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¿LA ESTRATEGIA DEBE~IA SER TRANSFORMACION

O INERCIA?

E stamos viviendo un contexto social y eco­nómico en transfor­mación, más allá de las

latitudes y regiones. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin ofrecer mayores certezas sobre el des­enlace de estos escenarios. Esta apertura a "factores descono­cidos" aumenta las demandas y las exigencias para las orga­nizaciones que se debaten en­tre la adaptación, la resistencia y la supervivencia. La debacle económica de muchos sistemas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de ne­gocios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y nuevos parámetros de diseño estructural.

El desempeño paradojal

Esta dinámica operativa se ins­tala como círculo de deterioro cuando se dan tres condicio­nes estructurales en las orga­nizaciones: a) cuando están ahogadas en su propia rutina, reduciendo su vida cotidiana a una secuencia compulsiva de ac­ciones estereotipadas; b) cuando su productividad está sustenta­da en síntomas estructurales que transforman sus posibilidades de desarrollo en un conjunto de comportamientos hipocon­dríacos; e) cuando se vuelven emocionalmente frágiles, res­tringiendo sus movimientos a un territorio hostil de limita­cwnes y amenazas. Esta dinámica paradoja! de des­empeño tiene tres consecuen­cias: la ineficiencia, la inercia y

la resistencia. Los modelos or­ganizacionales clásicos mantie­nen su operatividad dentro de las características sociales esta­bles y predecibles. Esto corres­pondía a un momento histórico en el que la era industrial definía las características sociales, es decir el modo de producción se proyectaba en la dinámica so­cial. La dinámica de este nuevo siglo muestra que el contexto se escapó del modelo de produc­ción, que ya no puede abordar el contexto en toda su dimen-

Cuando el adjetivo "ineficiente" se transforma en un sustantivo que define la dinámica de un sistema.

sión porque la transformación de la dinámica social genera de­safíos que escapan del control absoluto. Esto produce para­noia en las organizaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, lejos del desarrollo. ¿Por qué habla­mos de un desempeño parado­ja!? Porque todos los esfuerzos para mejorar la capacidad de respuesta terminan desencade­nando resultados contrarios.

Por ello, cuando las organiza­ciones entran en este círculo de deterioro pretenden avan­zar haciendo todo lo necesario para retroceder.

La eficacia de la ineficiencia

Ser eficiente implica cumplir con un protocolo de referen­cia o procedimientos estable­cidos para lograr determinada respuesta. La paradoja que nos plantea la "eficacia de la inefi­ciencia" es que estos compor­tamientos ineficientes, aunque disfuncionales, suelen ser las mejores respuestas posibles de un sistema que no encuentra otros parámetros de referen­cia para actuar de manera efi­caz. Es decir, apartarse de un protocolo de respuesta estable­cido es la conducta adecuada para lograr mejores respuestas adaptativas. Los problemas $e

agudizan cuando las respues­tas ineficientes transitorias se establecen como normativas de funcionamiento. Es decir cuando el adjetivo "ineficien­te" se transforma en un sustan­tivo que define la dinámica de un sistema. Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural. Este fac­tor de detenoro tiene relación con el colapso del diseño rígido que la deja sin repertorio de res­puesta frente a las característi­cas del contexto actual. Por ello, los sistemas ineficientes (aque­llos que se apartan de su dise­ño o no cumplen el conjunto de instrucciones establecidas)

DISERO~

Maree lo Manucci

Doctor en Ciencias de la Comunicación (USAL) Argentina. Posgrado en Terapia Sistémica y Entrenamiento en Psicodrama. Posgra-do en Neurociencias Cognitivas (Universidad Favaloro) Argentina Posgrado en Investi­gación de Mercado e Imagen Institucional (UBA) Argentina.

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tienen más libertad para generar alter­nativas estructurales adaptativas que le permitan moverse y ensayar respuestas posibles. La paradoja de este postulado es que cuanto más eficientes pretende­mos ser, más ineficaces nos convertimos en nuestra capacidad de respuesta.

El enemigo interior

La dinámica de los sistemas vivos impli­ca interacción e interdependencia. Esto significa un entramado de condiciones que nos afectan y a las cuales afectamos mutuamente en diferentes escalas y re­laciones. En este juego de afectaciones mutuas, los sistemas tienen diferente re­pertorio de respuestas frente a "lo nue­vo" que genera la interacción cotidiana. Todos los sistemas necesitan responder a "lo nuevo", aunque el repertorio de

La dinámica de los sistemas vivos implica interacción e interdependencia.

respuestas sea diferente tratándose de un sistema mecánico, orgánico o un sistema humano. La particularidad de este último es el nivel de creatividad de

las personas, que permite una amplia di­versidad de respuestas: los sistemas hu­manos recrean permanentemente nuevas formas de vida en base a las experiencias propias sobre las condiciones de vida. La creatividad de los sistemas humanos ra­dica en que sus respuestas dependen de sus percepciones, interpretaciones, pro­yecciones y vivencias subjetivas sobre los acontecimientos. No hay respuestas es­tereotipadas, como en el caso de las má­quinas, o limitadas exclusivamente por cuestiones biológicas como en el caso de los sistemas orgánicos. Los sistemas hu­manos le dan sentido a su vida cotidiana y esta significación de los vínculos y las relaciones es lo que conlleva la dualidad de transformación o inercia. Más allá de su escala (familia, empresa, grupo o colectivo social), hay momen­tos en la vida de los sistemas humanos que entran en un proceso de inercia. Este es un proceso normal de reacomo­damiento de su estructura interna, pero el punto conflictivo aparece con la per­durabilidad de la inercia.¿ Por qué llega un punto en el que el crecimiento per­sonal se detiene?¿ Por qué las organiza­ciones quedan inertes en determinado ciclo de desarrollo? Los sistemas que­dan inertes porque no saben cómo ope­rar frente a nuevas condiciones de vida. La inercia se instala frente al temor que genera" lo nuevo". Así, los sistemas hu­manos quedan inertes porque no saben cómo dar el siguiente paso frente a un contexto que desafía sus condiciones de vida. La inercia tiene esta paradoja interna que lleva a los sistemas a avan­zar hacia nuevas condiciones de vida, pero haciendo todo lo posible por re­troceder a estructuras conocidas. Los sistemas humanos no enferman por ataques exteriores, sino por la dificul­tad o la imposibilidad de procesar las

perturbaciones externas. Ahora bien, ¿en qué momento un síntoma coyun­tural se transforma en condiciones de vida sintomáticas? Esto ocurre cuando un sistema comienza a depender del sín­toma para mantener interacción con el

Las manifestaciones sintomáticas son "piezas creativas" que expresan las dificultades de transformación de un sistema.

contexto. Pero, ¿cuál es la función de las estructuras disfuncionales?; ¿cuál es la función de los síntomas? La función de las disfunciones es mantener la inte­gridad del sistema. Las manifestaciones sintomáticas s.on "piezas creativas" que expresan las dificultades de transforma­ción de un sistema. Frente a la impo­sibilidad de generar otras condiciones de vida, las estructuras sintomáticas son un factor de organización interna. Los síntomas "entretienen" al sistema que se focaliza en la disfunción ante la im­posibilidad de abordar su propia trans­formación.

La vulnerabilidad emocional

Este tercer aspecto está relacionado con la motivación de las personas y su com­promiso con un proyecto común. Para­dójicamente, los procesos productivos y la dinámica de gestión no están pen­sados para ser ejecutados por personas. Los modelos organizacionales se redu­cen a un conjunto de instrucciones que

terminan colapsando por la disponibilidad emocional de las personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. Las emociones dependen de una ecuación química que prepara al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se ac­tivan a partir del reconocimiento de determinada situación. Esa ecuación química, cuando se mezcla con pensamientos, genera experiencias personales que definen las respuestas y las conductas cotidianas. Los procesos técnicos colapsan por las condiciones de este entramado químico-simbólico. Por ello, forzar la implementación de las instrucciones no garantiza una ecuación química adecuada que sustente la interpreta­ción, la comprensión y la aceptación de determinadas ta­reas . La claridad y rigurosidad técnica de las instrucciones no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y la implementación existe un proceso emocional, cognitivo, subjetivo, que define la brecha de desempeño. Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos e información, sino que lo hacen a partir de una experiencia interna que ordena esos datos y les otorga sig­nificación. Lo que realmente nos mueve es una experiencia subjetiva que surge de la forma que toman los fragmentos del contexto a partir de determinadas cogniciones y emociones. Cuando esta dinámica subjetiva se desborda frente a la su­cesión de acontecimientos inéditos, aparece el desconcierto. Hemos sido entrenados para "encontrar salidas" a los pro­blemas. Somos expertos en transitar laberintos de caminos y recorridos predeterminados. Hemos sido entrenados para encontrar salidas y no para generar alternativas. Por eso abordamos "lo nuevo" como problemas a resolver (situacio­nes negativas a las que hay que encontrar "una" salida) y no como puntos de inicio de nuevos movimientos que implican, además de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.

Los desafíos de la transformación

La vulnerabilidad de los diseños organizacionales en la actua­lidad está focalizada en la ausencia de abordaje de las emo­ciones en los procesos humanos. Es decir, la vulnerabilidad radica en tratar sistemas humanos como sistemas mecánicos. Esta situación tiene dos consecuencias fundamentales. Pri­mero, la naturalización de la compulsión. Esto implica la na­turalización del "piloto automático" como única posibilidad de respuesta frente a un momento que necesitaría mayor di­versidad de respuestas y creatividad de soluciones. Segundo, la desviación del foco de crecimiento. Esto significa una exa-

DISEÑO~

cerbación de la rentabilidad como factor de desarrollo, subes­timando otras dimensiones propias de los sistemas humanos. La base operativa de los sistemas humanos es emocional, lo cual implica un abordaje más profundo de las condiciones que definen las respuestas de las personas en las organiza­ciones, desde los cuadros directivos hasta los cuadros ope­rativos. El entramado cognitivo-emocional muchas veces es suhesrimado en bs organizaciones. E~LU lleva a repensar una simetría de inversiones que pueda contemplar, además de los recursos físicos, la necesidad de "invertir en emo­ciones". Este postulado implica generar condiciones en el clima emocional que posibiliten el sostén y la ampliación de la capacidad de respuesta del grupo o de la organiza­ción frente a un contexto que ensancha la brecha de ines­tabilidad e incertidumbre. Los impactos de este abordaje en las organizaciones define el pasaje de la supervivencia al crecimiento. MH