grandes barreras en la práctica:

La barrera de la percepción (la clave es el liderazgo)

La barrera de los recursos limitados

La barrera de la motivación

La barrera de la política interna

La barrera de la sabiduría convencional: “Siempre se ha hecho así”

IX. Variables clave de implantación

Page 40: La vida según Ron Mueck:

Un Buen Marco para Mejorar la Implantación: BSCEl marco global del BSC es el siguiente…

IX. Variables clave de implantación

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles

Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

Page 41: La vida según Ron Mueck:

Presentan tres disciplinas de valor:

La excelencia operacional

El liderazgo en producto

El conocimiento íntimo del consumidor

Las Disciplinas de Valor

Las Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema son tres …

X. Estrategia y sistemas de información

Page 42: La vida según Ron Mueck:

Las Disciplinas de Valor: Excelencia operacionalLa excelencia operacional se centra en la eficiencia

Las empresas excelentes en operaciones

según Treacy y Wiersema, ofrecen una

combinación de calidad, precio y facilidades de

compra de sus productos, que ninguna otra

puede igualar en su mercado

No son innovadoras en cuanto a sus productos

o servicios, ni tampoco mantienen una relación

personal con el cliente; pero funcionan muy

bien y garantizan a sus clientes precios bajos

y/o un servicio rápido y efectivo

Algunos ejemplos de este tipo de empresas

podrían ser: Wal-Mart, McDonald’s, Hertz, GE,

Fedex, Dell, Charles Schwab, …

CARACTERÍSTICAS

Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus

esfuerzos.

Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio.

Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que

tiene que hacer.

Los innovadores no son bien recibidos.

Valoran el trabajo en equipo.

Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores.

Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y

rápidos; así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia

y el control de las operaciones.

No les gusta nada malgastar

No recompensan la eficiencia

Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin

sorpresas.

Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de

ventas importante y consistente en el tiempo.

X. Estrategia y sistemas de información

Page 43: La vida según Ron Mueck:

Las Disciplinas de Valor: Liderazgo en ProductoEl liderazgo en producto se basa en la innovación

Una empresa que desea conseguir el liderazgo

de producto continuamente sitúa sus productos

en la esfera de lo desconocido, lo no probado o

lo muy deseable

Sus practicantes se concentran en ofrecer a

sus clientes productos o servicios que superan

los resultado de los productos o servicios

existentes

Lo que un líder de producto ofrece a sus

clientes es el mejor producto

Algunas empresas que siguen este tipo de

estrategia son: 3M, Disney, Harley-Davidson,

HP, Intel, Mercedes-Benz, Nike, Sony, …

CARACTERÍSTICAS

Se especializa en invención, desarrollo de productos y

explotación del mercado.

Tiene una estructura poco precisa, específica y definida para un

fin, y emprendedora.

Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas.

Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los

objetivos de cada una de las etapas, así como los plazos que se

deben cumplir.

Diseñan sus productos en función del tiempo.

Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.

Aprecian a los experimentadores y a los innovadores.

Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen

la cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen

más probabilidades de ser buenos.

X. Estrategia y sistemas de información

Page 44: La vida según Ron Mueck:

Las Disciplinas de Valor: El Conocimiento Íntimo del ConsumidorLas organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un cliente en particular quiere

Este tipo de empresa funciona bien si conoce

a la gente a la que vende y los productos y

servicios que necesitan. Continuamente

modifica sus productos y servicios, y lo hacen

a precios razonables

Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus

necesidades”, o “Le ofrecemos la mejor

solución”. El principal activo de las

organizaciones que mantienen estas

relaciones estrechas con sus clientes es la

lealtad de sus clientes

Posibles ejemplos de empresas de este tipo

son: IBM, Home Depot, Jonson Controls, …

CARACTERÍSTICAS

Cultivan la relación a largo plazo con sus clientes.

Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus

clientes.

Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan.

Se concentran en retener a sus clientes y en su valor de vida.

Ofrecen productos y servicios a medida.

Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se

ocupan de implantar las soluciones.

Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan

más cerca de sus clientes.

X. Estrategia y sistemas de información

Page 45: La vida según Ron Mueck:

Relación Estrategia - TecnologíaA cada estrategia su tecnología…

Si se compite en excelencia operativa (liderazgo en costes) hay que desarrollar sistemas de información que busquen la eficiencia: ERPs,

e-Business, SCM

Si se compite en liderazgo en producto (diferenciación) necesitaremos desarrollar sistemas de información que faciliten la

creación de nuevo conocimiento: Knowledge Management

Si se compite en conocimiento íntimo del consumidor (diferenciación) tendremos que desarrollar extraordinarias

herramientas CRM

También podemos crear nuevos modelos de negocio en la web: e-Commerce (una parte del e-Business)

X. Estrategia y sistemas de información

Page 46: La vida según Ron Mueck:

Transformaciones en la Cadena de ValorLas TIC tienen una presencia fundamental en las actividades de

Producción de Valor

Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicio Postventa

Compras

Tecnología

RR.HH.

Infraestructura

ERP

FabricaciónAutomatizada

E-Fullfilment

B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace

SCM

Tienda Virtual:B2C, C2C, C2B,…

CRM

Diseño Colaborativo

Gestión delConocimiento

Intranet, GestiónDocumental…

Teletrabajo E-Recruitment E-Learning

Nuevos Modelosde Negocio

OrganizaciónVirtual (Redes)

FragmentaciónProcesos de negocio

PRM

E-Marketing: viral,Personalización…

Extranet, EDI. EDI-web

Seguimientode pedidos

CAD/CAM

ERP

B2E

X. Estrategia y sistemas de información

Page 47: La vida según Ron Mueck:

Importante: romper las reglas del juego

La estrategia siempre implica correr riesgos y éstos nos acercan a la libertad…

Conclusiones

Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…

Pero... se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.

SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE

Anónimo

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I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Actividades Básicas

Actividades de Apoyo

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COMPRAS

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DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior

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DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

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DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior

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DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A

COMPRAS

LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN

LOGI STI CAEXTERNA

COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA

Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior

Page 52: La vida según Ron Mueck:

E por D: Especialización por DiferenciaciónE por C: Especialización por Diferenciación

A: Atrapados a la mitad

Ventaja Competitiva D y C D C E por D E por C A

Rentabilidad de la inversión (%)

35.5

32.9

30.2

17

23.7

17.8

Crecimiento de las ventas (%)

15.1

13.5

13.5

16.4

17.5

12.2

Aumento en participación de mercado (%)

5.3

5.3

5.5

6.1

6.3

4.4

Tamaño de la muestra

123

160

100

141

86

105

Ventaja competitiva

D Y C: Diferenciación y Coste

D: Diferenciación

C: Coste

Page 53: La vida según Ron Mueck:

Personal

Estilo

Sistemas

Estructura

Estrategia

Capacidades

ValoresCompartidos

Page 54: La vida según Ron Mueck:

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles

Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

Page 55: La vida según Ron Mueck:

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles

Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

Page 56: La vida según Ron Mueck:

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles

Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

Page 57: La vida según Ron Mueck:

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

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Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

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Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital Organizativo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Precio

Perspectiva de Clientes

Calidad Tiempo Función Asociación Marca

ProductividadValor sostenido

para los accionistasCrecimiento de

ingresos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Atributos producto / servicio Relación Marca

Gestionar OperacionesGestionar procesos

Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes

Relaciones causa-efecto

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Proposición de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Procesos de Creación de Valor

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Agrupación de Activos y Actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++

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Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicio Postventa

Compras

Tecnología

RR.HH.

Infraestructura

ERP

FabricaciónAutomatizada

E-Fullfilment

B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace

SCM

Tienda Virtual:B2C, C2C, C2B,…

CRM

Diseño Colaborativo

Gestión delConocimiento

Intranet, GestiónDocumental…

Teletrabajo E-Recruitment E-Learning

Nuevos Modelosde Negocio

OrganizaciónVirtual (Redes)

FragmentaciónProcesos de negocio

PRM

E-Marketing: viral,Personalización…

Extranet, EDI. EDI-web

Seguimientode pedidos

CAD/CAM

ERP

B2E