LA SABIDURÍA DE LOS EQUIPOS

Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

HALLAZGO DE SENTIDO COMÚN

1.Un reto fuerte de ejecutoría tiende a crear un equipo.

2.Se tiende a menospreciar la aplicación rigurosa de aspectos básicos, tales como: tamaño, propósito, destrezas, metas, enfoques, y rendición de cuentas.

3.Oportunidades para ejecutoría en equipos existen en toda la organización.

4.Los equipos a alto nivel son los más difíciles.5.La mayoría de las organizaciones prefieren

rendición de cuentas individual sobre la grupal.

Fuente: Katzenbach & Smith

HALLAZGO NO DE SENTIDO COMÚN

1.Las Compañías con estándares altos de ejecutoría tienden a generar más equipos reales que aquella que promueven la formación de equipos per se.

2.Equipos de alto rendimiento son muy escasos.3.La jerarquía y los equipos van juntas, tanto como

los equipos y la ejecutoría.4.Los equipos integran de manera natural ejecutoría

y aprendizaje.5.Los equipos son cada vez más las unidades de

ejecutoría en las organizaciones.

Fuente: Katzenbach & Smith

LAS LECCIONES APRENDIDAS1. Fuertes desafíos de ejecutoría energizan a los equipos

independientemente de si hacen o no parte de una organización.

2. Los gerentes de la organización pueden impulsar la ejecutoría de equipos, creando una fuerte ética de ejecutoría más que estableciendo simplemente un ambiente que promueva la formación de equipos.

3. Los sesgos hacia el individualismo existen pero no tienen porqué estorbar la ejecutoría de equipos.

4. La disciplina, tanto dentro del equipo como en la organización, crean las condiciones para la ejecutoría de los equipos.

Fuente: Katzenbach & Smith

DEFINICIÓN DE EQUIPO

Un equipo es en un número pequeño de personas con

destrezas complementarias, que están comprometidas con un propósito común, con unas

metas de ejecutoría y con un enfoque común, los cuales rinden cuentas entre sí.

• Fuente: Katzenbach & Smith

NÚMERO PEQUEÑO

> Entre 2 y 25 personas, preferiblemente no más de 12 - 15.

> Si es mayor es difícil lograr interacción constructiva dentro del grupo y acuerdos en tácticas para la acción.

Fuente: Katzenbach & Smith

DESTREZAS COMPLEMENTARIAS

> Experticia técnica o funcional.

> Destrezas para la solución de problemas y para la toma de decisiones.

> Destrezas interpersonales.

Fuente: Katzenbach & Smith

COMPROMETIDOS CON UN PROPÓSITO EN COMÚN METAS DE EJECUTORÍA COMUNES

> Un propósito común significativo fija el tono y las aspiraciones: dirección, momentum y compromiso.

> Las metas específicas de rendimiento son parte integral del propósito.

> La combinación del propósito con las metas es esencial para la ejecutoría.

Fuente: Katzenbach & Smith

COMPROMETIDOS CON UN ENFOQUE COMÚN

> Ponerse de acuerdo acerca de cómo van a trabajar juntos para lograra su propósito.

> Deben dedicar tanto tiempo al enfoque común como a modelar su propósito.

Fuente: Katzenbach & Smith

CON RENDICIÓN DE CUENTAS MUTUA

> Ningún grupo se convierte en equipo a menos que esté dispuesto a rendir cuentas como equipo.

> La rendición de cuentas mutua trata acerca de promesas sinceras que hacemos con nosotros y con otros y sustentan dos aspectos críticos de los equipos: compromiso y confianza.

Fuente: Katzenbach & Smith

Al prometer rendir cuentas al resto del equipo, cada uno

gana el derecho de expresar sus propios puntos de vista sobre todos los aspectos del trabajo en equipo y a que sus puntos de vista sean tratados justa y constructivamente.

Al cumplir la promesa, preservan

y extienden la confianza sobre el

que está construido el equipo.

QUÉ PUEDEN HACER LOS RESPONSABLES DE EQUIPO

1. Mantener relevantes y significativos el propósito, las metas y el enfoque.

2. Crear compromiso y confianza.3. Fortalecer la mezcla y nivel de destrezas4. Manejar las relaciones con agentes

externos, incluyendo la remoción de obstáculos.

5. Crear oportunidades para todos los demás.6. Hacer trabajo real.

Fuente: Katzenbach & Smith

ENFOQUES COMUNES PARA CREAR EJECUTORÍA DE EQUIPO

1. Establecer sentido de urgencia de dirección.2. Seleccionar los miembros en base a

destrezas y destrezas potenciales y no en base a personalidades.

3. Poner especial atención a las primeras reuniones y acciones.

4. Establecer reglas claras de comportamiento.

Fuente: Katzenbach & Smith

5. Establecer y alcanzar unas pocas tareas y metas inmediatas orientadas a la ejecutoría.

6. Retar al grupo constantemente con hechos e información frescos.

7. Estar mucho tiempo juntos, especialmente al inicio, tanto programado como no programado, aunque puede ser cara o no.

8. Aprovechar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y las recompensas.

Fuente: Katzenbach & Smith

FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPOFOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO

Resultados de Desempeño

Productos detrabajo colectivo

CrecimientoPersonal

Fuente: Katzenbach & Smith

FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPOFOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO

Resultados de Desempeño

Destrez

asResponsabilidad

CompromisoProductos detrabajo colectivo

CrecimientoPersonal

* Resolución de problemas

* Técnica/funcional* Interpersonales

* Mutua* Número pequeño

de personas* Individual

* Metas específicas* Visión Común* Propósito significativo

Fuente: Katzenbach & Smith

LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPOLA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPOIM

PAC

TO

EN

EL

DE

SEM

PEÑ

O

EFECTIVIDAD DE EQUIPO

GR

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PSEUDOPSEUDO--EQUIPOEQUIPO

EQUIPO EQUIPO POTENCIALPOTENCIAL

EQUIPO EQUIPO REALREAL

EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO

Fuente: Katzenbach & Smith

LA CURVA DE EJECUTORÍA DE LOS EQUIPOS

GRUPO DE TRABAJO EFICAZGRUPO DE TRABAJO EFICAZ

Un grupo para el cual no hay una significativa necesidad de mejora de ejecutoría u oportunidad de que requeriría que se convierta en equipo.

Los miembros interactúan predominantemente para compartir información, mejores prácticas, perspectivas y tomar decisiones para ayudarle a cada uno a mejorar su ejecutoría en su área de responsabilidad.

• Fuente: Katzenbach & Smith

PSEUDO EQUIPOPSEUDO EQUIPO

El grupo en el cual podría haber una significativa necesidad de mejorar la ejecutoría o aprovechar la oportunidad, pero no se ha enfocado en la ejecutoría colectiva y no está tratando de lograrla.

Los pseudo-equipos son más débiles que los grupos de trabajo eficaces en cuanto a su impacto en la ejecutoría.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPOS POTENCIALESEQUIPOS POTENCIALES

Es un grupo para el cual existe una necesidad importante de ejecutoría incremental, y que está tratando realmente de mejorar el impacto de lo que hace.

Sin embargo requiere más claridad sobre el propósito, sobre las metas, sobre los productos del trabajo, y más disciplina en el establecer un solo enfoque de trabajo común.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPO REALEQUIPO REAL

Pequeño número de personas con destrezas complementarias, que están igualmente comprometidas a un propósito en común, metas comunes y enfoque de trabajo común por el cuál están dispuestos a rendir cuentas mutuamente.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Equipo real que además tiene miembros que están fuertemente comprometidos con el éxito y el crecimiento de cada uno.

Fuente: Katzenbach & Smith

LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPOLA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPOIM

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EFECTIVIDAD DE EQUIPO

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EQUIPO EQUIPO POTENCIALPOTENCIAL

EQUIPO EQUIPO REALREAL

EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO

Fuente: Katzenbach & Smith

TRABAJO EN EQUIPOSTRABAJO EN EQUIPOS

LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

GRUPO PEQUEÑO DE PERSONAS CON GRUPO PEQUEÑO DE PERSONAS CON DESTREZAS COMPLEMENTARIAS, QUE ESTÁN DESTREZAS COMPLEMENTARIAS, QUE ESTÁN DEDICADAS A UN PROPÓSITO COMÚN, METAS DEDICADAS A UN PROPÓSITO COMÚN, METAS DE RENDIMIENTO Y MANERAS DE PROCEDER, DE RENDIMIENTO Y MANERAS DE PROCEDER,

POR LOS CUALES SE HACEN MUTUAMENTE POR LOS CUALES SE HACEN MUTUAMENTE RESPONSABLE.RESPONSABLE.

Fuente: Katzenbach & Smith

TIPOS DE EQUIPOS

•• DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMASDE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

•• DE DECISIÓNDE DECISIÓN

•• AUTODIRIGIDOSAUTODIRIGIDOS

•• INTERFUNCIONALESINTERFUNCIONALES

Fuente: Katzenbach & Smith

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS

1.1. FORMACIÓNFORMACIÓN

2.2. TORMENTATORMENTA

3.3. NORMATIVIDADNORMATIVIDAD

4.4. DESEMPEÑODESEMPEÑO

5.5. MOVIMIENTOMOVIMIENTO

¿PORQUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN?

USAR UN EQUIPO PARA UNA TAREA QUE PUDE SER USAR UN EQUIPO PARA UNA TAREA QUE PUDE SER REALIZADA POR INDIVIDUOSREALIZADA POR INDIVIDUOS

LLAMAR A LA UNIDAD EQUIPO PERO RECOMPENSAR A SUS LLAMAR A LA UNIDAD EQUIPO PERO RECOMPENSAR A SUS MIEMBROS INDIVIDUALMENTEMIEMBROS INDIVIDUALMENTE

FALTA DE CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS, LA DIRECCION Y FALTA DE CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS, LA DIRECCION Y AMBIGUEDAD EN LOS ROLES DE AUTORIDADAMBIGUEDAD EN LOS ROLES DE AUTORIDAD

ESPECIFICAR OBJETIVOS DESAFIANTES PARA EL EQUIPO ESPECIFICAR OBJETIVOS DESAFIANTES PARA EL EQUIPO PERO NO DARLE NI RECURSOS NI APOYOPERO NO DARLE NI RECURSOS NI APOYO

ASUMIR QUE LOS MIEMBROS TIENEN TODO EL ASUMIR QUE LOS MIEMBROS TIENEN TODO EL ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA TRABAJAR BIEN EN ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA TRABAJAR BIEN EN EQUIPOEQUIPO

LAS CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO

•• ESTRUCTURAS DE AUTORIDADESTRUCTURAS DE AUTORIDAD•• ESTRATEGIA ORGANIZACIONALESTRATEGIA ORGANIZACIONAL•• REGULACIONES FORMALESREGULACIONES FORMALES•• RECURSOS ORGANIZACIONALESRECURSOS ORGANIZACIONALES•• PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOSPROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS•• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SISTEMA DE

COMPENSACIÓNCOMPENSACIÓN•• CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL•• AMBIENTE DE TRABAJO FISICOAMBIENTE DE TRABAJO FISICO

ESTRUCTURA Vs. PROCESO

BUENA ESTRUCTURA

MALA ESTRUCTURA

DESEMPEÑO

ALTA

BAJA

MALO NEUTRO BUENO

PROCESO DE INTERVENCIÓN

1. DIRECCIÓN CLARA Y DESAFIANTE

1.1. ¿¿SABEN TODOS PORQUE EXISTE EL SABEN TODOS PORQUE EXISTE EL EQUIPO Y QUE QUIERE LOGRAREQUIPO Y QUE QUIERE LOGRAR??

2.2. ¿¿SON LOS OBJETIVOS POCOS Y SON LOS OBJETIVOS POCOS Y CLAROSCLAROS??

3.3. ¿¿SE SIENTEN TODOS MOTIVADOS SE SIENTEN TODOS MOTIVADOS CON EL PROPÓSITOCON EL PROPÓSITO??

2.2. TAREA BIEN DISEÑADATAREA BIEN DISEÑADA

1.1. ¿¿ES EL DESAFÍO UNA TAREA DE ES EL DESAFÍO UNA TAREA DE EQUIPOEQUIPO??

2.2. ¿¿ES LA TAREA MOTIVANTEES LA TAREA MOTIVANTE? ¿? ¿ES LA ES LA TAREA IMPORTANTETAREA IMPORTANTE??

3.3. ¿¿ES EL EQUIPO RESPONSABLE POR ES EL EQUIPO RESPONSABLE POR LOS RESULTADOSLOS RESULTADOS??

3.3. EQUIPO BIEN DISEÑADOEQUIPO BIEN DISEÑADO

1.1. ¿¿SE TIENE A LA GENTE NECESARIASE TIENE A LA GENTE NECESARIA??

2.2. ¿¿TIENEN LOS MIEMBROS LAS TIENEN LOS MIEMBROS LAS DESTREZAS TÉCNICAS E DESTREZAS TÉCNICAS E INTERPERSONALESINTERPERSONALES??

3.3. ¿¿HAY DIVERSIDADHAY DIVERSIDAD??

4.4. ¿¿HAY CLARIDAD EN LOS ROLES DE HAY CLARIDAD EN LOS ROLES DE LOS MIEMBROSLOS MIEMBROS??

4. APOYO Y RECURSOS ORGANIZACIONALES

1.1. ¿¿SE RECOMPENSA A LOS PARTICIPANTES SE RECOMPENSA A LOS PARTICIPANTES COMO EQUIPOCOMO EQUIPO??

2.2. ¿¿EXISTEN NORMAS DE PROCESO EXISTEN NORMAS DE PROCESO COMPARTIDOSCOMPARTIDOS??

3.3. ¿¿HAY RECURSOS PARA CAPACITAR A LOS HAY RECURSOS PARA CAPACITAR A LOS MIEMBROSMIEMBROS??

4.4. ¿¿TIENE EL EQUIPO ESPACIO FÍSICO, TIENE EL EQUIPO ESPACIO FÍSICO, TIEMPO OTROS RECURSOS DE APOYO TIEMPO OTROS RECURSOS DE APOYO ??

EQUIPOS DE ALTA EQUIPOS DE ALTA GERENCIAGERENCIA

ESTA GUÍA SE HA PREPARADO PARA ESTA GUÍA SE HA PREPARADO PARA PRESIDENTES Y OTROS ALTOS DIRIGENTES PRESIDENTES Y OTROS ALTOS DIRIGENTES QUE QUIERAN MEJORAR LA CAPACIDAD DE QUE QUIERAN MEJORAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y DE RENDIMIENTO DE GRUPO LIDERAZGO Y DE RENDIMIENTO DE GRUPO DE LIDEREZ SUPERIORES. CADA CATEGORÍA DE LIDEREZ SUPERIORES. CADA CATEGORÍA CONTIENE UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE CONTIENE UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE SON MOTIVOS DE PREOCUPACIÓN SI LA SON MOTIVOS DE PREOCUPACIÓN SI LA RESPUESTA QUE SE LES DA ES NEGATIVA. LA RESPUESTA QUE SE LES DA ES NEGATIVA. LA SUBPREGUNTAS INDICAN ASIMISMO LAS SUBPREGUNTAS INDICAN ASIMISMO LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA UN MEJOR ACTIVIDADES NECESARIAS PARA UN MEJOR EQUILIBRIO.EQUILIBRIO.

1. MENTALIDAD☯☯ ¿Mantiene su grupo una mentalidad abierta, neutral, con ¿Mantiene su grupo una mentalidad abierta, neutral, con

respecto a su patrón de conducta?respecto a su patrón de conducta?

☯☯ ¿Puede diferenciar las muchas cuestiones y situaciones de ¿Puede diferenciar las muchas cuestiones y situaciones de rendimiento rendimiento –– las que quieren comportamiento de equipo real las que quieren comportamiento de equipo real y las que no la requieren?y las que no la requieren?

☯☯ ¿Se sienten los miembros igualmente bien trabajando como ¿Se sienten los miembros igualmente bien trabajando como equipo y como noequipo y como no--equipo?equipo?

☯☯ ¿Saben en realidad ( por experiencia personal ) que tanto los ¿Saben en realidad ( por experiencia personal ) que tanto los equipos como los noequipos como los no--equipos agregan valor en la alta equipos agregan valor en la alta gerencia?gerencia?

☯☯ ¿Saben también cuándo sentir remordimiento por perpetuar ¿Saben también cuándo sentir remordimiento por perpetuar una unidad de líder único cuando un equipo seria más una unidad de líder único cuando un equipo seria más adecuado, y viceversa?adecuado, y viceversa?

Fuente: Katzenbach & Smith

2. APTITUD DE LIDERAZGO☯☯ ¿Tiene su grupo la capacidad colectiva de aplicar mas de un ¿Tiene su grupo la capacidad colectiva de aplicar mas de un

método de liderazgo?método de liderazgo?☯☯ ¿Pueden los miembros evitar aferrarse a su método “favorito ¿Pueden los miembros evitar aferrarse a su método “favorito

personal“ de liderazgo, y trabajar de otras maneras?personal“ de liderazgo, y trabajar de otras maneras?☯☯ ¿Han tenido los miembros reciente experiencia personal con los ¿Han tenido los miembros reciente experiencia personal con los

comportamientos y resultados de equipo real?comportamientos y resultados de equipo real?☯☯ ¿Cuántos de los miembros están en capacidad de actuar como ¿Cuántos de los miembros están en capacidad de actuar como

líderes de equipo real, lo mismo que como líderes de un grupo delíderes de equipo real, lo mismo que como líderes de un grupo detrabajo (notrabajo (no--equipo )?equipo )?

☯☯ ¿Pueden desempeñar papeles “subalternos” de miembros de ¿Pueden desempeñar papeles “subalternos” de miembros de equipo cuandoequipo cuando se necesite?se necesite?

☯☯ ¿Pueden varios de ellos cambiar de papel y de estilo al dirigir ¿Pueden varios de ellos cambiar de papel y de estilo al dirigir grupos pequeños?grupos pequeños?

Fuente: Katzenbach & Smith

3. ÉTICA DE RENDIMIENTO☯☯ ¿Son los resultados de rendimiento del grupo (como grupo) más ¿Son los resultados de rendimiento del grupo (como grupo) más

importantes para los miembros que la composición del grupo, su mimportantes para los miembros que la composición del grupo, su modo de odo de comportamiento o los papeles individuales?comportamiento o los papeles individuales?

☯☯ ¿Los propósitos y metas legítimas del grupo tienen siempre prior¿Los propósitos y metas legítimas del grupo tienen siempre prioridad sobre idad sobre las realizaciones y recompensas individuales?las realizaciones y recompensas individuales?

☯☯ ¿Son comunes los esfuerzos de subgrupos dentro del “equipo de al¿Son comunes los esfuerzos de subgrupos dentro del “equipo de alta ta gerencia”, y se consideran dichos subgrupos mutuamente responsabgerencia”, y se consideran dichos subgrupos mutuamente responsables por les por los resultados colectivos del grupo?los resultados colectivos del grupo?

☯☯ ¿Agrega usted miembros ¿Agrega usted miembros ad hocad hoc con las destrezas pertinentes para con las destrezas pertinentes para cuestiones y oportunidades críticas? ¿Funcionan lo mismo que loscuestiones y oportunidades críticas? ¿Funcionan lo mismo que losmiembros regulares?miembros regulares?

☯☯ ¿Excluye usted a los miembros regulares cuando una cuestión de e¿Excluye usted a los miembros regulares cuando una cuestión de equipo quipo real no requiere sus destrezas o experiencia?real no requiere sus destrezas o experiencia?

☯☯ ¿Creen los miembros que hacer que todos participen es más import¿Creen los miembros que hacer que todos participen es más importante que ante que obtener niveles de rendimiento de equipo real?obtener niveles de rendimiento de equipo real?

Fuente: Katzenbach & Smith

4. REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO4. REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO

☯☯ ¿Modifica su grupo su método de trabajo para aprovechar la ¿Modifica su grupo su método de trabajo para aprovechar la capacidad de liderazgo de todos sus miembros?capacidad de liderazgo de todos sus miembros?

☯☯ ¿Establece el grupo distintas clases de reuniones y sesiones de ¿Establece el grupo distintas clases de reuniones y sesiones de trabajo para alcanzar distintos propósitos y metas?trabajo para alcanzar distintos propósitos y metas?

☯☯ ¿Varían el tiempo, la composición y el ambiente para ajustarse a¿Varían el tiempo, la composición y el ambiente para ajustarse a la la agenda de trabajo?agenda de trabajo?

☯☯ ¿La composición del grupo se ajusta generalmente a las destrezas¿La composición del grupo se ajusta generalmente a las destrezasque el programa de trabajo requiere?que el programa de trabajo requiere?

☯☯ ¿Puede el grupo funcionar como un equipo aun cuando sus ¿Puede el grupo funcionar como un equipo aun cuando sus miembros no estén todos materialmente en un mismo lugar?miembros no estén todos materialmente en un mismo lugar?

Fuente: Katzenbach & Smith

5. PRUEBAS CRÍTICAS

☯☯ ¿Reconoce el grupo la importancia de trabajo colectivo, múltiple¿Reconoce el grupo la importancia de trabajo colectivo, múltiples y s y alternos papeles de liderazgo, y mutua responsabilidad, al elegialternos papeles de liderazgo, y mutua responsabilidad, al elegir la r la disciplina que debe aplicar?disciplina que debe aplicar?

☯☯ ¿Hace el grupo un esfuerzo deliberado por obtener productos de ¿Hace el grupo un esfuerzo deliberado por obtener productos de trabajo colectivo de manera que se estimule rendimiento de equiptrabajo colectivo de manera que se estimule rendimiento de equipo?o?

☯☯ ¿Se sienten bien usted y otros miembros del grupo alternando en ¿Se sienten bien usted y otros miembros del grupo alternando en el el papel de líder activo para acomodarse a lo que exige cada situacpapel de líder activo para acomodarse a lo que exige cada situación?ión?

☯☯ ¿Buscan los miembros del grupo maneras de hacerse mutua e ¿Buscan los miembros del grupo maneras de hacerse mutua e individualmente responsables por todos los esfuerzos legítimos dindividualmente responsables por todos los esfuerzos legítimos de e equipo?equipo?

☯☯ ¿Aplica el grupo deliberadamente las pruebas anteriores a las ¿Aplica el grupo deliberadamente las pruebas anteriores a las cuestiones de rendimiento y retos antes, durante y después de locuestiones de rendimiento y retos antes, durante y después de los s hechoshechos??

Fuente: Katzenbach & Smith

6. CAPACIDAD Y EQUILIBRIO DE LIDERAZGO

☯☯ ¿Aprovecha el grupo de liderazgo superior todas las ¿Aprovecha el grupo de liderazgo superior todas las opciones que tiene para obtener conformidad y opciones que tiene para obtener conformidad y rendimiento en toda la organización?rendimiento en toda la organización?

☯☯ ¿Evita fiarse de la estructura formal y procesos ¿Evita fiarse de la estructura formal y procesos gerenciales?gerenciales?

☯☯ ¿Diseña y formula redes informales y las usa?¿Diseña y formula redes informales y las usa?☯☯ ¿Evalúa su rendimiento como grupo, lo mismo que el ¿Evalúa su rendimiento como grupo, lo mismo que el

rendimiento de los individuos y de la organización como rendimiento de los individuos y de la organización como un todo?un todo?

Fuente: Katzenbach & Smith