La RSE en La Gran Empresa Familiar

7/28/2019 La RSE en La Gran Empresa Familiar

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2009, Instituto de la Empresa Familiar

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Depsito Legal: AS-6400/09

Autores de este estudio:Fernando Casado Caeque y Miguel ngel Rodrguez Badal

Con la colaboracion de Johanna Klein


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La RSE en la gran empresaamiliar espaola


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La RSE en la gran empresa amiliar espaola I 6 IInstituto de la Empresa Familiar

ndice

0. Resumen ejecutivo, principales conclusiones y recomendaciones

1. Introduccin y objetivos de la investigacin1.1. Concepto1.2. La empresa amiliar1.3. Objetivos de la investigacin

2. Estado de la RSE en la gran empresa amiliar espaola2.1. Introduccin2.2. Cultura y valores de la empresa

2.2.1. Valores de la empresa2.2.2. Cdigos ticos o de conducta

2.3. Estrategia, estructura e indicadores2.3.1. Estructura organizativa de la RSE

2.3.2. Inormes de RSE y sistemas de gestin2.4. Personas y gestin de recursos humanos2.5. Relacin con el entorno2.6. Dierencias entre empresas amiliares cotizadas y no cotizadas

3. Sobre el carcter intrnseco de la RSE en la gran empresaamiliar espaola3.1. Introduccin3.2 Anlisis de la relacin entre los aspectos especcos de la empresa

amiliar y la RSE3.2.1. Vigencia de los valores undacionales3.2.2. Importancia de la reputacin amiliar3.2.3. Mantenimiento del liderazgo amiliar

3.3. Dierencias entre empresas amiliares cotizadas y no cotizadas3.4. Conclusiones destacables sobre si la RSE es intrnseca a la gran

empresa amiliar espaola

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4. Caractersticas de la RSE en la gran empresa amiliarespaola4.1. Introduccin4.2. Anlisis de los undamentos de la RSE en la gran empresa

amiliar espaola4.2.1. Clara vocacin de largo plazo4.2.2. Propsito ms all de generar benefcio4.2.3. Hondo espritu emprendedor4.2.4. Capacidad de anticipacin y adaptacin a los cambios

4.3. Dierencias entre empresas amiliares cotizadas y no cotizadas4.4. Caractersticas esenciales de la RSE en la gran empresa

amiliar espaola

Anexos del estudio

I Enoque metodolgicoII Cuestionario utilizadoIII Inormacin cuantitativa relevante

Autores de la investigacin

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ndice de guras

F.1. Las cuatro reas de anlisis de la RSE

F.2. Aspectos especcos de la empresa amiliar y undamentos de la RSE

F.3. Valores relevantes para la empresa amiliar

F.4. Evolucin de la elaboracin de cdigos ticos

F.5. Dispone su empresa de un cdigo tico o de conducta?F.6. Contenidos especcos del cdigo tico

F.7. Evolucin de la estructura de la RSE en el organigrama de la empresa

F.8. Aspectos de la estructura de la RSE dentro de la empresa amiliar

F.9. Participantes en las comisiones de RSE

F.10. Empresas amiliares espaolas de gran tamao que tienen un

Comit de RSE

F.11. La RSE est perectamente integrada en la estrategia de mi empresaF.12. Evolucin de la publicacin de inormes sociales

F.13. Publica su empresa un inorme o Memoria de RSE?

F.14. En mi empresa se considera la RSE en el desarrollo de nuevos

productos y servicios

F.15. Sistema de medicin y seguimiento

F.16. Tiene su empresa programas de Formacin y Desarrollo para sus

miembros?

F.17. Sistemas de participacin con empleados

F.18. Evala su empresa el nivel de satisaccin, los requerimientos y

expectativas de sus integrantes?

F.19. Sistemas de seleccin y acogida, promocin y retribucin

F.20. Relaciones y dilogo con los grupos de inters

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F.21. Publicacin de inormes de RSE Dierencia entre empresas

cotizadas y no cotizadas

F.22. Publicacin de cdigos ticos Dierencia entre empresas


F. 23. Correlacin entre los aspectos especcos de la gran empresaamiliar espaola

F. 24. Correlacin entre undamentos de la RSE de la gran empresa

amiliar espaola

F.A.2. Correlacin entre la vigencia de valores undacionales y la RSE

de la empresa amiliar

F.A.3. Relacin entre importancia de la reputacin amiliary RSE

F.A.4. Relacin entre mantenimiento del liderazgo amiliary RSEF.A.5. Relacin entre los aspectos especcos de la EF y la RSE:

cambios ms importantes

F.A.6. Relacin entre clara vocacin de largo plazo y RSE

F.A.7. Relacin entrepropsito ms all de generar benefcio y RSE

F.A.8. Relacin entre hondo espritu emprendedory RSE

F.A.9. Relacin entre capacidad de anticipacin y adaptacin a los

cambios y RSE

F.A.10. Relacin entre los undamentos de la RSE y la RSE: Cambios

ms importantes cuando se eliminan las empresas cotizadas

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Los principios de la empresa amiliar son ahora ms necesariosque nunca. La tica del trabajo, el esuerzo, la austeridad y

el benecio sano a largo plazo son los que nosharn salir de esta crisis.

Simn Pedro Barcel

Co-Presidente de Barcel Corporacin EmpresarialPresidente del Instituto de la Empresa Familiar


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La importancia de la empresa amiliar dentro de la economa y el mundo de la empresa en general es

incuestionable. Las empresas amiliares representan una mayora signicativa del tejido productivo

mundial, europeo y espaol, siendo actualmente la principal uente de creacin de empleo en los pases

desarrollados. En Espaa, por ejemplo, existen 2,9 millones de empresas amiliares, que representan el

70% del PIB espaol y generan aproximadamente 13,9 millones de puestos de trabajo.

Asimismo, dado que todava es recuente considerar que el espritu emprendedor amiliar es un e-

nmeno circunscrito a la pequea y mediana empresa, resulta oportuno comentar que el centenar de

empresas pertenecientes al Instituto de la Empresa Familiar (IEF) tienen un volumen medio de ac-

turacin de ms de 1.000 millones de euros (equivalente al 17% del PIB espaol) y generan ms de

800.000 empleos. La empresa amiliar, por sus caractersticas particulares, tiene una serie de condicio-

nes intrnsecas que promueven una predisposicin natural a integrar la RSE en su gestin diaria.

Teniendo en cuenta estos aspectos, el Instituto de la Empresa Familiar ha patrocinado el estudio La RSEen la gran empresa amiliar espaola con el n de dar respuesta a las siguientes tres preguntas:

1. Cul es el estado de la RSE en la gran empresa amiliar espaola?

2. Cabe armar que la RSE es intrnseca a la empresa amiliar?

3. Hasta qu punto tiene rasgos propios la concepcin de la RSE en la gran empresa amiliar espaola?

0. Resumen ejecutivo,principales conclusiones

y recomendaciones


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Principales conclusiones y recomendaciones

para la gran empresa amiliar espaola

Sobre valores y cdigos ticos de la gran empresa amiliar espaola

- La vocacin a largo plazo es una de las caractersticas principales de la empresa amiliar, refejndose

en la denicin y asuncin de otros valores relacionados con la RSE. Esta vocacin infuye de manera

determinante en el diseo e implantacin de polticas y estrategias sostenibles y responsables.

- Otro actor determinante de la empresa amiliar es la actitud de austeridad y la predisposicin

a sacricarse por la empresa muy por encima a la habitual en otras empresas.

- La empresa amiliar tiene un concepto de valor generado que trasciende el objetivo exclusivo de

lograr un benecio econmico.

- La tica empresarial juega un papel muy importante en las prioridades de la empresa amiliar y

suele estar asociada con la reputacin no slo de la empresa, sino tambin de la amilia.

- La empresa amiliar valora en gran medida los aspectos intangibles y apuesta por crear un vnculo aectivoentre la empresa y sus miembros para conseguir su lealtad y compromiso y retener el mejor talento.

- Los contenidos de los cdigos ticos de las empresas amiliares tienen un carcter ms proactivo

y social que los habituales en el resto de las empresas.

Sobre la estructura de la RSE y los sistemas de gestin de la gran empresa amiliar espaola

- Los responsables de RSE de las empresas amiliares suelen tener acceso a presidencia y al consejo

de direccin.

- La gestin de la RSE de la empresa amiliar suele tener un carcter ms bien inormal. No acos-

tumbran a publicar inormes de RSE ni a ormar comits internos de RSE.

- Algo ms de la mitad de las grandes empresas amiliares consideran que integran debidamente

la RSE en el desarrollo de nuevos productos y servicios y una gran mayora ya cuenta con siste-

mas de gestin medioambientales certicados.


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- Una de las reas dnde se percibe que existe ms potencial de mejora es en la denicin de un

conjunto adecuado de indicadores de RSE y en la integracin de estos temas en el cuadro de

mando.

Sobre la gestin de las personas en la gran empresa amiliar espaola

- La empresa amiliar destaca signicativamente por su relacin con los empleados y por cmo los

integran de manera activa en la gestin de la empresa.

- La lealtad mutua con los empleados es un valor intrnseco a la empresa amiliar que destaca en

pocas de crisis.

- Las empresas amiliares parecen haber entendido que hace alta el desarrollo y mejora continua

de sus empleados para omentar su motivacin y compromiso y crear un ambiente de trabajo

abierto basado en la conanza.

- Transmitir el espritu emprendedor a uturas generaciones es un aspecto esencial de la empresa

amiliar.

Sobre la gestin del entorno en la gran empresa amiliar espaola

- La relacin con los grupos de inters no es algo novedoso para la empresa amiliar sino que ormaparte de su orma tradicional de hacer empresa. En este sentido, la conanza, la colaboracin y

la transparencia en la relacin con el entorno son atributos que orman parte de la cultura de las

empresas amiliares.

- La gran empresa amiliar necesita mejorar en las reas de la gestin del entorno ms novedosas,

como la integracin de la RSE en la poltica de compras o la apertura a la hora de compartir expe-

riencias.

Sobre el carcter intrnseco de la RSE en la gran empresa amiliar espaola

- Las empresas consideran que mantener la reputacin amiliar y conseguir que los valores un-

dacionales sigan ormando parte de su cdigo gentico est relacionado con el hecho de que

sus organizaciones, sin descuidar el presente, mantengan una clara orientacin al largo plazo,

consideren que su propsito tiene que trascender la mera bsqueda del benecio, conserven

un carcter emprendedor y estn preparadas para arontar los retos que comporta competir en

entornos cambiantes.


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- El mantenimiento del liderazgo amiliar se percibe vinculado a la gestin de las personas, es-

pecialmente en temas como la estabilidad en el empleo, la satisaccin de los empleados con

la empresa y la consecucin de una atmsera de trabajo caracterizada por el rigor y la calidad

proesional, el esuerzo y el espritu de equipo.

Sobre la concepcin de la RSE de la gran empresa amiliar espaola

- La empresa amiliar percibe que su capacidad de permanecer en el tiempo est uertemente

conectada a la promocin de la austeridad y la autocrtica en su seno, la mxima transparencia

en la comunicacin interna y externa, y la integracin de la RSE en sus procesos y polticas de

desarrollo de productos y compras.

- La empresa amiliar percibe una prounda conexin entre la amplitud y el cariz humanista del

propsito empresarial con el cultivo del espritu emprendedor y de equipo entre sus integrantes,

la riqueza y proundidad de las relaciones que establece con sus grupos de inters y la sintona

con el entorno cercano.

- El espritu emprendedor es visto por la empresa amiliar como ligado a la interiorizacin por

parte de la organizacin de toda una constelacin de valores relacionados con la capacidad de

autocrtica, la cultura del esuerzo y de hacer las cosas bien y el comportamiento tico como

principio incuestionable.

- Para la empresa amiliar el hecho de que el espritu emprendedor orme parte de la esencia de la

empresa tiene que ver con la implantacin de polticas y sistemas de personas relacionados con la

integracin de los valores en los sistemas de seleccin, acogida, promocin y retribucin, la transpa-

rencia en la comunicacin, la lealtad entre la empresa y sus personas y la estabilidad en el empleo.

- La empresa amiliar contempla el cultivo del espritu emprendedor en su seno como algo ligado

a su apertura al entorno y sintona con el entorno.

- La empresa amiliar vincula la capacidad de gestionar el cambio con la creacin de un clima

interno caracterizado por el buen trato con el personal, la lealtad mutua entre la empresa ylos trabajadores, la transparencia en la comunicacin interna, la austeridad, la prudencia, el

comportamiento tico, el rigor y la calidad proesional, la cultura del esuerzo y la capacidad

autocrtica.

- La empresa amiliar considera que su capacidad ante el cambio est relacionada con una adecua-

da gestin del entorno caracterizada por la transparencia, la apertura y la sintona con los grupos

de inters.


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- La capacidad ante el cambio se percibe en la empresa amiliar como relacionada tambin con la

integracin de la RSE en la estrategia, en el cuadro de mando, en el desarrollo de productos y

servicios, y en los principales procesos de gestin de personas.

- El hecho de que la RSE emerja con naturalidad por la propia idiosincrasia de las empresas ami-

liares, rente a las exigencias externas que la provocan en el resto de compaas, lleva a concluir

que es muy probable que la concepcin de la RSE de la empresa amiliar sea dierente a la del

resto de las empresas. La RSE de la empresa amiliar puede describirse como de carcter predo-

minantemente interno y, en consecuencia, undamentalmente proactiva.


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Principales recomendaciones

Como consecuencia de la elaboracin del estudio y de las conclusiones que ha permitido obtener, los

autores opinan que la empresa amiliar tiene, por sus caractersticas intrnsecas, una tendencia natural

a incorporar los aspectos de la RSE en sus actividades empresariales. Esta situacin, que resulta ajena

al resto de las empresas, conlleva un tremendo potencial en trminos de reputacin y de negocio que

no parece haber sido debidamente explotado por las empresas amiliares.

Las recomendaciones que se presentan a continuacin, realizadas a partir de las conclusiones apun-

tadas en el apartado precedente y tras haber comparado la gestin en la actualidad de la RSE en

la empresa amiliar con su propia concepcin de la RSE, tienen una doble nalidad. Por un lado,

contribuir a la mejora de la responsabilidad y la sostenibilidad de las empresas amiliares. Asi-

mismo, sealar de qu manera la empresa amiliar podra poner en valor el potencial que por su

propia naturaleza posee en el terreno de la RSE. Se han dividido en recomendaciones generales y

especcas.

Cultura y valores

Recomendaciones generales

- Realizar un diagnstico de las creencias y valores que determinan los comportamientos de sus

integrantes.

- Revisar los textos de su misin, visin y valores organizativos para asegurarse de que los mismos

incorporan los valores undacionales y los de la RSE.

- En caso de que todava no se haya hecho, establecer un cdigo tico dirigido tanto a sus inte-

grantes como a su cadena de valor, procurando la participacin de sus grupos de inters en suproceso de elaboracin.

Recomendaciones especfcas

- Prestar una especial atencin a la aceptacin y mejora de la capacidad de autocrtica de todos sus

integrantes.


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- En caso de que el diagnstico cultural detecte deciencias, asegurarse de que sus integrantes

consideran importantes la apertura al mercado y la sociedad y la bsqueda del ganar-ganar en

las relaciones con los socios.

Estrategia, estructura y sistemas


- Asegurar la integracin de la RSE en la estrategia de la empresa creando los mecanismos adecuados

para que los resultados del dilogo con los grupos de inters estn presentes durante su proceso de

ormulacin.

- A pesar de que las empresas amiliares no parecen conceder demasiada importancia al tema, la cons-

titucin de comits de RSE en el que estn representadas las diversas reas de gestin puede suponer

un notable impulso para la consolidacin y avance de la RSE de la empresa.

- Proundizar en la integracin de la RSE en los procesos de diseo de nuevos productos y servicios,

de orma que no slo se garantice la responsabilidad de los mismos sino que la RSE se convierta en

una importante uente de ideas para la innovacin.


- Establecer un conjunto adecuado de indicadores de RSE y establecer los oportunos objetivos de

mejora.

- Integrar la RSE en el cuadro de mando de la empresa. Con ello no slo se garantizar el adecuado se-

guimiento y mejora de estos temas sino que se acilitar la percepcin de su importancia estratgica.

Personas


- Velar por el mantenimiento del sentido de comunidad en la organizacin, de orma que todos sus

miembros consideren la empresa un proyecto comn con el que se sientan identicados.

- Seguir apostando por la ormacin y el desarrollo de todas sus personas.

- Seguir invirtiendo en la transmisin del espritu emprendedor y en la ormacin de los miembros

de la amilia.


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- Asegurarse de que los sistemas de gestin del equipo directivo (seleccin, acogida, desarrollo,

promocin, retribucin ...) han integrado los valores organizativos.

- Mejorar la transparencia en la comunicacin interna.

- Recuperar, en caso de que se haya debilitado, el espritu de equipo.

Entorno


- En caso de que todava no se haga, publicar con periodicidad anual inormes de RSE. Para las

empresas grandes este hecho se ha convertido prcticamente en una exigencia y algo que los

grupos de inters dan por descontado. Adems, es una oportunidad de diundir pblicamente la

RSE de la empresa.

- Seguir apostando por la conanza, la colaboracin y la transparencia en las relaciones que esta-

blecen con sus grupos de inters y ormalizar la gestin de las numerosas actividades de dilogo

que mantienen con ellos.


- Mostrar una mayor apertura a la hora de compartir los conocimientos y experiencias de la em-

presa. Adems de ser otra oportunidad de diundir lo que se est haciendo, con recuencia se

convierte en uente de aprendizaje.

- Integrar la RSE en las polticas de compras. Dada la creciente extensin e importancia de las

cadenas de creacin de valor, se trata de un tema de la mxima importancia.

- Favorecer en la medida de lo posible las compras a proveedores locales. Se trata de un asuntomuy en lnea con la RSE tradicional de la empresa amiliar, y que demuestra el compromiso de

la empresa con su entorno ms inmediato.


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En momentos delicados es esencial una visin estratgica amedio y largo plazo. Hoy, los empresarios amiliares volvemos a retomar

la gestin por caja y la gestin de riesgos, siendo conservadores en materiananciera y persistentes en el ortalecimiento continuo de la estructura y el

personal. Es la nica orma de llevar un proyecto slido y consistente.

Sebastin EscarrerViceepresidente de Sol Meli


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En los ltimos aos ha ganado una creciente importancia y uerza un pensamiento que, bajo distintos

nombres y etiquetas (RC, RSC, RSE, etc.), tiene como propsito central impulsar la responsabilidad

de la empresa. En denitiva, lo que se pretende es que las empresas acepten e interioricen su respon-sabilidad hacia sus empleados, sus clientes, el medio ambiente, sus vecinos, etc.; es decir, hacia sus

dierentes grupos de inters entendiendo como tales a aquellas personas u organizaciones que tienen

algn tipo de inters en las actividades de la empresa. Interiorizar dicha responsabilidad implica al

gobierno, gestin y operaciones en general de la empresa, por lo que una de sus caractersticas es su

transversalidad. Por otro lado, la empresa siempre ha tenido una voluntad de permanecer de orma

indenida en el tiempo, es decir, de ser sostenible. En este sentido, la responsabilidad empresarial no

menoscaba el an de las empresas de sostenerse en el tiempo, sino que vincula dicha sostenibilidad a

la contribucin de stas a la sostenibilidad del sistema sico-social del que orman parte. Por todo ello,

en este trabajo hablaremos de responsabilidad y sostenibilidad empresarial (RSE), entendiendo que la

actuacin responsable de la empresa es la orma - si no de garantizar - s de multiplicar las posibilidades

de conseguir la sostenibilidad en el tiempo de la misma. Es decir, la responsabilidad de la empresa es

el medio para conseguir un n que no es otro que la sostenibilidad de la propia empresa y del sistema

sico-social en que esta opera.

Aunque lo expuesto anteriormente pueda dar la impresin de que estamos ante un enmeno novedoso,

es preciso reconocer y destacar el hecho de que siempre han existido empresas responsables. Es decir,

1. Introduccin y objetivosde la investigacin

1.1. Concepto


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empresas que, por propia iniciativa, han cultivado unos valores que les llevan a comportarse de orma

responsable ante sus trabajadores, clientes, vecinos y la sociedad en general. En denitiva, para estas em-

presas el carcter legtimo de sus benecios supone algo ms que el mero cumplimiento de las leyes.

Por tanto, lo novedoso de la RSE no est tanto en el propio concepto de responsabilidad sino en las

implicaciones que hoy en da ha alcanzado dicho concepto como consecuencia de los cambios que se

han producido en el entorno sico-social en el que operan las empresas y de los nuevos requerimientos

y necesidades que se derivan de los mismos.1

Existen varias tendencias sobre cmo la empresa gestiona los aspectos de sostenibilidad y responsabi-

lidad. Entre ellas, dos de las ms caractersticas son, por un lado, aquellas que conciben la RSE como

una ampliacin de su comportamiento tradicional y naturalmente responsable adoptando una actitud

proactiva ante el concepto. Por el otro, existe tambin la tendencia que considera la RSE como un reque-

rimiento que les viene de uera y que, dada la magnitud que ha alcanzado, sienten que han de dar una

respuesta reactiva al enmeno. Mientras unas suelen centrar su atencin ms en los aspectos internos

de la RSE, como el que sus integrantes compartan determinados valores y se sientan partcipes de un

proyecto comn, las otras tienden a prestar ms atencin a los aspectos externos de la RSE, es decir, a

temas como la gestin de los grupos de inters, la publicacin de inormes, etc., y a poner en marcha

iniciativas que, por su carcter tangible, consideran que son ciles de comunicar como, por ejemplo, el

establecimiento de estructuras o indicadores de RSE. Por supuesto, una RSE integral ha de incorporar

ambas inclinaciones y el xito de promover una gestin sostenible y responsable recae en integrar arm-

nicamente ambas tendencias.

1 Para una descripcin detallada de dichos cambios vase la obra Miguel ngel Rodrguez, Cultura de la empresa del siglo

XXI: una propuesta, Fundacin Bertlesmann y Club de Excelencia en Sostenibilidad, octubre de 2009.


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1.2. La empresa amiliar

La importancia de la empresa amiliar dentro de la economa y el mundo de la empresa en general

es incuestionable. Las empresas amiliares representan una mayora signicativa del tejido productivo

mundial, europeo y espaol, siendo actualmente la principal uente de creacin de empresas en los pases

desarrollados. En Espaa, por ejemplo, existen 2,9 millones de empresas amiliares, que representan el

70% del PIB espaol y generan aproximadamente 13,9 millones de puestos de trabajo. Asimismo, dado

que todava es recuente considerar que el carcter emprendedor amiliar es un enmeno circunscrito ala pequea y mediana empresa, resulta oportuno comentar que tan slo el centenar de empresas perte-

necientes al Instituto de la Empresa Familiar (IEF) tienen un volumen medio de acturacin de ms de

1.000 millones de euros (equivalente al 17% del PIB espaol) y generan ms de 800.000 empleos.

La empresa amiliar, por sus caractersticas particulares, tiene una serie de condiciones intrnsecas que

promueven una predisposicin natural a integrar la RSE en su gestin diaria. En una reciente investi-

gacin, Miller y Le Bretton denieron cuatro rasgos particulares de la empresa amiliar, denominados

las cuatro Cs, que tienen una relacin implcita con la RSE:

- Continuidad: en bsqueda del sueo. Las empresas amiliares se dedican de orma constante auna misin sustantiva, que es hacer algo importante exponencialmente bien. Invierten mucho

y a largo plazo en las competencias necesarias para alcanzar esa misin. Asimismo, las investi-

gaciones demuestran cmo la empresa es el vehculo para realizar dicho sueo y que las amilias

se esuerzan para asegurar la salud empresarial y la continuidad de la empresa, ejerciendo una

cuidadosa administracin de los recursos y omentando largos perodos de aprendizaje directivo

y de continuidad en la direccin.

- Comunidad: unidad de la tribu. Para llevar a cabo su misin, las empresas amiliares lderes

se esuerzan en construir un equipo cohesionado tipo clan. Apoyan rmes valores que unen a

las personas alrededor de lo que es importante, socializan al personal para asegurar que esosvalores prevalezcan y cuidan con esmero a los empleados para suscitar su delidad, iniciativa

y colaboracin.

2 Miller, D; Le Brettn, Gestionar a largo plazo: la ventaja competitiva de las mayores empresas amiliares. Ediciones Deusto,

2006. Con la colaboracin de PricewaterhouseCoopers y el Instituto de la Empresa Familiar.


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- Conexin: ser buenos vecinos. Muchas grandes empresas amiliares buscan y sostienen rela-

ciones duraderas, abiertas y mutuamente beneciosas con asociados, clientes y la sociedad en

general.

- Comandar: actuar y adaptarse con libertad. Los directivos de empresas amiliares desean tener

la discrecionalidad de actuar de orma independiente, con rapidez y originalidad para renovar o

adaptar la empresa. Todo ello trabajando con un equipo de personas potenciadas y autorizadas

para comunicar abiertamente sus opiniones y tomar decisiones con igual libertad.


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1.3. Objetivos de la investigacin

Teniendo en cuenta lo expuesto en los apartados anteriores, el propsito de este trabajo se ha centrado

en dar respuesta a las siguientes tres preguntas:

1. Cul es el estado de la RSE en la gran empresa amiliar espaola?

2. Cabe armar que la RSE es intrnseca a la empresa amiliar?

3. Hasta qu punto tiene rasgos propios la concepcin de la RSE de la gran empresa amiliar

espaola?

Asimismo, a la hora de responder a dichas preguntas se ha intentado, en la medida de lo posible,

comparar los resultados obtenidos con los de estudios similares reeridos a empresas espaolas de gran

tamao y discernir posibles dierencias entre las empresas amiliares cotizadas y no cotizadas. En el

Anexo I se explica en detalle la metodologa seguida para cumplir estos objetivos.


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Lo ms importante son los valores con los que actas,las palabras se las lleva el viento, el ejemplo arrastra.

Principios como la estabilidad, la equidad interna, la reciprocidad-primero hay que dar para luego recibir y en ltima instancia exigir-recorren nuestro modelo de empresa y nos ayudan a ser predecibles.

Juan RoigPresidente de Mercadona


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La sostenibilidad de la empresa se obtiene a travs de varios actores, entre los que se incluye el tener un

compendio de valores y una cultura representativa, una estrategia bien denida y estructurada, una re-

lacin equitativa y respetuosa con las personas y colaboradores de la empresa, y una relacin armoniosacon los agentes de inters, entre los que se suelen incluir, adems de a los clientes y los accionistas, las

administraciones publicas, los proveedores o las asociaciones sociales, entre otros.

A continuacin se presentan los resultados obtenidos a travs del envo del cuestionario en las cuatro

reas principales en que se ha dividido el anlisis de la RSE (ver Figura 1).

2. Estado de la RSE en la granempresa amiliar espaola

2.1. Introduccin

Figura 1.

Las cuatro reas de anlisis de la RSE


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2.2. Cultura y valores de la empresa

2.2.1. Valores de la empresa

El liderazgo empresarial ha de estar basado en un compendio de valores que concreten y den vida a la

losoa y principios de la empresa en lo que atae a su concepcin de lo que supone ser empresa y la

relacin entre sta y el entorno en el que opera. La denicin de estos valores empresariales es lo que

ayuda a las empresas a transmitir su losoa tanto a sus empleados y colaboradores directos como al

mercado y la sociedad en general. En este sentido, el posicionamiento de la empresa y la denicin de

sus valores en reas como la tica, la transparencia, el buen gobierno, la gestin de las personas, la ges-tin medioambiental o las reas de salud y de seguridad entre otras, es un aspecto esencial para poder

desarrollar una relacin ructera entre la empresa y la sociedad.

Las empresas lderes en sostenibilidad suelen promover los valores empresariales a travs de una uerte

implicacin de la alta direccin de la empresa, y los transmiten de manera amplia y determinada a

todos los empleados y colaboradores de la empresa con el propsito de conseguir que stos los hagan

suyos. Las empresas que han promovido una cultura y unos valores que consideran su papel en la socie-

dad y el entorno en general en el que operan suelen cumplir los siguientes cuatro aspectos:

- Proceso de denicin de los valores con alta participacin de todos los miembros de la empresa.

- Una gran implicacin de la alta direccin en la ormulacin de los valores y en vivir de orma

acorde a sus principios. Una de las causas ms comunes de prdida de reputacin empresarial es

la percepcin de que la direccin de la empresa no representa los valores que comunica.

- Desarrollo de una estrategia de comunicacin y sensibilizacin interna para transmitir los valo-

res de la empresa y conseguir que sean aceptados y vividos por los empleados y colaboradores de

la empresa.

- Desarrollo de una estrategia de comunicacin externa para que dichos valores sean tambin

entendidos y aceptados por los proveedores y los principales agentes de inters de la empresa.

Como se indica en el Anexo I sobre enoque metodolgico, los talleres de trabajo celebrados en Madrid

y Barcelona permitieron identicar los tres aspectos considerados ms singulares de la empresa amiliar

(vigencia de los valores undacionales, importancia de la reputacin amiliar y mantenimiento del li-

derazgo amiliar) y los cuatro undamentos de la RSE (clara vocacin de largo plazo, propsito huma-


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nista, hondo espritu emprendedory capacidad de anticipacin y adaptacin a los cambios). Todos

ellos se incluyeron en el cuestionario en orma de preguntas abiertas, de tal manera que los encuestados

haban de mostrar su grado de acuerdo o desacuerdo con ellas. En los resultados del cuestionario se

aprecia cmo los temas con los que la empresa amiliar se identica en mayor medida son el concepto

de vocacin a largo plazo, el liderazgo amiliar, la importancia de conservar la reputacin amiliar y los

valores undacionales vigentes (ver Figura 2).

Otros aspectos muy valorados por las empresas amiliares y considerados como valores esenciales y de-

nitorios de su orma de trabajar, ueron la cultura del esuerzo; la consideracin del comportamiento

tico como un aspecto innegociable de la empresa; el rigor y la calidad proesional; la interiorizacin

de la prudencia y la austeridad en los comportamientos; el compromiso de hacer todo lo posible por

conseguir la estabilidad en el empleo; y la promocin de un mejor trato en las relaciones entre los in-

tegrantes de la empresa y entre stos y las personas externas (ver Figura 3).

Figura 2.

Aspectos especfcos de la empresa amiliar yFundamentos de la RSE


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Los resultados demuestran que la empresa amiliar tiene, sobre todo, una vocacin largoplacista, porlo que presta una especial atencin a todo lo relacionado con la sostenibilidad de su existencia. De he-

cho, este aspecto es uno de los principales actores dierenciales entre la empresa amiliar y el resto de

empresas ya que las empresas no amiliares tienen consejos de gobierno y direccin y accionistas que

no tienen una vinculacin tan enraizada y emocional con la empresa, por lo que pueden priorizar los

intereses ms a corto plazo.

Esta vocacin a largo plazo infuye de manera determinante en la manera de disear polticas y es-

trategias sostenibles y responsables. Concretamente, infuye de orma importante en algunos actores

relevantes de la gestin empresarial como son los siguientes:

- Personas ms comprometidas, que tienen un mayor orgullo de pertenencia y una mayor deli-

dad al proyecto empresarial, y pueden servir como promotores de los valores de la empresa.

- Mayor calidad para los clientes y atencin a sus necesidades y requerimientos por la apuesta del

aprendizaje continuo a largo plazo.

- Mayor consolidacin de la identidad de la imagen de marca.

Figura 3.

Valores relevantes para la empresa amiliar


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- Gran valoracin de la reputacin por considerarla necesaria para los proyectos a largo plazo.

- Bsqueda de relaciones sostenibles con los proveedores basadas en la conanza y la transparencia.

Otra de las caractersticas principales de la empresa amiliar que se evidenci tanto en los talleres como

en las entrevistas realizadas es lo uertemente que est interiorizado el concepto de austeridad en la

empresa, as como la conviccin de que la nalidad de la misin de la empresa amiliar va mucho ms

all de los nes estrictamente lucrativos. Al ser empresas creadas con recuencia para convertir en una

realidad mercantil la innovacin de un undador de la amilia, por lo general estn uertemente asocia-

das a la realizacin de un sueo cuyas implicaciones van ms all de la generacin de dinero.

De la misma manera, destaca el alto compromiso con la tica empresarial. Debido al hecho de que la

empresa amiliar generalmente suele estar vinculada al apellido de la amilia, la reputacin de la em-

presa tiene un impacto ms all de la propia gestin empresarial e incide directamente tambin en la

reputacin de la amilia. Tener un comportamiento tico y responsable es una actitud muy valorada y

necesaria tanto para la empresa como para la amilia. En su gestin, suelen valorar mucho los aspectos

intangibles de la empresa y apuestan por crear un vnculo aectivo entre la empresa y sus miembros

para conseguir su lealtad y compromiso y retener el mejor talento.


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Los cdigos ticos o de conducta son una declaracin ormal de los valores y prcticas de gestin de una

empresa y de sus compromisos con sus grupos de inters. Su utilizacin ha prolierado enormemente

durante los ltimos aos, y gran parte de las empresas lderes los estn utilizando para comunicar

interna y externamente sus valores y los principios que deenden. Los cdigos suelen enunciar unas

normas mnimas y el compromiso de la empresa de cumplirlas y de exigir su cumplimiento a sus con-

tratistas, subcontratistas, proveedores y concesionarios (Comisin Europea, 2001).

Asimismo, la elaboracin de cdigos ticos est experimentando una evolucin considerable. De una

ase inicial en la que el cdigo era diseado por la direccin, promovido a travs del departamento de

Recursos Humanos y orientado a incidir en los empleados de la empresa, se ha pasado a involucrar en

su diseo a los empleados y grupos de inters, a contar en su diusin con el apoyo del Director General

y a estar orientado no slo a los empleados sino al resto de agentes implicados en la cadena de valor

(ver Figura 4).

2.2.2. Cdigos ticos o de conducta

Figura 4.

Evolucin de elaboracin de cdigos ticos


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En Espaa un gran nmero de empresas utilizan los cdigos ticos. Estudios recientes demuestran que el

74% de las empresas miembros del patronato de la Fundacin Carolina tiene un cdigo tico . Sin em-

bargo, al margen de la expansin de la utilizacin de dichos cdigos, para que sean relevantes y tengan

un impacto sustantivo en la empresa y sus relaciones con el entorno es importante, por un lado, prestar

atencin al proceso interactivo y participativo en la redaccin del cdigo, y por otro, cuidar los conte-

nidos y aspectos que el cdigo considera dentro de su ormulacin. Precisamente, que los trabajadores y

agentes sociales no se sientan identicados es uno de los principales riesgos en el diseo y elaboracin de

los cdigos ticos. Algunas de las circunstancias que pueden generar esta situacin son las siguientes:

- Cdigos sin un apoyo frme por parte de la alta direccin. Si los cdigos ticos no son promo-

vidos explcitamente por el presidente y los directores generales de las empresas, suele haber de-

partamentos que no los integran en sus operaciones y pueden correr el riesgo de ser concebidos

como parte de la imagen que la empresa trata de ganarse en el exterior, pero no como un cdigo

que ha de ser integrado internamente.

- Cdigos generados de manera unilateral por un sector de la empresa . En algunos casos, los

cdigos han sido diseados por parte de la Junta de Direccin o un departamento concreto, pero

no han contado con una participacin transversal de la empresa y sus empleados. Esta situacin

puede ocasionar que los cdigos promuevan la imagen y los valores que esta parte de la empresa

querra proyectar en el exterior, pero que dicha imagen y valores estn alejados de la realidad

actual y, por tanto, no consigan que los empleados se sientan identicados con ellos.

- Cdigos diseados internamente sin considerar agentes sociales externos. Frecuentemente,

los cdigos se disean internamente sin contar con la participacin de los agentes sociales que

interactan con la empresa, lo que promueve que la audiencia externa conciba los cdigos como

una imagen que se quiere proyectar al exterior en vez de como un conjunto de valores orientados

a denir y cimentar la cultura empresarial.

- Cdigos sin un programa de comunicacin y ormacin para diundirlos . En muchas em-

presas no se entiende que la redaccin del cdigo no es una meta sino, en realidad, el inicio de

un proceso de diusin, ormacin y sensibilizacin. Cuando esto sucede el cdigo pierde su

utilidad y no llega a infuir en los comportamientos.

Las empresas amiliares no han sido ajenas a este movimiento de desarrollo de cdigos ticos: un 74%

de las empresas del Instituto han redactado cdigos ticos (ver Figura 5).

3 Casado, F; Roser, I. 2008. El Papel de la RSE de la empresa espaola en Amrica Latina. Fundacin Carolina

(www.undacioncarolina.es).


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Entre los contenidos que la empresa amiliar incorpora a los cdigos ticos, es relevante constatar que

son precisamente los valores el aspecto ms diundido (ms de un 90% de los encuestados arma que el

cdigo de su empresa los incluye). Otro aspecto destacable que merece la pena sealarse son las normas

sobre la condencialidad de la inormacin, que tambin han sido incorporadas a los cdigos ticos por

ms del 90% de las empresas. (ver Figura 6).

Los otros aspectos que con ms recuencia son incluidos en los cdigos por las empresas amiliares

son la misin, las normas relacionadas con seguridad y salud laboral, los aspectos de comportamiento

medioambiental y la calidad de productos y servicios.

Figura 5.

Dispone su empresa de un cdigo tico o de conducta?

Figura 6.Contenidos especfcos del cdigo tico


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Comparando el contenido de los cdigos de las empresas amiliares con el del resto de las empresas de

gran tamao, observamos que en algunos aspectos las amiliares puntan notablemente por encima, te-

niendo ms en cuenta aspectos sociales y del entorno en general que el resto de empresas. Por ejemplo,

el 79% de las empresas amiliares incluyen en sus cdigos la igualdad (rente al 47% entre el resto de

grandes empresas), un 90% considera la seguridad laboral (rente al 53%), un 66% incluye normas so-

bre acoso laboral y sexual (rente al 41%), un 86% el medioambiente (rente al 35%), un 90% normas

sobre la calidad de los productos y servicios (rente al 47%) y un 76% contempla aspectos relacionados

con el entorno de trabajo (rente al 51%). En resumen, los cdigos ticos de las empresas amiliares pa-

recen valorar ms los aspectos intrnsecos de gestin interna de la empresa relacionados con la gestin y

la relacin con los empleados y el resto de los grupos de inters. En cambio, las empresas no amiliares

tienden a valorar ms los aspectos relacionados con el exterior y su relacin con agentes externos, como

pueden ser los aspectos de corrupcin o los confictos de inters.

De todo ello se puede concluir que los cdigos ticos de las empresas amiliares surgen de orma natu-

ral de su realidad interna, mientras que los del resto de las empresas tienen un carcter ms reactivo y

centrado en evitar problemas.

Conclusiones preliminares sobre cultura y valores de la gran empresa amiliar espaola

Datos destacables

- Un 74% de las empresas amiliares ha diseado un cdigo tico en su empresa.

- El tema ms presente en los cdigos ticos de las empresas amiliares son los valores empresa-riales (incluido por un 93%).

- Otros temas de relevancia son la condencialidad (90%), la calidad en los productos (90%), los

aspectos medioambientales (86%) y la seguridad en el trabajo (90%).

Conclusiones principales

- La vocacin a largo plazo es una de las caractersticas principales de la empresa amiliar, refejn-

dose en la denicin y asuncin de otros valores relacionados con la RSE. Esta vocacin infuye

de manera determinante en el diseo e implantacin de polticas y estrategias sostenibles y

responsables.

- Otro actor determinante de la empresa amiliar es la actitud de austeridad y la predisposicin asacricarse por la empresa muy por encima a la habitual entre los directivos de otras empresas.

- La empresa amiliar tiene un concepto de valor generado que trasciende el objetivo exclusivo de

ganar dinero.

- La tica empresarial juega un papel muy importante en las prioridades de la empresa amiliar y

suele estar asociada con la reputacin no slo de la empresa sino tambin de la amilia.

- Los contenidos de los cdigos ticos de las empresas amiliares tienen un carcter ms proactivo

y social que los habituales en el resto de las empresas.


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2.3. Estrategia, estructura e indicadores

2.3.1. Estructura organizativa de la RSE

A medida que la RSE ha ido generando ms inters en los Consejos de Administracin y demostrando

su relacin transversal con los diversos departamentos y reas uncionales de la empresa, la gestin de la

misma dentro del organigrama de la empresa ha ido dependiendo cada vez ms de la alta direccin.

Originalmente, durante los aos ochenta y principios de los noventa, muchos de los aspectos que

trata la RSE quedaban dentro del rea de responsabilidad de los departamentos de Calidad y MedioAmbiente, mientras que las reas relacionadas con aspectos laborales dependan de Recursos Humanos

(Werther, Chandler, 2006). A medida que el concepto de desarrollo sostenible se empieza a concebir

como un aspecto que engloba las reas econmicas, sociales y medioambientales, las empresas comien-

zan a denir sus polticas de su relacin con la sociedad y sus agentes sociales (Zadek, 2001).

Estos aspectos incluyen los agentes internos: directores, gerentes y empleados; y los agentes ex-

ternos: clientes, proveedores, accionistas, sindicatos, comunidad local y global, etctera. A raz de

ese momento es cuando surge la necesidad de que el concepto de responsabilidad y sostenibilidad

empresarial se gestione a travs de una unidad o departamento que incluya todos estos aspectos.

En muchos casos, la unidad de RSE ha integrado los departamentos de Calidad y Medioambiente,aunque en otros ha trabajado para crear coherencia de principios entre ellos. Adems, a medida que

los temas de RSE iban adquiriendo importancia y se generaba una demanda por parte de la sociedad

para que las empresas los asumieran, estas reas pasaban a ser parte de los departamentos de Comu-

nicacin (Jackson, Nelson, 2004).

Tiene sentido y es necesario que la RSE sea una herramienta que ayude a comunicar mejor las polticas

y estrategias denidas por la empresa ante la sociedad. Sin embargo, hacer que dependa exclusivamente

del departamento de Comunicacin conlleva el riesgo de ser percibida como una herramienta de pu-

blicidad, y no como un motor de cambio cultural de la empresa que aporta valores y principios ticos

en su gestin. En consecuencia, actualmente se est viendo una tendencia a incorporar el rea de RSEen un mbito ms estratgico de la empresa, con dependencia directa de la presidencia o del consejero

delegado (ver Figura 7).


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Figura 7.

Evolucin de la estructura de la RSE en el organigrama de la empresa


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Las empresas del Instituto de la Empresa Familiar tambin han empezado a ormalizar en su estructura

la gestin de la RSE. Actualmente, el 53% ha asignado un responsable de RSE que en el 83% de los

casos depende directamente de direccin general. Es decir, el 50% de las empresas amiliares tienen un

responsable de RSE en dependencia directa de direccin general (ver Figura 8).

Este resultado contrasta con el que orecen otros estudios sobre la RSE de las empresas espaolas, segn

los cuales slo el 25% ha nombrado un responsable de RSE de alto rango.

Otra de las tendencias caractersticas de la gestin de la RSE es la creacin de comisiones mixtas. Estas

comisiones se han creado tanto a nivel interno, con los representantes de los dierentes departamentos

de la empresa, como a nivel externo, con miembros de los grupos sociales que interactan ms re-

cuentemente con la empresa. La comisin mixta a nivel interno tiene un papel esencial en asegurar la

transversalidad de las polticas sociales dentro de la empresa, y genera una coherencia entre la estrate-gia denida y las acciones diarias desempeadas.

En principio, suele estar ormada por los responsables de rea de los principales departamentos de la

empresa y, recuentemente, invita a observadores en uncin de los temas tratados en sus reuniones.

Por otro lado, las comisiones mixtas a nivel externo suelen estar ormadas por los representantes de los

principales grupos sociales que interactan con la empresa, y adoptan un papel ms consultivo sobre

los aspectos que han de contemplar sus polticas y objetivos de RSE (ver Figura 9).

Figura 8.

Aspectos de la estructura de la RSE dentro de la empresa amiliar


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Debido a la transversalidad y multidisciplinariedad de la RSE, estas comisiones mixtas juegan un pa-

pel esencial para crear polticas con una coherencia integral sobre las prcticas de la empresa y, a pesar

de las dicultades iniciales al crearlas, se consideran cruciales para acilitar la gestin y relacin entre

departamentos y asegurar el mejor rendimiento de la empresa en aquellos aspectos ms relevantes para

sus grupos de inters. Es relevante sealar que la empresa amiliar no ha generado comits internos deRSE con la misma recuencia que el resto de las empresas. Como se puede observar en la Figura 10,

tan solo el 30 % de las empresas amiliares del Instituto arman haber creado dichos comits (rente al

56% de las grandes empresas espaolas). (Ver Figura 10).

Figura 9.

Participantes en las comisiones de RSE


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Esta inormacin debe ser considerada en el marco de la propia naturaleza de la empresa amiliar. Los

consejos de administracin de las empresas amiliares que no cotizan (la mayora de las empresas de

este estudio) suelen estar compuestos por varios miembros representantes de la amilia, los primeros

ejecutivos y otros consejeros elegidos por su cualicacin proesional.

Esta situacin conlleva que las relaciones entre el Consejo y entre las dierentes divisiones sea menosrgida y con mayor cercana en el trato (vase apartado 3.4 sobre gestin de recursos humanos en la

empresa amiliar).

En relacin a cmo se integra la RSE en la estrategia de la empresa, el 35% de los directivos de las

empresas amiliares entrevistados est de acuerdo en que la RSE est integrada debidamente en la em-

presa, el 26% algo de acuerdo mientras que cuatro de cada diez est en desacuerdo (Figura 11).

Figura 10.

Grandes empresas amiliares espaolas que tienen un Comit de RSE


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Todo lo dicho nos lleva a concluir que las empresas amiliares tienen un amplio margen de mejora en

la integracin plena en su estructura y estrategia de la RSE. Asimismo, cabe suponer que este hecho

puede deberse, al menos en parte, al carcter menos ormal y ms fuido que en el resto de las empresasde las relaciones con el Consejo y entre los diversos departamentos y reas de gestin.

Figura 11.

La RSE est perectamente integrada en la estrategia de mi empresa


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2.3.2. Inormes de RSE y sistemas de gestin

El inorme o memoria de RSE es una herramienta que ha prolierado mucho en los ltimos aos a la

hora de comunicar la gestin en estos temas de la empresa. La iniciativa del Global Reporting Initia-

tive (GRI), desarrollada en 1997, ha logrado homogeneizar en parte la inormacin que se recomienda

incluir en los inormes de RSE, aunque existen tambin otras iniciativas relacionadas con la gestin y

comunicacin de la RSE.

La ormulacin de dichos inormes ha experimentado una evolucin que puede resumirse en las si-

guientes tres ases (ver Figura 12):

- Primera ase (1960-1980).

Exista poca inormacin publicada por las empresas, y los pocos inormes sociales o medioam-

bientales tenan ms bien un tono publicitario de marketing, no estando vinculados a la gestin

empresarial ni relacionados con los impactos de la empresa. En esa poca surgen las primeras

empresas dedicadas a realizar inormes y auditoras4 sociales, como Social Audit Ltd5 o Counter

Inormation Systems.

- Segunda ase (1990-2000).

Se empiezan a crear los primeros inormes sociales y medioambientales tal y como se conciben

actualmente. Las empresas integran contenidos sociales en su gestin y los incorporan a sus es-

trategias de marketing y comunicacin a travs de dichos inormes. Dada la alta de estandariza-

cin, existan muchas perspectivas dierentes y an no haba un enoque comn que permitiera

homogeneizar la inormacin, ni exista un consenso sobre qu debe inormar la empresa y cmo

debe hacerlo. A pesar de ello, se compartan ciertos aspectos: todas las iniciativas subrayaban la

necesidad de identicar un grupo ms amplio de agentes de inters, promover el dilogo con

ellos, disear indicadores y anlisis comparativos para cuanticar en estos temas, y promover

una mentalidad de mejora continua.

4 Social audit. Ltd: empresa creada por Ralph Nader para realizar auditoras sociales e inormes sobre el impacto social de las

empresas.5 Counter Inormation Services: organizacin de objetivos ms radicales y con mayor inters en el ortalecimiento del trabajador.

Es la primera organizacin que empieza a realizar anti-inormes sobre las malas prcticas de las empresas.


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- Tercera ase (2000 en adelante).

Gracias a las iniciativas de Social Accountability International (SAI)6 y del GRI, se genera un

marco comn para poder inormar sobre las actividades de la empresa en sus dierentes mbitos.

Esta ase no slo es positiva debido a la estandarizacin de los indicadores y los contenidos de los

inormes, sino que permite que stos sean certicados por evaluadores externos, garantizando la

objetividad y la calidad de la inormacin.

6 Social Accountability International (SAI): rgano creado en 1997 para estandarizar la gestin social de la empresa en segn

qu mbitos. Son los creadores del SA 8000. (www.sa-intl.org).

Figura 12.

Evolucin de la publicacin de inormes sociales


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En Espaa, la publicacin de inormes tambin ha experimentado un crecimiento notable desde el ao

2000, hasta el punto de que uno de cada cuatro inormes RSE presentados en Europa es de una empresa

espaola. Esta situacin ha generado un movimiento activo en relacin a la publicacin de inormes

de RSE y se han creado varios grupos que evalan anualmente a las empresas espaolas, como el Ob-

servatorio de la Responsabilidad Social Corporativa7 , el Observatorio RSE de UGT8 o la Fundacin

Ecologa y Desarrollo9 entre otros.

En el caso de las empresas amiliares, es relevante constatar cmo se han mantenido al margen de este

movimiento. De hecho, de las empresas entrevistadas, slo el 33% ha publicado un inorme o memoria

de RSE, mientras que entre las grandes empresas espaolas lo han hecho el 66% (ver gura 13).

7 Observatorio de la RSC: asociacin integrada por once organizaciones representativas de la sociedad civil, entre las que se

encuentran ONGs, Sindicatos y Organizaciones de Consumidores (www.observatoriorsc.org).8 Observatorio de RSE de UGT: observatorio creado por UGT para realizar el seguimiento y anlisis de las estrategias RSE en

Espaa (www.ugt.es/rse).9 Fundacin Ecologa y Desarrollo: (www.ecodes.org).

Figura 13.

Publica su empresa un inorme o memoria de RSE?


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Este dato es coherente con el hecho de que la mayora de empresas que suelen publicar inormes de RSE

son empresas que cotizan en bolsa, ya que dichos inormes suelen ser utilizados para comunicar tanto

a los accionistas como al resto de la sociedad la gestin de la empresa en estos temas.

Por otro lado, el hecho de no publicar un inorme de RSE no presupone la alta de dedicacin a la hora

de gestionar la RSE o de integrarla en el proceso de desarrollo de productos. Tal y como se puede apre-

ciar en la Figura 14, el 53% de las empresas amiliares entrevistadas integra la RSE en el desarrollo de

nuevos productos y servicios y el 18%, aunque todava tenga margen de mejora, est haciendo algo al

respecto. Asimismo, del 73% ha implantado un sistema de gestin medioambiental certicado, seis

puntos por encima del conjunto de las grandes empresas espaolas (ver Figura 14).

Figura 14.

En mi empresa se considera la RSE en el desarrollo de nuevos productos y servicios


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Una de las reas donde se percibe que existe ms potencial de mejora en la gestin de la RSE en la

empresa amiliar es a la hora de denir un conjunto adecuado de indicadores de RSE y de integrar esta

temtica en el cuadro de mando de la empresa. Uno de cada dos entrevistados de la empresa amiliar

considera que sus empresas no disponen de un conjunto adecuado de indicadores, mientras que slo

el 15% arma lo contrario (en las grandes empresas espaolas el porcentaje es del 56%). Asimismo,

slo el 21% estima que la RSE se ha integrado en el cuadro de mando (rente al 30% en las grandes

empresas espaolas) (ver Figura 15).

Dada la importancia que ha adquirido la RSE en la gestin y reputacin de la empresa, y lo impor-

tante que es gestionar debidamente los activos intangibles hoy en da ante un mercado cada vez ms

exigente y competitivo, la evaluacin y el seguimiento de la RSE a travs de un conjunto adecuado

de indicadores de RSE y su integracin en el cuadro de mando es claramente una de las reas donde la

empresa amiliar tiene mayor potencial de mejora. Se trata de un tema de una importancia vital para

poder denir y evaluar unas polticas corporativas y un plan estratgico de RSE que garantice la soste-

nibilidad a largo plazo de la empresa.

Figura 15.Sistema de medicin y seguimiento


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Conclusiones preliminares sobre estrategia, estructura y sistemas de RSE en la

gran empresa amiliar espaolaDatos destacables

- Un 50% de las empresas amiliares ha asignado un responsable de RSE que depende directa-

mente de direccin general. Este dato la posiciona muy por encima de la media de las grandes

empresas espaolas ya que slo el 25% de stas tiene un responsable de alto rango para estos

temas.

- Slo el 30% de las empresas amiliares ha creado comits de RSE y un 33% publica inormes de

RSE.

- El 35% de las empresas amiliares considera que integra debidamente la RSE en la estrategia de

empresa.- El 53% considera que la integra debidamente en el desarrollo de nuevos productos.

- El 73% tiene sistemas medioambientales certicados.

- El 45% de las empresas amiliares reinvierten ms del 80% de sus benecios y el 74% ms

del 70%.


- Los responsables de RSE de las empresas amiliares suelen tener acceso a presidencia y al consejo

de direccin.

- La gestin de RSE de la empresa amiliar suele tener un carcter ms bien inormal. No acos-

tumbran a publicar inormes de RSE ni ormar comits internos de RSE.- Ms de la mitad de las empresas amiliares consideran que integran debidamente la RSE en el

desarrollo de nuevos productos y servicios y una gran mayora ya cuenta con sistemas de gestin

medioambientales certicados.

- Una de las reas dnde se percibe que existe ms potencial de mejora es en la denicin de un

conjunto adecuado de indicadores de RSE y en la integracin de estos temas en el cuadro de

mando.


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2.4. Personas y gestin de recursos humanos

Cada vez hay un mayor consenso sobre la importancia de una buena gestin de recursos humanos y

sobre el hecho de que ello es una parte central de la RSE. La RSE es ante todo una nueva manera de

gestionar la empresa y hacer negocios considerando los aspectos e impactos sociales y ambientales en

el da a da de la gestin, y no cabe duda de que, para ello, la gestin de las personas es uno de los

componentes esenciales. Una buena RSE implica necesariamente una buena gestin de los recursos

humanos y requiere que los valores y principios de la empresa promuevan de manera activa su gestin,desarrollo, compromiso e involucracin.

Las empresas lderes en RSE estn invirtiendo cada vez ms en la ormacin y en el diseo de planes de

carrera de sus empleados, integrndolos en los procesos de toma de decisiones de la empresa y evaluan-

do su motivacin y sus expectativas. La empresa amiliar destaca signicativamente por su relacin con

los empleados y por cmo los integran de manera activa en la gestin de la empresa. En este sentido,

algunos estudios demuestran que las empresas amiliares grandes a nivel internacional pagan ms a

sus empleados, les dan mejores benecios, los orman con mayor intensidad y los retienen durante ms

tiempo (Allouche, Amman).10

Las empresas amiliares en Espaa no son ajenas a esta situacin de integracin y desarrollo de polticas

de recursos humanos. Esta realidad se puede apreciar a travs de la uerte apuesta que realiza la empre-

sa en la ormacin y desarrollo de sus empleados y directivos. Actualmente, el 100% de las empresas

amiliares tiene planes de ormacin para sus integrantes. Asimismo, el 82% tiene planes de carrera

para sus directivos y el 88% para sus mandos intermedios. Igualmente, el 72% de sus tcnicos y el

55% de sus operarios tambin se benecian de dichos planes (ver Figura 17). En este terreno la empresa

amiliar va claramente por delante del resto de las grandes empresas espaolas, que slo tienen planes

de carrera para el 66% de sus directivos, el 61% de sus mandos intermedios, el 56% de sus tcnicos y

el 30% de sus operarios.

10 Allouche, J; Amann, (1997). Le retour triomphant du capitalisme amilial? Gestionnaires et Organisations. Toulouse: Pres-

ses de lUniversit des Sciences Sociales de Toulouse.


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La empresa amiliar espaola integra debidamente a sus trabajadores en su gestin y hace esuerzos

para hacerlos partcipes en la toma de decisiones de la empresa.

De las empresas encuestadas, el 76% tiene sistemas de sugerencias para que los trabajadores puedan

participar activamente en la empresa y el 68% los involucra en la ormulacin de la estrategia y en

los planes de mejora (ver Figura 18). Nuevamente, la empresa amiliar supera claramente al resto de

grandes empresas espaolas donde slo el 44% tiene sistemas de sugerencias y el 11% promueve la

participacin de sus trabajadores en la ormulacin de la estrategia.

Por otro lado, la empresa amiliar espaola es consciente de la relevancia de mantener motivados y

satisechos a sus integrantes. Actualmente, el 79% de las empresas amiliares evala el nivel de satis-

accin, las expectativas y los requerimientos de sus integrantes (ver Figura 18).

Figura 16.

Tiene su empresa programas de Formacin y Desarrollo para sus miembros?

Figura 17.

Sistemas de participacin con empleados


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La importancia que las empresas amiliares conceden a sus valores y a sus integrantes se demuestra, al

menos en buena parte de ellas, en la gestin de sus sistemas de recursos humanos ms relevantes. El

53% est muy de acuerdo en que los valores de la empresa estn debidamente integrados en sistemas

de seleccin y acogida, y un 29% est algo de acuerdo. Asimismo, el 41% est muy de acuerdo en que

los valores estn perectamente integrados en los sistemas de promocin y retribucin de los trabaja-

dores de la empresa y el 38% est algo de acuerdo (ver Figura 19).

Figura 18.

Evala su empresa el nivel de satisaccin, los requerimientos y

expectativas de sus integrantes?

Figura 19.Sistema de seleccin y acogida, promocin y retribucin


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Considerando los rasgos particulares de la empresa amiliar, la prioridad que conceden a una buena

gestin de recursos humanos no debera extraar. Para la empresa amiliar, la deteccin y mejora del

talento de los empleados son actores clave para conseguir la sostenibilidad de la empresa.

En las entrevistas y en los talleres realizados con directivos de empresas amiliares pudo constatarse

que la empresa amiliar promueve la lealtad mutua entre la empresa y sus empleados. Los entre-

vistados enatizaron que este aspecto poda constatarse todava ms en situaciones de crisis. Tanto

tanto a nivel del personal, cuando tienen problemas y esperan que la empresa est a su lado, como

a nivel general, cuando los empleados tienen que responder y asumir ciertos sacricios para ayudar

a la empresa amiliar a salir de la crisis. La reciprocidad de esta lealtad est enraizada en la clara

vocacin de largo plazo de la empresa amiliar, lo que contribuye a su visin de sostenibilidad del

negocio.

En este sentido, existe la percepcin por parte de los directivos de las empresas amiliares que los em-

pleados exigen un comportamiento tico a la empresa y un compromiso por parte de la direccin, pero

sienten que los empleados tambin perciben que ellos tienen que cumplir con su parte de responsabi-

lidad y comprometerse a promover y proteger los valores de la empresa amiliar.

Las grandes empresas amiliares parecen haber entendido que hace alta una clara apuesta por el

desarrollo y mejora continua de sus empleados, ya que slo si la empresa apuesta por sus empleados

stos tambin apostarn por su empresa. Fomentar la motivacin y crear un ambiente de trabajo

abierto basado en la conanza es considerado esencial para promover una buena gestin de recursoshumanos. Debido a la necesidad de que los empleados tambin transmitan los valores y la pasin

que llev a la undacin de la empresa, las empresas amiliares parecen valorar ms que ninguna

otra la importancia de lo emocional en la gestin de personas, priorizando la cercana al empleado

e intentando hacerles partcipes en el proyecto a largo plazo de la empresa. Esta constatacin pudo

corroborarse en los talleres realizados en Madrid y Barcelona, donde gran parte de los participantes

se mostraron dispuestos a sudar la camiseta e implicarse ms all de lo exigido por la empresa en

momentos de crisis.

Este espritu tambin se percibe en las empresas amiliares lderes con los propios miembros de la

amilia. Debido a la gran preocupacin de la empresa por la sucesin generacional, la ormacin de losmiembros de la amilia es uno de los aspectos considerados ms determinantes para garantizar la soste-

nibilidad de la empresa en el uturo. Transmitir el espritu emprendedor a uturas generaciones es un

actor esencial que muchas veces trasciende a los miembros de la amilia que participan en la empresa.

Como muchos de los entrevistados conrmaron, no slo se trata de ormar a los empleados para que

participen, contribuyan y representen los valores de la empresa, tambin es esencial que se ensee a los

miembros de las amilias a ser accionistas y directivos responsables y proesionales.


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Conclusiones preliminares sobre la gestin de personas en la gran empresa ami-

liar espaolaDatos destacables

- Ms del 80% de las empresas amiliares tiene planes de carrera y programas de ormacin para

sus directivos y mandos intermedios.

- El 76% de las empresas amiliares tiene sistemas de sugerencias para sus trabajadores.

- El 68% considera que los empleados participan activamente en la ormulacin de la estrategia

y en los planes de mejora.

- El 53% de los directivos de empresas amiliares est muy de acuerdo en que los valores de la

empresa estn debidamente integrados en los sistemas de seleccin y acogida y el 29% est algo

de acuerdo.- El 41% est muy de acuerdo en que los valores estn perectamente integrados en los sistemas

de promocin y retribucin de los trabajadores de la empresa y el 38% est algo de acuerdo.


- La empresa amiliar destaca signicativamente por su relacin con los empleados y por cmo los

integran de manera activa en la gestin de la empresa.

- La lealtad mutua con los empleados es un valor intrnseco a la empresa amiliar que destaca en

pocas de crisis.

- Las empresas amiliares parecen haber entendido que hace alta el desarrollo y mejora continua

de sus empleados para omentar su motivacin y compromiso y crear un ambiente de trabajoabierto basado en la conanza.

- Transmitir el espritu emprendedor a uturas generaciones es un aspecto esencial de la empresa

amiliar.


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Los grupos de inters, denidos como aquellas personas o grupos que tienen una relacin directa o in-

directa con la empresa, han pasado a ser un elemento esencial para una buena planicacin estratgica.

Entre los grupos de inters se suelen considerar a los accionistas, los empleados, los clientes, los pro-

veedores, las comunidades locales, las organizaciones sociales, la administracin, los sindicatos, otras

empresas y asociaciones empresariales, entre otros.

La gestin de grupos de inters es uno de los aspectos esenciales de la RSE. Para poder llevar a cabo

la gestin de dichos grupos es necesario establecer una tipologa e identicar los ms relevantes. Asi-

mismo, es preciso establecer un dilogo abierto, honesto y fuido con cada uno de ellos que permita

conocer sus expectativas, requerimientos y opinin sobre las diversas actividades de la empresa.

En general, la empresa amiliar establece unas relaciones con sus grupos de inters basadas en la con-

anza y la colaboracin (ver Figura 20).

2.5. Relacin con el entorno

Figura 20.

Relaciones y dilogo con los grupos de inters


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Como puede verse en la Figura 21, una buena parte de las empresas amiliares considera que han es-

tablecido unas relaciones con sus grupos de inters basadas en la conanza (el 85%) y la colaboracin

(el 80%). Parece lgico que la transparencia en la comunicacin sea tambin clave para siete de cada

diez empresas, ya que sin transparencia es dicil conseguir conanza y colaboracin en las relaciones.

Aunque todava el porcentaje sea relativamente alto, el nmero de empresas amiliares que ha identi-

cado a sus grupos de inters (mantiene diversos canales de comunicacin con ellos y presta atencin

a las necesidades de las comunidades cercanas a sus principales operaciones), se reduce a alrededor de

seis de cada diez.

Por otro lado es preciso sealar que, en unos momentos en que las cadenas de creacin de valor tienen

un nmero tan alto de componentes, slo una de cada dos empresas parece ser consciente de la tremen-

da importancia que tiene integrar la RSE en las polticas de compras. En cualquier caso, tambin ha de

decirse que otros estudios muestran que se trata de un tema en el que pocas empresas han avanzado de

orma sustancial. Otra importante rea de mejora para la mayora de las empresas amiliares tiene que

ver con su aparente alta de motivacin a la hora de aprender de otros y con otros (slo el 35% realiza

actividades de benchmarking en RSE) y de compartir sus conocimientos y experiencias (slo el 26% lo

hace). En cierto sentido, este hecho parece contradecir su transparencia.

Aunque un buen nmero de empresas todava tenga muchas posibilidades de mejora en esta rea, en

lneas generales los resultados son coherentes con la clara vocacin a largo plazo y continuidad de la

empresa amiliar. Tal y como conrmaron varios de los directivos participantes en los talleres, estable-

cer relaciones en las que primen la conanza y la colaboracin con proveedores, clientes y otros colabo-radores se ha convertido en una cuestin de supervivencia para las empresas.


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Conclusiones preliminares sobre la relacin con el entorno de la gran empresa

amiliar espaolaDatos destacables

- El valor que ms destaca de la empresa amiliar a la hora de trabajar con los grupos de inters es

la bsqueda de la conanza mutua. El 85% arma que es una prioridad.

- El 80% arma que trabaja en colaboracin con los grupos de inters.

- La tercera prioridad en la relacin y dilogo con los grupos de inters es la comunicacin trans-

parente con los mismos (71%).

- Slo el 50% de las empresas amiliares ha integrado la RSE en sus polticas de compras.

- Tan slo el 35% arma aprender de otros y con otros para mejorar en temas de RSE y slo el

26% arma compartir sus conocimientos y experiencias en este rea.


- Aunque no cabe duda de que, como consecuencia del crecimiento del movimiento de la RSE, el

tema de los grupos de inters ha ganado una gran relevancia en los ltimos tiempos, la conan-

za, la colaboracin y la transparencia son atributos que tradicionalmente han estado presentes en

la relacin de muchas empresas con el entorno. Por ello puede armarse que la relacin con los

grupos de inters no es algo novedoso para la empresa amiliar sino que orma parte de su orma

tradicional de ser empresa.

- La empresa amiliar necesita mejorar en las reas de la gestin del entorno ms novedosas, como

la integracin de la RSE en compras o la apertura a la hora de compartir experiencias.


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Como se indic en el captulo introductorio, uno de los objetivos del trabajo ha sido identicar posi-

bles dierencias entre la actuacin en los temas de RSE de las empresas amiliares que participan en los

mercados burstiles y las que no lo hacen. Para ello se han comparado algunos de los resultados que

se han presentado en los apartados precedentes, reeridos a la totalidad de las empresas amiliares que

participaron en el estudio, con los que se obtienen cuando se eliminan las empresas cotizadas.

Analizando, por ejemplo, la publicacin de inormes de RSE, vemos como del conjunto de empresas

analizadas el 33% publica inormes de RSE. Sin embargo, analizando las empresas amiliares que no

cotizan, slo el 19% los publica y si analizamos solo las empresas amiliares que cotizan, el 86% los

publica (ver Figura 21).

Otra de las reas donde existen dierencias es en la elaboracin de cdigos ticos. Por lo general las

empresas cotizadas tienden a publicar con ms recuencia dichos cdigos. En el conjunto de la muestra

utilizada para el estudio, el 74% de empresas amiliares publica un cdigo tico, pero si retiramos las

empresas cotizadas, el porcentaje pasa a ser un 67% de las empresas, mientras que si consideramos slo

las empresas que cotizan, el 86% los publica (ver Figura 22).

2.6. Dierencias entre empresas amiliares


Figura 21.

Publicacin de inormes de RSE - Dierencia entre

empresas cotizadas y no cotizadas


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Resumiendo, algunas de las principales conclusiones que cabe destacar dentro de las empresas coti-

zadas y no cotizadas son las siguientes (ver Anexo III Apartado A para inormacin cuantitativa al

respecto):

Las empresas que no cotizan en bolsa tienden a conceder una importancia notablemente mayor a man-tener la vigencia de los valores undacionales y a avorecer la cercana con el empleado (en ambos casos

las dierencias son superiores a los diez puntos). Asimismo, en las empresas que no cotizan en bolsa se

aprecia un mayor cuidado de las relaciones internas y en la gestin de relaciones externas, como en el

establecimiento de canales de dilogo y de relaciones basadas en la conanza con los grupos de inters,

y en las compras a proveedores locales.

Por otro lado, la cotizacin en bolsa ha propiciado que las empresas amiliares concedan mayor impor-

tancia a temas ms tangibles y concretos que son requeridos por el entorno, como la publicacin de

inormes de RSE, el nombramiento de un responsable de RSE, la integracin de la RSE en las polticas

de compras y el establecimiento de indicadores de RSE. Asimismo, la cotizacin en bolsa parece haberinfuido positivamente en una mayor prudencia y capacidad autocrtica, as como en la transparencia

interna y la integracin de la RSE en la estrategia.

Figura 22.

Publicacin de cdigos ticos - Dierencia entre empresas cotizadas

y no cotizadas


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Si juntas 15 bricas con plantillas distintas, con historias,culturas y conocimientos dispares, debes explicar a

la plantilla que todo cambia, que hay que adaptarse y queslo con una cultura comn se puede ir en una direccin.

Juan Manuel Gonzlez Serna

Presidente del Grupo Siro


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Como se ha indicado en el primer captulo, uno de los objetivos de este estudio ha sido considerar hasta

qu punto los principios de la responsabilidad y sostenibilidad empresarial orman parte del ADN de

la empresa amiliar. El enoque metodolgico que se ha seguido para ello ha sido analizar de qu mane-ra se correlacionan cada uno de los tres aspectos especcos de la empresa amiliar que surgieron como

ms relevantes en los talleres de Madrid y Barcelona (vigencia de los valores undacionales, importan-

cia de la reputacin amiliar y mantenimiento del liderazgo amiliar) con los temas contemplados en

los cuatro bloques temticos de la RSE (cultura y valores, gestin de las personas, estrategia, estructura

y sistemas, y gestin del entorno).

Dado que los resultados estn basados en el anlisis de la correlacin existente entre variables, a la

hora de interpretarlos es importante tener en cuenta que el grado de correlacin entre dos variables es

independiente del nivel alcanzado por las empresas en la gestin de los aspectos implicados en dichas

variables (que es lo que se ha presentado en el captulo tercero de este inorme). La correlacin nos

aporta inormacin sobre la medida en que dos variables evolucionan en la misma direccin. Por tanto,

podemos deducir que una correlacin estimable entre dos variables supone un indicio de que existe un

cierto nivel de sinergia entre las mismas. Por otro lado, aunque la correlacin entre dos variables no

indica una relacin causa-eecto entre dichas variables (ya que la correlacin puede ser causada por otra

variable desconocida), si hacemos una lectura cualitativa resulta vlido conjeturar que una buena ges-

tin de una de las dos variables correlacionadas conlleva o presupone la mejora de la otra. Asimismo,

3. Sobre el carcter intrnsecode la RSE en la gran empresa

amiliar espaola3.1. Introduccin


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hemos de tener presente que los resultados refejan el pensamiento colectivo de los directivos que han

contestado el cuestionario y que, en todos los casos, dichos directivos tienen un alto grado de respon-

sabilidad en sus empresas y un alto nivel de conocimiento de las peculiaridades de la empresa amiliar.

Por todas las razones mencionadas creemos que los resultados obtenidos tienen un notable inters para

las empresas amiliares interesadas en avanzar en la responsabilidad y sostenibilidad de su gestin.


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A n de evaluar si la RSE es intrnseca a la empresa amiliar, a continuacin se comentan las correlacio-

nes existentes entre los aspectos especcos de la empresa amiliar y los componentes de la RSE consi-

derados en el estudio. Se ha considerado que los aspectos de la empresa amiliar ms singulares son la

vigencia de los valores undacionales, la importancia de la reputacin amiliar y el mantenimiento del

liderazgo amiliar. En la gura 23 se presentan las relaciones ms importantes de cada uno de los tres

aspectos mencionados con los dierentes componentes de la RSE.

3.2. Anlisis de la relacin entre los aspectos

especcos de la empresa amiliar y la RSE

Figura 23.

Correlacin entre los aspectos especfcos de la gran

empresa amiliar espaola y la RSE

Entre parntesis se indica el valor de p, es decir, el ndice de conanza de que ambas variables estn eectivamente correlacio-

nadas; *** indica un ndice de conanza > 99%, ** > 95% y * > 90%. Es de subrayar el alto ndice de conanza existente en

todos los casos; pinsese que, por ejemplo, un valor de p igual a 0,002 implica que la posibilidad de que la correlacin se deba

La RSE en La Gran Empresa Familiar

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