La utilización de los medios informáticos y el acceso a los medicamentos en el Hospital Regional de Huacho ••••••III•••••••••••,:.~~Y"i~l~i···

JAm,TC Jt PAlr\CIOS s, WILLlAM ROGELlO PENA A, JORGE SNKHU '\ , tLSA CADiU., A., HtBl"¡ !\jJ •• CHUCA F y FANNY OBREGON A

t-jOSPIf/, RcG:ONA~ DE HUACHO

Resumen

Desde hace varios años, un importante motivo de preocupación en el Hospital Regional de Huacho ha sido la discrepancia entre el número y tipo de medicamentos que demandaban los usuarios de los diversos servicios y el número y tipo de medicamentos ofertados por la Farmacia del hospital. Con la finalidad de disminuir esta diferencia y, por lo tanto, mejorar el acceso de los pacientes a los medicamentos se diseñó e implementó una estrategia que permitiera que tanto los médicos como los usuarios contaran con información directa e inmediata acerca de la existencia y el precio de los medicamentos disponibles en la farmacia del hospital. La estrategia consistió en utílizar la red computarizada que enlazaba los 21 consultorios externos, la farmacia y los servicios de estadística, de laboratorio y de radiología, mediante un programa informático -diseñado por nosotros- que permitía a los médicos tratantes acceder a una base de datos que se actualiza en tiempo real. Desde la implementación de este sistema, el promedio de recetas atendidas por mes ha aumentado en 57% y el ingreso mensual por la venta de medicamentos ha aumentado en promedio en 30%.

Antecedentes

Es común que en los hospitales que los usuarios, tras recibir la receta, acudan a adquirir los medicamentos en la farmacia del establecimiento y no los encuentren en ésta; sin embargo. también es frecuente que las farmacias dispongan para expender importantes cantidades de medicamentos que pueden ser usadas para el tratamiento pero que no son prescritas. Ello configura una situación de disbalance, cuantitativa y cualitativa. entre la afeIta y la demanda de medicamentos que finalmente atenta contra la calidad de la atención de salud. Tal era también la situación en el Hospital Regional de Huacho.

Como parte de un proceso cuyo o~jetivo administrativo es lograr la acreditación hospitalaria se vienen realizando una serie de trabajos ol;enlados a mejorar la calidad de atención integral en el hospital. Entre éstos. el diseño e implementación de una red

95

computarizada de información ocupa un importante lugar.

Teniendo en cuenta que es necesario brindar a los usuarios el máximo acceso posible a los

medicamentos -principalmente genéricos-. de calidad y bajo precio. un grupo de profesionales se organizó para enfrentar el problema que definieron como disbalance entre la oferta y la demanda de medicamentos en el Hospital Regional de Huacho.

El análisis del problema concluyó identificando como principal causa del problema a la

desinfomlación operativa de los diferentes actores involucrados en el conjunto prescripción

adquisición- provisión de medicamentos. Los médicos no conocían que medicamentos ol"recía la

farmacia. ni el nivel de existencias disponibles de un determinado medicamento en el momento que estaban prescribiéndolo. Tampoco podía compatibilizar la capacidad adquisitiva del usuario con los

esquemas terapéuticos alternativos que podía manejar por desconocimiento de los precios de los productos fannacéuticos. Por otro lado. los trabajadores de farmacia tenían dificultades para elaborar

un petitorio adecuado a las necesidades de los prescriptores, no tenía una fonna que opere en tiempo real para comunicar a los médicos el nivel de existencia de los fármacos ni la variación de precio de

los mismos. Con la hipótesis de que un sistema de información que opere en tiempo real disminuiría

significativamente la brecha entre la oferta y la demanda de medicamentos se decidió incorporar al servicio de Farmacia en la la red computacional del hospital con el propósito de que los diferentes

actores involucrados cuenten con la infOlmación necesaria en el momento opor1uno.

Objetivos

Objetivo general Diseñar y validar un sistema computacional que disminuya la brecha de información existente entre los prescriptores. los usuarios y la farmacia del Hospital Regional de Huacho.

Objetivos específicos • Brindar información directa e inmediata tanto al médico tratante como a los

usuarios acerca de la existencia y el precio de los medicamentos disponibles en la

farmacia del hospital.

• Facilitar el acceso de los usuarios a medicamentos de buena calidad y bajo precio. Aumentar las utilidades de la farmacia del hospital.

La metodología utilizada consistió en un conjunto de componentes técnicos y administrativos. que se desaJTollaron secuencial o paralelamente, y que se anotan enseguida:

l. Generación del programa informático en la unidad de cómputo de la institución.

2. Implementación de la red con 21 computadoras en 21 consultorios físicos para 35 consultorios funcionales.

3. Interconexión de la red con servicios de farmacia. laboratorio. estadística y radiología.

96 ler ENCUENTRO NACíONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNllACION HOSPITALARIA MINSA

4. Capacitación en servicio del personal técnico de consultorios exte1l1OS mediante acreditación de competencias.

5. Emisión de Resolución Directoral N° 144-2001-HHHO-SBS-D en el mes de julio de 2001 que estipula las nonnas específicas para la intervención del personal médico, técnicos de enfennería, fannacia, estadística y laboratorio en el sistema infonnático integrado de consultorios exte1l10s.

6. Monitoreo del proceso.

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De julio a diciembre de 2001, el promedio mensual de recetas atendidas pasó de 19,415 a 24,778; los ingresos mensuales por ventas de medicinas e insumos, a su vez, aumentó de 95,014 a 123,781 nuevos soles, esto sin perder de vista la naturaleza social de los servicios de un hospital estatal ya que el monto de exoneraciones mensual pasó de 670 a 4,539 nuevos soles.

Grafica N° 1· Número de recetas atendidas en farmacia

Hospital Regional de Huacho. Enero 2000 • diciembre 2001

27000

25000

21000

21000

19000

17000

15000

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Gráfica N° 2- Exoneraciones en medicamentos (en nuevos soles)

Hospital Regional de Huacho. Enero 2000 - diciembre 2001

6000,--------------------------------------------------------------,

5000+---------------------------------------------~--~----~----~

4000+-------------------------------------------~------T_--+_----~

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Conclusiones

Ha mejorado la información bidireccional entre los consultorios y la farmacia: el personal de consultorio puede escribir para cada paciente la necesidad de un determinado medicamento que no se encuentra en la lista, el personal de farmacia al recibir la información contacta con el personal de consultorío e informarle sobre la existencia de genéricos o similares o, en caso necesario. solicitar a logística la adquisición del medicamento o insumo que es demandado con frecuencia desde los consultorios.

• Se incrementó el acceso de la población a los medicamentos de calidad y bajo precio. • El sistema facilita y acorta el tiempo de la venta de medicamentos. • El sistema facilita labor social del Hospital para exonerar de pago por medicamentos a

pacientes indigentes.

• "La informática y la telemática en el campo de la salud. Usos actuales y potenciales". OPS/OMS. Washington DE 1970.

• "Adminstración de centros de información". lNEI. Perú, enero 1998.

98 ¡er ENCUENTRO NACiONAL DE HOSPITALES "HACIA lA MODERNIZACION HOSPITALARiA MINSA

Integración de los sistemas de información en el Hospital Nacional Cayetano Heredia de Lima •••••••IIIIIIIIIIIIII!III1I1l1l1I1I1I1I1I1l1l1I1~·~"7!m~lI~i~t~~~jl~~~f:,:·'

DR. MANUEL RODRiGUEZ CASTRO

Resumen

En el marco de una política de modernización de las diferentes instituciones que conforman la administración pública, en el Hospital Nacional Cayetano Heredia se establecieron las pautas incorporar diversos adelantos tecnológicos para optimizar el funcionamiento a partir del diseño e implementación de un sistema de información computarízado. Tras algunos esfuerzos limitados, en 1998 se inició el desarrollo de una experiencia de integración los sistemas de información existentes, previa adecuación o modificación, de las bases de datos computarizadas aisladas y parciales existentes en algunos servicios y las bases de datos de registro manual, así como la creación de nuevas bases, que en lo avanzado ya nos permite administrar la diversa información generada y poner a disposición de la dirección de la institución reportes que pueden permitir una adecuada toma de decisiones.

r,m mi§{ t§at4Aunque, el liospital Nacional Cayetano Heredía entró en funcionamiento con el nombre de Hospital Centro de Salud Docente del Rímac en 1968 Y desde esa fecha se consideró como una de sus principales ventajas su característica docente en el marco del Convenio entre el Ministerio de Salud y la Universidad Pemana Cayetano Heredia, recién a inicios del 1992 se dan los primeros pasos con la finalidad de introducir las herramientas automatizadas en la gestión hospitalaria. Este primer esfuerzo se tradujo en la intención de automatizar las tarjetas índice identificadoras de las historias clínicas de los pacientes a través de un software nativo denominado MAESTRO. el que sirvió de base para desarrollos posteriores.

En años sucesivos. se implementó una primera red que intentó articular información en las áreas administrativas; el éxito fue escaso hasta que finalmente se produjo un evento que influyó decisivamente en los resultados posteriores. Se firmaron los llamados "Acuerdos de Gestión" que reestructuraron la labor administrativa-asistencial de algunos hospitales del Ministerio de Salud. Como parte de estas actividades se desarrolló una consultoría externa a cargo de SODETEG. que tuvo el encargo de desarrollar un sistema económico-financiero.

99

Esta consultoría se desarrolló a lo largo de 1998 y, como producto final. diseñó un sistema que si bien nunca pudo ponerse en práctica en toda su extensión, sirvió para reorientar la labor de desarrollo informático del hospital y sentar las bases para lo que sería posteriormente el Sistema Integral de Gestión Hospitalaria. Algunos productos importantes de esta consultoría fueron: El Catálogo y la Cartera de Servicios, las Unidades MINSA y el Tablero de Control.

El desarrollo de un sistema integrado de información hospitalario tiene que enfrentarse a diversos obstáculos que generalmente son comunes a establecimientos donde se han arraigado procedimientos fuertemente distorsionados y que se hacen mas evidentes en la administración pública. Entre éstos tenemos que la mayoría de procesos se registran en forma manual con las desventajas entre la que podemos citar el consumo de tiempo, la falta de estandarización de la información. la duplicación, la falta de validación, los datos aislados y dispersos, y la imposibilidad de integrar la información en forma oportuna y consistente.

La vulnerabilidad de esta información es otro de los principales obstáculos. No existen los suficientes sistemas de seguridad de data, lo cual la hace poco confiable y a la vez susceptible de ser manipulada. intencionalmente o no, con la consecuente debilidad de la información.

Por otro lado, la información para gestión hospitalaria se construye en base a datos recogidos por diferentes instrumentos, en múltiples instancias y en diferentes momentos por lo que la hace muy difícil cohesionarla adecuadamente pudiendo resultar en inconsistencias e incoherencia

Si no existe una información confiable, las decisiones que se tomen en los diferentes niveles no se apoyan en datos concretos y fiables, facilitando que se apele a la intuición o a algunas tendencias "históricas" para resolver la mayoría de problemas.

Finalmente, mas que un obstáculo se considera una consecuencia negativa, el deterioro de la calidad en la atención tanto al cliente externo como al interno que se refleja en las pérdidas innecesarias de tiempo, descoordinación en los diversos procedimientos administrativos y asistenciales y desorientación general acerca del funcionamiento óptimo del establecimiento.

Objetivo general Implementar un sistema interconectado de cómputo que permita registrar los diferentes eventos que suceden en los ámbitos de la institución, ponerlos a disposición de las áreas interesadas, procesar dicha información y servir como herramienta básica de gestión.

Objetivos específicos • Automatizar los procesos de atención al usuario final del hospital. • Integrar la data existente en las áreas asistenciales y administrativas. • Desarrollar un sistema de soporte para la toma de decisiones que sea seguro y

confiable.

100 ler PLdENT,.:U f\jACI }NAl DE HOSPITALES'HACtA Ll\ MODERNIZACiUN HO'P' MINSA

Para alcanzar los objetivos propuestos se diseñó y ejecutó la siguiente metodología:

• Formación de grupos de trabajo en el área informática a los cuales se les capacitó en temas generales de salud.

• Identificación y análisis de los principales procesos administrativos-asistenciales del hospital, haciendo énfasis en aquellos que se consideraban críticos ("cuellos de botella").

• Recopilación y rediseño de los diferentes procesos con participación directa de todos los actores involucrados en los mismos.

• Obtención de la información requerida para el paso anterior mediante entrevistas directas e indirectas y reuniones constantes de trabajo con el personal de diferente nivel de las áreas involucradas. Talleres de sensibilización en los cuales se buscó que todos los participantes de un determinado proceso tuvieran un papel activo.

• Desarrollo del software utilizando herramientas de administración de base de datos de última generación lo suficientemente flexibles para responder a las necesidades de los usuarios y de toda la institución en general. Puesta en marcha de los diferentes desarrollos buscando la integración de la información para evitar duplicación, doble digitación, pérdida de información, etc.

• Evaluación que consistió en analizar los reportes generados. optimizar las interfases y retroalimentar al usuario en cuanto a la producción de data y la consiguiente generación de información.

IÚ4!W@t.g-

Como producto~ del desarrollo del Sistema de Información se han implementado los siguientes módulos:

• Sistema de Administración de las Cajas de Recaudación • Admisión General y Emergencia con CIE X • Administración de Hospitalización • Administración de Centro Quirúrgico • Programación Horaria del Personal Médico • Control de Cilas • Administración de Farmacia • Administración de Radiología, elc.

La puesta en marcha de los módulos arriba mencionados ha permitido crear la plataforma base para la edificación de un sistema de información en un corto a mediano plazo pero que ya en su ctapas iniciales han generado una mejoría significativa en los procesos administrativos asistenciales de las áreas involucradas que se traduce principalmente en una mejor calidad de atención para el usuario externo, una producción de información sujeta a análisis, orientada hacia el usuario interno, así como la Elaboración de un Sistema General de Información Hospitalaria que permite:

'E t -~ 1St, ') 101

mailto:I�4!W@t.g

l. Toma de decisiones a nivel de gestión 2. Integración de Programas y Servicios Externos 3. Construcción de Indicadores Comparativos 4. Fuente de Información Asistencial, Administrativa y de Docencia.

Conclusiones

El desarrollo de iniciativas independientes y parciales según servicios de bases de datos permitió producir algunos avances en la gestión del Hospital Nacional Cayetano Hercdia pero que. sin embargo. estos esfuerzos y los clásicos registros manuales distaban mucho de proveer a las diferentes instancias hospitalarias de información consistente, confiable, oportuna y agregada que les permitiera tomar decisiones sobre bases adecuadas. La integración de los sistemas de información y su automatización era entonces un necesidad sobre lo cual se ha avanzado significativamente especialmente en lo relacionado al Sistema de Administración de las Cajas de Recaudación, Admisión General y Emergencia con CJE X. Administración de Hospitalización. Administración de Centro Quirúrgico, Programación Horaria del Personal Médico, Control de Citas, Administración de Farmacia y Administración de Radiología

• Andrev R.. Ricart J. "Estrategias y sistemas de información". Madrid. Mc Graw-Hill. 199 ¡. Landon K. C. "Admnistración de los sistemas de información: Organización y tecnología". México. 1993.

• CONVENIO DE ACUERDOS DE GESTION MINSA-HNCH, 1998. • Manuales de clasificación de diagnósticos (Estadística). CJE X, 2000. • Manual de coslos del Hospital Nacional Cayetano Heredia. • Guía metodológica del SICT.

102 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA" . MINSA

Diseño y aplicación de un

sistema de evaluación

hospitalaria a través de

indicadores

seleccionados

•••••II.II.III1I1••IIIlIlIlIllIll.~_~l~~fi~;.r:&t??i:'-

L¡, EN C~,rAf,I:DA V. ·i(,\~' T, ,\RlOBI5PO L OAYZA

Resumen

En el mes de marzo del año 2001, la Oficina General de Epidemiología (OGE) del Ministerio de Salud y el Hospital Arzobispo Loayza, coincidieron en la necesidad de contar con un sistema de evaluación, que permitiera fortalecer la capacidad de gestión hospitalaria diseñando un sistema de evaluación que una vez validado pudiese servir de modelo para los otros hospitales. El primer paso, que ahora comunicamos, fue realizar una selección de indicadores que reflejarán con propiedad el uso de los recursos, el cumplimiento de los procesos y el logro de los resultados programados. Sobre la base de este trabajo se elaboró un documento publicado junto con la OGE, en 1998, con el nombre de Indicadores de Evaluación de la Gestión Hospitalaria, que constituye un diccionario de indicadores que invitamos al personal de los hospitales del país a adaptar y validar para su uso institucional.

'¡mB!4-mUa-En el Perú no se cuenta con un sistema de evaluación hospitalaria lo cual Imposibilita que los equipos de gestión y el personal en general pueda valorar su desempeño individual y colectivo, tanto globalmente como organización o como una unidad de ella. Es por ello necesario contar con instrumentos que pennitan recoger infonnación para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de las áreas y servicios de un hospital. Este sistema debe facilitar la identificación tanto de los aciertos para potenciarlos. así como de los desaciertos para corregirlos.

El diseño de un sistema de evaluación hospitalaria, desde un enfoque sistémico. requiere de transitar los tres pasos siguientes:

l. Selección de indicadores que reflejen con propiedad el uso de los recursos, el cumplimiento de los procesos y el logro de los resultados programados.

103

2. Adecuación del Sistema de información estadístico para que el acopio cotidiano de datos sirva para ejecutar los indicadores seleccionados; y

3. Diseño de un programa aplicativo (software) ágil y de fácil manejo que garantice su operatividad y acceso a través de una red informática.

Entre 1998 Y 1999. la Oficina General de Epidemiología (OGE) del Ministetio de Salud. produce un documento de trabajo denominado Indicadores de Evaluación de la Gestión Hospitalaria. elaborado por el Roberto López Amat y León y Hemán García Cabrera. Este instrumento de evaluación no había sido validado ni adecuado a las características propias de ningún hospital del país. En este marco, la OGE propone al Hospital Arzobispo Loayza como sede piloto para realizar este proceso lo que es aceptado debido a la necesidad de nuestro hospital de evaluar integralmente su gestión. Tal es el trabajo que hoy se comunica.

Objetivo general Diseñar e implementar un sistema de evaluación de los serVICIOS hospitalarios. basado en indicadores seleccionados, que permita generar información relevante para la toma oportuna de decisiones.

Objetivos Específicos • Seleccionar o definir un conjunto de indicadores para evaluar las actividades

hospitalarias como paso previo al desarrollo de un sistema de evaluación Elaboración de un manual de indicadores hospitalarios validado.

• Adecuación del sistema de información estadística del Hospital Arzobispo Loayza. (produciendo nuevos formatos si es necesario), de manera que permita el cálculo de los indicadores seleccionados para cada uno de sus servicios.

• Desarrollar un programa aplicativo (software), que facilite el ingreso y procesamiento periódico de la información necesaria para la evaluación de los servicios hospitalatios.

• Reuniones técnicas de los jefes de servicio con la Dirección del hospital para lograr el consenso sobre la impoltancia del trabajo y para discusión de la metodología.

• Cada jefe de servicio recibieron el listado de indicadores aplicables a su servicio obtenidos del trabajo desarrollado anterionnente por la OGE (documento de trabajo). Los integrantes de cada servicio seleccionaron los indicadores que consideraron más útiles para su unidad. La selección de indicadores fue producto del análisis generado por cada grupo participante; algunos indicadores que figuraban en el documento de trabajo fueron desestimados y otros nuevos incorporados, según la realidad percibida del Hospital. Una vez seleccionados los indicadores, se llevó a cabo un nuevo período de discusión para revisar su utilidad, conceptos, sinónimos, fórmula, definición operativas, periodicidad y formato de la recopilación del dato, fuentes de

HOSP¡ 1 ;\LES 'HACIA 1. A MODfRNi.'A( "J', '" 104

infonnación y responsable(s) de su elaboración. • Se analizó el sistema de infonnación estadístico del Hospital y se adecuó para

brindar los datos crudos para el cálculo de los indicadores definidos. • Se diseñó y probó el software para su aplicación.

';t§t1!i'ttt!t·t1iil

El trabajo realizado con amplia participación del personal del HNAL tuvo los siguientes resultados:

• Manual de indicadores de Evaluación Hospitalaria. Actualmente en uso tras ser discutido y aceptado por integrantes de cada uno de los servicios del Hospital. El manual contiene los siguientes acápites: Introducción (conceptos de control, evaluación, monitoreo y supervisión, indicadores y parámetros de comparación), Indicadores Generales (de estructura, procesos y resultado); Indicadores por Areas Funcionales (27 áreas); e indicadores de Servicios Médicos Especializados. Este manual ha sido publicado conjuntamente por el filiAL Y la OGE-MINSA con el nombre de Manual de Indicadores Hospitalarios (PERU-OGE-MINSA 01 /004 & Serie herramientas metodológicas en Epidemiología y Salud Pública. Lima, 2(01)

• Adecuación del Sistema de información Estadístico, incluyó el análisis y diagnóstico para la aplicación de indicadores seleccionados, el diseño de formatos para la recopilación de datos, elaborados según las necesidades de cada servicio.

• Programa aplicativo (software) para evaluación a través de indicadores. que contiene: interfase de usuarios (ingreso de datos); procesos (operaciones para obtener valores del conjunto de indicadores y de trazadores); reportes numéricos y gráficos (por servicios, indicadores trazadores); manual del usuario y manual del sistema.

Conclusiones

El personal del hospital mediante este trabajo fortaleció su convicción de que la evaluación es un proceso que permite mejorar el desempeño profesional, lo que repercute en beneficio de los pacientes y en la imagen institucional. El proceso ha sido una notable experiencia de lograr resultados a través de un proceso ampliamente participativo.

O1N1t·MfiW• MINISTERIO DE SALUD - Oficina General de Epidemiología. "Manual de Indicadores

hospitalarios. Documento de trabajo". OGE. /998.

DPERIENCIAS EXITOSAS 105

Anexo 1 Listado de indicadores trazadores elaborados

Dirección 1. Porcentaje de ejecución presupuestal. 2. Porcentaje de quejas de los usuarios resueltas.

Administración 3. Tasa de ausentismo laboral 4. Porcentaje de remuneraciones por horas extraordinarias.

Epidemiología 5. Porcentaje de brotes intrahospitalarios identificados- investigados.

Consulta externa 6. Porcentaje de pacientes nuevos del establecimientos - Porcentaje de pacientes

nuevos de servicio o especialidad. 7. Concentración de atenciones del establecimiento- concentración de atenciones por

servicio o especialidad. 8. Productividad hora médico- productividad hora medico por servicio o especialidad.

Emergencia 9. Número de atenciones de emergencia. 10. Porcentaje de hospitalizados por atenciones de emergencia. 11. Número de traslados a otro centro asistencial. 12. Tasa neta de mortalidad en emergencia.

Hospitalización 13. Promedio De permanencia- promedio de permanencia por servicio o especialidad. 14. Intervalo de sustitución de camas. 15. Porcentaje de ocupación de camas- porcentaje de ocupación de camas por servicios

o especialidad. 16. Porcentaje de infecciones intrahospitalarias. 17. Tasa neta de mortalidad hospitalaria.

Centro quirúrgico 18. Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas. 19. Promedios de días preoperatorios. 20. Tasa de mortalidad en el Centro Quirúrgico.

Esterilización central 21. Porcentaje de cumplimiento de solicitudes de esterilización en 24 horas. según

método utilizado.

ler EnCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARiA' . MINSA 106

Centro obstétrico 22. Tasa de cesáreas. 23. Tasa de mortalidad intra parto. 24. Tasa de mortalidad post parto inmediato.

Nconatología

25. Porcentaje de ocupación de incubadoras en áreas críticas del servicio de

neonatología. 26. Tasa de mortalidad perinatal hospitalaria. 27. Porcentaje de Traslados.

Unidad de cuidados intensivos generales 28. Porcentaje de traslados de pacientes de UCJa. 29. Tasa de mortalidad neta en UCJG. 30. Porcent~e de reingresos precoces a UCIG.

Rehabi litación 3 L Porcentaje de pacientes de alta integrados.

Patología clínica 32. Porcentaje de exámenes de laboratorios extramuro. 33. Porcentaje de solicitudes de exámenes de laboratorio por servicio atendida.

Banco de sangre 34. Porcentaje de solicitudes atendidas.

Anatomía patológica 35. Tasa de necropsias.

Imágenes 36. Porcentaje de solicitudes de exámenes radiológicos por servicios atendidas. 37. Porcentaje de solicitudes de exámenes ecográticos por servicios atendidas

Radioterapia 38. Porcent.\je de solicitudes de radioterapia atendidas.

Medicina nuclear

39. Porcentaje de utilización de cámara gamma.

Enfermería

40. Porcentaje de diagnósticos de enfermería registrados.

Farmacia 41. Porcentaje de medicamentos atendidos 42. Existencia en stock de medicamentos indispensables para la reanimación

cardiorrespiratolia básica. Trabajo social

43. Porcentaje de pacientes exonerados de pago.

'l ¡¡"C, )s/.s 107

Nutrición y dietas 44. Número de raciones atendidas 45. Número de raciones para el personal.

Registros médicos y estadísticos 46. Porcentaje de auditorías médicas en casos de complicaciones graves y fallecidos.

Lavandería 47. Porcentaje de utilización de máquinas lavadoras.

Mantenimiento y transporte 48. Porcentaje de ordenes de mantenimiento no atendidas.

Limpieza 49. Productividad hora personal de limpieza.

Seguridad 50. Porcentaje de robos y pérdidas en el establecimiento.

108 ler E~JCUENTf{O NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA ~ MINSA

Implementación de la red informática institucional 2001. Conectividad de sistemas de información y vigilancia epidemiológica en el Hospital Hermilio Valdizán ••••••••••IIIIIIII••IIII•••IIII•••·"!tl"'al1"ü·fj'··"S"W,,·······, "~f?~:~;

AMEU," Ap "s A, ROSA CASANOVA S" JOSE CHIENG D" GUSTAVO CHA\,..! RuBtl\ DtLGJ\, ; A, LuiS PIHi., eJ, Tl-ODORO MIRANDA F: y PEDRO QUISPE SO~Orv1AVOP HOSPIT,1 ',ERV1IL!i) VAlDI7AN

Resumen

El Hospital Hermilío Valdízán contaba con subredes informáticas aisladas que no permitían compartir información en línea sino que requería ser realizada en forma manual, esto ocasionaba: inseguridad en los datos, inexistencia de validación de datos, pérdida de información por no tener respaldo (backup), y falta de información para la toma oportuna de decisiones. Para enfrentar está problemática se ha implementado la Red Informática Institucional 2001 (Conectividad de sistemas de información y vigilancia epidemiológica) que ha permitido optimizar la atención asistencial y administrativa, así como contar con la base para desarrollar proyectos de te/emedicina y te/eeducación.

Antecedentes

A partir de Agosto de 1999 la Dirección del Hospital Hennílio Valdizán elaboró el Plan Estratégico y el Plan Operativo para el año 2000, en el cual se establece como visión ser líder en Psiquiatría y Salud Mental. debiendo esto apoyarse en una red infonnática, entre otras estrategias. Se formuló entonces un Plan Director de Informatización del hospital cuyo objetivo plincipal es establecer la red de infonnación computarizada con el propósito de lograr la eficiencia y efectividad de los servicios que proporciona el establecimiento a través de una adecuada y racional administración del potencial humano y recursos económicos, financieros y tecnológicos, a fin de otorgar a los pacientes usuarios un servicio oportuno en las mejores condiciones de calidad y oportunidad. Ese plan director no se pudo aplicar debido básicamente a la falta de recursos financieros. En Junio del 2000, se realiza un diagnóstico siluacional de la Oficina de Informática y, sobre la base del mismo, se actualizó el plan director en tecnología y estableció las etapas de desarrollo e implementación de los sistemas que eran necesarios. También se hallo lo

109

siguiente: las funciones de la Oficina de Informática se desarrollaban informalmente: personal escaso y poco calificado: falta de Información actualizada: duplicidad de labores: subredes aisladas -con propósito único-; el PIA 2000 había paralizado estaciones de trabajo (bios obsoleto) y el sistema de Farmacia había quedado inoperativo. Para el cumplimiento de la visión era necesario proveer al Hospital Hermilio Valdizán de un File Server y la posterior implantación del cableado de red. Con apoyo de la Alta Dirección del MINSA, se logró el financiamiento para implementar la nueva red informática del hospital cuyas características hoy comunicamos.

Objetivo general Implementar la red informática del Hospital, en forma integrada para tener información y tomar decisiones oportunas: en base a los Sistemas Asistencial y Administrativo.

Objetivos Específicos l. Compaltir información y recursos. 2. Capacitación al personal en ofimática. 3. Mayor productividad de los servicios. 4. Contar con tecnología vigente. S. Contar con licencias originales de todo el software con que cuenta el hospital. 6. Implementar la nueva estructura orgánica de la oficina de informática.

Ante la problemática planteada y a los recursos financieros restringidos se optó por tener contactó con las autoridades del Ministerio de Salud para la adquisición del servidor y la posterior implementación de la red de datos del hospital; para ello se planteó dos fases: la primera adquirir el Servidor de aplicaciones y paralelamente desarrollar los sistemas críticos del hospital y la segunda implementar el Proyecto de Telemedicina y Teleeducación.

La primera fase consistió, básicamente, en buscar la configuración y el soporte físico del servidor y la red de datos, lo cual se realizó en coordinación con la Dirección Ejecutiva de Informática del Ministerio de Salud. Simultáneamente la Dirección del Hospital tomó contacto con la Alta Dirección del MINSA y la Oficina General de Planificación buscando la aprobación para la adquisición del equipamiento y la implementación de esta fase.

El trabajo técnico consistió en desarrollar los sistemas críticos del hospital: Admisión, Farmacia, Registro Diario y Recaudaciones; para el manejo de los mismos se implementó una plataforma Microsoft Windows NT® y Microsoft SQL Server®, acorde con los lineamientos del MINSA. Se capacitó entonces a los usuarios finales de los sistemas desarrollados. Se capacitó, también, en ofimática al personal buscando una utilización óptima de hardware y soft\vare para reducir los problemas cotidianos.

Para la segunda fase se presentó el Proyecto de Telemedicina y Teleeducación, cuyo sustento está basado en Internet. a la Dirección del hospital y ésta lo remitió a la Dirección General de

110 A, ...l MINSA

Estadística e Infonnática del Ministerio de Salud. El resultado fue la incorporación del hospital al Proyecto "Conectividad para Sistemas de Información y Vigilancia Epidemiológica". En esta fase se desarrolló un estrecho contacto con la Dirección Ejecutiva de Infonnática del MINSA para dcsarrollar el proyccto en forma conjunta y ser uno dc los hospitales piloto. La Infraestructura utilizada se basa en IP-VPN (línea dedicada punto a punto con el MINSA); esta plataforma pennite el acccso a Internet así como implemcntar la administración del servidor de correo electrónico y página web.

I ¡{4'Wtt t.f-La implementación de la Red Infonnática y de los Sistemas Informáticos del Hospital Hermilio Valdizán ha dado como resultado:

Desarrollo de los siguiente sistemas: Sistema de Estadística Sistema de Fannacia. Sistema de Recaudación - Caja. Sistema de Historias Clínicas Pasivas Sistema de Actividades de Familia y Sistemas Sistema de Transferencia de Pacientes Hospitalizados de Essalud. Sistema de Cuenta Corriente Sistema de Legajo Sistema de Giros Sistcma de Actividades de Hospitalización Sistema de Laboratorio Sistema de Exoneraciones Pagina Wcb del Hospital Sistema de Información Gercncial (En dcsarrollo)

• Reportes automatizados quc resultan en una reducción en el tiempo de procesamiento. Control de las exoneraciones. Infonnación en tiempo real. Compaltir recursos.

• Capacitación de los usuarios finales. • Reducción de tiempos de espera en caja. • Pertenecer a la Intranet del Ministerio de Salud.

Implementación de pagina web y correo electrónico.

Conclusiones

La implementación de la Red Informática Institucional 2001 (Conectividad de sistemas de información y vigilancia epidemiológica) en el Hospital Hermilio Valdizán ha permitido optimizar la atención asistencial y administrativa debido a que el flujo de información es más eficiente y rápido proveyendo información oportuna para la toma de decisiones, la modernización de la gestión de recursos yel mejor uso de los recursos humanos y financieros. Todo ello además

f jER~U:(f',· f. \ OSA) 111

de general valiosa información para el Sector Salud y contarse con una base de datos que puede utilizarse para la investigación y la docencia.

• Kart Henry F, Silberg Chalz. "Fundamentos de base de datos". Mc Gra\\' Hill. México. 1991.

• Kendall. "Análisis y diseño de sistemas". Prentice Hall Hispanoamérica. México. 1991. • Seen 1. "Análisis y diseño de sistemas de información". Mc Gra\\' Hill. 2da edición. México.

1991.

112 ler ENCUENTRO NACiONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIJI: MINSA

Implantación de sistemas basados en las nuevas tecnologías de la información como apoyo a la gestión en el Hospital Eleazar Guzmán Barrón de Chimbote ••••••IIII1I11I1I!1.III1I1I1.III1I1I1~:"?~~:~·~~~B.t~'~i¡¡U~¡mt~\m;~ .

Vi '.' ¡,. ~' y MARIA PEREZ L.

~ :UZMAI'.; BARRÓN 'lE Cl-'ll/8OTt

Resumen

El Hospital"Eleazar Guzmán Barrón", a través de la Unidad de Informática, se planteó poner a disposición de los trabajadores del hospital una moderna red informática que enlace mediante nuevas tecnologías los servicios asistenciales y administrativos y apoye eficazmente los procesos de desconcentración de la información, la prestación de un servicio de alta calidad a la población, el mejoramiento de la capacidad gerencial y la toma de decisiones, y el seguimiento oportuno de los indicadores de calidad del sistema de salud local. Ahora el hospital cuenta con modernos sistemas de información que permiten mejorar los procesos mencionados.

(¡tUi!§' t§ 0

llevó adelante un proceso de planeamiento estratégico de los sistemas de información para el hospital buscando que la aplicación de las nuevas tecnologías de la información nos permita mejorar la calidad de atención.

Objetivo general Mejorar la calidad y rapidez de atención a los pacientes mediante la aplicación de las nuevas tecnologías de la infonnación

Objetivos específicos Implementar un sistema que integre los servicios de Admisión. Consulta Extema. Emergencia, Hospitalización, Laboratorio, Farmacia, Rayos X y Facturación.

• Contar con información oportuna y exacta para la toma de decisiones. • Optimizar la captación de recursos propios y su distribuir según criterios de

productividad con calidad, sobre la base de los requerimientos de la demanda actual y potencial.

• Acreditare! hospital de apoyoELEAZAR GUZMÁN BARRON. como un hospital de nivel III Docente.

• Detenninar los requerimientos de información para la gerencia del hospital, en concordancia con los lineamientos de la modernización sectorial.

• Contar con un sistema infonnático integrado que brindará muchas posibilidades como:

Acelerar los procesos mediante la eliminación de pasos innecesarios. Combinar procesos. Reducir de errores y mejorar la precisión de la entrada de datos por medio de cambios en fonnas y pantallas. Reducir el costo de la salida del sistema mediante la agilización y eliminación de reportes redundantes o innecesarios. Acortar el tiempo de procesamiento de datos. Automatizar los procedimientos manuales para mejorarlos (reducir errores, aumentar la velocidad o precisión, disminuir el tiempo requerido por usuario, etc.). Mejorar en la integración de sistemas y subsistemas de la Institución. Mejorar la satisfacción del trabajador con el sistema Aumentar la facilidad de interacción de los pacientes. usuarios y operadores del sistema para ganar una posición competitiva. Mejorar la eficiencia y eficacia del sistema de atención al paciente. reduciendo los tiempos de espera en cola.

Los periodos y pasos correspondientes al planeamiento y la implementación del sistema se detallan enseguida:

• 01/08/99-30/10/99: Análisis, identificación y evaluación de problemática y requerimientos. (Elaboración de un pLan estratégico de sistemas de información)

114 ler EC4CUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALlI,!W\, . MINSA

• 01111/99-30/03/00: Planificación, diseño, instalación, implementación y configuración de la infraestructura de la red del hospital.

• 01104/00-30110/00: Sensibilización y capacitación de usuarios en el uso de las nuevas tecnologías de la información

• Oll07/O0-30/l0/00: Análisis y modelamiento del Sistema de Gestión y Administración Hospitalaria.

• 01/11/00-30/04/0 1: Moniloreo, evaluación, control y Retroalimentación del proyecto

• 01/05/01-31112/01: Complementación y actualización tecnológica de hardware y software.

El plan tuvo un enfoque metodológico basados en las siguientes herramientas: • Recolección de datos mediante el uso de formatos y toma de inventarios • Entrevistas abiertas a pacientes y usuarios internos de la institución. • Reuniones de trabajo multidisciplinario.

I ¡{4ii¡Itfflt.f-Los resultados obtenidos son los siguientes:

• Contamos ahora con un Sistema Informático Integral Asistencial que consta de módulos para Consultorios Externos, Hospitalización, Emergencia, Servicios Intermedio (Farmacia, Laboratorio, Rayos X) y Facturación en Caja.

• El sistema permite la detección y solución inmediata de problemas o deficiencias críticas en nuestra atención.

• La información para el nivel administrativo y toma de decisiones es exacta y opol1lma.

• Se han reducido considerable los tiempos de espera en cola de los pacientes en los servicios de atención en ventanillas.

• Ha mejorado la transmisión de información y de coordinación con los 51 establecimientos periféricos de nuestra red de salud. a través del sistema de referencia y contrarreferencia.

• Se realiza supervisión y control inmediato a los procesos de atención a usuarios imernos y externos.

• Se enfrentó exitosamente el PIA 2000. • Se han incorporado nuevas tecnologías como los servicios de Internet para fines de

investigación y capacitación del personal, además permite que los usuarios del hospital puedan enviar mensajes internos y externos en forma inmediata así como inlonnación oficial a instancias superiores.

• Se cuenta con una base de datos que permite realizar análisis integrales de las prestaciones de salud.

Conclusiones

El planeamiento e~tratégico para la creación de un sistema infonnático integral asistencial se llevó a cabo exitosamente en el Hospital Eleazar Guzmán BalTón, lo que ha incidido

E> PERIENCIAS EXI'OSAS 115

positivamente en el mejoramiento de la calidad y de la producción de actividades dc salud gracias a la información oportuna para el monitoreo de los indicadores y retroalimentación de los procesos y estrategias. y a que los prestadores pueden contar con infonnación inmediata y detallada sobre los pacientes. El sistema además brinda mayor seguridad en los mecanismos de control y privacidad de la información. permite compartir recursos de infonnación entre equipos de trabajo y. es flexible para adaptarse a los cambios organizacionales y modelos de prestación de servicios de salud que puedan implementarse en el futuro.

Secn J. "Análisis y diseño de sistemas de información". Mc Graw Hill. 2da edición. México. 1991.

• Landon K. "Administración de los sistemas de información". Mc Graw-Hill. México DE 1993.

116 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARiA' . MINSA

Sale¡!dsOH 501 ua saUO!SJaAU!

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Implementación y desarrollo del Sistema de Información de Costos e Ingresos (SICI) en el Hospital Víctor Ramos Guardia de la Ciudad de Huaraz ••••••••II.III1I11I1I1I11I1IlIlIlIlIlIllIlm;.ljtJ~'&~~~fJ!!~~;~},¡:'1

JUlO A'A.':l)íO. A, JU~N CERNA c., Eco. HENRY DEPAZ M., JORGE GAR~Y 8.. J~VI'R REVILlA A ,MíO.~St MAROI)tZ 1., AGRIPINA MACEDO P. y NINO VILLAFAN P. rHJ

--

Para garantizar la continuidad y operación de! Sistema de Información de Costos se convocó a la Universidad Nacional "Santiago Antunez de Mayolo" con el fin de incorporar a estudiantes de los últimos ciclos, ellos se encargan de ejercer las funciones establecidas para la Lnidad de Costos. A la fecha, dicha unidad está incorporada dentro de la Unidad de Planificación del Hospital "Víctor Ramos Guardia", aprobada con e! Reglamento de Organización y Funciones aprobada por el CTAR Ancash el año 200 l.

Objetivo general Diseñar y crear el Sistema de Información de Costos e Ingresos (SIC!) del Hospital "Víctor Ramos Guardia"

Objetivos específicos

• Determinar e! costo unitario de las actividades productivas de los servicios generales, intermedios y finales.

• Determinar el rendimiento de los diferentes servicios, evaluando el logro de las metas colectivas. Proporcionar información sobre la participación de cada unidad en el gasto total del Hospital.

• Obtener indicadores que permitan el mejoramiento de la calidad en todos los servicios del hospital.

• Proporcionar información que sirva para programar, presupuestar y gerenciar los recursos con mayor eficiencia y calidad. Proporcionar las bases para fijar tarifas, vender servicios y, analizar las ventajas de tercerizar de algunos procesos costosos para el hospital.

Teniendo como pilar la metodología de la mejora continua de la calidad, en especial el trabajo en equipo, se ha operativizado el funcionamiento del sistema de información de costos e ingresos en el Hospital "Víctor Ramos Guardia" y conformado un equipo interdisciplinario que analiza la información reportada por este sistema y brinda soporte a la dirección para la toma de decisiones. El trabajo ser realizó siguiendo los siguientes pasos:

Para viabilizar, operativizar y hacer sostenible el funcionamiento del SIC!, el Hospital creó el Área de Costos dentro de la Unidad de Planificación.

Se determinó utilizar como base del Sistema de Información de Costos e Ingresos el método de costos por procesos, según el cual el costo de un producto o servicio se determina a partir del costo total incurrido en la producción agregada en un periodo determinado, dividiendo dicho costo entre la producción. Esto se complementa con los datos obtenidos de la aplicación del método de costo por órdenes de trabajo en algunos servicios que presentan una gama muy variada de productos como el servicio de Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes. Este método consiste

¡er ('¡':UENTRO NAC! )NAL DL HOSPITJ\LES'HACIA LA MODERNIZACION H(¡SPífAUY ·í\ MINSA 120

finales) y los ingresos que éstos generan con lo cual es posible hacer un adecuado planeamiento financiero. así como una constante evaluación de los recursos que intervienen en el proceso productivo de brindar servicios de salud. La reducción o contención de costos nos permite. a su vez. mejorar la eficiencia en el uso y la asignación de nuestros escasos recursos hospitalarios. así como estructurar un nuevo sistema de tarifas y exoneraciones.

• CIPRODES. "Implementación del SICI: La experiencia del Hospital Victor Ramos Guardia de Huaraz". Me'..¡SA. Lima. Perú.

• Programa Flag Ship. "Principios de economía de la salud". Centro de análisis de política y economía de la salud. Santiago de Chile, 2000.

• Giraldo D. "Contabilidad de costos". Lima, Perú, 1966. • Allen G. Hernikime. "Understanding hospital financial managemenC. 2da ed. EUA, 1986. • Programa Flag Ship. "Métodos de pago a prestadores". Curso sobre reforma del sector salud

y financiamiento sustentables. Santiago de Chile, 1999. • CIUP. "Análisis de los costos de los servicios de salud". MINSA. Lima. 1998. • Consorcio ESAN/AUPHAlSERVER/FUNSALUD. "Análisis del financiamiento del sector

salud. MINSA. Lima. Perú. • Macroconsult S.A. "Análisis de gasto público en salud". MINSA. Lima, 1998. • Arenas L., Becerra F. "Mejora continua de la calidad de la atención en servicios de salud".

Instituto de Salud Pública de México.

ter ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA' . MINSA 124

Implementación de costos en el Hospital Nacional Cayetano Heredia de Lima

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L,,,' Lo, l." SONIA MARTíNEZ, ARMINDA NAVARRO, H~RNAN ZAVA~A y ~'ACO BL ,TINlA HiJSP!I,\L ~J,( lONA!. CAYETANO HEREDIA DE LIMA

Resumen

El Hospital Nacional Cayetano Heredia inicia el trabajo de costos hospitalarios en el marco de Acuerdos de Gestión en 1998; se tuvo dos fases, la primera implementación en un promedio de seis meses; la segunda fase se da en el 2001, con m igracíón al SIC! en dos meses. El costo en 1998 fue de 15,000 dólares y el costo de sostenibílídad de 1,800 dólares mensuales. El objetivo principal era contar con una herramienta que contribuya a la gestión hospitalaria, integrando información de costos, ingresos, exoneraciones, producción e indicadores hospitalarios que permita una mejor toma de decisiones para planeamiento, presupuesto, tarifas, evaluación de productividad, mejora de procesos. Los resultados son los costos de los servicios que brinda el hospital tanto en las áreas asistenciales como generales y administrativas. Entre los beneficios destacan la consolidación de factores claves de éxito, el desarrollo de recursos humanos, la mejor toma de decisiones en función a la información de costos, la aplicación de otras metodologías de costeo, compartir la experiencia de trabajo a nivel nacional e internacional, conformar equipos de trabajo con otros hospitales de Lima para realizar propuestas de reembolsos para los seguros, investigación en el área económico financiera, entre otros.

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~-.,

En este marco se tuvo la oportunidad de participar de la experiencia del Sistema Integrado de Gestión Hospitalaria (SIGH), a cargo de la consultora SODETEG. con fines de fortalecer la gestión económico financiera del hospitaL que era uno de los compromisos asumidos.

Este sistema incluía a su vez los subsistemas de costos. ingresos. programación presupuestal y otros instrumentos como catálogo de servicios, definición de Unidades MI~SA y la dellnición de un Tablero de Controlo Tablero de Gestión Estratégica.

Cabe mencionar que el tablero de gestión estratégica no se terminó. pero dejó la semilla en los hospitales que era absolutamente necesario trabajar con indicadores.

Una preocupación central en todos los servicios de salud públicos es la búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos escasos con los que cuentan. Sin embargo. estudiar la ellciencia del desempeño implica conocer los costos. En 1998. el HNCH no contaba con información de sus costos para una adecuada toma de decisiones. como por ejemplo para una inversión en equipamiento. contrato de personal asistencial o administrativo. tercerizar o no un servicio. vincular la infollllación de costos con los indicadores hospitalarios. de producción. de productividad. de procesos; por lo tanto. no podíamos determinar en forma transparente si éramos o no eficientes en el uso de Jos recursos. se desconocía que porcentaje de los costos o parte de estos se recuperaba con las tarifas existentes. Esto motivo la experiencia que hoy informarnos.

Objetivos

El objetivo principal de la implementación de un sistema de costos es que el hospital contara con una herramienta de apoyo a la gestión hospitalaria, que le permita:

Planear actividades y tornar decisiones. ya sea en inversión. en mantenimiento. en desarrollo de nuevos servicios. en la mejora de los actuales servicios. en la definición de terciarizar aquellos servicios que no son los objetivos de la misión del hospital. en la formulación presupuestal con base en costos observados. etc.

• Mejorar los procesos buscando el mejor uso de los recursos. • Tornar decisiones en función a la información de los servicios que ~eneran mayores

costos. mayor o menor producción. mayor o menores ingresos. los servicios con alto costo pero con valor agregado acorde con la misión y visión del hospital. Proporcionar informes que faciliten la preparación del presupuesto. ingresos. tarifas. negociación de reembolsos y articular con el análisis de indicadores hospitalarios. Poder contar con criterios para establecer tarifas en el hospital. en función a los costos unitarios. sean éstos totales, variables. fijos o una combinación de ellos.

Metodológicamente diferenciamos las siguientes etapas:

La primera etapa fue la implementación del sistema de costos, en el marco de la Consultoría SODETEG en 199:-1. el período de trabajo fue de 6 meses, de abril a octubre. En este mes se

ter E' H. UENTf~O NJl.CI' )NAL DE HOSPITA.LESHAClA Lf\ MODERNIZAClON HOSI'I'Al MINSA 126

obtuvo el primer reporte de costos del hospital, que adolecía de importantes limitaciones pero que pennitió evaluar la información y plantear las estrategias correspondientes para mejorarla. Los pasos seguidos fueron:

• Creación de la Unidad de Apoyo a la Gestión que estuvo conformada por el Director de Administración Médica, como Jefe. un resiJente de Administración de Salud y una economista. Este equipo de []'abajo y otros integrantes del hospital especialmente los miembros del equipo de gestión, entre los cuales se encontraban también jefes de servicios y Jepal1amentos, recibieron capacitación para calcular costos hospitalarios.

Luego de la capacitación se inició la tarea de definición de centros de producción.

no en función al organigrama estructural del hospital sino en función a cómo realmente trabaja el hospital, ayudó el nuevo organigrama funcional. Teniendo en cuenta que los centros de producción debían tener como requisitos: recursos

humanos. consumo de bienes y de servicios, equipamiento, infraestructura y una producción identificable. Se ordenaron los flujos de infonnación, el cómo se necesitaba la información hase

para el ingreso al sistema de costos; se trabajo con todos los centros de producción el diseño. rediseño o utilización de los formatos preexistentes para rec~io de información. con la finalidad uniformizar los instrumentos de recojo y las fuentes

de Jatos. Enseguida se identificaron los socios estratégicos para esa tarea. identificándose como tales a la Oficina de Estadística e Informática del hospital. Econ()mía. Logística. PersonaL y las áreas de gestión asistenciales y administrativas.

• Luego de contar con la información base se inició el proceso de ingreso y procesamiento de la data para obtener los primeros reportes y continuar con los procesos de análisis y retroalimentación, esto último consideramos es la parle más importante para trabajar costos hospitalarios.

Este sistema de costos fue utilizado por el hospital solo hasta diciemhre dto: 1998. por falta de

.~ervici() de pOSl \cnta de la consultoría. Como estrategia alternativa el Hospital 0laclonal

Cayetano Ikredia al igual que el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión continuaron el trabajo

de costos en hoja E\cel los años 1999 y 2000. El costo de este primer proceso de implementación

fueron de apro.\imadamente IS,OOO dólares, y el costo de mantenimiento mensual fuc. en

promedio. 1.800 dólares.

La segunda etapa se inició en mayo de 2ml. Se cambió el trabajo de costos en Hoja Excel por el

Sistema de Información de Costos e fngresos (SICn, que es un instrumento diseí'íado por el

Proyecto 20()() para el Ministerio de Salud. Este cambio de software se realiza con el apoyo de

funcionarios de la Oficina General de Planificación del MINSA y la capacitación que hrinJó el

Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2(XlO.

La decisión de optar por el SICT fue porque tenía la misma metodología que el hospital trabajaba.

porque cuenta con repoltes automatizados de costos, ingresos, exoneraciones e indicadores

hospitalarios, lo que permitiría disminuir los procesos manuales y dar mayor tiempo para el

análisis de información.

AJemás. consideramos una ventaja poder comparar nuestros resultados con otros hospitales que

trabajan también el SICI porque compartimos una metodología de costeo estandarizada.

L' PERIENC lAS EX!TOSAS 127

Lo que se observa es que hay un 2Y/o de costos menores en el costeo por ABC. La diferencia está dada por una disminución de costos indirectos. Es pertinente mencionar que para trabajar permanentemente con costeo ABe se requiere la integración de Oficinas como Costos y ('alidau. porque la principal motivación para costear por ABe es precisamente la mejora de los procesos ya través de ello una mejor determinación de costos que sean exclusivos de la atención directa al paciente, disminuyendo con ello los costos indirectos. En el hospital, los trabajos de costeo ABe han sido pilotos en los que participaron los centros de producción cOITespondkntes y demandó en promedio de 3 a 4 meses para el levantamiento de información. fundamentalmente de procesos. definición de actividades que agregan y no agregan valor. determinación de costos. análisis. mooificaciones y presentación de resultados.

Conclusiones

Para el trabajo óptimo y sostenible de un sistema de costos se requiere equipamiento adecuado y desarrollo de herramientas que permitan obtener información automatizada para que a su vez la toma de decisiones sea oportuna y responda al gran esfuerzo que es costear.

Tooo el trabajo que hoy comunicamos ha producido beneficios importantes en el HNCH. entre los que resaltan:

• La consolidación de los factores claves de éxito y entre ellos la pal1icipación de los trabajadores y el apoyo de las autoridades del hospital.

• El desarrollo del recurso humano, el Hospital cuenta con personal entrenado en costos y con perfil de equipo facilitador a nivel nacional. Hemos tenido la oportunidad de mostrar nuestra experiencia a otros hospitales y más que ello hablar de las lecciones aprendidas. compal1ir detalles que permitan a otros mejorar y no cometer los mismos errores. El año 200] se ha llevado a cabo. ofertado por nuestro hospital, el Primer Taller de Costos Hospitalarios y Análisis de [nfom1Ución, curso con \alor para la recertificación médica. Este taller ha permitido no sólo trasmitir conocimientos, motivar y sensibilizar a los trabajadores, sino identificar a profesionales con habilidades para el trabajo operativo de costos. con la finalidad que contribuyan a mejorar cada día más el desarrollo de costos en el hospital.

• Análisis de información para determinar la coherencia de los costos: Se obtienen costos mensuales. se determinan costos por otras metodologías según las prioridades de la institución para ver la consistencia de los que regularrnente manejamos lo cual obviamente ha permitido crecer al personal de la Oficina de Costos en conocimientos, habilidades y experiencia. así como integrar cada vez más personas en el proceso.

• Bajo la premisa de que se puede mejorar constantemente si se conoce el resultado de nuestras acciones (retroalimentación) actualmente nos encontramos en un proceso prioritario que es el retomar la información a quién la produce.

• Se han elaborado propuestas de costos por paquetes de parto, cesárea. de odontología, talifas de reembolso por los seguros de los exámenes de apoyo al diagnóstico Asimismo, se tiene elaborada una propuesta tarifaria en función a costos y al catálogo de servicios del MINSA.

• El análisis de costos y de la proouctividad en diferentes servicios ha permitido

130 ler E"JCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA . MINSA

identificar los procesos que deben ser mejorados. Se ha iniciado la venta de paquetes esterilizados a tcrceros y. por ende. panicipar en la i!eneración de ingresos desde un centro de costos general.

Otros logros relacionados con nuestra experiencia son:

• El Hospital ha pmticipado en dos opoltunidades en el Congreso de Gestión Financiera y Costos Hospitalarios. en Sao Panlo. Brasil. para mostrar su experiencia.

• Se ha realizado U'ahajos de investigación de los costos de la demanda del Seguro Escolar en el hospital.

• Se ha puhlicado la experiencia de costos en el Manual de Costos de Instituciones de Salud en Sao Paulo Brasil el año 2001. El hospital es miembro y preside la Comisión de elaboración del Manual de Costos Contables del seclor salud en la Contaduría Pública de la Nacion, cuyos resultados se tendr,ín en este primer trimestre. Hemus conformado comisiones de trabajo de costos con diferentes hospitales e institlltos de Lima. fOltalecicndo el intercambio de experiencia..;.

Los autores de e~te drtículo expresan su reconocimiento al apoyo que siempre se ha brindado al trabajo de costos en ell1NCll Es importante mencionar que detrás del equipo operativo de costos hay muchas perS\ll1é1S con diferentes perfiles. profesionales o no, que han contribuido al desarrollo del mismo. También deseumos agradecer a quienes no nos han apoyado o no nos apoyan. porque constituyen una I1lt)tivación para demostrar que si podernos. Los obstáculos son una gran oportun idad para d''''arrollar.

Finalmente. agL1Jecemos también a los hospitales Daniel Alcides Carrión. Hospital l\aClllnal San Bartolomé. InslítUlo de Ciencias Neurológicas, Instituto Nacional de Rehabilitación. Instituto !\acional de Enkrmedades l\eoplásicas. Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Hospital ;vIaria Auxiliadora. porquv al compartir experiencias. estas han sido motivadoras para el desarrollo dlcanzado por el H, 'spital Nacional Cayetano Heredia.

Es importante reeolJar lJue hay que ir camino a la diciencia no sólo en costos sino en todo'i los a"'pectos de nUeSlr¡¡ ,ida personal. profesional, de trabajo en equipo, de trabajo institucional \ con nuestra visión dt' "l'r líderes en costos hospitalarios. Si no se tiene una visión es Jifkil h)grar nuestro~ objetiVí)~ \ .1 su \ el. evaluar la brecha que tenemos.

Imnlt'I~ltil6-

"Aluerd()~ de 'ÓI1 dd Hospital Nacional Cayerano Heredia". documento firmado por d Vic,; Ministre· J, Salud Dr. Alejandro Agllinaga Recuenco y el Director del HNCH. Dr No': Ba¡ún \'ign.

• Manual de c(\~t\ '\ del lINCH. • Guia I11Clodoi'lgl\.·¡¡ del SIC!.

ER t " 131

, Tarifa Social Unica - Plan Piloto 2001 en el Hospital Nacional Arzobispo Loayza de Lima __........IUmIl.B'w·«',B'fií.ii··•·····

V(;.I::. Z. B. y JuAN CARLOS CHAVEZ CH.,

4U~P'T, O',¡;[ ARZOBISPO LOAYZA

Resumen

El proceso de calificación socioeconómica de los usuarios que se realizaba en el HNAL se basaba en categorizarlos de acuerdo a criterios que permitían discernir su capacidad de pago. Una evaluación interna concluyó que era ineficiente y que distorsionaba el proceso de apoyo al usuario atentando contra la efectividad en la atención e incluso podía perjudicar a los usuarios que mayor apoyo requerían. Se planteó entonces estudiar la conveniencia de utilizar la tarifa más baja como única, conservando la posibilidad de exoneración total con el objetivo de facilitar el acceso de los usuarios del HNAL a los servicios relacionados con consulta externa. Cerca de un año después podemos identificar los siguientes beneficios: a) Optimización de procesos y recursos, b) Reducción de costos por tiempos muertos y eliminación en duplicidad de esfuerzos en atención al usuario; v) Orientación del apoyo al usuario que efectivamente lo necesita; y d) Eliminación de la sensación de discriminación experimentada por el usuario al exponer obligatoriamente su condición socioeconómica para ser atendido.

Antecedentes

El Hospital NaClOl1al Arzobispo Loayza está catalogado como ce11lro de atención del 4to. Nivel

de complejidad y cumple. además. la función de ser un hospital de referencia para lodo el país.

La pohlación usuana del Loayza procede mayoritariamente de los estratos socioeconómicos con

mellores ingreso,~ ecunómicos. por lo cual. en cumplimiento de su función social debe buscar los

mecanismos para hnnuar servicios de calidad que sean económicamente accesible a dichos sectores sociales

Hasta abril dL' lOO L en él hospital se utilizaba un sistema de calificación socioeconómica de usuarios que permitía su agrupamiento en cuatro grupos categorías: A. B. e y (l. Sobre esa base se aplicaba una tarifa diferenciada, correspondiendo el precio mayor a la categoría "A". la

133

intermedia a la °B" Y la menor a la "C" . Los usuarios asignados a la categoría "O" eran exonerados del pago por los servicios que recibían. Para el problema que ahora abordamos, el sistema operaba de la siguiente manera: Inicialmente. el paciente obtenía un formato de hislOria clínica. pagaba para ser atendido y se realizaba la atención correspondiente. Si el paciente atendido recibía órdenes de análisis y/o procedimientos se entrevistaba con personal del servicio social para su calificación y categorización socioeconómica, después de lo cual recibía una taljeta en la cual se registraba su categoría de pago (A, B. e ó O).

Si bien. conceptualmente el sistema de calificación socioeconómica estaba hien diseñado; en la práctica y por las condiciones particulares del hospital, la calificación presentaba una serie de problemas en su aplicación empezando por que el número de asistentas sociales disponibles para efectuar la calificación siempre era insuficiente originando prolongados tiempos de espera con el consiguiente malestar de los usuarios; asimismo. se pudo observar que el usuario experimentaba la sensación de invasión de su privacidad al tener que exponer su condición económica para ser atendido.

Nuestra observación fue que el proceso de calificación socioeconómica de los usualíos basado en categorías era ineficiente debido a las condiciones particulares del hospital: estas ineficiencias distorsionaban el proceso de apoyo al usuario haciendo que no sea completamente efectivo, esto es que se beneficiaran los usuarios que mas lo requieren. En este contexto la Unidad de Desarrollo Institucional y Cooperación Externa planteó a la Dirección General estudiar la conveniencia de utilizar la tarifa de la Categoría C como tarifa única. El estudio se viene realizando como Plan Piloto a partir de la segunda quincena de abril del año 2001 bajo un permanente monitoreo a fin de evaluar su funcionalidad.

Objetivos

Objetivo general Facilitar el acceso de los usuarios del HNAL a los servicios relacionados con consulta ex tema mediante el establecimiento de una tarifa única.

Objetivos específicos. Los objetivos propuestos para la experiencia fueron los siguientes:

• Reducir los procesos intermedios entre la recepción del paciente y su atención por los profesionales de salud, haciendo mas accesibles al usuario los procedimientos ofrecidos por el hospital.

• Disminuir los tiempos ociosos en los procesos de atención. • Eliminar las condiciones ambientales inapropiadas que causaban la sensación de

maltrato entre los usuarios. • Eliminar las recategorizaciones frecuentes y sus costos implícitos. • Mejorar la imagen de la institución ofreciendo a los usuarios una tarifa social.

La metodología seguida puede resumirse en los siguientes puntos:

ler ENCUENTHO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA' - MINSA 134

Conclusiones

Almomellto pmlel11o~ identificar los siguientes beneficios de la Tarifa Social Unica desarrollado en el Hospital N,lcional Arzobispo Loayza:

Opti mizac ión de procesos y recursos, Reducción de costos por tiempos muertos y eliminación en duplicidad de esfuerzos en aknción al usuario. ünenwcilÍn del apoyo al usuario que efectivamente lo necesita Eliminación de la sensación de discriminación experimentada rol' el usuario al expoller obligatoriamentl: su condición socioeconómica para Se?r atendido.

. ·'ER;í:NC fA', ~ SA) 137

sepuopaJ sesall\l

Organización, gestión y calidad en los hospitales públicos::;~~~.~~••••••~~~~:~"~'1i3¡rfi~~l¡!~¡;;J DRA. hllBlL CHIIV e ~TLC!\ MODERADGRA

DR. Ll;.) ELbtC '" '.. " l(,hJt¿ LONDONO ORGANIZACiÓN PANAMERICANA DE L.!'., S.!'.,lU[

OPA. AlJA P!'.,s TOf (Jal;[,t PROYECTO ~ooo - MINISTERIO DE SAL'JD

DR. JlJ',N MATZVh K"\SANO SOCIEDAD PERUANA DE CALIDAD EN ',ALl;D

Df', O'.NAL[\Cl LA JCN¿!'.,iÍ:', MINISTERIO DE SALUD

Dr. Velásquez: En nombre de la Organización Panamericana de la Salud quiero felicitar al Ministelio de Salud

en la persona del Dr. Oswaldo Lazo por la realización de este evento. Estoy gratamente

impresion¡¡do por la calidad técnica y académica de todas las presentaciones. comenzando por la

que hizo el mismo Dr. L¡¡zo. en el inicio de este evento.

Lo primero que habría que decir es que durante el día de hoy se ha hecho una revisión muy

exhaustiva de lo que podríamos llamar un nuevo marco conceptual de gestión de la calidad en

salud. bastante popular entre los europeos y los americanos cuando se trata de entregar sus

Premios de la Calidad ¡¡ los mejores prestadores de servicios de salud. Comienzo por hablar de la

importancia del lic.krazgo. En todas las experiencias, lo más impottante es que ha habido no sólo

un líder. sino muchos líderes detrás de cada logro presentado. En las exposiciones de Trujillo, yo

identi J'iqué aquí a tres grandes lideres: uno el representante de la Dirección Regional de Salud.

quien hizo la presentación. pero luego también el Director del Hospital Belén y del Hospital

Regional y cada uno de estos líderes para nosotros fueron muy visibles, aunque algunos de ellos

decían que los otros dos lideres ya habían dicho todo y no dejaban nada para el final. Incluso allá en Trujillo hay muchm más líderes que no pudieron venir a esta reunión y contar su propia

versión. Eso e~ lo pri mero que quiero destacar: el liderazgo, porque la verdad es qLll~ las instituciones son la~ personas: las personas son las que mueven los procesos de cambio. Por mús

hemllnientas y lonceptos que existan, sin ellos no se pueden llevar a cabo ese tipo de procesos.

Lo segundo que ~e aprecia en estas presentaciones, y haciendo refer...:ncia a los marcos

conceptuales de los europeos y americanos, es que se están estableciendo en los hospitales polític¡¡s in

información la cual se analiza y sirve para la toma de decisiones. Incluso en varias de las experiencias presentadas hay medición de resultados y de impactos. porque cuando evaluamos resultados en 3 a 5 afias estamos observando impacto, con cambios tan radicales como el caso de la mortalidad neonatal que presentó el Hospital de Huacho que nos dejó muy impresionados al bajar de 20 x LOOO nacidos vivos en el 1997 a 5.6 x l,()()() n.v. el año pasado; o los logros del Hospital Daniel Alcídes CalTión en la reducción de las infecciones intrahospitalarias. Entonces podemos decir que hay logros desde el punto de vista de la calidad técnica, así como de la calidad en su dimensión subjetiva, representados estos úilimos por la medición de la satisfacción del usuario y la satisfacción de la comunidad. Estas esferas de la calidad, junto con la administrativa y financiera se utilizan hoy día en forma rutinaria para medir los resultados \ el impacto de las instituciones de salud.

Algunos comentarios muy cortos sobre cada una de las experiencias. En el caso de Trujillo, me impresionó mucho como este consorcio de hospitales, por llamarlo de alguna manera, tiene una Visión del sistema de salud articulado a la red territorial de salud. en una coordinación permanente con la Dirección de Salud. Esto implica un gran logro en eficiencia en el uso de los servicios y desarrolla ese principio tan importante que en lugar de competencia exista complementariedad, porque la competencia entre los prestadores públicos en un solo territorio perjudica a la población y especialmente a la población más pobre. Otro aspecto muy imp0\1ante de Trujillo es que se va conformando de abajo hacia arriba un modelo de gestión hospitalaria, que veo también a nivel central del Ministerio se está proponiendo. Se está armando un rompecabezas que podría, y ese es el reto que seguramente el Dr. Lazo y el Dr. Garda van a tener. constituirse en un modelo de gestión hospitalaria para entregarle al país y este modelo se está armando de abajo hacia aITiba yeso es muy llamativo.

En los casos de los hospitales de Huacho y Daniel Alcides Canión, repito que allí hay un factor común muy interesante en cuanto al apoyo de la alta dirección del hospital al rediseño de procesos; y además hay algo muy importante: la integración de los procesos administrativos con los procesos clínicos. En la mayoría de los hospitales tienden a separarse muy claramente los procesos del área administrativa y del área clínica. En estos hospitales se ha logrado el compromiso de los administradores para cambiar tal paradigma. como por ejemplo al comprar los papel toalla y el jabón, rompiendo una serie de paradigmas que llevan a cambios administrativos de importancia.

En el caso del Hospital de Saposoa con el Gestaclub, creo que es un ejemplo clásico de lo que la OPS y la OMS ha llamado la reorientación de los servicios de salud hacia la promoción y prevención. Es un ejemplo de lo que el Ministerio y también la OMS llama la atención integral de salud. Que los mismos usuarios, las señoras que están en control prenatal hagan socialización de sus experiencias y educación entre ellas es muy importante, esto es lo que se ha llamado la puericultura prenatal. Pensábamos que la puericultura sólo se hada cuando el ni110 nacía, pero hay un concepto mucho más amplio denominado puericultura prenatal. y que en el caso del Gestaclub de Saposoa constituye un ejemplo clásico incorporando todo el modelo. Creo que es muy creativo y es muy repicable en cualquier zona del país.

En el caso del Hospital Arzobispo Loayza, me parece muy importante que en un hospital tan grande, tan complejo, con tanta incertidumbre que lo rodea como explicó muy bien el DI: Max Cárdenas, se haya decidido enfrentar esto con la herramienta de la planificación y mirando al muy

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largo plazo, al mediano plazo y al corto plazo, porque no se han quedado solamente en el diagnóstico y el planteamiento de su plan estratégico, sino que ya en más de 39 servicios tienen los planes operativos detallados. Lo que sucede es que anteriormente se hacían los planes operativos, pero sin tener este ejercicio participativo que él nos describió. La planificación estratégica ahora la han complementado con la planificación detallada en estructura y proceso y es muy destacable y es muy replicable también en la mayoría de las instituciones.

Finalmente, hahlaré sohre los hospitales Hipólito Unuane y El Carmen de Huancayo. En el caso de hospital Hipólito Unanue, creo que tienen un excelente plan de mejoramiento continuo de calidad de consulta extema, me pareció muy creativo lo del juego de roles. lo del análisis de los problemas cotidianos. En cuanto a los tiempos de espera en consulta extema, se van a encontrar con un problema. Aunque es cierto lo que dijeron los dos representantes de los hospitales de que se pueden hacer muchos cambios sin invertir recursos adicionales, sin embargo cuando entramos en los planes de mejoramiento de la calidad nos encontramos que hay causas coyunturales de los problemas que pueden ser resueltas en un trabajo sin mayor inversión y mas con buena voluntad, compromiso de los recursos humanos y rediseñando procesos. Pero el problema es cuando nos

encontramos con causas estructurales de los problemas de calidad y ahí se requiere inversión y no debemos evitar entrar en planes de mejoramiento de la calidad que aborden la planificación estratégica, es decir que entran a ser parte del plan estratégico del hospital y se identifiquen los graves problemas estructurales que tienen las instituciones, los cuales están limitando el desarrollo. Recuerden ustedes que el Dr. Max Cárdenas mencionó que el problema de emergencia del Hospital Loayza era definitivamente estructural y que si no se solucionaba ese problema estructural por mas cambios coyunturales o de mejora de procesos que se hiciera no iba a ver una solución definitiva al problema. El comentario es que hay que combinar ambas cosas, que se puede cambiar a COIto plazo pero también no hay que dejar de lado luchar para hacer los cambios estructurales que se necesitan y conseguir los recursos que se requieren para esos cambios,

Finalmente el caso del Hospital del Carmen de Huancayo me parece que es un ejemplo muy concreto, totalmente replicable, de 10 que se está haciendo no solamente en Lima sino en provincia y que claramente muestra la mejora en eficiencia con el uso racional de medicamentos. Además se evidencia que esta estrategia no está solamente en manos de los médicos, sino que vemos que todo el equipo del hospitaL las enfermeras, los químicos farmacéuticos, los dispensadores de los medicamentos. en fin, todo el equipo del hospital se ha comprometido con el éxito de la misma.

Quiero finalmente felicitarlos y dejarle al Dr. Lazo y al Dr. García este reto tan importante de construir este modelo de gestión hospitalaria con el apoyo de todos ustedes y de la Cooperación 1 ntemac i anal.

Muchas gracias.

Dra. Pastor:

Agradezco a la Dirección General de Salud de las Personas por la invitación que nos hacen. Agradezco igualmente por la oportunidad de haber escuchado y compartido sus experiencias y haber vivido indirectamente la lucha diaria que ustedes llevan adelante para ofrecer un mejor servicio a la población a la que se deben.

MESAS REDONDAS 143

Hoy 17 de enero probablemente se esté inaugurando para el Ministerio de Salud la OP0l1lJllidad de poder comunicarse después de un largo silencio con sus hospitales. Hel11o~ visto en los últimos

10 o 15 años esfuerzos en el país por mejorar la atención en salud en el ámhito de la periferia, al nivel de Centros y Postas: sin embargo hubo un largo silencio en el tema hospitalario. Silencio que a mi modo de ver sólo se explica por el temor. Por el temor de las autoridades a una maynr exigencia de recursos económicos por parte de los gestores de los hospitale::. Pero el temor, a mi

juicio, fue infundado. Porque siendo evidente que el presupuesto para salud es exiguo. como todos los presupuestos del Estado. este hecho no debe impedir. no debe paralizar la búsqueda. 110

puede negar el hecho. también o~ietivo que son las personas las que hacen hiell () mal las cosas. con poco o mucho presupuesto como ha sido mencionado por el Dl~ Elíseo Vclázquez. Señalamos por eso que son las personas y su liderazgo las que pueden abrir nudos. caminos y alternativa:"

Creo que este es UI1 primer momento para hablar directamente con las personas que lideran los

destinos de los hospitales y que dirigen las propuestas en términos normativos. en términos de regulación a nivel del Ministerio de Salud. a través de la Dirección General de Salud de la"

Personas Dirección de Servicios de Salud. Tienen delante de ustedes a ~1I" interlocutores y ustedes tienen la ooligación y la responsabilidad, como hoy. de apoyarlos en el esfuerzo de construcción. e iniciativa de camoio que se lleva adelante. Quiero mencionar que este enfoque debl~ mostrar claramente la separación de tarcas: de un lado. delegar en el M INSA la responsabilidad de nonnar y regular la función de prestación y de otro laJo. otorgar a Ia:-, Direcciones de Salud (DISA¡ en forma clara y contundente el poder para dirigir y setlalar cuales

son los destinos con relación a las necesidades de salud de cada una de las regiones del país. en las cuales I()$ hospitales son parte de los prestadores.

Con mucha alegrí~1 veía hoy que entre nosotros tenemos representantes de Jiferentes hospitale" que vienen desde Cuzco. Cuten·o. Bagua. lea. San Mm1ín. Chota. Huancavelica. Cajamarca. :Y1adre de Dios y otros departamentos del país. que son referentes de sus respectivas re¿!iones a quienes preguntar sobre cuál es la nonnatividad necesaria que debe plantear el MIl\'SA con

relación a hospitalcs. Asimismo cuál es la visión de la relación de la DISA con los hospitales. Sobre este punto. en las diferentes regiones del país. durante mucho tiempo. la única

preocupación de las D1SA ha sido los centros y puestos de salud. quedando lo::. hospitales como islas en la organiza..:ión de la prestación de los servicios de salud. pensamos. por ejemplo. que esta situación debe cambiar. Las DISA deben tener una visión de la prestación de servicios de salud global y conjunta garantizando la continuidad de la atención. De tal manera que el rol de los

hospitales debe ser redefinido de tal forma que un paciente que acuda por una complicación que no ha podido ser resuelta en un Centro de Salud con toda seguridad pueda encontrar que en el

ámnito hospitalario su atención eS la continuidad a la atención ya iniciada en los puestos

periféricos. No es posible que exista una historia clínica para la atención en d ~ímbito de puestos o centros de salud yen los hospitales, existe otra historia clínica como si la pers,ma fuera distinta. Creo que líneas de trabajo como ésta son las que a futuro y a partir de la fecha deben ser una constante de diálogo y discusión.

Efectivamente además hemos visto una gran felicidad y alegría entre los participantes. creemos

que no solamente ha sido la felicidad y la alegría del reencuentro con muchas personas que se conocen y han trabajado juntos, si no la felicidad y alegría de poder c0l11pal1ir inquietudes, poder compaltír experiencias y si bien aparentemente eran distintas y aisladas al momento de verjas expuestas se han encontrado que son problemas comunes a todos, que todos tienen la misma

ler ENCUENTRO NACONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA - MINSA 144

preocupación. Y lo más feliz creo yo, para el país, es que todos tienen la preocupación hacia el

usuario. No es ya la organización de los servicios, en función de la oferta, como por ejemplo "el querer que funcionen los servicios solo en la mañana por que en la tarde tenemos que ir al consultorio" o ,. no me interesa brindar un buen servicio y fomento por medio de "jaladores" o

"enganchadores" que inducen a los pacientes a Jos consultorios privados". Cualquier persona honesta rechaza el sistema de "jaladores" y creo que se abre una nueva posibilidad con equipos

valiosos de personas que se han formado con su propio esfuerzo. Lamentablemente por los

escasos recurso" económicos del Ministerio éste no siempre puede invertir en formar al grupo humano que va ha liderar los destinos de los hospitales. Muchas de las per~onas que están aquí

con las que hoy compaltimos han hecho esfuerzos y están dando de su tiempo para poder dirigir mejor el destino de los hospitales. Ellos están capacitados y siguen aprendiendo y creo que ese es un grupo humano que debe ser tomado en cuenta por el Ministerio para poderlos estimulm: apoyar y mantenerlos y no perderlos. No hay nada más triste para una organización cuando constantemente se preparan personas que se esfuerzan, se capacitan y luego simple y llanamente permitimos que se vayan.

Estimo que es un ejército el que tiene el Ministerio de Salud en ustedes. y en muchas personas que están detrás de ustedes para avanzar y producir cambios.

Podemos analizar algunos aspectos que son comunes en las experiencias presentadas. Todos lo trabajos panel! de una introspección y un diagnostico situacional con enfoque al u~uario. TOdos ~e han preguntado: ¿,qué es lo que estamos haciendo mal?, ¿qué es lo que el usuario necesita? o ( qué e\ lo que I1d\ptroS quisiéramos recibir en el momento en que nos sentemos del otro lado dc

b mesa y seam( '$ u\uarios. Todos los trabajos han partido de cuestionarse y preguntarse: (,cómo podemos hacer me\,)r las cosas? Otro comentario es que para casi todos los lrabajos hemos visto

que han atravesado por resistencia al cambio y por ello debemos preparamm para poder explicar cómo denen ser CI11 rentados los paradigmas. La mejor forma de cambiar paradigmas y disminuir la resi;;tel1cia al -.:a!l1blO e~ estar abiertos transparente y permanentemente al dialogo y esto es lo que ustedes han hedlO es sus experiencias. En sus presentaciones hemos percibido la permanente l' inceé-ante dispnsi,iól1 al dialogo, disposición para poder intercambiar información abiertamente

con la" persona~ que dehen estar involucradas con el cambio de nuestras organizaciones.

Toda las experi"l1lla:-. han demostrado que debemos mantener la fe. que si es posible hacer cambios y mejorar Deho mencionar también que el elemento clave para d éxito es lograr un "entido oe reali/aClón personal en el trabajo de las personas que están im olucradas. Es triste luando en nue~tn)~ hospitales. en nuestros servicios. en nuestra organización encontramos

personas que.: oía a día trabajan sin tener un estimulo o reconocimiento a su labor. Y este estimulo

l'speraoo no siempre es el económico. es muchas veces la felicidad y la realización personal al l'ncontrar un sentidn a Ju que estamos haciendo. Las conclusiones de cada una de las personas en

~us prl'sentacionc:-, se ha dirigido al sentido de realización personal por lo trabajado. Esto lo lllenCillllO porque sm duda. estamos de acuerdo que podríamos trabajar 10 o quizá 15 años en la misma actividad sin saher que con lo que hacemos contribuimos con el proceso de mejora y oesarrollo de nuestra organi,wción para alcanzar una visión con la que nos sentimos identificados. De tal manera que l'') vital sentimos realizados y sentir que podernos apoltar al proceso de cambio lon nuestra cremiviJao. Hoy hemos visto la capacidad de respuesta aun en condiciones negativas y la capacioad de creatividad que poseen las personas que trabajan en los hospitaJe~. Finalmente quisiera reiterar LjUt' crco que esta es una primera reunión de la que seguramente deben salir líneas

MES¡,S REDONDAS 145

de trabajo a partir de aquellos esfuerzos que son comunes y ante los cuales decirnos: "yo también tengo ese problema", "yo también he resuelto el problema del tiempo de espera en consulta

externa de esta forma", "yo también he tratado de disminuir la mortalidad perinatal o la mortalidad infantil v he buscado dar alternativas". Creo que deben de salir líneas de trabajo para estos esfuerzos comunes y en esto en la Dirección de Servicios de la Direcei\ín General de Salud de las Personas tiene un rol como conductor para dar consistencia v c(l