La Sucesion de La Empresa Familiar-miguel Angel Gallo

7/21/2019 La Sucesion de La Empresa Familiar-miguel Angel Gallo

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COLECCIN ESTUDIOS E INFORMES

Nm.12 1998

Servicio de Estudios

La sucesinen la empresa familiar

Miguel ngel Gallo


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Segn las pocas estadsticas disponibles, de cada 100 empresas familiares que seacercan a segunda generacin slo 30 sobreviven y, de stas, slo 15 continan

activas en tercera generacin.

Sobre las causas de la corta vida de las empresas familiares y de las dificultades queexperimentan en su desarrollo, es conveniente analizar la veracidad de una afir-macin que se repite desde hace aos sin haberse comprobado nunca a fondo demanera emprica.

As,es frecuente or y leer que el ciclo de vida de la mayora de las empresas fami-liares vendr inexorablemente marcado por el hecho de que el abuelo la funda,los hijos la debilitan y los nietos la entierran,o bien que el desarrollo de las capa-

cidades empresariales de los miembros de cada generacin sigue la evolucin tam-bin inexorable de un abuelo empresario,un hijo ingeniero y un nieto poeta.Sin embargo,y sin querer negar la propiedad con la que se pueden aplicar las afir-maciones anteriores a algunas situaciones reales,tampoco se puede perder de vis-ta que slo reflejan una parte pequea de la verdad,pues no siempre es la gene-racin siguiente,la del ingenieroo la del poeta, la culpable de debilitar o ente-rrar la empresa,sino que la culpa hay que buscarla en los errores cometidos pre-cisamente por los miembros de la primera generacin y,precisamente,en la lti-ma parte de su etapa al frente de la empresa familiar.

En la empresa familiar acostumbra a ocurrir que cuando los predecesores retrasanla sucesin,es por estar convencidos de que todava no resulta necesario plantear-la de una manera formal y definitiva, y este hecho, con frecuencia,va unido conque los predecesores tambin piensan que ellos estn inmunizadosfrente alpeligro de caer en las trampas de la empresa familiar.Con lo cual,y lo que todavaresulta ms grave, sin darse cuenta de ello, estos predecesores, por un lado, nosabenlo que necesita la empresa que ellos gobiernan y,por otro,no permiten elacceso a personas que sepan.De aqu que resulte necesario convencerse de quelas palabras clave para la solucin de los problemas de sucesin son: Plani-ficarlay Pronto.

Publicacin impresaen papel y cartulinaecolgicos


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COLECCIN ESTUDIOS E INFORMES

Nm. 12

La sucesin en la empresa familiar

Miguel ngel Gallo


laCaixaCAJA DE AHORROS Y PENSIONES

DE BARCELONA


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NDICE

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PRESENTACIN 7

I. INTRODUCCIN 11Maduracin del negocio. Crisis estructural 14

Retrasar la sucesin 18

II. LA PREPARACIN DE LOS SUCESORES 26

Virtudes humanas para dirigir 27

Preparacin remota 32

Preparacin prxima 36

Incorporacin. Preparacin inmediata 45Qu es ser profesional de la direccin 51

Sucesin por un equipo en lugar de por unnico sucesor 57

Cmo actuar si el sucesor no est preparado? 59

Los directivos no familiares como sucesores 61

III. LA ORGANIZACIN Y SU PREPARACINPARA LA SUCESIN 65

Los directivos que no son miembros de la familia 67La organizacin funcional y la incorporacindel sucesor 68

La evolucin de organizacin funcional aorganizacin divisional y la incorporacindel sucesor 73

Sistemas de direccin: definicin del futuro.Medicin de la consecucin de la estrategia 75

Sistemas de direccin para la conduccinde directivos 79

Atraer buenos directivos no familiares 82Desarrollo de la actividad de gobierno 83

El comit de direccin 92

La junta general de accionistas 93

A modo de eplogo 94


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IV. EL DESARROLLO DE LAS RELACIONESENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA 95

El entorno familiar con el que un sucesor se

relaciona 95El predecesor y sus relaciones con la familia:una figura irrepetible 96

Desarrollando el marco legal para las relacionesde la familia y la empresa 99

Un cambio habitualmente importante enlas relaciones con los miembros de la familia:la informacin 103

Desarrollando el marco familiar para lasrelaciones entre la familia y la empresa 104

V. RETIRARSE: PREPARARSE Y HACERLO 109

La resistencia a retirarse 109

Razones para retrasar la sucesin 111

Trabajar y mandar: dos actividades distintas 115

Modos de retirarse 116

Prepararse para trabajar de otra maneray en otras cosas 121

Posibles roles de un predecesor despusde producirse la sucesin 122Una nota final: la prudencia econmica 126

VI. SUCESIN DE SEGUNDA A TERCERAGENERACIN 128

Algunas situaciones peculiares 128

Los seis problemas ms frecuentes en el pasoa tercera generacin 130

Orientaciones para conseguir una buena sucesin

de segunda a tercera generacin 138

VII. LA SUCESIN CUANDO LA PROPIEDAD ESTREPARTIDA EN DOS PARTES IGUALES 141

El poder del accionista 141

La confianza como origen de la situacin 50%-50% 142

Otros orgenes de la situacin 50%-50% 144

Evitar la paralizacin de la empresa familiar 145

Pg.


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Pg.

VIII. CASOS EMPRESARIALES 151

Introduccin 151

La empresa Gonzlez Byass, S.A. 153

La empresa Lladr, S.A. 161La empresa La Vajilla Enriz, S.A. 166

La empresa Repostera Martnez 175

Conclusiones generales 187

ANEXOS 189

BIBLIOGRAFA 193


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PRESENTACIN

En una economa de mer cado, el empresar io es la pi eza clave. Si

no hay empresar i os, no hay empresa, no hay creacin de puestos de tra-

ba jo n i creacin de riqu eza. As de sencil lo. Las exper i encias en que se ha

querido sustitu ir al empresar io y al m er cado por fu ncionar ios y por pla-

n i ficacin econmi ca, han term inado en u n estr uendoso fr acaso.

Dentro del con ju n to de las empresas, las fam i li ares consti tu yen el

elemento bsico del tej ido empresar i al en la mayora de los pases denuestro entorno econmico. En Francia, el 60,5% de las empresas son de

carcter fam i li ar, en I ta li a el 75%, en Aleman ia el 82%, en el Reino Un i -

do el 76%. En Estados Un idos, el 90% de las empresas son propi edad o

estn con troladas por una fam i li a y, de las empresas cotizadas en Bolsa,

el 42% son empresas fam i li ares. En Espaa, el 71% de las empresas qu e

factu ran ms de 200 m i llones de pesetas al ao son empresas fam i li ar es.

Dada la importancia de la fu ncin del empresar i o en u na econo-ma de mer cado, y de la empresa fam i li ar den tro del conjun to de las

empresas de los pases de nu estr o entor no, no poda fa ltar en una colec-

cin de estudi os e in formes como sta, cen trada en ident i fi car los pri nci -

pales problemas que ti ene plan teados nuestra economa en los umbrales

del siglo XXI, un volumen dedi cado a la empresa fam i li ar, con el objetivo

de contr ibu ir a su mejor conocim iento y a su mejor fun cionam iento.

El problema que nos preocupa es que, si bi en las empresas fam i -

li ares su fren , como cualqu ier otra empresa, cr i si s de adaptacin a l en tor -

no, de crecim ien to y de madu racin , se ven afectadas adems de form a

ms especfi ca por problemas de sucesin. De hecho, pocas empresas

fam i li ares logran sobrevivi r a su fundador. Los resu ltados de las investi -

gaciones reali zadas indi can que un 70% no pasan a la segunda genera-

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cin , y que del 30% que lo consigue tan slo un 15% conti nan activas

en la ter cera .

En este volumen, el profesor Mi guel ngel Gal lo aborda en pro-

fu ndi dad y con esti lo d i recto el estu di o del proceso de sucesin en laempresa fam i li ar. El pr ofesor Gall o ocupa en el IESE la pr imera ctedra,

y du ran te muchos aos la n ica, de empresa fam i li ar en Espaa. Es sin

du da la persona qu e ms ha investi gado el tema en nuestr o pas y, en su

ver ti en te de consu ltor, ha asesorado a muchas e impor tantes empresas a

la hor a de abordar este complejo proceso. Es por ello que en el li br o que

presentamos se une al r igor acadmico, la exper i encia prctica.

En el captu lo pr imero, plan tea la cuesti n de que cuan do el em -

presar i o est ent re 60 y 70 aos de edad, y se encuentr a muchas veces con

menos capacidad y moti vacin par a tom ar r iesgo, es cuando precisa-

mente debe acometer con ms energa la revi ta li zacin de una empresa

madu ra con la inver sin econm ica qu e ello supone, y cmo en estas ci r -

cunstancias retrasar la ju bi lacin puede resu ltar fatal para la empresa.

El captu lo segun do aborda ya di rectamente el tema de la prepa-

racin de los sucesores y en l con testa a preguntas tan in teresan tes como

las relat i vas a cundo es conven ien te empezar la preparacin del sucesor

o cules son las cua li dades, conocim ien tos y acti tu des qu e debe desar ro-

llar o poseer.

El ter cer captu lo t rata sobre la preparacin de la empresa y de su

organ i zacin par a la sucesin . Aqu destaca la conven iencia, siempre

que la empresa fam i li ar tenga ya una cier ta di mensin, de pasar de la

estr uctu ra funcion al a la di vi si ona l y de activar las funciones del Conse-

jo de Adm in istracin y de los Com i ts de Di reccin.

En el captu lo cua r to se abordan las relaciones en tre la fam i li a y

la empresa. Destaca aqu la necesidad de desar rollar un mar co ju rdi co

y organ i zati vo adecuado para potenciar estas relaciones y qu e concreta

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en el Protocolo fam i li ar y en el Consejo de fam i li a, donde deben abor -

darse cuesti ones potencialmente con fl i cti vas.

El captu lo qu in to desar rolla el proceso de prepar acin para reti -

ra r se de la per sona que hasta el m omento ha osten tado el poder de deci -sin en la empresa y ha sido lder de la fam i li a. Se anali zan aqu los esti -

los de sucesin , los modos de reti rar se y la necesidad de preparar se con

ti empo para traba jar de otra manera y en otras cosas.

En los captu los sexto y spt imo t rata las cuesti on es especfi cas del

trnsi to de la segun da a la tercera generacin y el de la sucesin cuan-

do la propi edad est repar ti da en par tes igua les.

Por lt imo, en el captu lo octavo se presentan una ser i e de casos

i lu str ati vos de cmo impor tantes empresas espaolas (Gonzlez Byass,

Lladr , La Vaj i ll a Enr iz y Repostera Ma r tnez) han abordado o piensan

abordar el pr oceso de sucesin . Los casos han sido pr epar ados a pa r ti r de

in formacin faci li tada por las propias empresas, y ha sido coordi nado

por el profesor Fernando Casado, catedrti co de economa de la empre-

sa en la Un iversidad de Bar celona y di rector del Insti tu to de Empresa

Familiar.

Con fiam os, pues, que este volumen con tr i buya a m ejorar el cono-

cim ien to de la problemti ca de la sucesin en la empresa fam i li ar, y que

este mejor conocim ien to contr i buya a aumentar la tasa de super vi ven-

cia al pasar de una generacin a la sigui en te.

Josep M. CarrauDirector del Servicio de Estudios

Barcelona, marzo de 1998

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I. INTRODUCCIN

La incidencia que en el desarrollo de la economa ha tenido en el

pasado, est teniendo ahora y tendr en el futuro la empresa familiar est

hoy en da fuera de toda duda,aunque a veces esta influencia no haya sido

conocida, no se haya querido comprender y promover e, incluso, se haya

pretendido eliminar a base de sustituir la iniciativa privada por una iniciati-

va pblica promovida desde la Administracin del pas.

De acuerdo con los estudios de demografa de empresa, la gran ma-

yora de las empresas de todos los pases desarrollados,en los que se ha res-petado la libertad de iniciativa, son empresas familiares. Observndose, al

mismo tiempo,que la presencia de las empresas familiares resulta superior

en los pases ms avanzados y que antes alcanzaron un nivel elevado de

desarrollo.(1)

Como es natural, esta proporcin de empresas familiares es mayor

entre las empresas jvenes que entre las antiguas;es tambin superior en

las empresas medianas y pequeas, y resulta diferente segn los diversossectores de actividad econmica.

El papel que juegan las empresas familiares en Espaa es similar

al que tienen en otros pases de la Unin Europea, con las lgicas diferen-

cias que proceden del hecho de la ms tarda incorporacin de Espaa a la

evolucin empresarial de Occidente.

De acuerdo con la informacin proporcionada por una muestra de750 empresas espaolas, formada por empresas familiares y no familiares

con facturacin superior a 200 millones de pesetas en 1986,el porcentaje

de empresas familiares en Espaa era del 71%.(*)

11LA SUCESIN EN LA EMPRESA FAMILIAR

(1) American Family Business Survey 1997. Briere, 1991. Hugron, 1990. Leach, 1990. Regojo y Silva, 1997. Smyrnios,Romano y Tanewski,1997.Ward,1986.(*) En el Anexo 1 se encuentra la informacin sobre esta muestra.


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El anlisis del grupo formado en 1989 por las 1.000 mayores empre-

sas espaolas por su nivel de facturacin hace ver que el porcentaje de

empresas familiares disminuye notablemente a medida que se incrementa el

tamao de la empresa, pasando de ser un 17% en todo el grupo a slo un

10% entre las 250 mayores empresas de Espaa.(2) Porcentajes ambos que

resultan del orden de la mitad del que corresponde a Estados Unidos.(3)

Por otra parte, la presencia de la empresa familiar cambia mucho en

Espaa segn los sectores de actividad econmica pues,mientras que hay muy

pocas empresas familiares grandes en sectores como construccin naval,cau-

cho y neumtico,metalurgia, petrleo,energa elctrica y vidrio,sin embargo,

tienden a permanecer y desarrollarse,hasta ocupar los primeros lugares en:

Sectores en los que la fuerza de las ventajas competitivas se basa

en un elevado y permanente compromiso con una postura ideol-

gica, una tradicin, unos particulares activos inmovilizados o un

patrimonio considerado como histricopor la familia.

Sectores en los que las ventajas competitivas tienen una importan-

te relacin con algn conocimiento, habilidad o actitud que se

transmite ms naturalmente de padres a hijos y por va de expe-riencia,y que deben empezar a ser adquiridos pronto en la vida.

Sectores ms relacionados con la produccin de bienes de consumo

que con la de bienes de capital,o con la produccin de servicios que

requieren frecuentes e importantes innovaciones tecnolgicas.

Sectores en los que,dentro de una intensa internacionalizacin, la

importancia de las marcas locales contina siendo muy elevada.

Sectores en los que el proceso de internacionalizacin de una

empresa se realiza ms por medio de exportaciones que a travs

de inversiones directas en el extranjero.

12 INTRODUCCIN

(2) Gallo y Estap,1993.(3) Davis,1983.Donnelley,1973.


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Sectores con una estructura no muy concentrada.

Sectores cuyas actividades pueden considerarse como una exten-

sin naturalde las actividades domsticas.

Sectores en que las inversiones a hacer para mantener el liderazgo

no son extraordinariamente elevadas.(4)

Como puede observarse, existen muchas empresas familiares, y es

normal que as siga ocurriendo siempre que se potencie la tendencia natu-

ral, que tantas personas tienen,a emprender actividades econmicas para

subvenir las necesidades de la propia familia,y a apoyarse para desarrollar-

las en los miembros de la familia que,al mismo tiempo, son vistos como la

continuidad del negocio por ellas iniciado.

Pero, desafortunadamente, el problema de las empresas familiares

no est tanto en su nacimiento como en su desarrollo y continuidad. En

efecto, el anlisis de las 1.000 empresas ms grandes de Espaa en los aos

1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha

disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972 al 23% en 1992,

despus de superar el mnimo del 17% en 1989,citado en un prrafo ante-rior.(5)(*)

Las causas de este ndice de mortalidad o, visto desde otro ngulo,

de la baja esperanza de vida de las empresas familiares son lo que resulta

realmente preocupante.De acuerdo con los saberes actuales sobre empresa

familiar, buena parte de estas causas estn relacionadas con los cambios

generacionales, pues, segn las pocas estadsticas disponibles sobre ambos

puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda genera-cin slo 30 sobreviven y, de stas slo 15 continan activas en tercera

generacin.(6)(*)


(4) Gallo y Estap,1993.(5) Gallo,Cappuyns y Estap,1996.(*) En el Anexo 2 se encuentra la informacin sobre estas muestras.(6) Dyer,1986.(*) En el Anexo 3 hay informacin sobre la esperanza de vida de las empresas familiares.


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En Espaa,los cambios generacionales de las empresas familiares tie-

nen actualmente y van a tener en los prximos aos un fuerte protagonis-

mo.En efecto,a mediados de la dcada de los aos ochenta,las dos terceras

partes de las empresas familiares espaolas estaban en primera generacin,

es decir, todava sin sufrir la cribarecin citada, que da lugar el paso de

primera a segunda generacin, y era de esperar que ms de la mitad pasa-

ran por el proceso de sucesin a segunda en los prximos diez aos.

El intento de ayudar a estas empresas familiares es el que anima las

restantes pginas de este libro, que comienzan con una serie de comenta-

rios sobre dos problemticas poco conocidas o mal interpretadas,y que tie-

nen una gran incidencia en la continuidad de las empresas familiares. Las

problemticas de la maduracin del negocioy de la crisis estructural.

Maduracin del negocio. Crisis estructural

Sobre las causas de la corta vida de las empresas familiares y de las

dificultades que experimentan en su desarrollo,y antes de entrar en la pro-

blemtica de la sucesin propiamente dicha, es conveniente analizar la

veracidad de una afirmacin que se repite desde hace aos sin habersecomprobado nunca a fondo de manera emprica su veracidad.

As, es frecuente or y leer que el ciclo de vida de la mayora de las

empresas familiares vendr inexorablemente marcado por el hecho de que

el abuelo la funda,los hijos la debilitan y los nietos la entierran,o bien que

el desarrollo de las capacidades empresariales de los miembros de cada

generacin sigue la evolucin tambin inexorable de un abuelo empresa-

rio,un hijo ingeniero y un nieto poeta.

Sin embargo, y sin querer negar la propiedad con la que se pueden

aplicar las afirmaciones anteriores a algunas situaciones reales, tampoco se

puede perder de vista que slo reflejan una parte pequea de la verdad,

pues no siempre es la generacin siguiente,la del ingenieroo la del poe-

14 INTRODUCCIN


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ta, la culpable de debilitar o enterrar la empresa,sino que la culpa hay que

buscarla en los errores cometidos precisamente por los miembros de la

primera generacin y, precisamente,en la ltima parte de su etapa al frente

de la empresa familiar.

Como ejemplo de lo que se acaba de afirmar,se dan dos conocidas

situaciones que,de no ser resueltas por la generacin precedente, termina-

rn explotando como una bomba de relojera en manos de la generacin

del ingenieroo del poeta.Las situaciones de lamaduracin del nego-

cioy de la crisis estructural.

Todos los negocios maduran. Es decir, transcurren los aos y llega

una poca en la que las ventas empiezan a no crecer para pasar despus acaer, primero despacio y luego en picado. Unos negocios maduran antes

que otros, pero raro es el negocio que no ha madurado entre los 20 y 30

aos de su existencia.

Todas las personas envejecen.No hay duda de que el trabajo al fren-

te de la empresa desarrolla las capacidades directivas del fundador de la

empresa familiar, pero lo habitual es que, pasados los anteriormente citados

20 a 30 aos,esta persona ya no tenga la misma capacidad que cuando erajoven para llevar a trmino cambios importantes en las actividades de su

empresa.Y si, por otra parte,en la organizacin que l dirige,hace tiempo

que no se ha producido la entrada de jvenes directivos, toda ella habr

envejecido de la misma manera que su fundador.

Todas las necesidades cambian.Tampoco hay duda de que las necesi-

dades de las personas cambian con el tiempo,y los fundadores de empresas

familiares no son inmunes a este cambio. Con el paso de los 20 a 30 aos

recin citados,lo natural es que cambien sus preferencias,que con frecuen-

cia aumenten sus necesidades de status y se incrementen sus necesidades

de seguridad econmica,as como que disminuya su capacidad para tomar

riesgos.



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Estas tres circunstancias,al coincidir en el tiempo, hacen que cuan-

do el fundador est entre 60 y 70 aos de edad,y se encuentra con menos

capacidad y motivacin para tomar riesgo, es precisamente cuando debe

acometer con ms energa la revitalizacin estratgica de una empresa

madura con la inversin econmica que ello significa y, al mismo tiempo,

rejuvenecer su organizacin, pues una revitalizacin intensa es muy difcil

de lograr apoyndose en un equipo humano envejecido.

Como la solucin de la situacin de maduracin de la empresa

familiar,a travs de su revitalizacin estratgica,es realmente complicada,(7)

la decisin que con frecuencia toma el fundador es negar la existencia del

problema de la maduracin del negocio y envejecimiento del equipo direc-

tivo o,sin negarlo,dejar las cosas como estn pensando que los que vienen

detrs, la segunda generacin, son los responsables de solucionarlo ya que

la empresa, al fin y al cabo, ser suya y adems tiene recursos suficientes

para lograrlo, sin querer comprender o aceptar que retrasar los cambios no

suele ser casi nunca una salida adecuada para los problemas de adecuar

una empresa al mercado.

Sin embargo, la maduracin del negocio podra haberse evitado sien su momento se hubiera animado a evolucionar para empresa familiar y

su organizacin, entrando en nuevos negocios, diversificando hacia nego-

cios relacionados con ciclos de maduracin desplazados entre s en el tiem-

po, incorporando sucesivamente directivos ms jvenes a la organizacin,

buscando modos alternativos para financiar los activos para no tener que

comprometer en la empresa familiar todo su patrimonio econmico perso-

nal,etc.

La segunda situacin, la situacin de crisis estructural, es una

enfermedad que se presenta en todo tipo de empresas,sean familiares o no,

cuando la asignacin de responsabilidades de direccin a las personas no

es coherente con los objetivos que conforman la estrategia de la compaa,

16 INTRODUCCIN

(7) Ward,1986.


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ni tampoco lo es con las capacidades de hacer cosas de estos directivos.Sin

embargo, en la empresa familiar,esta enfermedad puede llegar a ser crni-

cay terminal,y tiende a darse cuando la empresa se encuentra en las eta-

pas avanzadas de la segunda generacin.

En efecto, con frecuencia,en esta segunda generacin, las responsa-

bilidades son desempeadas por hermanos o por hijos de socios partiendo

de la base de unos acuerdos establecidos en la primera generacin,o tcita-

mente aceptados por todos, para la cogerencia,o un reparto de las funcio-

nes directivas,como, por ejemplo,uno las ventas y otro la fabricacin,etc.

Acuerdos que adems se mantienen de manera inquebrantable a lo largo

del tiempo, con independencia de los cambios del entorno, de los produc-

tos o del tamao de la empresa,y se convierten en una tradicin que inmo-

viliza la evolucin de la estructura de responsabilidades de la empresa.

En las empresas no familiares, esta crisis estructuralque aparece

cuando no hay coherencia entre lo que las personas hacen,o son capaces

de hacer, y lo que la implantacin de la estrategia precisa, acostumbra a

durar poco tiempo. En efecto, en ellas,con rapidez se analizan los proble-

mas que originan la crisis,se deciden las soluciones,se definen nuevas fun-ciones, se cambian las responsabilidades que tienen que desempear las

personas,se producen separaciones de directivos,se buscan e integran nue-

vas personas,se cambian las remuneraciones para premiar a los que logran

cumplir con la estrategia,etc.

Sin embargo, en las empresas familiares en segunda generacin, en

lugar de actuar con rapidez en identificar la necesidad de estos cambios e

implantar soluciones aunque sean dolorosas, los protagonistas, miembrosde la familia, echan la culpa de los problemas a la falta de coordinacin

entre ellos y, en consecuencia, durante largo tiempo intentan mejorarla. El

fracaso de sus esfuerzos de coordinacin, entre otras razones, porque la

coordinacin no es el problema, les lleva a pensar que necesitan la media-

cin de una tercera persona,y de nuevo intentan resolver la situacin con



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la ayuda de un hombre bueno,transcurriendo otro largo perodo de tiem-

po con el resultado de que el hombre buenoo no sabe cmo resolver el

problema,o no se le hace caso.Al no encontrar solucin y pensar que han

llevado a cabo todo lo posible, cada miembro de la organizacin vuelve a

hacer lo que haca, pero, para no provocar conflictos,dejando en tierra de

nadie las nuevas y crticas responsabilidades que es necesario acometer

para implantar la estrategia de cambio que la empresa pide a gritos.

La falta de decisin en la resolucin de la crisis quizs haya dado

lugar a un clima de cierta paz entre los miembros de la familia, pero con

seguridad habr debilitado a la empresa por no hacer lo que deba durante

mucho tiempo.Y esta situacin es la que heredar la tercera generacin, la

generacin del poeta, es decir, la situacin de una organizacin tan dbil

que pronto morir y lo nico que se puede hacer con ella es enterrarla.

Las personas que han tenido la oportunidad de conocer a fondo

muchas empresas familiares saben que, con harta frecuencia, la realidad es

bien distinta a la que se encierra en la frase de el abuelo funda, los hijos

debilitan y los nietos entierran.En efecto,el problema no consiste tanto en

la falta de capacidades de las siguientes generaciones, como en que losmiembros de la segunda generacin, sin tener bien definidas ni experimen-

tadas las reglas de juegoentre ellos, las reglas propias de una empresa

familiar de hermanos,han de revitalizar un negocio que la primera genera-

cin ha dejado madurar excesivamente,y en la tercera generacin, normal-

mente una empresa familiar de primos, se aade al problema anterior la

dificultad de recomponer un sistema de relaciones humanas entre los

miembros de la familia, y la familia y la empresa, que est en desequilibrio

por culpa de las prolongadas crisis estructurales.

Retrasar la sucesin

Las buenas empresas familiares,y es de todos conocido que hay bas-

tantes empresas familiares que no merecen este calificativo, se caracterizan

18 INTRODUCCIN


21/197

porque alcanzan de manera natural dos fortalezas que, en este sentido, se

puede decir que son propias de la empresa familiar.Las fortalezas de launi-

dady el compromiso.

Como es lgico, puesto que en caso contrario no podran competir,las empresas no familiares tambin logran y conservan estas mismas fortale-

zas, pero, para ello, y en comparacin con las empresas familiares tienen

que llevar a cabo importantes esfuerzos.

La unidad la voluntad de continuar juntos, de armonizar las prefe-

rencias en la eleccin de los objetivos y de coordinar los modos de trabajar

para alcanzarlos al dar como resultado que las personas tienen intereses

comunes, desarrollan buena comunicacin y reconocen con facilidad laautoridad de quien hace cabeza en la organizacin, simplifica de manera

importante el gobierno de la empresa y la direccin de sus actividades.

El compromiso la voluntad de dedicacin intensa y prolongada,de

sacrificio personal y autoexigencia al representar la entrega a un ideal y la

disposicin a adaptarse a las futuras circunstancias,(8) se constituye en una

de las mejores de las motivaciones para la consecucin de la estrategia,

especialmente en la correspondiente al largo plazo.

Sin embargo,estas dos fortalezas tienen el riesgo potencial de trans-

formarse, pasando de lo ptimo a lo psimo,en las dos debilidades que les

son opuestas y que,a su vez,caracterizan a las malasempresas familiares:

ladesunin y la abstencin.

Y no hay duda de que tanto la desunin,con su retahla de intereses

en conflicto,divisiones,odios,como la abstencin, con las reivindicacionesy urgencias que la acompaan,estn entre las razones internas,es decir,que

no tienen su origen en las evoluciones del entorno, ms influyentes en el

elevado ndice de mortalidad de las empresas familiares.


(8) Lansberg y Astrachan,1994.


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Pero,qu tiene que ver esta transformacin de las fortalezas,la uni-

dad y el compromiso en las debilidades de la desunin y la abstencin con

la sucesin?..., pues bastante ms de lo que a primera vista parece, como

est suficientemente comprobado.

En efecto, cuando se retrasa la sucesin, por una parte, los miem-

bros de la siguiente generacin se encuentran con graves dificultades para

armonizar sus preferencias y modos de hacer con unos predecesores que,

siendo cada vez de mayor edad,ni perfilan el futuro ni se deciden a ceder

el poder,erosionndose cada vez ms la unidad.Por otra parte,su voluntad

de dedicacin y de sacrificio personal llegan a agotarse como motivacin al

no establecerse de manera concreta el para qude su entrega personal a

la empresa familiar,erosionndose as el compromiso.

Ahora bien,como resulta evidente,retrasar la sucesin no es la nica

trampa en la que caen las empresas familiares. Las empresas familiares

pueden cometer muchos errores, pero, entre ellos, hay cuatro trampas en

las que si se caey no se rectifica conducen a la prdida de sus fortalezas

de la unidad y del compromiso.

Cuando en las relaciones entre la familia propietaria y la empresa secae repetidamente en las trampas de confundir el hecho de ser propietario

con el de tener capacidad para dirigir,de no seguir las prcticas general-

mente reconocidas como adecuadas para la gestin empresarialy de con-

fundir los lazos de afecto, propios de la familia,con los lazos contractuales,

propios de la empresa,acabarn por presentarse con fuerte intensidad las

debilidades de la desunin y de la abstencin.

Pero, tal vez la trampa ms importante en cualquier empresa fami-

liar, por estar en el origen de las comentadas anteriormente, consiste en

que quienes ostentan el poder, y de manera especial en el caso de su fun-

dador, piensen que ellos estn personalmente inmunizadosy por ello,gra-

cias a no se sabe qu tipo de vacuna,son resistentesa caer en los errores

que con cada una de las trampas se relacionan.Estas personas no deberan

20 INTRODUCCIN


23/197

olvidar nunca que, en empresa, nadie est libre del error y, mucho menos,

en puntos tan delicados como los anteriores,en los que, por juntarse en la

misma persona posturas tan distintas como las de padre, propietario y jefe

ejecutivo principal de la empresa, son necesarias dosis muy elevadas de

prudencia, es decir,una gran capacidad para ver las cosas como las cosas

realmente son,a lo largo de muchos aos y,con frecuencia,toda la vida.

En la empresa familiar acostumbra a ocurrir que cuando los prede-

cesores retrasan la sucesin, es por estar convencidos de que todava no

resulta necesario plantearla de una manera formal y definitiva,y este hecho,

con frecuencia, va unido con que los predecesores tambin piensan que

ellos estn inmunizados frente al peligro de caer en las trampas de la

empresa familiar.Con lo cual y, lo que todava resulta ms grave, sin darse

cuenta de ello, estos predecesores, por un lado,no sabenlo que necesita

la empresa que ellos gobiernan y, por otro,no permiten el acceso a perso-

nas que sepan.De aqu que resulte necesario convencerse de que las pala-

bras clave para la solucin de los problemas de sucesin son: Plani-

ficarlayPronto.(9)

En el fondo,se puede pensar que todo retraso en el proceso suceso-rio es el resultadode unas causas y, por lo tanto, para resolverlo hay que

encontrar estas causas sin dejarse confundir,al mismo tiempo, por el hecho

de que por parte de las personas que no son el predecesor es habitual

echar indiscriminadamente la culpa de todo aquello que va mal en la em-

presa familiar a no haber realizado la sucesin antes o despus,de una ma-

nera o de otra.

As, por ejemplo, ocurre cuando los problemas anteriormente co-mentados de la maduracin del negocioo de la crisis estructuralse acha-

can a un proceso sucesorio mal resuelto pues, aun estando relacionados

con la sucesin,son problemas que se resuelven con soluciones como la di-

versificacin o el rediseo de la estructura de responsabilidades, que pue-


(9) Bork ... [et al.], 1996.Catry y Buff,1996.Gersik ...[et al.], 1997.Lea,1991.Lansberg y Astrachan,1994.Ward,1986.


24/197

den perfectamente aplicarse con independencia de lo que ocurra en el

proceso sucesorio.

Las causas del retraso en la sucesin acostumbran a encontrarse en

que el predecesor y el resto de la organizacin de la empresa familiar nosabencmo estructurar el problema de sucesin y,al no decidirse a dedi-

carle tiempo, ni dinero, ni a pedir ayuda,no saben como planificarlo e im-

plantar la solucin.(10) Asimismo tambin ocurre que el predecesor no quie-

reser sucedido y,como tiene suficiente poder para impedir toda amenaza

de remocin de su cargo que se le presente,se opone directa y claramente

a desarrollar el proceso.

El proceso de sucesin es un proceso muy emocional(11) y, muchasveces,no tan racional como sera deseable,(12) por lo que resulta ms cmo-

do resistirse,negar su necesidad,aceptar que no se est actuando a tiempo,

etc.,que tomar una postura activa para solucionarlo.(13)

Por otra parte, no se puede perder de vista que en comparacin

con la empresa no familiar el proceso de sucesin en una empresa familiar,

adems de ser un proceso complejo, requiere bastante ms tiempo y, que

por ello, no se puede pretender que quede resuelto en unas pocas reunio-nes o gracias a haber alcanzado un acuerdo.(14) En efecto,el paso de primera

a segunda generacin no consiste slo en cambiar de un jefe ejecutivo princi-

pal al siguiente,como es lo habitual en la empresa no familiar,sino que unidos

al cambio de esta persona se suelen presentar cambios en la estructura de

propiedad,en los intereses de los propietarios y en las formas de gobierno.(15)

Por todo ello, para estructurar acertadamente el problema de la

sucesin, lo primero a tener en cuenta es qu partes lo componen y cmo

se relacionan.Un proceso de sucesin est conformado por:

22 INTRODUCCIN

(10) Mandelbaum,1994.(11) Sonnenfeld,1989.(12) Gersick ... [et al.],1997.(13) Bork ...[et al.],1996.(14) Bork ...[et al.],1996.(15) Gersick ... [et al.],1997.


25/197

La preparacin de los sucesores.

El desarrollo de la organizacin.

El desarrollo de las relaciones entre la empresay la familia.

La jubilacin y retiro del predecesor.

Estos cuatro procesos, recin indicados y que son objeto de cada

uno de los siguientes cuatro captulos,tienen la caracterstica de ser comple-

mentarios y, por ello,deben implantarse prcticamente al mismo tiempo.

En efecto, la preparacin de sucesores, es decir, la capacitacin de

personas para que ocupen el puesto de jefe ejecutivo principal de la futura

organizacin,en una empresa familiar que est liderada por su fundador,es

al mismo tiempo capacitacin para dirigir una nueva organizacin msdesarrollada en la que ya no estar la figura del fundador,en la que proba-

blemente s que actuarn otros miembros de la familia, que necesitar de

sistemas de formulacin de la estrategia y de conduccin de personas ms

avanzados,etc.

A su vez,este desarrollo de la organizacin tendr que ser coherente

con los cambios en la familia propietaria hacia un mayor nmero de accio-

nistas que muy probablemente tendrn intereses distintos, mantendrnnuevos tipos de relaciones entre ellos y la direccin de la empresa en cuan-

to al ejercicio del gobierno, preferirn diferentes posturas sobre la rentabili-

dad del capital y el reparto de los resultados econmicos,etc.

En cierta forma, se puede pensar que un proceso de sucesin en

empresa familiar se parece a la preparacin de un equipo deportivo de alta

competicin. Hay que preparar a los jugadoreslderes,se tiene que desa-

rrollar la estructura de miembros del equipo que compite con ellos, se

deben establecer las reglas del juego, y el entrenador tiene que apartarse

cuando de verdad empieza la competicin,y continuar observando,anali-

zandoy ayudandohasta terminar la temporada. El proceso sucesorio ni

es labor de un da, ni es trabajo de una sola persona, ni tampoco es activi-

dad en un nico punto,el punto de formar el sucesor.



26/197

Como se acaba de indicar, toda sucesin es un cambio organizativo,

y los cambios (figura 1) necesitan lderesque los implanten gracias a sus

conocimientos para hacer realidad el cambio y a su voluntad de llevarlo

adelante.Lderes que enseen a unos seguidores, llenos de voluntad, pero

sin suficientes conocimientos.Lderes que arrastren por convencimiento a

unos escpticosque s saben pero no quieren,o que, si no cambian, los

separen de la organizacin antes de que sus dudas o pesimismos contagien

a los seguidores,o hagan causa comn con los contrarios.Lderes,en fin,

que tengan suficiente nimo y poder para apartar pronto a los contrarios,

evitando as su influencia nociva.El retraso en la sucesin cuando el prede-

cesor ostenta el poder y no quiere ser sucedido,es decir, es un contrario

al cambio, tiene difcil solucin.

De acuerdo con las formas de estructurarse legalmente seguidas por

la prctica totalidad de las empresas familiares, el derecho a ostentar el

poder en el gobierno de la empresa lo tienen los propietarios del capital.

24 INTRODUCCIN

Seguidores

Lderes Escpticos

Contrarios

Figura 1

ACTORES EN EL CAMBIO

+

Voluntad de cambio

+

Conocimientosparaelcambio


27/197

En la empresa familiar,especialmente en la primera generacin,el fundador

adems de este poder como propietario tiene el que procede de su posi-

cin como padre o cabeza de familia,y cuando ambos puntos se apoyan en

unos cimientos de falta de conocimientos y de carencia de intencin de

cambiar,el fundador termina muriendo con las botas puestas,despus de

actuar como quien piensa que despus de m,el diluvio.

Cuando la persona que ostenta el poder legal y la autoridad de jefe

de familia no quiere de verdad planificar prontola sucesin,hay poco que

hacer.Difcilmente le convencer a iniciar el proceso el consejo de terceras

personas o una sublevacinde los hijos.Y,si lo inicia, pronto dar marcha

atrs a la primera o segunda ocasin,que pronto se le presentar, para pen-

sar que los sucesores no hacen las cosas como l quiere que sean hechas.

Conseguir transmitir a la siguiente generacin una empresa familiar

rentable,con una estrategia de desarrollo viabley un equipo de directivos

en forma,conseguir conformar una visin de futuro en la estrategia, la pro-

piedad y el gobierno, que se constituye en el sueocompartido por toda

la familia,constituye el test final de la excelencia directiva de un empresario

familiar.(16)

Como es natural, la sucesin de primera a segunda generacin, suce-

sin de padres a hijos,es distinta de la sucesin de segunda a tercera gene-

racin,sucesin de hermanos a primos;(17) sin embargo,el esquema indicado

de los cuatro procesos es vlido en ambos casos. En los prximos cuatro

captulos se analizar cada uno de estos procesos con el enfoque de la su-

cesin de padres a hijos.Las peculiaridades del paso de la segunda a la ter-

cera generacin se estudiarn en el sexto captulo y la circunstancia de lasucesin de dos socios a partes igualesen el sptimo.Finalmente en la se-

gunda parte del libro,varios protagonistas de procesos sucesorios comenta-

rn cmo lo han hecho.


(16) Aronoff y Ward,1992.(17) Lansberg,1988.Malone,1989.


28/197

II. LA PREPARACIN DE LOS SUCESORES

Cundo es conveniente empezar la preparacin de un sucesor?

Cuntos sucesores hay que preparar? Es posible ser sucedido por un

equipo en vez de por una sola persona? En qu circunstancias puede ser

preferible que el sucesor sea un directivo no miembro de la familia? Cules

son las cualidades,conocimientos y actitudes que los sucesores deben desa-

rrollar o poseer? Qu modos son acertados para desarrollarlas? Cmo

estar seguro de que las han alcanzado en grado suficiente? Quin ha de ele-

gir al sucesor?

Cuestiones como las anteriores han sido parte desde siempre de la

problemtica peculiar de las empresas familiares y, con toda seguridad, lo

seguirn siendo en los prximos decenios, por ms que la investigacin

haga avanzar los conocimientos sobre los procesos sucesorios, y ayude a

conducirlos con mayor orden y mejores circunstancias en relacin con la

poca en la que se empiezan.

En efecto, una respuesta acertada y concreta para muchas de estascuestiones necesariamente ha de empezar con la palabra depende, pues las

circunstancias de cada empresa y de cada familia son diferentes,y no slo

esto, sino que adems estas circunstancias pueden cambiar intensamente

y en poco tiempo en una misma empresa. Por ello, a lo que se puede as-

pirar en un captulo como el presente,que trata sobre la preparacin de su-

cesores,es a indicar un nmero cuanto ms amplio mejor de reglas de pru-

dencia,suficientemente experimentadas y cuya eficacia ha sido comprobada.En el desarrollo de las capacidades de una persona para que pueda

llegar a ser el jefe ejecutivo principal de una empresa familiar, se pueden

distinguir tres etapas.Las etapas de preparacin remota, preparacin pr-

ximay preparacin in situ.Etapas que estn acompaadas desde antes de

empezar la primera de ellas hasta ms all de terminar la tercera, por la

26 LA PREPARACIN DE LOS SUCESORES


29/197

preparacin para que el sucesor sea y acte habitualmente como una per-

sona humana libre.En los siguientes apartados de este captulo,despus de

tratar sobre algunas de las cualidades humanas que precisan los sucesores,

se trabajar sobre el contenido de cada una de estas etapas.

Virtudes humanas para dirigir

Un sucesor ha de ser una persona libre y ser libre significa poseer

capacidades para elegir el bien,es decir,conocimientos suficientes para dis-

tinguir lo que es bueno de lo que es malo, y fuerza de voluntad para dedi-

carse a lo que es adecuado para la empresa y apartarse de lo que no lo es.

Con frecuencia, la adquisicin de estos diferentes tipos de conoci-

mientos,que permiten encontrar lo que es adecuado para dirigir la empre-

sa, es considerado por los predecesores como el punto ms importante a

cubrir en la preparacin de sus sucesores y, por ello, les buscan los mejores

colegios,universidades y escuelas de negocios posibles e intentan que cum-

plan plenamente con sus requisitos.Sin embargo,estos conocimientos,aun

siendo una base imprescindible y una buena plataforma para hacer cada

vez ms y mejoren la empresa,de poco servirn a los sucesores si,al mis-mo tiempo,no han logrado una autntica formacin de su voluntad.

El trabajo de dirigir una empresa de negocios,como trabajo esforza-

do de conduccin de personas para la consecucin de fines econmicos,

mediante la eficaz y eficiente utilizacin de los medios, y en el marco de

una actuacin responsable con todos los interesados est muy relacionado

con lo que habitualmente se conoce como fuerza de voluntad. De aqu,

que para ser capaz de hacerlo bien,conduciendo personas y relacionndo-

se con los diferentes grupos de interesados,el sucesor,como parte clave de

la fomacin de su voluntad,deba alcanzar y progresivamente perfeccionar

un conjunto de virtudes humanas como son la laboriosidad, la tenacidad, la

veracidad,lealtad,integridad y prudencia,como virtud que ordena todas las

anteriores.



30/197

La primera de estas virtudes humanas tan propias de la direccin de

la empresa es la laboriosidad. Intensa aplicacin al trabajo en la empresa,

que no est reida ni con el descanso,tan necesario para el equilibrio emo-

cional y la salud fsica de las personas que viven en la urgencia de conse-

guir que su empresa compita con xito permanentemente en el mercado,

ni tampoco con la dedicacin a la propia familia, sin la cual quien hace

cabeza en la empresa familiar perdera el punto de mira,es decir,la razn

del esfuerzo por sacar adelante su familia.

Unida a la laboriosidad se encuentra la virtud humana de la tenaci-

dad.Firmeza y constancia en la persecucin de los objetivos de desarrollo,

crecimiento y evolucin de la empresa.Virtud que,como ocurre con todas,

consiste en alcanzar un punto medio, en este caso entre la debilidad e

inconstancia por una parte y, por otra,la tozudez que ofrece enrgica resis-

tencia a la transformacin.Tozudez que frecuentemente se encuentra en

quienes dirijan las empresas familiares en primera y segunda generacin, y

que tan peligrosa resulta, pues les conduce a empearse en hacer las cosas

como siempre se han hecho,sin percibir la necesidad de cambiarlas para

acompasar la actuacin de la empresa a las variaciones de los clientes,com-

petidores y tecnologas.

Un punto de vital importancia en la empresa familiar consiste en

que el hombre o la mujer que en ella van a hacer cabeza tienen que lograr

la confianza de las personas que les rodean,especialmente los otros miem-

bros de la familia propietaria, pero tambin de directivos y mandos que no

proceden de la familia,colegas, proveedores,clientes,etc.Esta necesidad de

lograr y conservar la confianza de las personas resulta todava ms impres-

cindible para los sucesores del fundador de una empresa familiar pues,

habitualmente,el nmero de miembros de la familia con los que han de tra-

tar es mayor,y sus relaciones con ellos son de hermano a hermano y no de

padre a hijos;por otra parte,un sucesor no es normalmente quien eligi los

directivos y mandos e, incluso, para clientes y proveedores puede muy

bien ser un desconocido,al menos,al compararlo con su predecesor.



31/197

Todo sucesor tiene como parte de su trabajo futuro al frente de la

empresa familiar conservar las dos fortalezas citadas en el captulo anterior,

de la unidad y del compromiso que, como es bien conocido, se debilitan

cuando la empresa familiar cae en las trampas que tambin se indicaron en

dicho captulo.Ahora bien, no se puede dudar de que si el sucesor, futuro

jefe ejecutivo principal de la empresa, adems de actuar como un buen

empresario logra la confianza de los miembros de su familia,abre un cami-

no eficaz para que ambas fortalezas no solamente se conserven sino que se

incrementen.

Conseguir que todas estas personas otorguen su confianza al suce-

sor no es tarea sencilla pues,adems de la propia competencia profesional

a la que se har referencia ms adelante y de las virtudes humanas de la

laboriosidad y tenacidad recin indicadas,es preciso que posea otras cuali-

dades como son la veracidad,sinceridad,lealtad e integridad.

Para que los dems confen en l, un sucesor ha de ser una persona

veraz. Es decir,una persona que habitualmente dice la verdad y usa la ver-

dad cuando est actuando,lo cual no slo es contrario a la falsedad,sino que

tambin est alejado de ser una persona indiscreta,con poca fortaleza parapreservar informacin que no debe hacerse pblica por el propio bien de

la empresa,as como para resistir presiones de quienes, por ser familiares y

propietarios,y estar confundidos,creen tener derecho permanente a cono-

cer de manera indiscriminada todo lo que ocurre en suempresa.

Para que la veracidad sea completa ha de estar acompaada de la

sinceridad. Sinceridad que est falta de fingimiento en el modo de expre-

sarse, y que lleva a compartir con naturalidad las propias ideas y a no es-conder la realidad,sea sta buena o dolorosa, por un mal entendido prurito

de que los dems miembros de la familia no sufran,o para evitar sus crticas

y presiones en los modos de enfocar la accin en la empresa.

De la mano de la veracidad y de la sinceridad estn la lealtad y la

integridad. Lealtad que es exactitud en el cumplimiento de los compromi-



32/197

sos adquiridos y que, al mismo tiempo, lleva a animar y apoyar a quienes

forman parte del equipo,hace que se dirija la empresa con espritu de servi-

cio a todos los que tienen intereses legtimos en ella, y a corresponder a

aquellos de quienes se recibe ayuda.Y,finalmente, la cualidad de la integri-

dad, propia de quien no slo acta honradamente,sino que adems lleva a

cabo su trabajo con austeridad y grandeza de alma.

Despus de hacer referencia a este conjunto de cualidades,es opor-

tuno insistir de nuevo en que para ser libres, para distinguir lo bueno de lo

malo y seguir lo bueno, los hombres y mujeres de empresa han de esforzar-

se en conseguir la virtud humana de la prudencia, que se caracteriza por

la cordura y el discernimiento en la eleccin de los medios, es decir, los

recursos y planes de accin, para alcanzar los fines, es decir, los objetivos

de la direccin estratgica de la empresa.

Al llegar a este punto es probable que el lector piense que la forma-

cin de un sucesor para la empresa, un sucesor que posea las virtudes

humanas y cualidades recin indicadas,es una misin imposible.Pero, aun-

que ciertamente no es una tarea sencilla, tampoco hay que verla como una

tarea irrealizable y, lo que es peor,desanimarse y no acometerla poniendoel esfuerzo que se precisa. Los antecesores pueden estar seguros, formar

sucesores no solamente es posible,si se ponen los medios necesarios,sino

que es una de las aventuras ms apasionantes de la direccin de una

empresa.

Para ayudar a evitar el desnimo,hay que dejar claro,desde este cap-

tulo que trata de la formacin de sucesores, que un predecesor no puede

caer en la tentacin de construir su empresa familiar con la intencin de quesea el futuro refugio donde los miembros de la familia que estn menos capa-

citados, o lo que es peor, sean humanamente menos virtuosos, ostenten el

poder.Aparte de la falta de responsabilidad social de este predecesor,si esta

situacin se promoviera o se permitiera,se llegara con certeza a dar cumpli-

miento al dicho comentado en el captulo anterior de que la primera genera-



33/197

cin hace una empresa familiar,la segunda generacin la debilita y la tercera

la entierra.

Muy al contrario, hay que convencerse de que la formacin en las

virtudes humanas y cualidades, antes indicadas, es factible siempre que elpredecesor y su cnyuge pongan los medios que, por otra parte,como se

ver a continuacin,no son extraordinarios.

En este sentido no se puede olvidar que la formacin en las virtudes

humanas citadas es parte de la autntica formacin que todo padre y toda

madre siempre desea y promueve para sus hijos, y que los padres estn

especialmente capacitados para conferirla por sus relaciones de paternidad

y maternidad, siempre que por una parte no se inhiban y por otra denejemplo personal.

Al mismo tiempo,y como es bien conocido,el predecesor y su cn-

yuge deben tener presente que el proceso de adquisicin de virtudes

humanas es un proceso lento,en el que se avanza gracias a la sucesiva repe-

ticin de los actos propios de cada virtud, por lo cual es muy conveniente

que a los sucesores se les presenten mltiples oportunidades de ejercitarlos

y, por su parte, tambin los predecesores han de tener paciencia, saberesperar, convencidos de que cuando los esfuerzos son honestos e inteli-

gentes los resultados siempre llegan.

Los buenos resultados no se logran por la suerte o por el acierto en

una nica decisin, los buenos resultados se logran por la perseverancia.En

efecto, toda persona normalmente constituida tiene en s la potencialidad

de adquirir las cualidades indicadas y, al mismo tiempo, en su vida se dan

mltiples oportunidades para el ejercicio de las virtudes humanas, de lo

que se trata es de aprovechar estas oportunidades,sabiendo que en caso de

llegar a fallar,se puede y se debe comenzar y recomenzar de nuevo tantas

veces como sea necesario, para conseguir que este conjunto de pasos hacia

adelante y hacia atrs vaya dejando una estela de avance positivo.



34/197

En la preparacin del sucesor, lo importante es ensearle y ayudarle

a aprovechar las circunstancias de la vida para formarse, en vez de prote-

gerlesexcesivamente para que no pasen por las privaciones y sufrimien-

tos que pasaron sus predecesores.As, por ejemplo,hay que ser constantes

en la exigencia de que cumplan con los compromisos que adquieren de

estudiar al iniciar los diferentes niveles de preparacin acadmica,de convi-

vir en paz,de ayudar a los dems.De igual manera,se les tiene que ensear

a pechar virilmente con las consecuencias de sus actos,sin permitir la fri-

volidad de quien se mueve como las veletas con el viento.Animarles a decir

la verdad, pase lo que pase, pues slo donde hay verdad hay autntica liber-

tad, y a vivir austeramente, haciendo honor a la servidumbre social que

acompaa a la posesin de un patrimonio empresarial, pues el hecho deque vivan con mayores medios que sus mayores, nunca debe dar lugar

a que sean menos virtuosos que ellos.

Finalmente,aunque no se pueda dejar de tener en cuenta que este

camino de mejora en las virtudes humanas no tiene fin, pues siempre se

puede avanzar, y es ms,cuando no se avanza uno se pone en el camino

de retroceder,hay que animarse, pues para dirigir bien una empresa,no es

necesario poseer las virtudes en grado heroico, es suficiente con estar enel camino de mejora y tener la intencin eficaz de avanzar.

Preparacin remota

Dentro del proceso de preparacin de un sucesor antes de que se

incorpore a la empresa familiar, la distincin entre preparacin remotay

prxima,entendiendo por remotala que se realiza antes de cumplir 18aos o de ingresar en la universidad,y por prximala que se lleva a cabo

desde esta situacin hasta que se incorpora a la empresa familiar, puede

considerarse como una pura discusin de terminologa e, incluso, como

una distincin arbitraria. Sin embargo, la comprensin de las diferencias

entre un tipo y otro de preparacin tiene importancia de cara a conseguir



35/197

una formacin ms completa de los sucesores, pues hay aspectos de esta

formacin, como a continuacin se comenta, que es conveniente empezar

tan pronto como se pueda.

Para entender mejor el porqu de la preparacin remota y cmo lle-varla a cabo,hay que partir de dos premisas.La primera de ellas consiste en

la conveniencia de que el predecesor y su cnyuge acten de acuerdo con

el axioma de que la persona humana slo puede amar aquello que cono-

ce,y si realmente ama,continuar en el esfuerzo de conocer cada vez ms

para llegar a amar todava mejor.

En este sentido,hay que tener en cuenta que la mayora de los suce-

sores empiezan a conocer su futura empresa familiar de labios de sumadre y de su padre,a travs de las conversaciones,y tambin de significa-

tivos silencios, que mantienen delante de ellos, conversaciones sobre la

situacin de la empresa familiar,las caractersticas de su propio trabajo per-

sonal, los ideales que buscan y promueven, los problemas que atraviesan,

los fracasos y los xitos que alcanzan,etc.

Si con estas conversaciones,o silencios,slo se resaltan los aspectos

negativos del trabajo, que siempre se presentan cuando se trata de sacaradelante una empresa,o son motivo de agria discusin o de intensas diver-

gencias entre el padre y la madre,es muy difcil pensar que estos primeros

conocimientos sobre sufutura empresa familiar conduzcan a los suceso-

res a amarla.Con la repeticin de estas situaciones negativas, poco a poco,

la empresa familiar dejar para los sucesores de ser suya y no harn

esfuerzos para llegar a conocerla ms,sino que,muy por el contrario,aadi-

rn a las mltiples rebeldas de la adolescencia y de la juventud la de querery llegar a demostrar su independencia anmica de la empresa creada por

sus padres,a travs de su negacin a trabajar en ella e,incluso,a preocupar-

se de cmo est avanzando en su camino.

De aqu la importancia que tiene que los padres sepan hacer hinca-

pi en resaltar los aspectos positivos de la empresa familiar,no slo en sus



36/197

conversaciones delante de los hijos,sino tambin haciendo observar cmo

otros utilizan sus productos, promoviendo visitas espordicas, etc., al mis-

mo tiempo que explican lo que la empresa familiar significa como oportu-

nidad para sacar adelante econmicamente la propia familia, la influencia

que tiene trabajar en ella para el desarrollo personal y profesional del padre

y de la madre,las posibilidades que les proporciona de llevar a cabo un tra-

bajo significativo,las posibilidades que ofrece de contribuir a resolver nece-

sidades de diversos tipos que siempre existen en la sociedad,etc.

La transmisin de esta visin positiva no se debe confundir, como

desgraciadamente ocurre en el caso de algunos predecesores,con desper-

taren los sucesores diversos sueos de tipo ms bien idlico de los cuales

ellos sern protagonistas ms adelante gracias al tremendoesfuerzo y la

grandiosagenerosidad de sus predecesores,como a veces se intenta cuan-

do ensendoles las instalaciones de la empresa se les dice la conocida fra-

se de algn da todo esto ser tuyo,o se les anima a utilizar privilegios y

servicios que la empresa proporciona, pero que a ellos no les correspon-

den.Si as se hiciera,se estara muy lejos de formarles en las virtudes huma-

nas de la laboriosidad y tenacidad comentadas en el apartado anterior y, por

tanto,de poner cimientos adecuados a la preparacin del sucesor.

En sentido contrario, s se puede afirmar que la transmisin de una

visin positiva de la empresa familiar ha de corresponder al propio y autn-

tico convencimiento del predecesor y de su cnyuge de que para ellos ha

valido la penatrabajar y sacar adelante la empresa familiar y,en consecuen-

cia y sin tener la intencin de forzar la libertad de nadie, piensan que para

sus sucesores llegar a trabajar en la propia empresa familiar merece ser con-

siderado como una clara alternativa de llevar a cabo un trabajo enriquece-

dor y significativo.

La segunda premisa a tener en cuenta en estos aos de la prepara-

cin remota,y que est ntimamente relacionada con la anterior,de cono-

cer para amar, es la conveniencia de que los sucesores puedan realizar



37/197

algn tipo de trabajo de prcticas en la empresa familiar, durante estos

aos, para tener oportunidad de incrementar las virtudes humanas y las

cualidades anteriormente comentadas.

De aqu la importancia que tiene que estos trabajos no puedan serconsiderados como castigos por comportarse mal, por no haber aprobado

algunas asignaturas o no demostrar inters por los estudios. Pues, si as se

acta, en lugar de ayudar a conocer y amar ms la empresa familiar, los

miembros de la siguiente generacin terminarn teniendo una clara repul-

sin hacia ella y todo lo que ella significa. Por anlogas razones, tampoco

estos trabajos deben ser una idnticarepeticin de lo que el antecesor

hizo cuando era joven, un buscar a travs de que empiece desde abajo

como yo empecla repeticin de la propia historia o conseguir autoper-

petuarse.(1)

Por el contrario,ofrecer la oportunidad de llevar a cabo perodos no

muy prolongados de trabajo de prcticas,la seleccin del contenido de este

trabajo y de la persona que lo supervisar, la rotacin de unos trabajos a

otros,la remuneracin,etc.,ha de orientarse con toda claridad hacia el doble

objetivo ya comentado de conocer mejor la empresa familiar, por una parte,y de poder ejercitar desde muy jvenes las virtudes de la laboriosidad y

tenacidad, por otra.Pues no hay ninguna duda que un trabajo bien orienta-

do y bien realizado es una escuela de virtudes para quien lo realiza,y de ello

se trata con los trabajos de prcticas en la poca de la preparacin remota.(2)

Si por el contrario, este trabajo es tedioso, es repetitivo, no tiene

contenido, no produce aportaciones concretas o es considerado como el

modo de quitarse de encima a un hijo para que no d la lataen la casa,envez de resultar una escuela de virtudes ser el lugar en donde existir el

peligro de perder la veracidad y sinceridad previamente alcanzadas,y tam-

bin ser sinceridad la ocasin prxima para comportarse deslealmente.


(1) Barach y Ganitsky,1995.(2) Berenbeim,1990.


38/197

Preparacin prxima

No hace muchos aos, cuando el acceso a la universidad era ms

restrictivo que actualmente, y cuando no existan instituciones como las

escuelas y facultades de empresariales, orientadas a desarrollar y transmi-tir saberes relacionados con la empresa,no era extrao que el fundador de

una empresa familiar se hiciera preguntas como las siguientes: Para qu

enviar mi hijo a la universidad? Por qu forzarle a estudiar? Qu utilidad

tiene, para su futuro trabajo en la empresa,dedicar tantos aos a profundi-

zar en temas poco relacionados con el quehacer empresarial, si donde de

verdad aprende un empresario es en la universidad de la vida?

Sin embargo, tanto en pocas anteriores como hoy en da, cuandoprcticamente la mayora de las personas puede acceder a la universidad,

se puede dar la misma razn sobre la conveniencia de hacer una carrera

universitaria como parte del proceso de la preparacin prxima de un

sucesor. En efecto, aunque el objeto de sus estudios universitarios no sea

directamente la empresa, s que pueden ser una escuela de formacin de

cualidades y virtudes humanas,y el hecho de terminarlos y de alcanzar el

correspondiente grado acadmico es un buen indicador de haber ejercitadola laboriosidad y tenacidad necesarias para dirigir una empresa familiar.

Por otra parte,adems de la razn anterior,no se puede perder de

vista que dada la situacin actual de los mercados en cuanto al incremento

de su nivel de competitividad, los avances tecnolgicos y la globalizacin,

as como la evolucin de los valores y expectativas de las personas,no hay

duda de que la preparacin para dirigir profesionalmente una empresa exi-

ge,hoy en da,adquirir ms conocimientos tanto tericos como experimen-tales de los que eran necesarios no hace muchos aos.

Sin embargo, si bien se puede afirmar,en cierta forma, que cuantos

ms conocimientos se adquieran mejor,en consonancia con la vieja expre-

sin el saber no ocupa lugar, no se puede afirmar que todas las carreras

universitarias preparen por igual, de forma prxima, para el trabajo en la



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empresa. Por ello, a la hora de elegir estudios universitarios, y sin querer

con ello limitar la libertad de decisin de los sucesores, pero s ofrecer

orientaciones prudentes, son oportunas consideraciones como las que a

continuacin se indican.

Para dirigir una empresa se tiene que comprender la estructura y

comportamiento de los entornos que la rodean, tanto se trate del entorno

econmico como del entorno social o del poltico.Asimismo, es necesario

hablar el lenguaje de los nmeros, es decir,entender los sistemas de cos-

tes, los balances y las cuentas de resultados. Por otra parte, se tienen que

comprender y saber aplicar los procesos que conforman el proceso de

direccin estratgica como, por ejemplo, el proceso de formulacin de la

estrategia, su presupuestacin y control, el de diseo de la organizacin,

etc. De modo similar, se ha de tener un cierto dominio de las tecnologas

que son propias del producto o servicio, que la empresa familiar pone en

el mercado, y de aquellas en las que se fundamenta la ventaja competitiva

que le permite competir exitosamente en el mercado.

En la eleccin de los estudios universitarios, al tiempo de tener en

cuenta los criterios sobre conocimientos a adquirir, recin citados, es muyimportante no perder de vista que toda empresa es una comunidad de per-

sonas y, por ello, para dirigirla se deben poseer conocimientos sobre el

comportamiento humano en la organizacin que estn cimentados en una

antropologa sin errores y en una tica segura,siendo evidente que no todas

las instituciones acadmicas poseen esta ltima cualidad.

En esta etapa de la preparacin prxima es cuando se deben esta-

blecer bases slidas para ayudar a los sucesores a no caer en el futuro enuna tentacin frecuente en las personas que dirigen y gobiernan las empre-

sas familiares.La tentacin de no querer mirar fuerade la empresa,de no

esforzarse en conocer los competidores ni tampoco entornos diferentes a

aquellos en los que se opera,de slo contemplarsea s mismos,de pensar

que en la propia empresa se hacen las cosas mejor de cmo los dems las



40/197

hacen, de creer que como en casa... en ningn sitio, de inhibirse y no

tomar parte en las diferentes asociaciones e instituciones intermedias que

conforman el tejido social prximo. Esta tentacin acostumbra a tener

funestas consecuencias, las consecuencias de no querer,ni saber cambiar a

tiempo que tantas veces se observan en la evolucin de muchas empresas

familiares y que son la causa de que la mayora de ellas,al final de la prime-

ra generacin, tengan sus productos maduros y estn situadas en sectores

tambin maduros.

Para no caer en esta tentacin es conveniente tener el hbito de

querer conocer cmo se hacen las cosas en otros sitios,y la experiencia de

vivirlo de forma prctica.Por ello,durante la etapa de la preparacin prxi-

ma resulta aconsejable desarrollar parte de los estudios en otras regiones y

pases, con las lgicas premisas de estar capacitado para desenvolverse en

otros idiomas,capacitacin que es bueno iniciar durante la etapa de la pre-

paracin remota, y las consecuencias finales de un buen dominio de los

mismos.

Con la misma finalidad que la indicada en el prrafo anterior, dado

que los estudios universitarios son habitualmente compatibles con trabajosen empresa a dedicacin parcial durante perodos suficientemente prolon-

gados en el tiempo, y con perodos ms cortos en los que es posible una

dedicacin a tiempo completo, hay que animar y ayudar a los sucesores a

realizar por lo menos una parte de estas actividades en otras empresas dis-

tintas de la empresa familiar de su familia e incluso otros pases, promo-

viendo siempre una actitud de apertura en la adquisicin de nuevos conoci-

mientos,en este caso, conocimientos casi siempre experimentales por tra-

tarse de trabajos operativos en actividades empresariales.

Al llegar a este punto,hay que hacer algunas consideraciones acerca

de cundo se ha de incorporar el sucesor a su empresa familiar. Frente a

alternativas posibles como inmediatamente despus de terminar los estu-

dios universitarios, de manera progresiva en el transcurso de los ltimos



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aos de la carrera o despus de un perodo de permanencia en otra

empresa,cabe preguntarse qu es en trminos generales ms conveniente

para que el proceso de sucesin resulte exitoso.

La experiencia de pocas anteriores a la actual, aunque no tan dis-tanciadas en nmero de aos, hace ver cmo con mayor frecuencia de lo

que sera deseable, el predecesor y el sucesor actuaron movidos por la

urgencia de llevar a cabo una incorporacin inmediata. Urgencia que,si se

considera prudente y detenidamente,resulta ser en la mayora de los casos

innecesaria.As,muchas veces se observa que a los miembros de la segunda

generacin slo les faltan pocas asignaturas o algn curso para acabar su

carrera universitaria, y cuando hay varios miembros de la segunda genera-

cin trabajando juntos es fcil descubrir que esta urgencia se aceler con

los aos, pues al primerole faltan slo asignaturas,al segundouno o dos

cursos, pero el terceroslo acab el primer ao de la carrera.

Sin embargo,no se debe olvidar que,salvo circunstancias de mucho

peso,en el terreno de la preparacin de sucesores, lo urgente es enemigo

de lo bueno. Hay tiempo por delante, y ms cuando la esperanza de vida

profesional activa de los predecesores se ha prolongado.Lo oportuno es nocorrer, sin poner tentaciones al sucesor para que entre pronto a ayudar,

las tentaciones de tener poder, ganar dinero y hacer cosas ms divertidas

que estudiar y examinarse. Lo aconsejable es tener pacienciadurante un

tiempo ms.

As parece adems que piensan los miembros jvenes de la familia

que han alcanzado los mximos grados de preparacin acadmica en el

campo de la direccin de empresas. En efecto, como puede verse en latabla 1, solamente el 7% de los alumnos de uno de los programas mster

ms prestigiosos de Europa tenan intencin de incorporarse a la empresa

familiar de su familia,al terminar los estudios.



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Sin querer dar reglas fijas, porque la fecha adecuada para la incorpo-

racin depende de muchas circunstancias, tanto un predecesor como un

sucesor deben considerar que trabajar durante unos aos en otra empresa,

adems de la ventaja anteriormente citada de la oportunidad de mirar fue-

ra, puede aadir algo tan importante para todo sucesor como es unamayor seguridad en s mismo y un prestigio superior frente a directivos no

familiares y frente a los dems miembros de la familia.

Mayor seguridad en s mismo que procede de estar preparado para

hacer cosas en la propia empresa, porque se han sabido hacer en otra.

Seguridad que tambin procede de saber que no tiene que depender para

vivir, de la propia empresa familiar, porque l ha comprobado que est

capacitado para ganarse la vida en otro sitio.

Prestigio frente a los directivos de la empresa familiar y frente a

otros accionistas,y tambin su respeto como profesional porque,al demos-

trar haber sido capaz de hacer bien las cosas fuera en otra empresa,ha deja-

do claro que no necesita de la permanente sombra protectora del predece-


18,2%43

236100%

7029,7%

El alumno tiene posibilidades detrabajar en su empresa familiar

Piensa ingresar en ella al terminar el mster

Desea trabajar primero en otra empresay luego ingresar en la empresa familiar

No desea trabajar en la empresa familiar

No tiene formado juicio todava

Datos correspondientes a una muestra de 798 alumnos que a lo largo de cuatro aos alcanzaron el grado mster eneconoma y direccinen el IESE.

(Gallo y Cappuyns,1996).

Tabla 1

177,2%

10644,9%


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sor para actuar y tomar decisiones,y que en su eleccin como directivo de

la empresa familiar no se ha cado en la trampa de confundir el hecho de

ser propietario con el de ser capaz de dirigir.

Unido a estas consideraciones sobre cundo se ha de incorporar elsucesor a la empresa familiar,y como iniciacin al estudio de la etapa de su

preparacin inmediata,hay que analizar el desfase de edades que de forma

natural acostumbra a darse entre predecesor y sucesor, por las exigencias

de prudencia y equilibrio en las dedicaciones de tiempo que imponea un

predecesor plenamente decidido a tener xito en el proceso sucesorio.

Como puede verse en la figura 1,la poca de la preparacin remota

y la poca de la preparacin prxima del sucesor,corresponden al perodode tiempo en el que el predecesor pasa de tener 30 a tener 50 aos aproxi-

madamente.Habitualmente,durante estos aos, es precisamente cuando el

fundador est haciendo sus mayores esfuerzos en la empresa, pues debe

pasar de tener una ideaa hacer un negocio, la organizacin necesita de

todo el tiempo que su director general dispone as como de su compromiso

pleno con el desarrollo.

El gran riesgo de un fundador de empresa familiar es que el esfuerzoque la empresa necesita le conduzca a olvidarse de que sus hijos son ms

importantes que sus negocios.No dedicndoles el tiempo de atencin que

precisan, ni demostrando as, con hechos tangibles, que entre ellos y la

empresa familiar no hay conflicto. Para formar bien a sus sucesores, tanto

en la etapa de la preparacin remota como en la de preparacin prxima,

el predecesor, todava joven de edad, debera poseer el equilibrio en el

orden de valores que otorga la madurez que, por otra parte,no se corres-ponde con la vejez, sino con el pleno cumplimiento de las responsabilida-

des propias,en este caso las del padre comprometido con el bien de sus

hijos,que es su formacin humana, convencido de que as tambin conse-

guir el bien de la empresa familiar,cuando sta pase de primera a segunda

generacin pues, como es conocido, cuanto ms estrecha es la relacin



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entre quien hace cabeza en la empresa y su sucesor,ms se incrementan las

posibilidades de una sucesin eficaz.(3)

Adems del desfase de edades recin comentado, el fundador y su

cnyuge deben tener en cuenta que,en las relaciones padre-hijo, hay po-cas que pueden resultar ms fcilesque otras.(4) As, por ejemplo,ocurre

que en la zona Ade la figura 2,en la que se acostumbra a dar en los pre-

decesores la crisis de los 40 aos o de la transicin de la mitad de la vida,


45

35

25

18

Predecesor

45-5050-5555-6060-6565-

Sucesor

20-25 Acaba universidad25-30 Trabaja fuerade la EF30-35 Capacitacin como especialista funcional35-40 Capacitacin como integrador40- Jefe ejecutivo principal

EF = Empresa Familiar.

Figura 1

EDADES DE LOS PROTAGONISTAS DEL PROCESO DE SUCESIN

40 50 60 +60

Predecesor (aos de edad)

Transmisin del poder

Trabajar juntos

Sucesor(aos de edad) Incorporacin a la EF

Formacin

(3) Goldberg y Wooldrige,1993.(4) Davis y Tagiuri, 1980.


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y en los sucesores un proceso de independizacin de la propia familia, las

relaciones entre los padres y los hijos suelen ser ms difciles que en la

zona B,cuando el predecesor atraviesa por un perodo de mayor tranqui-

lidad dentro de estar en una edad mediana, y el sucesor al mismo tiempo

que desea hacer esfuerzos para alcanzar un futuro brillante,acepta la con-

veniencia de tener tutores.


Figura 2

ZONAS DE CALIDADEN LAS RELACIONES DE TRABAJO

Edad del padre

55

50

45

40

35

30

25

20

15

50 5545 60 65 70 75

Edad

delhijo

80 85

D+

E

C

B+

A


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Conocer la existencia de la zona Adebe llevar al predecesor, por

una parte, a tener paciencia consigo mismo y, por otra, a tener paciencia

con sus sucesores y, en una aceptacin de las cosas como las cosas son,

intentar estrechar las relaciones con los miembros de la siguiente genera-

cin. De esta manera, las relaciones en la zona Bsern todava ms prove-

chosas,y se construir la base para resolver los problemas de la zona C,

con un predecesor en las proximidades de su retiro,y un sucesor,a su vez,

en la crisis de los 40 aos.Estos esfuerzos son difciles, pero no hay duda de

que cuando los problemas de las relaciones entre la primera y la segunda

generacin se enfocan desde esta perspectiva positiva,se mejora la planifi-

cacin a largo plazo de la empresa familiar.(5)

Y si despus de haber seguido indicaciones como las hechas en

este apartado resulta que el sucesor, en el ltimo momento, o casi en el

ltimo momento, no quiere incorporarse a trabajar en la empresa familiar?

Dejando aparte que este tipo de sorpresas no es fcil que se produzcan,

cuando la etapa de preparacin prxima ha transcurrido en el marco de

unas relaciones sinceras y leales entre sucesor y predecesor, el predecesor

debe hacer esfuerzos por comprender que si la decisin tomada por el

sucesor es una decisin meditada, madura, basada en los conocimientossobre la empresa y sobre s mismo, alcanzados en el proceso de prepara-

cin, casi seguro que es la mejor decisin y aceptarla, convencido de que,

como mnimo, gracias al esfuerzo realizado se habr preparado bien a un

futuro accionista y, tal vez,a un futuro miembro del consejo de administra-

cin.Ni todos los hijos son iguales,ni todos tienen por qu querer incorpo-

rarse a trabajar en la empresa familiar.Si se les presiona imprudentemente a

que lo hagan,aunque slo sea de manera indirecta, se corren riesgos tantoen hacerles dao a ellos como en hacrselo a la empresa familiar.(6)


(5) Malone,1989.(6) Ayres,1990.


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Incorporacin. Preparacin inmediata

La incorporacin de un sucesor que ha seguido las etapas anterior-

mente citadas es, en muchos aspectos, equivalente a la incorporacin en

una empresa no familiar de una persona joven que tiene capacidades yoportunidades para llegar a ser relativamente pronto un miembro del equi-

po de alta direccin de la empresa.Sin embargo,en otros aspectos,la incor-

poracin de un sucesor presenta peculiaridades propias, puesto que se tie-

ne la intencin de que esta persona joven llegue a ser la cabeza de una

organizacin que tiene las caractersticas de ser una empresa familiar.

Una condicin necesaria para que la persona que se incorpora a

una empresa pueda llegar a desempear bien su trabajo es que el mismoest suficientemente bien definido,y una buena definicin implica la expli-

citacin para un perodo de tiempo fijado de las tres dimensiones que con-

forman todo trabajo directivo (figura 3). En primer lugar se tienen que

concretar de manera operativa las responsabilidades o, lo que es equivalen-

te, las funciones a desempear,as como los objetivos que se han de lograr

como resultado de su cumplimiento.Es decir, tanto para la persona que se

incorpora como para sus superiores y padres,ha de quedar claro lo que ltiene que hacer.En segundo lugar se deben fijar los niveles de autonoma

con los que la persona ha de trabajar,en cada una de las funciones que se

le han asignado.Es decir,ha de quedar claro cul es su grado de autonoma

en la definicin del detalle de los objetivos a alcanzar,en la seleccin de los

medios para la consecucin de los objetivos,y en el control de los resulta-

dos.Finalmente,dado que la persona que se incorpora es una parte de todo

el equipo y su trabajo ha de coordinarse con el trabajo de toda la organiza-cin, se tienen que determinar los modos a seguir para que la persona se

integre con los dems directivos.Es decir,ha de quedar claro con quin tie-

ne que coordinarse, as como los medios o procedimientos para hacerlo

como, por ejemplo, despachos peridicos con su superior, reuniones de

diferentes comits,cumplimiento de los presupuestos,etc.



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Una definicin de responsabilidades ambigua es inadecuada para la

incorporacin de los sucesores.Contestar a la natural pregunta que cualquier

sucesor hace al incorporarse sobre qu tengo que hacer, con manifesta-

ciones como acompaarme,mirar,observar,aprender,ya se ir defi-

niendo,ayudar a los dems,arreglar lo que veas que est mal hecho,etc.,

equivale a querer confundir al sucesor,a entorpecer su proceso de incorpo-racin y de aprendizaje, por falta de concrecin, pues no se debe perder de

vista que la concrecin es la primera condicin para la accin,y accines

lo que desea todo sucesor recin incorporado.

El comentario recin hecho sobre la ambigedad no se debe enten-

der en el sentido de que todos los puestos directivos de la estructura de


Figura 3

LAS DIMENSIONES DE UN PUESTO DIRECTIVO

Coordinacin

con superiores y paresabc

Coordinacin

con inferiores123

Responsabilidades a desempear

123

Objetivos a alcanzar

123

Nivel de autonoma en el desempeo

Alto Medio Bajo Nulo

+(Intensa)

(Floja)

(Pocas)

(Muchas)+ (Mucho)+

(Poco)


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responsabilidades de una empresa familiar deben estar siempre explicit

La Sucesion de La Empresa Familiar-miguel Angel Gallo

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