La Receta de Florence

La Receta de Florence

Del Cumplimiento a la Pertenencia

La Siguiente Frontera para la Satisfacción del Paciente, Productividad en el Puesto de Trabajo,

y Lealtad del Trabajador

Por Joe Tye (con Dick Schwab)

Prólogo por Charles S. Lauer Primer Editor Ejecutivo de Modern Healthcare y Autor de Decency

La Receta de FlorenceDerechos de autor 2011 © por Joe Tye

Todos los derechos reservados. Este libro no puede ser reproducido, almacenado en un sistema de recuperación, o transmitido por ningún medio; ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación u otro, sin el permiso escrito del editor, a menos que se proporcione una cita directa y dando referencia a este libro.

Realizamos descuentos por cantidad: Comuníquese con la Oficina de Values Coach al número 800-644-3889.

ISBN#: 978-1-887511-30-8

Portada: Detalle de Florence Nightingale Recibiendo Heridos en Scutari — 1856 — La Misión de Misericordia por Jerry Barrett, 1824-1906. Óleo sobre lienzo

Portada y Presentación/Diseño de Interior: Studio 6 Sense • www.studio6sense.com

D e d i c a t o r i a

Para Sally & Katherine, nuestras damas de la lámpara

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“Una lectura necesaria para cualquier líder en el cuidado de la salud que quiera diferenciar su organización de todas las demás. Joe Tye y Dick Schwab traen a la vida la sabiduría de Florence Nightingale. En esta historia de ficción ellos llaman a la obligación a los líderes a restaurar los valores fundamentales como la compasión, el respeto, la dignidad y la pertenencia como el camino único a la diferenciación. El mensaje de Nightingale es fuerte y claro… ‘debemos hacer algo mejor que ‘esto’ y hoy significa mucho más que antes.”

M. Bridget Duffy, M.D., Directora de Experiencia de Usuario, Fundación de Cleveland Clinic

“La Receta de Florence contiene esa fórmula insuperable de eterna y opor-tuna sabiduría empaquetada en una historia muy agradable. En estos tiempos impredecibles, las organizaciones necesitan liderazgo en cada esquina, no solo en la oficina de la esquina. Cada quien – y quiero decir cada persona – que trabaja en un hospital puede beneficiarse al leer este libro. Cada líder al cuidado de la salud debería estar esforzándose para construir una cultura de pertenencia… y este libro es la guía más clara y útil que he visto para alcanzar esa transformación cultural.”

David G. Altman, Ph.D., Vice Presidente Ejecutivo de Investigación, Innovación & Desarrollo de Productos, Centro para el Liderazgo Creativo.

“La Receta de Florence es una lectura agradable debido al argumento convincente que hace para desplegar las estrategias perdurables y profundas que hizo ‘la primera administradora profesional de un hospital – Florence Nightingale’ en su trabajo hace casi 100 años atrás. Su imperiosa mezcla de compasión, coraje y disciplina cambió las vidas de innumerables soldados, y puede ser una inspiración para los directores del cuidado de la salud hoy en día. Parte ficción, parte realidad, La Receta de Florence es interesante para leer y después compartir con los colegas.”

Todd Linden, Presidente y Director General, Centro Médico Regional Grinnell

E l o g i o s p a r aL a R e c e t a d e F l o r e n c e

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“La Receta de Florence habla al corazón de los cambios que deben ocurrir en los hospitales. Al prescribir las ocho características esenciales de una cultura de pertenencia, Florence no deja a nadie libre de culpa. Desde un liderazgo a nivel ejecutivo hasta trabajadores de vanguardia, todos deben jugar un papel – y este libro muestra el camino.”

David Corbin, autor de Illuminate: Breakthrough Results Using the Positive Power of Negative Thinking (Iluminar: Atravesar Resultados Usando el Poder Positivo del Pensamiento Negativo) y Psyched On Service (Mentalizado al Servicio)

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L a R e c e t a d e F l o r e n c eD e l c u m p l i m i e n t o a l a p e r t i n e n c i a

“Inculcar el cuidado enfocado en el paciente no implica solo un cambio de políticas, lo cual nuca se consigue fácilmente. Para que el personal sea empático con los pacientes, el hospital debe también tener una cultura empática para el personal… Para alcanzar una cultura que esté enfocada en los pacientes y proporcione apoyo al personal, la dirección y personal del hospital deben compartir valores y creencias comunes. Llegar a estas creencias y valores en común puede ser la parte más difícil de alcanzar un cambio cultural.”

Health Care at the Crossroads: Guiding Principles for the Development of the Hospital of the Future, a white paper by The Joint Commission

“Uno no tiene que mirar muy lejos hoy en día para ver que muchas de las más grandes preocupaciones de Florence Nightingale son las mismas que tenemos nosotros también. A finales del año 2007, surgieron historias en los periódicos constantemente, revelando problemas ya bien establecidos en los servicios de salud que probablemente ella hubiera reconocido, y los cuales pudieron haberla alarmado.”

Mark Bostridge: Florence Nightingale: The Making of an Icon

“Florence Nightingale llegó a ser la encarnación de los valores de la gente británica. Ella personificó al coraje, el desinterés, la determinación, dili-gencia, iniciativa, ternura, compasión. Por una combinación única de hechos, Florence Nightingale consiguió un poder único.”

Gillian Gill: Nightingales: The Extraordinary Upbringing and Curious Life of Miss Florence Nightingale

“La herencia imperecedera de Nightingale es relevante socialmente ya que la profesión de enfermería muestra signos de que está perdiendo su esencia; está en crisis.”

Barbara Montgomery Dossey et al: Florence Nightingale Today:Healing, Leadership, Global Action

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O t r o s L i b r o s E s c r i t o s p o r J o e Ty e

Ficción The Healing Tree: A Poet, A Mermaid, and A Miracle

(El Árbol de Curación: Un Poeta, Una Sirena y Un Milagro)

Never Fear, Never Quit: A Story of Courage and Perseverance (Nunca Tengas Miedo, Nunca Abandones: Una Historia de Coraje y Perseverancia)

Your Dreams Are Too Small (Tus Sueños Son Demasiado Pequeños)

The Farmer (El Granjero)

No ficción The Twelve Core Action Values

(Los Doce Valores de Acción Fundamental)

Leadership Lessons: What You Can Learn from J.R.R. Tolkien’s Classic Works (Lecciones de Liderazgo: Lo que puedes aprender de los Trabajos Cásicos de J.R.R. Tolkien)

Take the Stairs (with Roger Looyenga) (Toma las escaleras – Con Roger Looyenga)

Personal Best: 1001 Great Ideas for Achieving Success in Your Career (Mejor Personal: 1001 Grandiosas Ideas para Alcanzar el Éxito en tu Carrera)

Staying on Top When the World’s Upside Down (Mantenerse en la parte Superior Cuando el Mundo está Invertido)

Winning the War with Yourself Field Manual (workbook) (Ganar la Guerra con Manual de Campo de Ti Mismo – Cuaderno de Ejercicios)

O c h o C a r a c t e r í s t i c a s E s e n c i a l e s d e u n a C u l t u r a d e P e r t e n e n c i a

CompromisoDedicaciónPasión

IniciativaAdministraciónPertenenciaCompañerismoOrgullo

C o n t e n i d o

Prólogo por Charles S. Lauer ............................................................................ 15Una nota de los Autores ................................................................................... 19Diciembre, 1854 .................................................................................................. 22Capítulo Uno......................................................................................................... 25Capítulo Dos ......................................................................................................... 33Capítulo Tres ........................................................................................................ 43Capítulo Cuatro .................................................................................................... 51Capítulo Cinco...................................................................................................... 59Capítulo Seis ........................................................................................................ 69Capítulo Siete....................................................................................................... 75Capítulo Ocho ...................................................................................................... 89Capítulo Nueve .................................................................................................. 101Capítulo Diez ...................................................................................................... 109Capítulo Once .................................................................................................... 125Capítulo Doce .................................................................................................... 133Capítulo Trece .................................................................................................... 151Capítulo Catorce................................................................................................ 167Capítulo Quince ................................................................................................. 177Capítulo Dieciséis ............................................................................................. 193Epílogo ............................................................................................................... 197Bibliografía ........................................................................................................ 198Agradecimientos .............................................................................................. 199Preguntas de Estudio ....................................................................................... 203Acerca de los Autores .................................................................................... 207Fuentes Adicionales ......................................................................................... 208Comparta la Receta de Florence con su Equipo en el Hospital ................ 209Lo que los Directores Generales de los Hospitales Dicen ........................ 210Inversión en su Organización ......................................................................... 212

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P r ó l o g o p o r C h a r l e s S . L a u e r

La Receta de Florence es un libro edificante escrito por Joe Tye y Dick Schwab de Values Coach Inc. El libro nos recuerda la profunda y

perdurable influencia de una de las más grandes heroínas en el servicio de la salud: Florence Nightingale. A menos que usted sea una enfermera, Florence Nightingale es una persona cuyo nombre no siempre viene a las conversaciones que tratan del negocio del cuidado de la salud. Así, ella encarna la compasión, la responsabilidad perdurable y bondadosa que son tan vitales para reconocer al cuidado de la salud como una profesión, una disciplina, una industria y una vocación.

Educada, adinerada y muy racional, la señorita Nightingale fué una mujer británica que llevó ese nombre por la ciudad de su nacimiento: Florencia, Italia. Durante la Guerra de Crimea en la década de 1850, la señorita Nightingale se ganó el apodo de: “La Dama de la Lámpara.” Ante las terribles condiciones en el tiempo de la guerra, ella asistió a soldados heridos y moribundos, dejando tal “huella en el corazón” que fue inmor-talizada en un poema escrito por el poeta Henry Wadsworth Longfellow:

¡Mirad en aquella casa de aflicciónVeo una dama con una lámpara.Pasa a través de la vacilante tinieblaY se desliza de sala en sala.El resto, de hecho, es historia. La Escuela de Enfermería Nightin-

gale, el primer programa educativo de entrenamiento para enfermeras, fue fundada en Gran Bretaña en el año 1860 y continúa hasta estos días en la Universidad de Southampton. El Día Internacional de las Enfermeras se celebra cada año en honor de la señorita Nightingale y sigue sirviendo como inspiración a millones de profesionales en el cuidado de la salud, quienes se dan cuenta de que este servicio debe llegar más allá de los re-sultados finales para alcanzar verdaderamente la grandeza. El cuidado de la salud puede ser un negocio. Pero como Karl Bays, director general de

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los Hospitales Americanos me dijo una vez, “El cuidado de la salud es un negocio de atención a los pacientes y familias.”

Al hacer de Florence Nightingale la conciencia, guía y sabia de su libro, Joe Tye y Dick Schwab nos recuerdan que no importa cuán sig-nificativos sean nuestros avances clínicos, tecnológicos y empresariales, el cuidado de la salud tiende a dar muestra de su misión, visión y valores a través de un solo ingrediente: personas. La identidad del cuidado de la salud está enraizada en los pacientes y familias a los que sirve. Pero también está anclado en las personas – desde técnicos y médicos, hasta expertos en dietética y enfermeras – que sirven y atienden a las necesidades de los pacientes y familias.

Piense por un momento. ¿Qué sería del servicio al cuidado de la salud sin hombres valientes como Gail Warden, C. Everett Koop, Paul Elwood o Robert Wood Johnson? ¿Cuánto menos podría haber logrado el cuidado de la salud de no ser por mujeres como Clara Barton, Madre Elizabeth Ann Seton, o Ann Ramsey Somers?

La Receta de Florence nos recuerda la importancia de los héroes en el cuidado de la salud – como fuente de inteligencia e inspiración, y como la conciencia de todo lo que decimos, hacemos y sentimos. Tales individuos, incluyendo Florence Nightingale, nos recuerdan que aunque enfrente-mos una crisis en el cuidado de la salud, tal crisis es tanto exterior como interior. A medida que luchamos por enfrentarnos con los desafíos de la tecnología, pagos, y cuidado clínico, debemos tener también el coraje de mirar en el espejo y encontrar lo que Abraham Lincoln llamó “los mejores ángeles de nuestra naturaleza.”

A continuación se encuentran solo algunas de las lecciones aprendidas que espero puedan experimentar al leer La Receta de Florence.

• Recordar que el cuidado de la salud no es solo un negocio; es una misión. Es muy importante. Servir como médico o como director de salud va más allá de ser un trabajo; es un compromiso único y de vocación.

• Desarrollar una mentalidad Lexus. Considere su vida personal y profesional y la saga secular de salud y medicina, como “la implacable persecución de la perfección.” Ninguno de nuestros problemas se resolverá en un año o incluso 10. Y así cada día

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P r ó l o g o

podemos hacer cambios grandes pero significativos e impulsar hacia el cuidado de la salud.

• Ver a los héroes del cuidado de la salud que pueden estar parados sobre nuestros hombros. Ellos pueden ayudarle a usted y a sus colegas a revivir el mismo sentido de misión y servicio que le otorgaron poder a Florence Nightingale para enfrentar y superar condiciones mucho peores a las que enfrentamos hoy día.

• Reflexionar en las tres preguntas esenciales de la vida: Misión: ¿Por qué estamos aquí? Visión: ¿Hacia dónde nos dirigimos? Valores: ¿En qué creemos? ¿Cuáles son los estándares y criterios por los que tomamos decisiones? Tomar una decisión sobre sus valores – aunque parezca que incluyen servicio, perseverancia, o diversión – formará sus decisiones y elecciones y transformará su vida.

• Alcanzar nuevas altitudes con correctas actitudes. Los profesion-ales al cuidado de la salud proporcionan conocimiento, habilidad y experiencia a sus trabajos. Pero pocos galardones, logros y credenciales pueden compensar las actitudes groseras y sombrías hacia los colaboradores y pacientes. Los pacientes y proveedores merecen colaboradores que sean positivos, optimistas, promet-edores y seguros del futuro. Hay que dejar el chisme, las quejas y las burlas donde les corresponde – en la puerta trasera.

• Invertir en personas – la mayor ventaja de una organización al cuidado de la salud. Inspire a las personas a pensar y actuar como innovadores, emprendedores y propietarios. Como Carol Jean Hawtrey dijo en La Receta de Florence, relaciónese con las personas como si ellos fueran socios en la empresa y no solo como si fueran rentistas de un espacio en el organigrama institucional.

• Fomentar sociedad y colaboración. Alcanzar la visión del cuidado de la salud de un cuidado enfocado en el paciente requiere que funcionemos como socios y miembros del equipo, no divas, amantes del drama o súper estrellas. La humildad, consideración positiva e incondicional y una buena voluntad de compartir tanto en la victoria como en la derrota harán sus méritos para ayudar al cuidado de la salud a alcanzar sus objetivos.

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En mis 30 años de ser editor de Modern Healthcare (Asistencia Sanitaria Moderna), gradualmente llegué a darme cuenta de lo que realmente vale la pena en esto, la más emocionante industria de los Estados Unidos.

Empresas conjuntas, fusiones y adquisiciones y cambios de regla-mentación tienden a ir y venir. Lo que queda, sin embargo, es el coraje, dignidad, buena voluntad de los pacientes y familias y las personas que les sirven. En mi nuevo y emergente rol como orador y asesor del cuidado de la salud, llegué a darme cuenta de algo más: La gente está hambrienta de redescubrir el corazón del cuidado de la salud. La Receta de Florence es una gran ayuda en ese viaje al redescubrimiento.

Mis mejores deseos,Charles S. Lauer

Puede contactarse con Charles Lauer al correo [email protected] o al teléfono 312-816-3364. Vea más sobre sus servicios de asesoría y oratoria en www.chucklauer.com y www.chucklauer.net

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U n a n o t a d e l o s A u t o r e s

La Receta de Florence es una historia de ficción sobre un centro médico imaginario poblado de personajes inventados, pero el mensaje es

original y urgente. La crisis del cuidado de salud de principios del siglo XXI no es sólo de financiación y acceso – es también una crisis de cultura y confianza. Es dudoso que algún director al cuidado de la salud haya enfrentado alguna vez una crisis más seria que la zona de desastre que fue el Hospital Barack en Scutari cuando Florence Nightingale llegó en 1854 para tomar cuidado de las bajas británicas de la Guerra de Crimea. Sin embargo, en los siguientes dos años ella transformó el funcionamien-to completo, creando lo que fue en efecto un plan para el hospital que conocemos hoy en día. En los años siguientes, Nightingale y su intrépida banda de pioneros de la salud produjeron cambios radicales en el diseño de hospitales, la formación en enfermería y la salud pública.

Pero este libro no habla de lo que hizo Florence Nightingale (hemos incluido una bibliografía para leer más sobre ello). Más bien nos hacemos esta pregunta: ¿Qué nos hubiera dicho Florence Nightingale que hagamos por nuestros hospitales si regresara hoy en día? Creemos que nos diría que el Trabajo # 1 es volver a despertar el espíritu de propósito y la misión que una vez, y siempre debería, inspiró a las personas que comprometieron sus vidas profesionales al cuidado de otros. Creemos que diría que si bien es importante que la gente sea responsable por su desempeño y sus resul-tados, eso no es suficiente. En el complejo y dinámico mundo de hoy en día, debemos ir más allá del mero cumplimiento y fomentar una cultura de pertenencia donde la gente se haga responsable de su cumplimiento porque tiene interés personal en los valores y la misión de sus hospitales.

La Receta de Florence es una historia que esperamos pueda informar e inspirar a cualquier persona que trabaja en la asistencia sanitaria en la actualidad. Las ocho características esenciales que describimos para una cultura de pertenencia – el compromiso, la dedicación, la pasión, la inicia-

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tiva, administración, pertenencia, compañerismo y el orgullo – también resultan ser ingredientes esenciales para el éxito personal y la felicidad.

Por último, La Receta de Florence es más que un programa o una receta. Es una forma de vida. Elegimos el formato de ficción por dos razones. En primer lugar, como Christopher Tolkien ha señalado, los personajes de ficción puede ser más reales que la gente real porque pueden ser destilados hasta la esencia de su ser, y a través de los ojos del autor, el lector puede ver dentro de sus almas.

En segundo lugar, la ficción permite la compresión del tiempo. En la ficción, podemos transformar la cultura del Centro Médico Memorial en el tiempo que toma al lector viajar desde Chicago hasta Los Ángeles. En la vida real, todos sabemos que el proceso es mucho más desordenado, más arduo, y toma muchísimo más tiempo. Y mientras las historias de ficción eventualmente alcanzan “El Fin,” en la vida real el trabajo nunca está realmente acabado. Se ha dicho que la verdad es más importante que los hechos. Esta historia, aunque es de ficción también es verídica. Se basa en nuestras propias experiencias como altos ejecutivos de grandes organizaciones (Joe como director general de una gran comunidad de hospitales universitarios y Dick como director general corporativo y presi-dente de un consejo de hospital), y de nuestro trabajo en Values Coach ayudando a los hospitales a promover el liderazgo basado en valores y la transformación cultural.

Estamos convencidos de que antes de que usted pueda realmente transformar la cultura de una organización, debe invertir en ayudar a las personas a transformar la calidad de sus vidas, y que lo haga ayudándoles a conectar el trabajo que hacen con sus valores más profundos. Estable-cer esa conexión es el primer paso hacia el fomento de una cultura de pertenencia.

En estos tiempos tan desafiantes, tanto los hospitales como las orga-nizaciones al cuidado de la salud necesitan todo el apoyo posible en su favor. Fomentar una cultura de pertenencia no es solo crear un ambiente agradable donde trabajar y recibir cuidados. Una cultura de pertenencia es el sine qua non para contratar y conservar a gente maravillosa, asegu-rando la productividad óptima y un cuidado enfocado en la seguridad del paciente, cumpliendo además las fuertes y crecientes demandas impuestas

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U n a n o t a d e l o s A u t o r e s

en nuestra industria por la sociedad en general. Los hospitales de hoy no pueden sobrevivir, mucho menos prosperar, con manos alquiladas en el trabajo – ellos necesitan personas que piensen como socios, personas que posean su trabajo en lugar de solo alquilar un puesto en el organigrama. Ellos necesitan La Receta de Florence.

Joe Tye y Dick SchwabSolon, IowaMarzo, 2009

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Eran las doce y media de la noche. La dama de la lámpara se hizo campo lentamente por los pasillos llenos de soldados heridos, enfermos y

moribundos, con la mente clara pero el corazón destrozado. Los hombres habían sido abarrotados a lo largo del piso como muchas plantas atestadas en una hilera de granos, su único colchón era la paja fétida y ensangrentada que había sido esparcida en los pisos. Los afortunados tenían una manta. “Podemos hacer algo mejor que esto,” Florence Nightingale susurró en el aire nauseabundo de la antigua construcción de cuarteles del ejército turco que se había convertido, casi como una idea de último momento, en un hospital de bajas británicas de la guerra contra Rusia en la lejana península de Crimea. “Debemos hacer algo mejor que esto.”

Nightingale se arrodilló al lado de un joven soldado que lloraba por su madre. Él podría morir, y ella lo sabía, durante la guardia nocturna. “Ellos siempre lloran por sus madres,” pensó mientras sacaba la última naranja del bolsillo de su delantal. Ella desprendido un trozo y, levantando suave-mente la cabeza del joven escurrió el jugo en su boca. Sus ojos parpadea-ban semi abiertos. “Gracias.” Nightingale vio sus últimas palabras en lugar de oírlas, palabras que tantas veces había visto en los labios de los hombres moribundos muy agradecidos por lo los actos de bondad más triviales. Tenemos que hacer algo mejor que esto. El joven cayó en su sueño final. Como tantas veces hizo con soldados moribundos, Nightingale le masajeó los pies. “Los soldados viven sobre sus pies,” Nightingale a menudo les decía a las enfermeras bajo su cargo, “por lo que debemos cuidar de sus pies, así como de sus heridas.”

Tomó nota del nombre del soldado muerto y de la hora de su muerte. Más tarde, actualizaría los registros que tan meticulosamente mantenía de sus pacientes, y enviaría a casa las escasas posesiones del muerto a su familia, junto con una nota personal tranquilizante avisando a sus padres que su hijo había muerto en paz. Cubrió su cara con la manta, a sabiendas de que antes de que llegue la mañana la misma estaría cubriendo a otro

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D i c i e m b r e , 1 8 5 4

miserable, quizás también condenado a morir en Turquía. Fue mucho después de medianoche que Nightingale terminó de hacer su circuito nocturno en el laberinto de 4 millas que era el Hospital Barrack de Scutari. No podía, por supuesto, atender personalmente a cada uno de los miles de pacientes cuyo miserable destino era postrarse sobre esos pasillos maloli-entes, aunque más tarde se dijo que a medida que la Dama de la Lámpara pasaba, los soldados se extendían en los corredores para besar su sombra.

“Tenemos que hacer algo mejor que esto,” escribió Nightingale en su diario personal antes de meterse en su cama, que era un catre de soldado. Y lo hizo mejor aún. En el momento en que la guerra de Crimea había terminado, Florence Nightingale había establecido la primera farmacia del hospital, utilizando sus propios fondos para comprar los medicamen-tos necesarios. Ella contrató a un chef francés para iniciar el servicio de nutrición del hospital, y dio instrucciones a sus enfermeras de comenzar a hervir las hojas, telas y trapos de forma simultánea, creando el primer hospital con lavandería y procesos de control de infecciones. Para darle a los pacientes algo que hacer que no sea desperdiciar su paga en bebida, fundó la primera biblioteca para pacientes, y se encargó personalmente de asegurarse que el dinero que ellos ahorraban fuera enviado a casa de sus familias. Sus meticulosos registros fueron los precursores de los histo-riales clínicos y funciones de epidemiología del hospital moderno. En el Hospital Barack en Scutari, Florence Nightingale elaboró lo que fue efec-tivamente un proyecto para el hospital que conocemos hoy en día. Como Mark Bostridge escribió en su biografía reciente Florence Nightingale: The Making of an Icon (Florence Nightingale: La creación de un ícono): “Al final de la guerra, los hospitales de Scutari se habían transformado en operacio-nes eficientemente organizadas y apacibles.”

Nightingale desapareció por mucho tiempo de la vista pública a su regreso a Inglaterra, pero su trabajo no terminó ahí. Ella ayudó personal-mente a cada una de las enfermeras que habían ido con ella a Turquía a encontrar empleo a su regreso a casa. Ella fue la luz que guió la primera escuela profesional de enfermería, que hasta hoy lleva su nombre, y su libro Notes on nursing (Notas de enfermería) informó e inspiró a futuras generaciones de enfermeras. Ella diseñó la primera infraestructura para un hospital que se construyó específicamente con ese propósito. Los métodos epidemiológicos pioneros que desarrolló ella fueron la base para mejoras

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revolucionarias en el servicio británico de salud militar, y fue una de las principales defensoras de las mejoras en la salud pública en lo que entonces era la colonia británica de India. Fue una defensora dedicada de la salud preventiva, y para los derechos al cuidado de la salud de los soldados y veteranos.

Más de sesenta años después de la Guerra de Crimea, los hijos de un viejo soldado, que era un veterano de esa guerra, estaban haciendo los últimos arreglos para su funeral. Entre sus pertenencias se encontró una naranja vieja y arrugada, no más grande que una nuez. Junto a la naranja había una nota garabateada en un pedazo de papel que decía: “Esto me lo dio la señorita Florence Nightingale.” Cuando Nightingale fue enterrada, su ataúd fue cargado por veteranos octogenarios de la Guerra de Crimea, uno de los innumerables conflictos que han asolado a la historia del progreso humano, y que habría sido olvidada por la historia, pero no por el trabajo de la Dama de la lámpara, Florence Nightingale.

Tenemos que hacer algo mejor que esto. Un día a principios del siglo XXI, Florence Nightingale decidió regresar y ver cómo estábamos.

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Mamá! ¡¡Mammmmmmá!!” Eran las tres de la mañana y el peque-ño Timmy Mallory de 10 años de edad estaba muriendo. No le

habían dicho que estaba muriendo. En realidad no. Todavía no. Pero él ya lo había sabido durante una semana. Él lo sabía por la forma en que todos actuaban con él, por la forma en que todos lo trataban. La quimioterapia no estaba funcionando y los médicos no iban a salvarlo. Él iba a morir. Las pesadillas se habían hecho más terrible y espantosas cada noche. “¡Mammmmmmá!”

“Shhh” susurró una voz suave. Timmy sintió unas manos frotando ligeramente sus sienes. Podía decir que eran las manos de una mujer, y aunque eran ásperas y callosas, el tacto era tierno y tranquilizador. “Shh, mi soldadito valiente.” Timmy quería que le dijera que todo estaría bien, así como su madre siempre lo hacía, pero él sabía que no sería cierto. Ella le dio un beso en la frente y continuó en voz baja frotándole las sienes. “Duerme ahora, mi soldadito valiente.”

Timmy sonrió y cayó de nuevo en el sueño. En sus sueños, cabalgó un magnífico corcel blanco para batallar con dragones lanza fuego que trata-ban de matarlo. Era un soldado valiente, y él no se entregaría fácilmente. Florence Nightingale besó a su valiente soldadito durmiente en la parte superior de su cabeza calva, luego tomó su linterna y continuó haciendo sus rondas por los pasillos del Centro Médico Memorial. Qué diferente es este lugar al Hospital Barrack de Scutari. Y qué parecido también.

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“¡

C A P í T U L o U N o

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Carol Jean Hawtrey bebió un sorbo de café con leche y vainilla, mordió su pan danés y sonrió al pensar que la comida del hospital había avanzado mucho desde sus días como una joven enfermera. Estaba le-yendo un artículo sobre la crisis en el cuidado de la salud en la portada de un periódico. “Veamos ahora,” se preguntó a ella misma, “¿Cuándo exactamente la crisis en el cuidado de la salud se convirtió en una crisis? ¿Fue con la última crisis del capital y el recorte de los reembolsos? ¿o fue con la evolución de la atención médica administrada y medicina corpora-tiva? ¿Será que la crisis regresa a la fundación de Medicare, que todavía era revolucionaria cuando yo estaba en la escuela de enfermería? ¿o todo el camino de regreso a la Ley de Hill-Burton después de la Segunda Guerra Mundial? En realidad, todas esas eran respuestas a la crisis de salud de su propia época.” Ella cerró el periódico con una sonrisa. Después de haber escrito un libro sobre esto, ella sabía que entre 1854 y 1856, Florence Nightingale y su pequeño equipo de enfermeras había transformado el Hospital Barrack de Scutari en el precursor del centro médico moderno. Eso también fue una respuesta a la crisis en la asistencia sanitaria de los días de Nightingale. Y la crisis de salud estaría, de una u otra forma, aún con nosotros en el futuro.

Después de haber pasado más de veinte años como enfermera de la UCI y otra docena en la facultad de la escuela de enfermería, haber en-viado a dos niños a la universidad a seguir sus propias carreras, haberse di-vorciado y haber aprendido cómo vivir por su cuenta nuevamente, Carol Jean había estado esperando la jubilación. Entonces ella decidió escribir un libro. No es muy probable que Leadership Lessons from Florence Night-ingale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale) la haya conducido a una tercera carrera como asesora de salud. Y ese trabajo la había llevado a estar aquí, en la cafetería del Centro Médico Memorial, en el primer día de su compromiso con su último cliente.

Sorbiendo su café con leche y vainilla, Carol Jean le prestó atención a la conversación de la mesa de al lado. Cinco empleadas en uniformes de hospital habían estado chismeando y discutiendo durante cuarto de hora – ahora estaban hablando de la nueva fuente que el hospital había insta-lado recientemente en el patio del jardín de curación, y era visible a través de las ventanas de la cafetería. “Ellos deberían haber puesto el dinero en

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C a p í t u l o U n o

nuestros cheques de pago en lugar de malgastarlo en el regodeo ególatra de un director general,” una de las enfermeras dijo mientras las demás asentían con la cabeza.

“¿Les importa si me uno?” Carol Jean no esperó que le dieran per-miso para estirar su silla. Proceder hasta comprender era una filosofía que había aprendido de la forma de actuar de Nightingale. “oí que estaban hablando de la fuente – es hermosa ¿verdad?”

“Un hermoso desperdicio de dinero que no tiene nada que ver con el cuidado del paciente,” respondió una de las enfermeras.

“oh, no lo sé,” dijo Carol Jean, “cuando llegué esta mañana había varios pacientes sentados junto a la fuente y parecía que la estaban disfru-tando mucho.”

“No tanto como yo disfrutaría de un aumento de sueldo,” dijo otra de las enfermeras, y todas se rieron, incluso Carol Jean.

“No he conocido a nadie que no sea feliz con un aumento de sueldo,” dijo Carol Jean, “y sin duda cree que lo merece. Probablemente lo merece para el caso, pero la realidad financiera siempre tiene una extraña forma de alzar su cabeza.”

“Sí, bueno la realidad financiera nunca ha impedido que los ejecuti-vos se den grandes aumentos.” A pesar de sus brillantes batas floreadas, la enfermera que dijo que esto había golpeado inmediatamente a Carol Jean como una de las personas más maleducadas que había visto en mucho tiempo. Carol Jean intentó leer el nombre en la placa de la enfermera, pero la cuerda sobre la que estaba colgada estaba torcida, por lo que la insignia se había volcado. Carol Jean distinguió las letras I-CARE, que sabía que se imprimían en la parte posterior de cada tarjeta de identi-ficación. “I-CARE,” dijo, “¿no es ese un acrónimo para los valores del Centro Médico Memorial?”

La enfermera miró a su placa sin molestarse por volcarla. “En realidad significa ‘¿por qué preocuparse?’ Estamos haciendo más con menos, ya sabes, entonces ¿quién tiene tiempo para preocuparse?”

Este va a ser un desafío, pensó Carol Jean mientras la enfermera en el uniforme floreado la fulminaba con la mirada con los brazos cruzados desde el otro extremo de la mesa. “Por ‘ejecutivos’ me imagino que te re-fieres al personal ejecutivo,” preguntó Carol Jean. La enfermera tomó un

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sorbo de café y asintió con la cabeza ligeramente. Ella tiene el porte de un líder natural – para bien o para mal, pensó Carol Jean. “¿Y crees que se les paga demasiado?” La hosca enfermera se rió, y las otras se le unieron “Lo tomo como un sí,” dijo Carol Jean con una sonrisa.

Carol Jean se inclinó hacia adelante y puso sus brazos sobre la mesa, entrelazando sus dedos en frente de ella. “¿Has leído el artículo en el periódico de esta mañana sobre la crisis en los servicios de salud? ¿Acerca de la brutal competencia entre hospitales, acerca de cómo muchos de ellos tienen que hacer recortes dolorosos, y algunos incluso han sido obligados a cerrar sus puertas?”

La enfermera con la etiqueta con su nombre al revés respondió, “Sí, lo vimos. Entonces si los tiempos son tan difíciles, ¿cómo pueden encontrar dinero para construir una nueva y ostentosa fuente?”

Carol Jean le devolvió la mirada a la enfermera. “Déjame hacerte una pregunta. Has visto los carteles y escuchado los anuncios del hospital al otro lado de la ciudad – su competencia – ¿verdad?” Nadie necesitó re-sponder – el Hospital St. John había colocado una cartel justo pasando la calle del estacionamiento para pacientes del CMM. “¿Y sabías que los cirujanos están planeando construir su propio centro de cirugía ambula-toria en los suburbios?,” muchas de las enfermeras asintieron con la cabeza – todo el mundo había oído algo de aquellos rumores. “¿Y escuchaste que los hospitales no tendrán su paga correspondiente en absoluto por cuidar a los pacientes si algo sale mal?” De hecho ellas habían oído sobre eso; los llamados “errores evitables” habían sido objeto de servicio obligatorio durante los últimos meses.

“Y eso es sólo la punta del iceberg, ¿verdad? Podríamos agregar la falta de enfermeras, las cuestiones de cumplimiento normativo, la agitación en los mercados de capitales y mucho más, ¿verdad?”

“¿Vas a llegar a esa pregunta que querías hacernos?” La enfermera del uniforme floreado, de quien Carol Jean tenía la certeza cada vez más grande de que tenía una personalidad dominante en lugar de un título oficial, lo que le hacía dominar a sus compañeras de trabajo, se recostó en su silla, cruzó los brazos fuertemente sobre su pecho, y frunció su ceño firmemente en su rostro.

“Sí, claro, y aquí está. En el ambiente que acabo de describir, donde la propia supervivencia del Centro Médico Memorial – ah, y por cierto

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sus trabajos – está en juego, ¿lo que realmente quiere la junta del hospital es contratar a los directores más baratos que se pueda encontrar en una agencia de recolocación? ¿Quieren que esa gente dirija a su hospital en el futuro? ¿Un director ordinario?”

“Eso no es lo que estamos diciendo.” Dijo la enfermera a la izquierda de Carol Jean. Su tarjeta de identificación estaba puesta de forma correcta – Francine del Departamento de Emergencias.

“Bueno,” respondió Carol Jean: “Lo siento, pero me pareció muy terrible que digas que los ejecutivos, como los llamaste, son pagados en exceso.” Como si fueran una sola persona, las enfermeras cruzaron sus brazos y se recostaron en sus sillas con el ceño fruncido de manera cínica en sus rostros, subconscientemente imitando el lenguaje corporal de la enfermera hosca en el uniforme floreado.

“Escuchen,” dijo Carol Jean, “me caen bien, y soy sincera. Pasé muchos años – más años de lo que puedo contar – como enfermera de piso. Y todas las cosas de las que se quejan ustedes solían ser motivo de queja para mí también.”

“Así que dinos por qué estás aquí.” La enfermera en el uniforme blanco, que no había dicho aún una palabra, miró a Carol Jean de manera sospechosa.

“Estoy aquí porque su director ejecutivo me invitó. Soy un médico asesor.” Carol Jean pensó nuevamente en la llamada que había reci-bido varios meses atrás de John Myerson, director ejecutivo del CMM. Él estaba preocupado porque las puntuaciones del personal del centro médico y la satisfacción de los pacientes estaban estancados en el cuartil inferior de sus grupos de comparación, y porque hasta el momento nada de lo que había hecho parecía tener mucho impacto. Su jefe ejecutivo de enfermería, que había leído Leadership Lessons from Florence Nightin-gale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale), había sugerido que se llame a Carol Jean. Sin embargo ella no mencionó nada de eso, se limitó a decir, “Yo trabajo con los hospitales en un programa llamado La Receta de Florence. Aunque en realidad es más un modo de vida que un programa o una receta. Es mi respuesta a la pregunta ‘¿qué hubiera hecho Florence Nightingale?’ si regresara de nuevo como asesora al hospital moderno.”

“¿Tú eres la que escribió el libro?” Le preguntó la enfermera con el uniforme floreado y con la etiqueta invertida mientras se inclinaba hacia

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adelante apoyando la barbilla en un puño cerrado.Carol Jean estaba muy orgullosa de su libro, y no poco sorprendida de

lo bien que lo había hecho, pero todavía se avergonzaba un poco cuando el libro ponía los reflectores sobre su autor. “Sí, esa soy yo.”

El ceño se suavizó ligeramente y la enfermera ahora parecía más es-céptica que enfadada; se inclinó hacia delante. “Entonces, ¿qué les vas a decir a los ejecutivos que Florence haría por nosotros?” Carol Jean se en-cogió de hombros, “Nada en un primer momento. En realidad no conoz-co lo suficiente como para decirles algo que ellos no sepan ya.” Mi primer trabajo es hacer buenas preguntas, y luego escuchar y pensar.

“Bueno, espero que te dejen salir de la suite ejecutiva para que puedas caminar en los alrededores y hablar con algunos de nosotros, los peones en los distintos pisos.”

Carol Jean asintió con la cabeza. “Puedes contar con eso – está en mi contrato.” Francine del Servicio de Urgencias miró a la hosca enfer-mera, y le señaló el reloj en la muñeca. “Bueno, señoras,” dijo la enfer-mera del uniforme floreado, confirmando la impresión Carol Jean de que era la líder informal del grupo, “se acabó el tiempo. Debemos regresar a las minas de sal.” Todas las enfermeras comenzaron a retirarse de la mesa.

“Antes de que se vayan,” dijo Carol Jean,” se reúnen aquí todos los días a la misma hora?”

“Sólo los lunes.”“Bueno, ¿puedo reunirme con ustedes el próximo lunes? Para enton-

ces creo que tendré más preguntas para ustedes.” Las enfermeras se dieron la vuelta y la miraron con expresiones que iban desde escépticas hasta de-safiantes. “Ustedes me dijeron que debo salir y hablar con la gente,” dijo Carol Jean mientras se levantaba. “así que me gustaría hablar con ustedes. Incluso puedo comprar el café.”

“Eso no será necesario,” dijo la enfermera con la tarjeta de identifi-cación al revés.

“Muy bien, entonces nos vemos el próximo lunes” respondió Carol Jean, ignorando el desaire. “¿Cuál es su nombre?”

“Pregúntamelo la próxima semana,” respondió la enfermera, mirando hacia atrás sobre su hombro mientras se dirigía hacia las puertas de la cafetería.

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Carol Jean empujó su silla hacia atrás hacia su mesa original y se sentó. “Bueno, señorita Nightingale, parece que realmente tenemos nuestro trabajo hecho para nosotras, ¿verdad?”

“Su nombre es Sarah Rutledge,” dijo Flor-ence Nightingale mientras bebía un sorbo de té y veía desaparecer el grupo a través de la puerta de la cafetería. La silla en la que estaba sentada había quedado vacante un segundo antes. Además de Carol Jean, nadie en la caf-etería parecía notar su presencia.

Carol Jean miró a Nightingale y luego a la puerta de la cafetería cer-rada y viceversa. “Si este grupo es representativo, ya puedo ver por qué el CMM está luchando con sus puntajes de satisfacción del paciente. No se puede ser cínico y negativo aquí en la cafetería y cambiar de alguna manera y convertirse en una persona genuina y compasiva al ingresar en la habitación de un paciente. Los pacientes se darían cuenta del fraude inmediatamente.”

“Ella es una de las mejores enfermeras en este hospital, esa de la blusa floreada. La he visto cuidando a mi soldadito valiente en el piso de arriba. Tienes que ganártela Carol Jean. Ella tiene que luchar contigo no contra ti. Gánatela y las otras vendrán después.”

“Creo que va a ser un verdadero reto,” dijo Carol Jean, sacudiendo la cabeza.

“No hay reto más grande que convencer a un médico británico en Scutari a lavarse las manos antes de cortar la pierna de algún pobre des-dichado cuya desgracia fue haber recibido una bala por la Reina” dijo Nightingale con una sonrisa pícara. “Y en el piso de arriba hay un solda-dito valiente a quien podemos dar de alta en la campaña.”

No se puede ser cínico y negativo aquí en la cafetería y cambiar de alguna manera y convertirse en una perso-na genuina y compasiva al ingresar en la habitación de un paciente. Los pacientes se darían cuenta del fraude inmediatamente.

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Usted debe ser Carol Jean. Hemos estado esperando su visita.” La joven se levantó, salió de detrás de su escritorio, y extendió su mano

derecha. “Soy Connie o’Dell, asistente ejecutiva de John. Voy a hacerla saber que está aquí.” John Myerson había sido director general un tiempo menor a tres años, y durante ese tiempo había traído un nuevo sentido de urgencia al Centro Médico Memorial, cuya supervivencia había estado en cuestión en un mercado urbano cada vez más competitivo.

“Así que tú eres el poder detrás del trono,” dijo Carol Jean, mientras se estrechaban las manos. “Todos sabemos cuán indefensos serían nuestros directores generales sin sus asistentes ejecutivos.”

“Sí, pero todavía le dejo pensar que él es quien dirige el show,” dijo Connie susurrando. Carol Jean vio que Connie era joven, no mayor a una universitaria recién graduada. Ella tenía la combinación ganadora de una sonrisa de porrista y la profesionalidad que se espera en un asistente ejecutivo en un importante centro médico. “Llegué un poco temprano. ¿Te importa si te hago un par de preguntas antes de decirle a John que estoy aquí?”

“Por supuesto. ¿Qué le gustaría saber?” “En mi papel como asesora, ¿cómo crees que puedo serle más útil a

John y el equipo de liderazgo? En otras palabras ¿cuál es el problema que los mantiene despiertos por la noche y qué podría hacer yo para ayudar a resolverlo?”

“

C A P í T U L o D o S

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Connie se echó a reír. “!Lo dice como si hubiera sólo una sola cosa que los mantiene sin dormir por las noches! La emisión de bonos para el nuevo edificio, los desafíos del personal médico, el conseguir suficientes enfer-meras para el personal de los pisos, atención médica sin compensación, una junta de gobierno rebelde, usted puede elegir. Si eso es no es sufici-ente, le puedo dar cinco cosas más de la lista.” Connie cruzó sus brazos y se reclinó contra el escritorio. Espero que Myerson la cuide muy bien, pensó Carol Jean, sabiendo que cualquiera de sus clientes que eran direc-tores ejecutivos contrataría a una persona como Connie en un instante si la conocieran.

“¿Cuál crees que encabezaría tu lista Connie?” Connie se pellizcó el mentón con sus dedos pulgar e índice de la mano

derecha, y apoyó el codo derecho en la palma de su mano izquierda.” Buena pregunta. Ahora mismo, yo tendría que decir que la moral del empleado. Estamos haciendo un montón de cosas interesantes, pero creo que la gente está sintiendo realmente el estrés, y francamente, algunas de sus malas actitudes sólo empeorarían las cosas.”

Carol Jean estaba a punto de hacer otra pregunta cuando Myerson salió de su oficina. Ella había hablado con él por teléfono, como hacen todos los asesores de investigación con sus nuevos clientes, pero aún así se sorprendió de lo joven que parecía. Él tenía, adivinó, no exactamente seis pies de alto, con el cuerpo delgado de un corredor de distancia. Cabello café con un tinte de color gris en las sienes cubierto por lo que parecía ser un remolino indomable en la corona. Tenía la sonrisa ganadora de un presentador de show deportivo de televisión, pero mirándolo más de cerca, las arrugas alrededor de sus ojos disimulaban demasiada preocupación y muy poco sueño. Tenía una gran carpeta de archivos en la mano, y obvia-mente no estaba preparado para ver a Carol Jean parada allí. Connie tomó la carpeta y le dijo, “John, le presento a Carol Jean Hawtrey, está aquí por su entrevista de las diez en punto.”

“oh, sí, es cierto,” dijo, mirando el reloj en la pared. “Es un placer conocerte Carol Jean. Me tomará solo un minuto. ¿Gustas una taza de café?” le preguntó mientras se estrechaban las manos.

“Estoy lista,” dijo Carol Jean. “Connie me está cuidando muy bien.” Carol Jean revisó los cuadros de motivación enmarcados que estaban colgados en las paredes del área de recepción mientras Myerson conver-

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C a p í t u l o D o s

saba con Connie. Cuando terminaron, ella lo siguió a su despacho. Cada centímetro cuadrado de la pared del lugar estaba cubierto con renders y planos del nuevo edificio.

“La construcción comienza la próxima primavera,” dijo Myerson, ob-viamente emocionado al respecto. “La gente está con muchas ganas de tener más espacio.”

“Hemos avanzado mucho desde la época Scutari, no es cierto?” Carol Jean le preguntó mientras estudiaba el rendering del artista que mostraba la nueva entrada centro médico.

“¿Disculpa?” “oh, lo siento. Scutari fue el lugar en Turquía en el que Florence

Nightingale estableció el primer hospital – o al menos como conocemos el término hoy.”

“oh, sí, recuerdo haber leído sobre esto en tu libro, que por cierto me encantó. Coge una silla y vamos a tratar de despejar un poco el espacio de trabajo.” La mesa redonda de Myerson también estaba llena de planos y hojas de cálculo apilados en un lugar razonablemente limpio. Después de haber tenido una pequeña charla habitual Carol Jean dijo: “Así que dime, ¿cuál dirías tú que es tu mayor reto hoy en día? ¿Qué retos te mantienen despierto por la noche?”

“Eso es fácil,” respondió Myerson. “La conclusión de este nuevo edificio por el que hemos pagado.” Miró dentro de su taza de café, como si allí hubiera un montón de dinero, y luego tomó un sorbo.

“Ya veo. ¿Qué pasa con los problemas con la gente? ¿No interfieren con tu sueño?”

“Por supuesto que sí. Es por eso que tú estás aquí.” “Estoy feliz de estar aquí, y espero trabajar contigo.” Carol Jean dio

una larga mirada a la puerta. Estaba cerrada. “oh, por cierto, no sé si mencioné esto pero voy a tener una compañera de trabajo conmigo. Ella va a aportar un montón, pero es una persona muy privada. Vamos a tener que mantener su participación estrictamente en secreto entre nosotros dos.”

Myerson asintió con la cabeza y tomó otro sorbo de café. “Eso está bien para mí. Estoy abierto a toda la ayuda que podamos conseguir. Espero con ansias conocerla.”

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“Bueno, ella está aquí. John Myerson, te presento a Florence Night-ingale.” Nightingale acababa de aparecer en la tercera silla. Llevaba un sencillo vestido negro con cuello de encaje blanco y tenía el pelo recogido en un sencillo bonete. Myerson casi se cayó de espaldas de su silla, y derramó café por toda la mesa. “Dios mío,” exclamó Nightingale mientras sacaba un paño de uno de los bolsillos de su vestido y comenzó a recoger el café derramado, “esto no puede estar pasando.” Mirando a Carol Jean se echó a reír y dijo, “Me parece que tengo este efecto en las personas.” Myerson se frotó los ojos con las palmas de sus manos, y cuando volvió a abrirlos él esperaba con seguridad ver que la señorita Nightingale se había ido. “Sigo aquí,” dijo con una risita alegre.

Myerson se levantó de su silla y caminó rápidamente hacia la ventana. Con sus brazos cruzados miró por un rato el estacionamiento. Varias veces miró por encima de su hombro y cada vez Nightingale estaba allí, nueva-mente con su sonrisa. Después de la tercera vez se acercó vacilante hacia su escritorio, murmurando como si hubiera visto una obra de vandalismo garabateada en uno de sus edificios nuevos. Cogió el teléfono. “No hay necesidad de llamar a seguridad John,” dijo Carol Jean. “¡Regresa y únete a nosotros! Te puedo explicar.” Myerson se inclinó sobre su escritorio con ambos brazos extendidos y una mirada sospechosa en su rostro. “Vamos John, sólo déjate llevar. Te alegrarás de haberlo hecho. En serio.”

Después de mirar flagrante por un largo tiempo a Carol Jean y Florence Nightingale sentadas en su mesa, Myerson decidió, con reticen-cia evidente, regresar y sentarse. “Así que dime, ¿qué es todo esto?” Miro más deliberadamente a Nightingale. “¿Y tú quién eres?”

Nightingale no respondió, solo miró a Carol Jean. “Ella es quien te dije que es John. Aunque la histórica Florence Nightingale murió hace cien años, su espíritu se ha mantenido como una presencia viva en el servicio a la salud desde entonces. Y ahora, de manera que no puedo entender ni siquiera yo misma, y mucho menos explicar, ha regresado de una manera más real para ayudarnos a que trabajemos en reanimar el espíritu – que me temo está en riesgo de ser perdido. Ella no estará con nosotros por mucho tiempo, así que debemos aprovecharla al máximo mientras está con nosotros.

Antes de que Myerson tuviera la oportunidad de responder, Night-ingale vio las imágenes colgadas en la pared. “Yo fui algo así como una

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arquitecta, ya sabe señor Myerson. Hábleme de su nuevo hospital.” Durante los siguientes 15 minutos Myerson, todavía en estado de

shock, mostró a sus dos invitadas los dibujos esquemáticos en las paredes.Nightingale lo detuvo varias veces con preguntas. “Si las enfermeras

no pueden ver a todos los pacientes desde su lugar, ¿cómo pueden saber si alguien necesita ayuda? Con todas estas paredes, no podrá haber una ventilación cruzada ¿cómo hará que los pacientes reciban aire fresco? ¿Dónde está el dormitorio de las enfermeras?” Ella escuchó con atención como Myerson explicaba la infraestructura tecnológica del centro médico moderno.

Cuando habían terminado su recorrido virtual por el hospital sin edificar, regresaron a la mesa redonda. “Este será un hospital hermoso” dijo Nightingale, mientras tomaba su asiento. “Debe tener unos arquitec-tos maravillosos.”

Myerson asintió con la cabeza. “Sí es verdad. He trabajado con ellos antes y realmente entienden cómo crear un entorno para el paciente.” “Por supuesto, el hecho de que un hospital sea o no – ¿cómo lo llamaba? – ¿centrado en el paciente? – en realidad tiene muy poco que ver con el diseño de los edificios y mucho que ver con lo relacionado a la arquitectura invisible de lo que está en el interior. ¿No les parece?” Miró a Carol Jean con los labios fruncidos y dijo, “¿Atención centrada en el paciente? ¿Hay algún otro tipo?” Luego volvió a mirar a Myerson.

“¿Qué estás haciendo en cuanto al diseño de la arquitectura invisible que estará dentro de la estructura física de tu nuevo hospital?”

Myerson necesitó un momento para darse cuenta de que la pregunta había sido dirigida a él. Finalmente dijo, “Hasta hace unos diez minutos, hubiera considerado a esa como una pregunta tonta. Pero dime ¿a qué te refieres con arquitectura invisible?” Luego miró a Carol Jean. “¿No leí algo sobre eso en lo que me enviaste?”

Carol Jean asintió con la cabeza. “Sí. La señorita Nightingale y yo hemos estado trabajando en esta noción desde hace bastante tiempo.” Myerson miró nuevamente a Nightingale y luego, casi como si tuviera miedo de mirarla por un tiempo demasiado prolongado, volvió rápida-mente su mirada de nuevo a Carol Jean. “Verás,” continuó Carol Jean, “la primera impresión de los pacientes, visitantes y los posibles nuevos

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empleados del Centro Médico Memorial se creará por sus instalaciones físicas: el paisaje del estacionamiento, el vidrio y el ladrillo rojo de la fachada del edificio, la nueva fuente en el patio. Pero esa no será la más mínima consideración cuando se les pregunte a los pacientes si estuvie-ron satisfechos con el cuidado que se les dio, o cuando uno de sus más apreciados empleados considere una oferta de trabajo de algún otro lugar. ¿Verdad?”

Myerson le dio una mirada rápida a Nightingale, quien asintió dando ánimos, y respondió “Probablemente no.”

“La arquitectura invisible es al alma de tu organización, lo que la arquitectura física es a su cuerpo. La arquitectura invisible, no los edificios, determina si éste es un buen hospital, un gran hospital, o simplemente otro hospital.”

“Cuando llegué a Scutari,” agregó Night-ingale, “nuestras tareas eran obvias e inme-diatas. Saneamiento básico, nutrición para los soldados, encontrar las ordenanzas para hacer su trabajo en lugar de cargar sus tazas y perseguir a mis enfermeras. Era un trabajo duro, pero al menos podía ver y medir nuestro progreso. Y la

medida real de aquel progreso fue que menos soldados murieron. La tarea más difícil fue conseguir que todos trabajaran como caballos en un equipo en lugar de fieras corriendo por todas partes por su propia voluntad. Hacer que piensen en las necesidades de sus pacientes antes de atender a su propia comodidad. En eso, me temo que no tuve mucho éxito en Scutari.”

“La señorita Nightingale es demasiado dura con ella misma,” intervino Jean Carol. “Pero de lo que ella está hablando – la construcción de un equipo cohesionado que pone a los pacientes primero – es más una función de la arquitectura invisible que de los edificios, las políticas y procedimien-tos, y todas aquellas cuestiones del hemisferio izquierdo del cerebro. No sólo en Scutari, sino en su trabajo posterior con la reforma el servicio británico de salud militar, el establecimiento de la enfermería como una profesión, y tantas otras cosas, fue un gran éxito porque convenció a otros a tomar posesión de las metas que ella estableció.”

“Carol Jean lo hace sonar como si yo sola lo hubiera hecho todo,” dijo

La arquitectura invisible es al alma de tu organización, lo que la arquitectura física es a su cuerpo. La arquitectura invisible, no los edificios, determina si éste es un buen hospital, un gran hospital, o simplemente otro hospital.

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Nightingale dijo con un gesto despectivo, “pero realidad muchas manos contribuyeron al trabajo en Scutari. Sin mi querida amiga la Madre Mary Clare Moore y las hermanas del Convento de Bermondsey todo habría sido en vano. Pero para la política de la religión y los caprichos de la historia, su estatua hubiera estado en Waterloo Place y no la mía. Aprendí de sus líderes que a menudo se deben seguir los pasos de aquellos a los que se supone uno se está dirigiendo. De hecho, cuando existe una cultura de pertenencia, los líderes son a menudo los seguidores y los seguidores son a menudo los líderes.”

Carol Jean asintió en aprobación. “Y eso, creo, es el reto más impor-tante para los hospitales hoy en día. Se fomenta un mayor compromiso y participación de mano de obra cuando la gente tiene un sentido de pertenencia con la organización. Y el hecho de que las personas estén o no comprometidas y dedicadas afectará profundamente a la productividad, servicio al cliente y la moral del empleado. En nuestro retiro de liderazgo el viernes revisaremos ocho características que son esenciales para el fomento de una cultura de pertenencia.”

“Está bien,” dijo Myerson mientras se inclinaba hacia adelante y miraba a Carol Jean y a Nightingale y viceverssa, “pero soy un tipo muy puntual. No quiero esperar hasta el viernes – denme el resumen ejecutivo.”

“Muy bien,” respondió Carol Jean, “comencemos con el objetivo final que dis-cutimos por teléfono. Quieres una orga-nización más positiva y productiva con una mano de obra más involucrada y compro-metida donde los pacientes estén realmente en el centro del núcleo del cuidado. El cumplimiento solo no te llevará hasta allí. Puedes hacer que las personas tengan la obligación de cumplir para llegar a tiempo y para cumplir los términos de las descripciones de su trabajo, como hacer que los padres controlen las libretas de calificaciones, pero no puedes hacer que cumplan para comprometerse y dedicarse. No puedes hacer que la gente cumpla con el cuidado. Se necesita un espíritu de pertenencia para que esas cosas sucedan. Así que revisemos las ocho

Puedes hacer que las personas cumplan para llegar a tiempo y cumplan con los términos de las descripciones de su trabajo, como hacer que los padres controlen las libretas de calificaciones, pero no puedes hacer que cumplan para comprometerse y dedicarse. No puedes hacer que la gente cumpla con el cuidado. Se necesita un espíritu de pertenencia para que esas cosas sucedan.

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características esenciales que se requieren para fomentar una cultura de pertenencia o participación. Estas características se refuerzan mutuamente – se construyen una sobre otra – y en un grado u otro, tienes que tener las ocho si realmente estas apuntando a una organización donde la gente se hace responsable porque ha interiorizado el espíritu de pertenencia.”

Myerson se reclinó en su silla y cogió un block de notas amarillo de notas y un bolígrafo de su escritorio, luego regresó a la mesa redonda. Carol Jean esperó a que termine de garabatear unas notas en la parte superior, y luego continuó.

“La primera característica común a las organizaciones con una cultura de pertenencia es el compromiso – la gente que acepta los valores, visión y objetivos del hospital. Y este compromiso se refleja en la segunda ca-racterística, que es la dedicación. Las personas que piensan como propi-etarios no tienen la mente en otro lugar mientras pasan su día laboral, ellos tienen la cabeza y el corazón presentes en el trabajo, no solo las manos. Y los propietarios sienten pasión por lo que hacen – la pasión es la tercera característica. Cuando hay una cultura de pertenencia, se puede sentir el entusiasmo casi desde el momento en que caminas por la puerta principal. Ralph Waldo Emerson dijo que nada grande se llevó a cabo sin entu-siasmo, y estaba en lo cierto. Nuestros pacientes merecen que traigamos nuestro mejor juego para trabajar todos los días.”

Carol Jean juntó los dedos y cerró los ojos por un momento. La razón por la que había comenzado a estudiar la vida y obra de Florence Nightin-gale en primer lugar fue una sensación persistente de que estas tres primeras características – el compromiso, la dedicación y la pasión – habían sido devoradas por la crisis en el servicio de salud. Ella misma lo sintió, cada día al ir a trabajar, el sentido de que el espíritu de propósito y la misión que una vez había galvanizado a Nightingale para tener un compromiso total con sus pacientes había desaparecido. Su investigación la llevó a Londres para visitar el Museo de Florence Nightingale. Ella estaba de pie a los pies de la Estatua de Nightingale en Waterloo Place, cuando oyó una voz suave decir, “Vas a necesitar algo de ayuda, querida.” Ese fue el comienzo de su extraordinaria relación con Florence Nightingale.

Carol Jean abrió los ojos y vio que Myerson la miraba expectante. “Las personas que se comprometen, dedican y apasionan, toman iniciati-va, que es la cuarta característica. Si ven un problema, lo arreglan o buscan

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a alguien que puede arreglarlo, nunca dicen ‘no me incumbe’. Pero más que eso, los propietarios siempre están pensando en formas de hacer las cosas mejor, no sólo solucionar los problemas. Una persona con la actitud propietario se quedará en un hotel y verá al personal hacer algo que les gusta, después regresará y dirá ‘eso estuvo fantástico – vamos a hacer lo mismo aquí en el Centro Médico Memorial’. Esas personas son las bujías que le dan el poder a su organización en el futuro.” Carol Jean se detuvo por un momento mientras Myerson terminaba de hacer una nota. “De una manera similar, las personas tienden a ser mejores administradores de las cosas que poseen que de las cosas que alquilan, y la administración es la quinta característica esencial. Entonces, la promoción de un espíritu de pertenencia es también una inversión en productividad y rentabilidad.”

Compromiso – a los valores, la visión

y la misiónDedicación – estar totalmente

presentes, física y mentalmente.Pasión – amar tu trabajo y demostrarlo

Iniciativa – ver lo que hay que hacer

y tomar medidas para conseguir que

se haga Administración – guiar efectivamente

recursos limitadosPertenencia – ser incluido, sentirse

incluido e incluir a otrosCompañerismo – ser amigo y tener

amigos en el trabajoOrgullo – de tu profesión, de tu

hospital, de tu trabajo, y de ti mismo

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“La siguiente es, creo, un poco más desafiante. Florence y yo hemos lidiado sobre si llamarla inclusión o pertenencia y nos decidimos por la última ya que los propietarios no sólo se sienten incluidos, sienten que pertenecen allí – la pertenencia es la sexta característica. Pero para crear ese sentido de pertenencia, los líderes deben empezar por hacer más para que la gente se sienta incluida. La ventaja de hacerlo es que también pro-moverás un mayor espíritu de compañerismo, que es la séptima caracter-ística. Estoy seguro de que está familiarizado con los datos de Gallup, que muestran que un factor determinante del compromiso de los empleados es la existencia de amigos en el trabajo.”

Myerson terminó de escribir y levantó la vista de sus notas. “Sabes, estoy muy orgulloso de la gente del CMM, pero viendo estas característi-cas también veo que tenemos mucho trabajo por hacer. Y que tenemos una oportunidad increíble. Dijiste que hay ocho características. Hasta ahora, sólo tengo siete.”

“Bueno,” respondió Carol Jean, “acabas de mencionar la octava. Es el orgullo. Los propietarios se enorgullecen de su trabajo, de sus profesiones, de sus organizaciones y de sí mismos. El orgullo es el resultado natural al haber cultivado con éxito las primeras siete características.”

Myerson dio la vuelta una página de su block amarillo y escribió las ocho características y garabateó algunas palabras a lado de cada una. Luego volvió el block hacia Carol Jean. “¿Así?”

Carol Jean leyó las notas y asintió con la cabeza. “Lo entendiste John. Pero como dije, la cultura se apoya en una base de valores fundamentales. Te diré algo, ¿por qué no damos un paseo y hablamos un poco más acerca de los valores?”

“Está bien, pero ¿qué van a decir las personas cuando vean a ...” Myerson miró a la silla donde estaba sentada Nightingale, pero no había nadie. “¡A dónde se fue!”

“No te preocupes John,” dijo Carol Jean mientras se ponía de pie. “Ella se fue al piso de arriba para hablarle a su soldadito valiente de nuestra visita.”

“¿Qué soldadito valiente? ¿Qué visita?”“Vamos a dar un paseo. Hay alguien que me gustaría que conozcas.”

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Te prometo que te regresaré a tiempo para tu próxima reunión,” dijo Carol Jean mientras se dirigía a la puerta. Myerson miró con nos-

talgia la pila de planos y hojas de cálculo cuando levantaba su tarjeta de identificación. “¿Por qué no la dejas aquí John?”

“Pero es la política. Todo el mundo tiene que usar una, incluso...” “Hoy no,” interrumpió Carol Jean, sacudiendo la cabeza. “Sólo

sígueme la corriente en esto por ahora, ¿de acuerdo? Pero será mejor empezar a movernos si queremos que llegues a tiempo para tu comité directivo del proyecto. Connie dijo que es a las once, ¿verdad?”

Myerson asintió con la cabeza, miró alrededor de su oficina una vez más, como si quisiera verificar que ninguno de los amigos de Nightingale haya aparecido sin previo aviso, luego siguió a Carol Jean a la zona de recepción. Ella se detuvo junto al escritorio de Connie y recogió cuatro M&M’s rojos del plato de dulces. “Dirección de Proyecto a las once,” oyó a Connie recordar a Myerson mientras él la seguía hacia el pasillo del primer piso principal. Caminaron por los pasillos principales más allá de la tienda de regalos, la farmacia ambulatoria, y la cafetería. Más allá de la intersección del corredor principal, Carol Jean se detuvo en el ascensor y pulsó el botón “arriba.” Después de haber esperado treinta segundos más o menos, Myerson se aclaró la garganta. “Una razón más es que necesitamos que el nuevo edificio – de manera eficiente lleve la gente donde tiene que ir.” En el ascensor, Carol Jean pulsó el botón para el octavo piso. “Veinte y siete a dos,” dijo.

“

C A P í T U L o T R E S

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“Veinte-siete a dos qué? ¿Apuestas en las carreras de caballos?” “No como tal,” dijo Carol Jean con una sonrisa. “De los veintinueve

empleados a los que pasamos en nuestro camino hacia el ascensor, sólo dos, apenas nos reconocieron. ¿No tienes una regla de algún tipo para que la gente sonría y diga hola? ¿Especialmente a los visitantes? ¿o como se podría pensar, al director general?”

“Sí, bueno, ya sabes cómo es cuando la gente está ocupada. Voy a tener que pedir que el equipo de capacitación programe otro curso sobre nuestra ley de mire-sonría-salude-ayude.”

“¿Ley de mire-sonría-salude-ayude?” Myerson se veía un poco molesto mientras explicaba. “Al pasar alguien

en el pasillo, la regla es que se supone que debes mirar y atraparlos con el contacto visual, a continuación sonreír y decir hola, y si que parece que están perdidos o necesitan ayuda, detenerte y ofrecer tu ayuda. Esa es la regla de todos modos.”

“Ese es el problema con las reglas,” dijo Carol Jean, cuando salían en el octavo piso. “Ellos sólo trabajan el lado izquierdo del cerebro.” Ella le dio una mirada a las señales direccionales de oncología Pediátrica, luego hizo una pausa para mirar por la ventana de cristal el patio de abajo. “Esa es una hermosa fuente. En realidad, le añade algo especial al

jardín de curación, ¿no te parece?” Myerson se unió a ella en la ventana. “Por supuesto. ¿A qué te refieres con que las reglas solo funcionan en

el hemisferio izquierdo del cerebro?”“Conoces la diferencia, ¿verdad?, entre el hemisferio izquierdo y el

derecho del cerebro” “Actualiza mi memoria.” “El hemisferio izquierdo es lineal y analítico. El hemisferio derecho

es no lineal y relacional. El lado izquierdo del cerebro es el contador de frijoles. El lado derecho es el poeta. El lado izquierdo cuenta y el lado derecho importa. Ese es una de los temas centrales que vamos a estar cu-briendo a medida que trabajemos juntos. Una organización que solo tenga lado el lado izquierdo del cerebro es aburrida, una organización que tenga

El hemisferio izquierdo del cerebro cuenta y el lado derecho del cerebro importa. Parte del arte del liderazgo es saber cómo equilibrar e integrar la disciplina del hemisferio izquierdo del cerebro con la creatividad del hemisferio derecho.

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C a p í t u l o T r e s

todo del lado derecho del cerebro es caos. Parte del arte del liderazgo es saber cómo equilibrar e integrar la disciplina del hemisferio izquierdo del cerebro con la creatividad del hemisferio derecho. La mayoría de los hos-pitales hoy en día están hiperdesarrollados con el hemisferio izquierdo del cerebro. Demasiadas reglas.”

Myerson se cruzó de brazos y frunció el ceño, manteniendo los ojos en el patio debajo de los ocho pisos. “Tienes que tener reglas. De lo contrario, como acabas de decir, habría caos.”

Carol Jean se apoyó en la barandilla, dejó su peso descansar sobre sus dos brazos y sonrió al ver a una madre persiguiendo a su hijo alred-edor de la fuente. “Las reglas son del hemisferio izquierdo, los valores son del hemisferio derecho. Cuando las personas no comparten un conjunto común de valores, es necesario tener muchas reglas.” Miró a Myerson y sonrió. “Se me viene a la mente el Servicio de Impuestos Internos.” Mirando nuevamente el jardín continuó. “Si las personas no valoran ser amistosos, tienes que darles reglas para sonreír, y un guión que les indique qué decir. Como si la gente no pudiera decir un ‘que tenga un buen día’ por su cuenta.”

Myerson miró la fuente abajo. “Sí, bueno, no se puede enseñar los valores a las personas. Si no los aprendieron en su casa, no los van a apren-der aquí.”

Carol Jean miró Myerson, sus ojos se abrieron y su mandíbula cayó con sorpresa fingida. “¿En serio? ¿Es cierto que no se puede enseñar valores a la gente? ¿Por qué? Acabo de verte haciéndolo justo ahora.”

“¿Qué quieres decir con que me viste hacerlo ahora?” “Veinte y nueve a cero.” “¿Qué?”“Pasamos por veintinueve personas en el pasillo del primer piso y no

miraste-sonreíste-saludaste o ayudaste a ninguno de ellos.”“Estaba hablando contigo.”“oh, ¿es esa la regla? ¿Estás disculpada si estabas hablando con alguien

más?”Myerson se volvió hacia Carol Jean, con los brazos cruzados, incluso

con más fuerza, y por un segundo ella no estaba segura si él iba a decir “Tienes razón” o “Estás despedida.” Se quedaron así, el director general y

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la asesora, en un concurso de miradas. Finalmente, Myerson sonrió y se metió las manos en los bolsillos. “Creo que lo que estás diciendo es que yo no hice un muy buen trabajo al enseñar nuestros valores mientras tú y yo caminábamos por el pasillo.”

Carol Jean se echó a reír. “John, la gente puede elegir si desea o no seguir las reglas, pero sus valores siempre brillarán en su manera de tratar a los demás. Probablemente debí haberte dicho esto antes. Me gano la vida como asesora, pero me gano el sustento como insultante, diciendo a los clientes cosas que necesitan saber pero no quiere oír. No lo tomes como algo personal.”

Myerson frunció los labios y negó con la cabeza. “No, Carol Jean, esto voy a tomarlo como algo personal. En el camino de regreso a la oficina, mi ratio de mirar-sonreír-saludar-ayudar será veintinueve sí y cero no, y si no, quiero que me lo hagas saber.”

“Eso es algo que puedes dar por hecho, John. No está en mi naturaleza mantener mi boca cerrada. Pero por favor no pierdas mi punto clave. Los valores considerados fundamentales – aunque se deletreen I-CARE u otra cosa – deben ser más que palabras escritas en una placa colgada en la pared. Si tú y tu gente no saben vivir los valores, pues solo serán buenas intencio-nes, nada más. Los valores son los cimientos de tu arquitectura invisible. Ellos, más que nada, definen quién eres. Tus valores fundamentales – y hago hincapié en que éstos son los valores que tú decides sean fundamen-tales – definen lo que representan, y también lo qué no representan.” Se dio la vuelta y le dio un codazo en el hombro a Myerson. “Andando, vamos a conocer a nuestro soldadito valiente.”

El puesto de enfermería de oncología Pediátrica era una colmena de actividad. En su puesto la secretaria estaba escribiendo en su computa-dora, tenía el auricular de un teléfono sujetado entre su hombro y oreja. “Un minuto,” dijo mientras continuó presionando las teclas. Después de colgar, miró a Carol Jean y después a John. “¿Puedo ayudarles?”

“Sí,” respondió Carol Jean, “estamos aquí para ver Timmy Mallory.”“¿Son familiares?” Miró a Myerson en la forma que hace alguien

tratando de encontrar un rostro vagamente familiar. “No, somos amigos.” Carol Jean miró al Director Ejecutivo, arqueó las

cejas y a continuación volvió a mirar a la secretaria de la unidad. “Timmy debe estar esperándonos.”

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“Un minuto.” La secretaria se levantó y se acercó a una enfermera que estaba parada en el mostrador leyendo un gráfico. Era la enfermera del uniforme floreado de la cafetería – la que Nightingale dijo que se llamaba Sarah Rutledge y que era una de las mejores enfermeras en el hospital. Dio un rápido vistazo a los dos visitantes, asintió con la cabeza de forma cortante, y volvió a poner su atención al gráfico. La secretaria regresó y les dijo, “Timmy está en la Sala 819, pero tiene visitas restringidas. Estamos tratando de que tenga suficiente reposo, así que sólo pueden permanecer unos minutos.” Señaló el pasillo a la izquierda de la unidad de enfermería. “La sexta puerta de la izquierda.”

Mientras caminaban por el pasillo, Carol Jean tiró de la manga de la chaqueta de Myerson. “Ha pasado un tiempo desde la última vez que estuviste aquí, ¿no es cierto? Supongo que la administración ambulatoria es una regla y no un valor ¿eh?”

Myerson miró de frente. “Punto hecho,” dijo cuando se detuvieron en la puerta de la habitación 819. Dentro del cuarto, Timmy Mallory estaba rebotando de arriba a abajo en la cama, batiendo una vara de medir como si fuera una espada, ocupado en lo que parecía ser una lucha a muerte con su soporte de suero. Un corte sanguinario en la garganta envió al soporte a estrellarse contra el suelo, llevándose la manguera del suero de Timmy con él. El catéter se desprendió de su brazo, y la sangre corrió por toda la cama. “¡Victoria!” gritó Timmy – mientras balanceaba la vara sobre su cabeza y las gotas de sangre formaban un anillo de círculos concéntricos en torno a él en la cama. Moviendo su puño izquierdo en el aire y apuntando con la vara al soporte caído con el otro le gritó, “¡El caballero blanco predomina, malvado dragón, herido pero victorioso!”

Sarah Rutledge se precipitó en la habitación haciéndose espacio entre Myerson y Carol Jean. “Timmy, ¿qué diablos crees que estás haciendo?” Ella miró a los dos adultos como si hubieran instigado la revuelta general. Mirando nuevamente a Timmy le dijo, “Dame ese palo jovencito, y des-cansa en esa cama.” Cerró la llave de paso y arrancó furiosa el catéter desde el extremo del tubo. “Ustedes van a tener que esperar,” dijo mientras se marchaba hacia el gabinete de suplementos y sacaba otro catéter de uno de los cajones. Timmy miró a los dos visitantes, se encogió de hombros y sonrió con una sonrisa de doce dólares.

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Después de reiniciar el soporte de Timmy, Sarah pasó rápidamente cerca a Carol Jean y Myerson. “Por favor, traten de no irritarlo nueva-mente.” Carol Jean se sorprendió al ver que estando tan enojada como estaba, ella empujó suavemente la puerta que se cerró detrás de ella. Y Myerson se quedó estupefacto al ver a Florence Nightingale de pronto de pie al otro lado de la cama de Timmy.

“¿Vieron la forma en la que mi soldadito valiente despachó a ese es-pantoso dragón a una pronta y merecida tumba?,” dijo Nightingale con evidente orgullo. Timmy sonrió triunfante.

“Timmy,” dijo Nightingale, inclinándose hacia él, “este es el señor Myerson y la señorita Hawtrey. Vinieron a saludarte.”

Timmy miró a Carol Jean, sonrió y dijo hola. Luego le disparó una mirada a Myerson. “¿Es este el tipo del que me estaban hablando?” Night-ingale asintió en aprobación. Timmy no quitó los ojos de Myerson. “Así que eres algo así como el jefe de todas las enfermeras?”

Myerson metió sus manos hasta lo más profundo de sus bolsillos y se encogió de hombros.

“Supongo que eso se podría decir Timmy. ¿Están cuidando bien de ti?” “oh, sí, todas son muy buenas. Salvo, ya sabes, cuando hago demasi-

ado ruido matando dragones y cosas así.” Myerson se echó a reír. “Bueno, la verdad es que no podemos tener

dragones en el hospital, Timmy, por lo que debes seguir matándolos. “ “Lo haré,” respondió Timmy solemnemente. “Pero hay una gran can-

tidad de ellos.” “Y es bueno que mi soldadito valiente esté aquí para vencerlos a todos

ellos,” agregó Nightingale. Timmy volvió a mirar a Myerson. “¿Usted es el jefe de todas las enfer-

meras?” Myerson se encogió de hombros nuevamente y asintió. “Entonces tiene que darles un aumento de sueldo,” dijo Timmy con un sorprendente aire de autoridad.

Myerson arqueó las cejas, Nightingale le dio una mirada de sospecha y volvió a mirar a Timmy. “¿Por qué dices eso, Timmy?”

“A veces escucho fuera de mi habitación. Ellas dicen ‘no me pagan lo suficiente por esto,’ y cosas por el estilo. Por lo que debería darles un aumento de sueldo.” Nightingale se echó a reír, apuntó a su pecho y sacudió

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la cabeza para decir que ella no participó en la campaña de Timmy para obtener un aumento de sueldo para las enfermeras.

“Bueno, Timmy,” dijo Myerson,” hacemos muchos esfuerzos para ase-gurarnos de que todos los que trabajan aquí reciban un salario justo. Pero te diré una cosa. Cuando regrese a mi oficina, voy a pedir a alguien que revise las planillas y que se asegure de que estamos donde debemos estar. ¿De acuerdo?”

Timmy asintió con la cabeza. “Está bien.”Myerson miró a los pies de la cama, pero Nightingaleno no estaba allí.

Se frotó los ojos, sacudió la cabeza y miró otra vez, pero ella seguía ausente.“Se fue a la capilla,” dijo Timmy con indiferencia. “Es allá donde ella

va a pensar.”

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Al salir del cuarto de Timmy, Carol Jean y Myerson pasaron por delante de la estación de enfermería, ahora vacante, excepto por la secretaria

de la unidad que hablaba por teléfono. “La capilla está en el segundo piso ¿verdad?” preguntó Carol Jean. Myerson asintió con la cabeza. “Mientras vas a tu reunión con el comité directivo del proyecto, creo que iré a tener una charla con Florence.”

“¿De verdad crees que va a estar en la capilla?” “Si ella está en alguna parte del hospital, es más probable que esté allí.”“Crees que le importaría si me uno a ustedes?” “¿Qué pasa con el comité directivo del proyecto?” “Judy puede manejarlo. Ella es nuestra directora de operaciones.” “En realidad, creo que Florence se decepcionaría si me presento sin ti.” Myerson sacó el celular de su bolsillo e hizo una llamada a Connie

para hacerle conocer el cambio de planes. No le dijo que estaría en la capilla, sólo que no deseaba ser interrumpido a menos que fuera urgente. “Vamos” dijo.

La capilla era un cuarto pequeño y acogedor escondido detrás del de-partamento de terapia física en el ala este. “Acogedor” era la expresión de Myerson para cualquier cosa que él pensaba que era demasiado pequeña y necesitaba ser reemplazada por el proyecto del nuevo edificio. La acogedo-ra UCI, la acogedora cafetería, el acogedor parqueo – todos programados para el reemplazo.

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“Entonces,” preguntó Carol Jean al doblar la última curva, “¿La pequeña y acogedora capilla tendrá un lugar en el nuevo edificio?”

“No en el plan actual,” dijo, “pero esto podría cambiar antes del final del día.” Myerson sostuvo la puerta para Carol Jean y entraron en la capilla. En realidad era acogedora, con tres filas de pequeños bancos y un montón de sillas en la parte posterior. Nightingale estaba sentada en una de las sillas, tenía los ojos cerrados y las manos cruzadas en su regazo. Al sentir su presencia abrió los ojos e hizo un gesto para que puedan unirse a ella. “Cuando era joven,” dijo ella, “pensaba que si una persona se sentaba simplemente sin hacer nada, a pensar y a soñar, era un desperdicio terrible de tiempo. Pero ahora, estoy disfrutando bastante de ello. Cuéntenme, ¿volvió mi soldadito valiente a luchar contra los dragones?”

“Me parece que estaban tratando de hacerle tomar una siesta,” re-spondió Carol Jean.

“Hmm. Ya veo.” Mirando a Myerson le preguntó, “¿Hay una regla en el hospital que indique que los niños no deben matar dragones en sus habitaciones?”

“No como tal,” respondió, “pero creo que estoy viendo algunas opor-tunidades para nuestras áreas de pediatría. El proyecto que le sigue a la nueva construcción es un hospital dedicado a los niños. Tal vez tengamos que incluir un espacio para asesinar dragones en cada unidad.”

“Eso haría sentir muy feliz a Timmy,” dijo Nightingale. “Si aún está aquí,” dijo Carol Jean. “¿No me dijiste que los médicos

habían perdido la esperanza?” Incluso después de haber escuchado las pa-labras de su boca, lamentó decirlas.

“El hecho de que los médicos hayan perdido la esperanza no significa ya no existen esperanzas. Una americana contemporáneo – Emily Dick-enson, una poetisa – ¿Escucharon hablar de ella?” Ambos asintieron y Myerson murmuró “por supuesto.” Nightingale continuó. “Ella escribió una poema en el que la esperanza es un pájaro posado en tu alma cantando una canción que no necesita palabras. Timmy está escuchando a ese paja-rito. Si va a estar aquí para tu nuevo hospital de niños, sólo Dios lo sabe, pero la esperanza nunca muere.”

Se sentaron en silencio durante unos minutos e incluso Myerson, que rara vez se quedaba quieto el tiempo suficiente para calentar una silla,

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C a p í t u l o C u a t r o

parecía cómodo con el silencio. Por fin Nightingale preguntó, “¿Ustedes dos hablan más sobre la arquitectura invisible del hospital?”

Myerson asintió con la cabeza. “En pocas palabras. Hablamos poco acerca de los valores fundamentales, y cómo ellos son el fundamento de la arquitectura invisible.”

“Sí,” dijo Nightingale, “y la medida en que las personas viven los valores determinará si están construyendo sobre un cimiento de roca o sobre un cimiento de arena. ¿Qué notaron sobre la enfermera que llegó corriendo a la habitación de Timmy?”

Myerson se encogió de hombros. “¿Ella estaba apurada?” “Sí que lo estaba. En el instante en que escuchó la conmoción, dejó

caer lo que estaba haciendo y salió corriendo. Pero ¿por qué corrió de esa manera? Porque ella ama a Timmy, mi soldadito valiente. Pueden verlo en la forma suave en que pone el catéter en su brazo, la forma en que siempre le frota la cabeza antes de salir de la habitación. Esa es la compasión, que creo es la “C” dentro de sus valores en I-CARE.” Myerson asintió. “¿Qué otra cosa pudieron ver en nuestro corto tiempo con Timmy?”

“Bueno,” Myerson se rió, “que sin duda es un chico exuberante.” “Eso es lo que es,” respondió Nightingale. “Y atento también. Debería

dar a su personal de enfermería un aumento de sueldo,” dijo ella, imitando perfectamente la voz de Timmy. ¿Dónde cree usted que él consiguió esa idea? – que es más que seguro que no escuchó de mi.”

“Me imagino que escuchó algunas de las enfermeras quejándose en el corredor.”

“Sí, y eso no es todo lo que ha escuchado,” dijo Nightingale. “Dos de las letras en su fórmula I-CARE representan Integridad y Respeto. Si las personas no viven esos valores, todo el tiempo, son solo buenas intencio-nes, un poco más que sugerencias.”

Carol Jean volvió la silla para estar más de frente a Myerson. “La razón por la que digo que los valores son la base sobre la que se debe construir la cultura de una organización se debe a que los valores que su gente vive – los que pueden ser o no pueden ser los que están escritos en la parte trasera de su etiquetas de identificación – influyen profundamente en su cultura organizacional. Cada organización tiene una cultura – es al hospital lo que la personalidad y el carácter son para el individuo. Tu cultura estará defi-

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nida por lo que esperas y por lo que toleras. Y con el tiempo, lo que toleras dominará lo que dices que esperas. Permitir es promover. Si permites que las personas se desvíen de la integridad, la compasión y el respeto – por ejemplo, pasando el chisme en los pasillos y las salas de descanso, ya sea que haya un paciente o no cerca – inevitablemente estarás promoviendo una cultura donde los valores son sólo buenas intenciones. Con I-CARE les dices a las personas que esperas que actúen con integridad y que traten a las personas con compasión y respecto, pero si toleras chismes y una fábrica de rumores, insidiosamente socavas esos valores.”

“Bueno,” dijo Myerson, “todos los hospitales se mueven en la fábrica de rumores. Y No estoy realmente seguro de que haya mucho que podamos hacer sobre el cambio de cultura. Eso es una especie de determinación, al menos a corto plazo.”

“Cuando hablamos por teléfono,” Carol Jean respondió, “me dijiste que no querías que el Centro Médico Memorial sea como cualquier otro hospital. Quieres que sea el mejor, quieres que vaya de ser bueno a ser excelente. Pero si tu cultura no es coherente con los valores fundamen-tales, posiblemente seas bueno, pero nunca excelente. Y así no sólo puedes influir en la cultura, debes hacerlo si quieres alcanzar ese objetivo de ser el mejor.”

Nightingale había estado mirando la obra de arte de vidrio a través de la cual no pasaba la luz ya que había sido suspendida en una pared de ladrillo. Con un parpadeo largo, terminó su ensueño y se reincorporó a la conversación. “En Scutari, la mayoría de los asistentes eran perezosos y buenos para nada. No se acercaban ni a los pacientes más enfermos, no ayudaban a cambiar los apósitos de las heridas más horribles, no se agacha-ban para vaciar las bacinicas.” Miró a Carol Jean y luego a Myerson. “No tienen idea del olor de un hospital donde los orinales no son con limpiados con frecuencia.

Esa era la cultura de Scutari, y era la cultura del sistema de salud militar británico. Era una cultura deplorable e intolerable.”

La cultura es para el

hospital lo que la

personalidad y el carácter

son a los individuos. Su

cultura se define por lo que

espera y por lo que tolera.

Con el tiempo, lo que

toleras domina lo que

dices que esperas.

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“Entonces, ¿qué hiciste?” preguntó Myerson. “Exactamente lo que Carol Jean dice que hay que hacer. Elevamos

las expectativas de esos hombres – los asistentes eran todos hombres, puedo agregar- y luego nos hicimos menos tolerantes en sus casos de in-cumplimiento de las expectativas.”

“Sí,” Myerson presionó, “pero ¿cómo? ¿Cómo lograr que cambien su comportamiento? ¿Qué hizo usted que hizo que las cosas sean diferentes?”

“Una buena pregunta,” respondió Nightingale. “Lo primero que hicimos fue poner en claro nuestras expectativas. Hasta entonces, si los asistentes hacían un buen trabajo cuidando a los oficiales, eran libres de mentir para beber, y para perseguir a mis enfermeras. Tuvimos que dejar en claro que entonces esperábamos que ayuden en el cuidado de todos los soldados, no sólo de los oficiales, y que tenían que ocuparse en ayudar en la salas, incluyendo el vaciado de las bacinicas en vez de coquetear con las enfermeras.”

Nightingale se estremeció como si hubiera sido sacudida por un antiguo y doloroso recuerdo. “Al principio, sólo se rieron de mí. Por lo tanto, hacerlo una sola vez no fue suficiente para diseñar las expectati-vas. Tuve que hacerlo todos los días, tanto en palabras como en acciones. Dígame, señor Myerson, ¿alguna vez le dijo a la gente de este hospital que usted espera que dejen de quejarse por problemas y trabajen en la solucio-nar esos problemas? ¿Alguna vez le dijo a la gente de este hospital que no tolera la difusión de rumores o habladurías cerca de otras personas a sus espaldas?”

“Mmm, bueno, no en tantas palabras.” “Si no se los dijo con tantas palabras, entonces no se los ha dicho del

todo.” Myerson miró a Carol Jean. “¿A esto te referías por ser una insultante?” “¿Ser una qué?,” Preguntó Nightingale, un tanto indignada.“Te lo explicaré más adelante,” dijo Carol Jean moviendo su mano.

Mirando a Myerson dijo, “otro de los valores en I-CARE es el cumplimien-to. Parte de lo que Florence está diciendo es que no es suficiente mantener responsables a las personas por lo que está en su descripción de trabajo. También tienes que hacerlos cumplir con las actitudes que aportan al trabajo con ellos, y por la forma en que tratan a los demás. Si ustedes no

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lo hacen, entonces no se están cumpliendo como un equipo de adminis-tración. Esa es sólo una de las formas en que la estructura de la cultura se construye en el cimiento de los valores fundamentales en su arquitectura invisible.”

Myerson se cruzó de brazos, desafiante, postura que fue desmentida por una simpática sonrisa. “Ahora ustedes dos se convirtieron en insul-tantes. ¡Se están poniendo en contra mía!”

Las damas se rieron y Carol Jean dijo, “No John, estamos haciendo equipo contigo. Para que nosotros hagamos nuestra parte en ese equipo, tenemos que ser honestas contigo. Volvamos a la cultura por un minuto. ¿Cuál fue tu primera reacción cuando entramos a la habitación de Timmy y lo vimos en combate feroz con su soporte de suero?”

“Honestamente, me sentí horrorizado,” dijo Myerson, “y de inmedia-to me vino a la mente la imagen de Gloria Hoffmann. Ella es la abogada que nos hubiera defendido en una demanda por negligencia si él se hubiera caído de la cama y se hubiera lastimado.”

“¿Y cómo reaccionó su enfermera ante el eufórico Timmy?” Preguntó Nightingale.

“oh, creo que ella estaba tan horrorizado como yo, aunque probable-mente por razones diferentes. Una de ellas, sin duda, pudo haber sido que el director general del hospital estaba en la habitación.”

“¿Se te pasó por la mente,” dijo Nightingale, “que vencer a aquel soporte fue tan importante para Timmy como su lucha contra el cáncer y todos los tratamientos médicos sofisticados por los que está atravesando?”

Myerson pensó unos segundos y luego movió lentamente la cabeza. “No, realmente no había pensado de esa manera.”

“Tampoco lo hizo su enfermera, evidentemente,” dijo Nightingale.“Cuando hablamos por teléfono,” dijo Carol Jean, “y te pregunté

sobre el tipo de cultura que querías aquí en el CMM, las primeras palabras de tu boca fueron ‘centrada en el paciente’. “He visto esas mismas palabras en todos tus materiales promocionales.”

“Y las seguirás viendo. Esa es nuestra prioridad.”“Si estuvieras realmente centrado en el paciente,” dijo Carol Jean,

“¿qué hubieras hecho?, ¿qué es lo que la enfermera de Timmy hubiera hecho al entrar en la habitación y al verlo saltando en la cama teniendo

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una lucha fantástica contra un dragón imaginario?”“Supongo que le hubiéramos encontrado un lugar seguro para que

juegue,” dijo Myerson. “Y le hubiéramos dado más soportes para suero,” añadió con una risa.

“¿Sabe usted qué es lo que sus enfermeras necesitan más que un aumento de sueldo Sr. Myerson?” Nightingale se inclinó hacia delante, apoyando los brazos en los muslos y mirando como si estuviera a punto de revelar finalmente el significado secreto de la vida. Myerson se rascó un lado de la nariz y miró expectante, pero no respondió. “Necesitan que usted les dé permiso de cuidar.”

Myerson entrecerró los ojos y apretó los labios. “No estoy seguro de estar con usted en eso. ¿Puede decir más?”

“Creo que lo que Florence está diciendo,” intervino Carol Jean,” es que tienes la deuda con tu gente de definir las expectativas culturales para que sean consistentes con tus valores fundamentales. La compasión es uno de tus valores fundamentales. La productividad no es uno de tus valores fundamentales. Pero – no lo niegues John, porque sabes que es cierto – tus enfermeras están recibiendo un mensaje muy claro de que serán respon-sables de la productividad en primer lugar y de la compasión en segundo lugar. Si eres realmente serio acerca de la compasión como un valor fun-damental, si es eso lo que realmente querías decir al utilizar la expresión ‘centrado en el paciente’ en tus materiales promocionales, entonces debes darle permiso a tus enfermeras para expresar compasión real. También permiso para que se tomen un tiempo para jugar con un niño enfermo, o para leerle un cuento a un paciente anciano, incluso si esto significa que no lleguen a cumplir con sus objetivos de productividad para ese día. Permiso para dejar que un niño lleve a cabo peleas con su dragón en la sala donde no se hará daño, aunque los visitantes, o el administrador ocasional del hospital que está pasando lo mire con recelo. Incluso si esto provoca que a su abogado de hospital le dé un ataque de pánico.”

“Ya ve Sr. Myerson,” agregó Nightingale, “crear la cultura adecuada no es nada más ni nada menos que saber quién es, saber quién quiere ser, y luego hacer las cosas que debe hacer con el fin de convertirse en lo que quiere ser. La gente podría tener mucho más tiempo y energía para la com-pasión si perdiera menos tiempo y energía en quejas y chismes.”

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“Ese es el desafío.” Carol Jean suspiró y miró a los vidrios de colores en la pared, luego a Myerson. “Para construir una cultura se requiere al mismo tiempo la imposición de restricciones sobre las conductas que le restan mérito a la conducta ideal, y fomentar comportamientos que la refuercen. Incluso si esos comportamientos – como dejar a sus pacientes salir al pasillo para matar a los dragones – son muy diferentes de lo que cabría esperar en un hospital común. De hecho, mientras más único eres, mejor. Es por eso que la cultura de hospital es tu única fuente sostenible de ventaja competitiva. Ningún competidor puede copiar tu cultura en la forma en que puede copiar tus prácticas empresariales, y ningún com-petidor puede robar tu cultura de la manera en que pueden robar a tus médicos y enfermeras.”

El celular de Myerson teléfono celular sonó antes de que pudiera decir cualquier cosa. “Myerson,” dijo bruscamente mientras lo abría. Se volvió para pedir disculpas a Nightingale por la interrupción, pero ella ya no estaba en la capilla con ellos. Apenas pudo conseguir no dejar caer el telé-fono al suelo.

“John, disculpe por interrumpirlo, pero el Dr. Warren está aquí y dice que necesita hablar con usted de inmediato.” Carol Jean pudo oír que era Connie al otro lado de la línea. Warren Miles era un cirujano general y, por la forma en que Myerson se había preocupado, era un dolor general en el cuello. Una crisis como la incapacidad para encontrar un espacio desocupado en el estacionamiento de médicos podía llevarlo a la oficina de Myerson amenazando con mover su ejercicio a lo largo de la ciudad – una amenaza que Myerson casi había llevado a cabo más de de una vez.

“Bajo en un minuto. Invítale algunos de tus M&Ms y pregúntale sobre de su nuevo Jaguar, eso lo pondrá de mejor ánimo hasta que yo llegue, ¿podrías hacerlo?” Myerson cerró bruscamente el celular y lo puso nuevamente en el bolsillo. “El deber llama,” dijo, “pero antes de bajar para enfrentar la ira del Dr. Drácula, te llevaré a la oficina de Ginny Latroia. Ginny es la cabeza de nuestro programa de servicios voluntarios. Ella te dará el recorrido de níquel esta tarde.” Miró los pies de Carol Jean y luego su cara. “Espero que hayas traído un par de zapatillas para correr.”

Carol Jean se echó a reír. “Me temo que las zapatillas de tacón alto no son un accesorio de vestuario aprobado para una asesora. Pero voy a tratar de mantener contacto con ella de todos modos.”

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Florence se a unirá a nosotros?” Myerson se sentía vagamente ridículo preguntando si uno de los santos patronos de la asistencia sanitaria,

una mujer que había muerto hacía un siglo, se uniría a él y a su recién re-tenida asesora en la reunión que había programado en su oficina como re-capitulación en su primer día en el Centro Médico Memorial.

“Probablemente no, aunque nunca se puede estar seguro de cuándo ella decidirá aparecer. Ella me dijo que planeaba pasar algún tiempo sola en la capilla y, luego, después que las cosas se hayan calmado en los dife-rentes pisos, visitaría a su soldadito valiente en oncología Pediátrica.” Carol Jean recogió uno de los cuatro M&M azules que había tomado del plato de dulces de Connie en su camino hacia adentro y los metió en su boca. Eran las 6:30 de la tarde y eran los dos únicos que quedaban en la sala ejecutiva.

“Bueno, ha sido casi un día,” dijo Myerson después haber lanzando un gran suspiro. “¡Nada en absoluto a lo que yo esperaba que sería! ¿Cuáles son tus impresiones hasta ahora?”

“Es demasiado pronto para aventurarme a alguna impresión, John. Dame hasta el fin de semana. Algo que Florence siempre me dice – Nunca se puede escuchar mucho y rara vez se puede hablar muy poco.” Miró a la página mecanografiada que describía su itinerario para el día siguien-te. “Parece que voy a tener muchas oportunidades para escuchar mañana.”

Myerson se echó a reír. “Tan pronto como oyeron que un famoso autor venía a trabajar con nosotros, todos querían estar en tu horario. Si

“¿

C A P í T U L o C I N C o

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llega a ser demasiado abrumador déjaselo saber a Connie y ella lo repro-gramará para ti.”

“No será un problema, John. Creo en la consulta de inmersión. Pero hablemos un poco más acerca de los valores y la cultura antes de que lo llamemos un día. ¿De acuerdo?”

Myerson sacó un block de notas amarillo vacío que estaba sepultado en medio de un montón de planos, sacó un bolígrafo del bolsillo de su camisa, y escribió algunos círculos en la esquina superior izquierda de la página. Carol Jean vio como escribió su nombre, la fecha, y las palabras “Resumen Inicial de la Reunión” en la parte superior de la página. Cuando ella comenzó su práctica cinco años atrás, un amigo le había dicho que un buen asesor, así como un buen vendedor, necesita la capacidad de leer al revés. “Cuéntame más sobre la arquitectura invisible,” dijo Myer-son. “¿Deberíamos pensar en ello para el retiro de gestión el viernes?”

Carol Jean terminó su último M&M azul y organizó sus ideas. “Sí, y probablemente con la mayor parte de la atención en la cultura. Sin em-bargo, ahora, vamos a volver a los valores fundamentales. Como dije esta mañana, los valores fundamentales son el cimiento esencial para la arqui-tectura invisible de tu hospital. Si tuvieras que hacer una lista de todas las palabras posibles y combinaciones de palabras que podrían incluirse en la declaración de valores de un hospital, lo que ya hice, hay más de 500 dife-rentes posibilidades. Así que la primera pregunta es ¿por qué elegiste los valores que están en tu declaración de valores? ¿Fue porque se deletrea un acrónimo lindo como I-CARE -o habían razones más profundas para las opciones que elegiste?” Carol Jean notó que Myerson escribía los valores fundamentales del CMM- Integridad, Compasión, Cumplimiento, Res-peto y Excelencia – y se preguntó cuántos empleados del CMM en reali-dad los conocían de memoria.

“¿Por qué elegiste la cumplimiento? ¿Por qué no la reponsabilidad? ¿Por qué el respeto en lugar de dignidad? ¿Por qué no incluir algo relacio-nado con la administración de los recursos o la gestión financiera eficaz, cuando los crecientes costos de salud son ampliamente percibidos como un problema cercano a la crisis de proporciones? ¿Y por qué, dado que la contratación y la retención de buen personal será tu mayor reto en los próximos años, no hay ninguna referencia a la lealtad en tu declaración de valores fundamentales? ¿No es eso algo que deberías valorar hoy en día,

C a p í t u l o C i n c o

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especialmente con las grandes cantidades de dinero que estás gastando en enfermeras itinerantes?” Ella hizo una pausa por un minuto para que My-erson pudiese ponerse al día con sus notas. “¿Qué proceso seguiste para asegurarte que los cinco valores designados para el CMM estén alineados con los valores personales de sus empleados, para que tengan un sentido de propiedad de esos valores y no como si fueran sólo palabras en el re-verso de una tarjeta de identificación? A falta de ese sentido de propiedad, son más propensos a decir ‘¿por qué preocuparse?’ en lugar de ‘ME-IM-PoRTA’ (I-CARE), y de hecho algunos de ellos ya lo hacen.”

“Whoa, disminuye la velocidad,” le pidió Myerson mientras luchaba por mantener su pluma en movimiento a la velocidad que Carol Jean hablaba. “No puedo responder a la mayoría de las preguntas por la sen-cilla razón de que he heredado estos valores. La placa ya estaba en la pared del pasillo de entrada el día que entré para mi primera entrevista.”

Carol Jean asintió con la cabeza, pensativa. “Así que la pregunta es si la declaración de valores del CMM es como los Diez Mandamien-tos, inmutable para todos los tiempos, o más bien como Constitución de EE.UU., susceptible de modificaciones que impongan las circunstan-cias. ¿o qué piensas?”

Myerson garabateaba en su libreta amarilla. “No estoy muy seguro. I-CARE ha existido por mucho tiempo, y un montón de perso-nas se han identificado con ella. o por lo menos, se han acostumbrado a ella. Como mi asesora, ¿qué dices?”

Carol Jean sonrió por la forma en que Myerson había tomado una de las más antiguas trampas del asesor en el libro – responder a una pregunta con esa pregunta. Ella respondió con el segundo truco más antiguo en el libro – responder a una pregunta con un análisis en lugar de una re-spuesta. “En primer lugar, echemos un vistazo de forma más profunda al estado actual de los valores, de los cuales sólo uno es realmente un valor.”

Myerson arqueó las cejas y golpeó su pluma sobre la mesa. “¿Qué qui-eres decir que sólo uno de nuestros valores es realmente un valor?”

“A nivel personal, un valor fundamental está profundamente arraiga-do a un compromiso filosófico con un patrón de actitudes y compor-tamientos que determina cómo piensas, cómo estableces metas y tomas decisiones, cómo desarrollas relaciones, y cómo lidias con el conflicto. In-tegridad – la ‘I’ en I-CARE – es un valor fundamental, ya que implica

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un compromiso inquebrantable con la hon-estidad y fiabilidad, y para honrar la digni-dad de cada individuo. La raíz de la palabra integridad es un número entero, es decir, un conjunto no divisible, o como diría Flor-ence, todos somos hijos del mismo Dios. Y esto significa ser administradores eficaces de nuestros recursos, porque todo lo que des-perdiciamos no está disponible para nuestros vecinos o nuestros hijos. Así que puedes ver cómo un valor fundamental lo abarca todo. Las piedras angulares de la Integridad son la

honestidad, la fiabilidad, la humildad y la administración. Si la gente no se compromete con esos comportamientos, entonces, la integridad es sólo una palabra en la parte posterior de un nombre en una tarjeta de identifi-cación, no un valor fundamental.”

Myerson inconscientemente giró su tarjeta de identificación y leyó los valores del CMM. Carol Jean continuó. “A nivel organizacional, un valor fundamental debe definir tus expectativas no negociables con respecto a cómo la gente se comporta, los objetivos hacia los que diriges sus es-fuerzos colectivos, y cómo trabajan juntos dentro de la organización. Así, para que la organización seleccione ‘integridad’ como un valor central im-plica que se espera que su gente actúe con integridad - según lo defini-do por las cuatro piedras angulares que acabo de mencionar. También significa que como organización establecerás prácticas que institucionalizan sistemática-mente la integridad. Eso significa que todo – desde la forma en que facturas a Medicare hasta tu forma de tratar a los pacientes de emergencias en un ajetreado sábado por la noche – debe pasar la prueba de integridad de tu organización. De lo contrario sólo es una palabra. Enron tenía la palabra integ-ridad en su declaración de valores, pero eso era todo. Sólo una palabra.”

A nivel personal, un valor fundamental profundamente arraigado es un compromiso filosófico de un patrón de actitudes y comportamientos que definen la forma en la que piensas, cómo estableces metas y tomas decisiones, cómo se desarrollas relaciones y cómo lidias con conflictos.

En el nivel organizacional, un valor fundamental debe definir tus expectativas no negociables con respecto a cómo la gente se comporta, los objetivos hacia los que diriges sus esfuerzos colectivos, y cómo trabajan juntos.


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Myerson escribió la palabra INTEGRIDAD en mayúsculas, y debajo escribió las cuatro piedras angulares en otra lista numerada. A contin-uación, a mitad de la página escribió “Integridad Personal,” en el lado izquierdo y en el lado derecho “Integridad de la organización.” Luego dibujó una flecha bidireccional entre ambos:

Integridad Personal Integridad Organizacional

“Nunca he pensado realmente en el hecho de que la integridad debe definirse de dos maneras diferentes,” dijo Myerson, “una para el individuo y la otra para organización, pero tiene mucho sentido. También veo cómo las dos interactúan entre sí. Si tienes una organización como Enron, que fomenta una cultura de codicia y deshonestidad, incluso la gente buena puede ser influenciada para actuar en formas que carecen de integridad. Y a menos que haya un vigilante de guarda contra eso, el fracaso de un pequeño número de individuos que actúan con integridad puede causar que toda la organización descienda al menor común denominador – un clima estilo Enron en el que la integridad simplemente se define como no ser descubiertos, en lugar de hacer las cosas bien desde el principio.”

Ahora Carol Jean comenzó a tomar notas. “Esa es una visión pro-funda, John. Realmente no había pensado de esa manera tampoco. Pero tienes razón – Existe una interacción permanente entre los valores per-sonales y los valores organizacionales. Vamos explorar eso a medida que avanzamos.”

Myerson asintió con la cabeza mientras escribía “CMM ≠ Enron” en su block de notas amarillo. Luego dijo, “¿Qué pasa con los otros cuatro? Dijiste que realmente no son valores. ¿Puedes explicar qué quieres decir con eso?”

“Lo haré. Pero antes, otra distinción importante – entre valores y las cosas que valoras. Valoro un coche limpio y dinero en el banco, pero esos no son valores, son los resultados. Ellos están determinados por mi com-portamiento. Si voy a lavar el coche y soy disciplinado en mis gastos, voy a lograr esos resultados. En la misma forma la Excelencia – ‘E’ en I-CARE – no es un valor, es un resultado. Depende de un cierto conjunto de comportamientos que serán específicos para cada resultado para el que

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desees excelencia. El comportamiento necesario para lograr como resul-tado una excelente sopa de pollo en la cafetería del hospital es diferente al comportamiento necesario para lograr resultados excelentes en una cirugía cardíaca.”

“Eso tiene sentido,” dijo Myerson mientras tomaba algunas notas más en su libreta. “Entonces, ¿qué pasa con los otros tres – Compasión, Res-ponsabilidad y Respeto?”

“¿Qué crees? Seamos respetuosos. ¿Eso es un valor?”“Bueno, ciertamente es algo que valoramos. Para utilizar el término

anterior, debemos esperar que las personas se traten entre sí con respeto, y no deberíamos tolerar a la gente que trata a los demás sin respeto.”

“Entonces, ¿qué lo convierte en un valor? ¿o es un comportamiento? ¿o un resultado?”

Myerson cerró los ojos y apoyó la barbilla en sus dos puños cerra-dos. “Hmm. En realidad, tanto un comportamiento y un resultado, ¿no? Tratar a alguien con respecto es un patrón de comportamiento, pero ganar su respeto es un resultado.”

“Bravo, profesor,” exclamó Carol Jean. “Y más que nada, ganarse el respeto de los demás, viviendo sus valores – valores como la integridad. ¿Qué hay de la compasión? ¿Valor, comportamiento o resultado?”

Myerson se rascó la mejilla y golpeó su bolígrafo. “Bueno, es realmente una especie de sentimiento. Usted sabe, sentir empatía por alguien.”

“¿Como la sensación de toparte con una persona sin hogar en la calle?”“Sí, como eso,” dijo Myerson con la cabeza.“¿Incluso si no haces nada al respecto? Incluso si después de tu breve

ataque de compasión sigues caminando sin dejar ni una sola moneda en su taza. ¿Eso es realmente compasión? ¿o más concretamente, eso pasaría la prueba de compasión de I-CARE – por ejemplo, en el departamento de emergencias en un concurrido sábado por la noche? ¿Solo sintiéndome apenada por alguien sin hacer nada al respecto?”

“No,” dijo Myerson con un movimiento enfático de su cabeza. “Está claro que no.”

“Así que cuando te deshaces de eso, la compasión es una conducta.”“Sí, cuando te deshaces de eso” repitió Myerson, “La compasión es

una conducta.”


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“Entonces ¿dónde no deja eso con el Cumplimiento? ¿Valor, compor-tamiento o resultado?”

“Hmm. Esa es una pregunta difícil. Podría ser un comportamiento o un resultado.”

“¿Pero no necesariamente un valor?” Myerson frunció el ceño y garabateó un poco más, luego movió la

cabeza diciendo que no. “Bueno, Carol Jean, que has hecho un buen tra-bajo serruchando nuestra declaración de valores, ¿verdad?” Veamos, esta-mos reducidos a – hmm, sólo una. La Integridad.”

Carol Jean echó a reír. “Permíteme hacer una aclaración. Una declara-ción de valores puede contener adecuadamente conductas y resultados que valoras. Sin embargo, es importante que veas dónde caen en el con-tinuo de Valores – Comportamientos – Resultados.”

Myerson lo escribió en su libreta y luego preguntó, “¿Como esto?”

Valores Comportamientos Resultados

“Exactamente. Veamos un ejemplo concreto. El año pasado, la tasa general de rotación fue de más de un veinte por ciento, y varias de tus uni-dades de medicina y de cirugía están funcionando con tantos empleados temporales como personal regular de enfermería. Por lo tanto reducir la facturación sería un resultado valioso, ¿no es cierto?”

“¡Y que lo digas!”“Pero no estamos hablando realmente de la facturación por sí sola,

¿verdad? Eso es un síntoma de un problema más profundo. El resultado deseado no es reducir la facturación, es incrementar la lealtad. Quieres ganar la lealtad de la gente, no sólo cerrar la puerta para que no puedan salir. Así que una vez que hayas definido el resultado deseado, ¿qué cam-bios de comportamiento necesitarás para conseguirlo?”

Myerson se reclinó en su silla y miró al techo. “Vaya, ¿y por dónde comenzamos?”

“¡Eso es!” Exclamó Carol Jean. “¿Dónde comenzamos? Qué tal esto: comencemos haciéndonos la pregunta ¿por qué la gente se va? Independi-entemente de lo que puedan decirte, la gente por lo general no se va por más dinero, a menudo es simplemente porque no se llevan bien con su

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supervisor inmediato. Si ese es el caso, ¿qué cambios de comportamiento te sugeriría esta situación?”

“Lo primero que me viene a la mente es hacer un mejor trabajo en evaluaciones de desempeño. Muchos de nuestros gerentes no se toman el proceso en serio. La mayoría de la gente quiere saber cómo lo está ha-ciendo. Prefieren una respuesta honesta que sea crítica a no oír nada en absoluto, o esperan una palmadita superficial en la espalda.”

“Entonces, ¿qué te dice eso?”“Que no fuimos claros sobre nuestras expectativas. No les enseña-

mos a los gerentes cómo llenar esas expectativas, les proporcionamos las herramientas que necesitan para hacer el trabajo, los energizamos a

Las 6-Es del compromiso del empleado: 1. Expect – Esperar 2. Educate – Educar3. Enable- Permitir4. Energize – Energizar5. Evaluate – Evaluar6. Elevate – Elevar


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que monitoreen continuamente el progreso de sus subordinados hacia el cumplimiento de objetivos acordados, y evalúen cómo lo están haciendo.”

“Muy bien,” dijo Carol Jean con una sonrisa de complicidad. “Espe-rar, Educar, Permitir, Energizar y Evaluar.”

“Leí tu libro,” respondió Myerson.“Entonces recuerdas la sexta, y a menudo más ignorada ‘E’, en Las

6-Es del compromiso del empleado.”Myerson frunció el ceño y se tocó las sienes con su dedo índice fin-

giendo concentración. “Espera, no me digas, ya vendrá a mí.”“En lugar de tomar las escaleras...”“!Elevar! Celebrar para Elevar. Esa es la sexta E. Elevas a las perso-

nas mediante el proceso de evaluación para celebrar su crecimiento y sus éxitos, y también sus fracasos de buena fe, y no sólo repartiendo aumentos de sueldo.”

Carol Jean asintió con la cabeza, evidentemente satisfecha de que My-erson haya leído su libro con el cuidado suficiente como para recordar su fórmula del compromiso del empleado. “¿Y qué valores fundamentales organizacionales animarían a tus directivos y supervisores a practicar las 6-Es?”

“En nuestra fórmula, el más importante sería el Cumplimiento – di-rectivos manteniéndose a sí mismos y a su gente cumplidos para expec-tativas altas. Sin embargo, el proceso tendría que ser llevado a cabo con compasión y respeto, con un objetivo mutuamente comprometido de lograr la excelencia.”

“Y ese es un gran ejemplo de cómo los valores interactúan unos con otros. El cumplimiento sin el respeto crea relaciones de padres e hijos; una cultura de pertenencia demanda una relación de adulto a adulto. Mañana, hablemos más sobre la cultura, y sobre cómo está construida sobre el cimiento de los valores. También quiero discutir algunas ideas acerca de cómo moverse de una cultura de cumplimiento hacia una cul-tura de pertenencia. Y nos dedicaremos a la planificación cultural, que es el siguiente paso en la cristalización de tu arquitectura invisible.”

“Bueno, estimados, el secreto del cumplimiento es en realidad bas-tante simple. Nunca das una excusa y nunca tomas una excusa.” Ni Carol Jean ni Myerson habían visto la puerta abierta, porque no lo estaba, pero

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Florence Nightingale estaba de pie junto a ellos en la mesa. “Yo atribuiría cualquier éxito que pude haber logrado durante mi vida a ese único prin-cipio. Ahora, si ustedes dos ya acabaron con sus negocios aquí, me gus-taría mostrarles algo.”

Carol Jean miró a Myerson. “Creo que hemos hecho suficiente por hoy. ¿Todavía planeamos reunirnos a primera hora mañana?”

“Reunámonos a las ocho y media,” dijo Myerson. “Me reúno con el personal de cirugía a las siete,” Myerson se puso de pie y se inclinó lige-ramente, como si le estuvieran presentando a la realeza. “Buenas noches señorita Nightingale, es un placer volver a verla.”

“Créame Sr. Myerson, el placer de que la gente me vea es mío. Pero si viene conmigo, hay algo más que me gustaría que vea.” Myerson cogió la chaqueta que cubría todo el espaldar de la silla. “No necesitará eso Sr. Myerson,” dijo Nightingale dijo. “Nadie nos verá esta noche.”

Myerson sacudió la cabeza con incredulidad, pero antes de que pudiera decir nada se encontró de pie en la entrada de oncologia Pediátrica, escoltado por Carol Jean Hawtrey y Florence Nightingale.

“Ven conmigo,” dijo Nightingale y comenzó a bajar por el pasillo. Ni el secretario de la unidad, ni el médico que se encontraba en la estación de enfermería trabajando en un gráfico se dieron cuenta de que ellos pasa-ban. Ella los condujo a la habitación 819, la sala que, por gran parte de su corta vida, el pequeño Timmy Mallory, había llamado hogar.

Timmy estaba profundamente dormido. Había una mujer sentada en el borde de su cama, cantando suavemente. A pesar de que estaba en ropa de calle, Carol Jean la reconoció. Era la enfermera del uniforme floreado. La hosca enfermera que había conocido en la cafetería. Treinta minutos después del final de su turno, Sarah Rutledge estaba encaramada en la cama de Timmy cantándole una canción de cuna. Y estaba llorando.

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En vista de que la reunión con Myerson no era hasta las 8:30, Carol Jean decidió ir a la cafetería del hospital para un desayuno temprano

y para ponerse al día con su lectura. Eran las 6:30, y el lugar estaba casi de-sierto. Carol Jean surtió su bandeja con café, un bagel y una banana, pagó al cajero, y recorrió con la vista el comedor. En una mesa en un rincón, sentada sola mirando por la ventana y cuidando una taza de café, estaba la enfermera del uniforme floreado, la enfermera hosca, la enfermera que Nightingale había dicho que se llamaba Sarah Rutledge y que era una en-fermera excelente. La enfermera que, en su tiempo libre, la noche anterior le había cantado a Timmy canciones de cuna para que duerma, mientras se sentaba en el borde de la cama y lloraba. “Después de dormir la mitad de una noche está de regreso para otro turno,” se dijo Carol Jean a sí misma. “Yo estaría de mal humor también.”

“¿Te importa si me uno?” Carol Jean puso la bandeja sobre la mesa, pero no se sentó.

Sarah la miró fijamente durante varios segundos y luego miró de nuevo la ventana. “Es un país libre. Siéntate donde quieras.”

Carol Jean vaciló un momento y luego cogió una silla y se sentó. Ella tomó un sorbo de café en silencio mientras también miraba por la ventana el jardín de curación y la nueva fuente.

“Todavía estás algo molesta por esa fuente, ¿verdad?” Sarah no res-pondió, simplemente se cruzó firmemente de brazos contra el pecho y frunció el ceño.

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“Te vi arriba en tu unidad de ayer,” dijo Carol Jean, tomando un nuevo sorbo. “Al Sr. Myerson y a mí se nos ocurrió visitar a uno de tus pacientes. Timmy Mallory. Qué jovencito tan agradable.”

Sarah mantuvo los brazos cruzados y los ojos fijos en la fuente mien-tras respondía. “Sí, los vi a ambos allí arriba. Es bueno que Myerson haya estado contigo. De lo contrario, se hubiera perdido.”

“Supongo que no lo ves en tu unidad muy a menudo.” Sin mover la silla, Sarah torció su torso para hacerle frente a Carol

Jean. “En los últimos tres años, he visto a Santa Claus en nuestra unidad tres veces. Ayer fue la primera vez que vi a Myerson allí. Así que en on-cología Pediátrica, Santa Claus es más real que nuestro Director General.”

“¿Así que crees que una de las recomendaciones de mi asesoría debe ser que los administradores deberían pasar más tiempo haciendo rondas en las unidades?”

“¿Qué haría Florence? ¿No es la pregunta que siempre te haces en tu libro? Creo que, en lugar de saturarse a ella misma en cómodas salas de conferencia hablando de más formas de escurrir dinero de la enfermería, Florence estaría en los pisos preguntando cómo puede ayudar. ¿No crees? No sólo una vez al año o menos, como cuando a la Comisión Conjunta o a algún asesor de fuera de la ciudad se le ocurre aparecer. Todos los días. Tal vez si lo hicieran, los ejecutivos se darían cuenta de que necesitamos más soportes y sillas de ruedas nuevas que esa fuente de allá afuera.”

Carol Jean resistió la tentación de defender a Myerson y a su equipo. “¿Es eso lo que le dirías al Sr. Myerson si se acercara a la unidad y te preguntara lo que necesitas? ¿Que necesitas cosas básicas como sillas de ruedas y soportes para suero?”

Sarah tiró de su silla para ponerse frente a Carol Jean. Por la mirada en su rostro, Carol Jean no estaba segura si iba a gritar o a llorar. “Te diré lo que yo le diría” respondió Sarah sin apenas controlar su enojo. “Yo le diría que tengo dos hijos en la universidad, que mi marido ha estado sin trabajo durante los últimos cuatro meses y está perdiendo la esperanza de encontrar algo, y que cada tarjeta de crédito que tengo está al límite. Yo le diría que cada vez que escucho a uno de los ejecutivos coreando la estupidez de mantra de ‘hacer más con menos’, quiero regresarles sus palabras hasta su garganta, porque ¿sabes qué? No tengo nada más en mí para hacer más con menos.” Sarah se inclinó hacia delante con las manos

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en las rodillas y sus ojos se clavaron en Carol Jean. “Yo les diría que dejen de alimentarnos con el lema de I-CARE, porque eso es todo lo que es. Un lema. El día que un ejecutivo haga rondas por la unidad y me pregunte qué puede hacer para ayudar a mi marido a encontrar un trabajo, o me ayude a quitarme de encima a los matones de las tarjetas de crédito, si ese día llegara – y créeme, nunca llegará – ese día comenzaré a creer que a ellos les importa. Pero hasta que me demuestren que les importa, dime, ¿por qué debo dejar de comportarme como lo hago para hacerles creer que me preocupo por su estúpido lema?”

Sarah respiró hondo, se reclinó en su silla, estiró las piernas delante de ella, y la empujó sus manos dentro de los bolsillos de sus pantalones holgados mientras miraba desafiante a Carol Jean. Después de un muy largo y muy incómodo silencio Carol Jean suavemente le preguntó, “¿Qué tendrían que hacer ellos para demostrarte que realmente les importa?”

“¿Los ejecutivos?” Sarah resopló con desprecio. “Ellos podrían ayudarme con la matrícula de la universidad de mis hijos. Anota eso en tu informe. ¿No crees que Florence habría hecho algo así antes de que con-struyamos esa ostentosa fuente en el patio?” Sarah miró el reloj de la pared – siete menos cuarto. Carol Jean sabía que no tenía mucho tiempo para poner fin a la conversación con una nota positiva. Ella tomó un sorbo de café y miró por la ventana a la fuente, luego a Sarah.

“Si Florence Nightingale estuviera sentada aquí ahora mismo,” dijo Carol Jean asintiendo con la cabeza hacia la silla vacía al otro lado de la mesa de Sarah, “¿qué le dirías?”

“Florence… Nightingale... está... muerta,” dijo Sarah, con truculen-cia y enfatizando cada palabra.

“Yo sé eso,” dijo Carol Jean con una sonrisa. “Escribí un libro sobre ella, ¿te acuerdas? Pero sígueme la corriente. Si tuvieras la oportunidad de hablar con ella, sólo una oportunidad, ¿de qué hablarían?”

Sarah volcó los ojos. “¿Para esto les paga el hospital a sus asesores? ¿Para hacerle preguntas ridículas a la gente?”

“Sígueme la corriente. ¿Qué le dirías?” Sarah sacudió la cabeza con disgusto evidente, entonces volvió a mirar el reloj. “Me tengo que ir a trabajar.” Ella comenzó a impulsarse fuera de la mesa, mientras recogía su vaso desechable de café.

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“Creo que yo sé lo que diría.” Florence Nightingale de repente estaba sentada en la silla junto a Sarah. Ella tenía un chal gris que cubría sus hombros pero por lo demás estaba con el mismo vestido negro sencillo y sombrero blanco del día anterior. Sarah volvió a caer en su silla y derramó casi toda su taza de café, la cual rebotó en su pie antes de crear un charco en el suelo. Nightingale miró el café derramado y le dio a Carol Jean un guiño astuto y dijo, “Creo que Sarah iba a decir que el cuidado de los enfermos debe ser una misión, no sólo un negocio, y que ser una enfermera o cualquier profesional de la salud debe ser una vocación, y no sólo un trabajo. Creo que diría que en medio de los osten-tosos edificios y el papeleo sin fin, y el esta-cionamiento de los médicos lleno de coches de lujo y todos los -¿cómo los llamas, Sarah? – ‘ejecutivos’ tan ocupados con el diseño de la arquitectura visible para su siguiente edificio, no pueden ver que la arquitectura invisible se encuentra en grave necesidad de reparación, creo que diría que con todo eso, nuestros hospitales están en riesgo de perder sus almas. Eso es lo que yo creo que ella diría. ¿Estoy en lo correcto, Sarah?”

Sarah miró a Nightingale, con la boca ligeramente abierta y parecía no darse cuenta de que el café se escurría a través de sus zapatos y sus medias de nylon. “¿Es esto una especie de broma,” dijo al fin, casi susurrando.

“No, Sarah, no es una broma,” dijo Carol Jean. “Ahora eres una co-conspiradora oficial en nuestro esfuerzo para volver a despertar el alma de la asistencia sanitaria en este país, comenzando aquí, en el Centro Médico Memorial. Bienvenida a bordo.”

“Yo no... no quiero ser... co-conspiradora en nada,” murmuró Sarah, sacudiendo la cabeza y siguió sin poder apartar los ojos de Nightingale.

Nightingale asintió con simpatía. “En 1854, habría sido mucho más fácil para mí quedarme en casa en la tranquila comodidad de Lea Hurst. Pude haber vivido la vida de una solterona mimada, entreteniéndome y pasando las horas con mis queridos libros y largas caminatas en el campo inglés. Fue un camino mucho más difícil el que tomé en Scutari. Tuve que olvidar los deseos de Florence Nightingale y recordar las necesidades

El cuidado de los enfermos debe ser una misión, no sólo un negocio. Ser un profesional de la salud debería ser un llamado, no sólo un trabajo. Nuestros hospitales están en riesgo de perder sus almas.

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de los soldados que fueron llamados a servir. Ese, estimada Sarah, es el camino de la enfermera.”

Sarah parpadeó con fuerza, miró a Nightingale y luego a Carol Jean, y después sacudió su cabeza y volvió a parpadear. Ella miró alrededor de la cafetería, pero nadie más parecía haber sentido algo fuera de lo común. “Esto no puede ser real.”

“Llegarás a apreciar que la realidad es una noción razonablemente maleable,” dijo Nightingale. “Y en comparación con mi Doctor Menzies,” ella dijo, dirigiéndose a Carol Jean, “ su señor Myerson es un santo.”

“Para lo que estamos trabajando, Sarah,” dijo Carol Jean, “no es nada menos que una transformación revolucionaria en la cultura de este hos-pital. Pero no lo puedo hacerlo por ti, ni siquiera John Myerson puede hacerlo sin la ayuda de personas que están comprometidas con el cambio positivo. A pesar de lo que has estado tratando de decirme, realmente te importa, ¿verdad? De hecho, Sarah, te importa lo mucho que lastima. Es por eso que estás escondida detrás de esta máscara, pretendiendo ser tan negativa, tan cínica. Porque duele demasiado cuidar duele mucho esperar. Estoy en lo correcto, ¿no es cierto?”

Los labios de Sarah temblaban y luchaba por contener las lágrimas. Ahora sólo estaban Sarah y Carol Jean sentadas en la mesa. El reloj seguía marcando las 6:45. “Eso no fue real. Eso ni siquiera sucedió.”

Carol Jean se encogió de hombros. “¿Qué te dice el corazón? ¿Quieres que sea real?”

Sarah miró el café derramado en el suelo, y meneó su pie. “oh, diab-los...” El insulto se desvaneció en el aire.

“Escucha Sarah, anoche Florence y yo te vimos cantando para Timmy Mallory.”

Sarah entrecerró los ojos y miró con recelo. “¿Ustedes qué?” “Es cierto. No pudiste vernos, pero te observamos. Si no me crees,

te puedo decir el nombre de la canción de cuna que cantabas, el color de la prenda que vestías. Era amarilla. Esto es real Sarah. La oportunidad de ser parte de un cambio como éste es tan raro. Te necesitamos, Sarah. Necesitamos tu ayuda para que esto suceda.”

Sarah miró el reloj y empujó hacia atrás su silla. “Nunca sucederá. ¿Sabes por qué? Porque los ejecutivos no dejarán que suceda. Ellos tienen

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el poder y tienen el dinero y a ellos simplemente no les importa.”Carol Jean se inclinó hacia delante y tocó la rodilla de Sarah con las

yemas de los dedos. “No sólo te vimos Florence y yo cuando le cantabas a Timmy.” La mirada sospechosa de Sarah se hizo más intensa. “John My-erson estaba allí, también.”

Sarah frunció el ceño. “Será mejor que lo que me dices que no es cierto, Sra. Gran observadora y Asesora. Será mejor que digas que no trajiste al director general para espiarme.”

“No, no traje al director general a espiarte, Sarah. Él necesitaba verte a ti y a Timmy –Florence llama a Timmy su soldadito valiente. Él tenía que verlos a los dos allí para abrir su corazón a las cosas difíciles que vamos a decirle que tiene que hacer.”

“No te creo,” dijo Sarah, conteniendo apenas la furia en su voz. “Es cierto, Sarah. Y una cosa más que debes saber. No sólo tú estabas llo-

rando en esa habitación anoche. John Myerson estaba llorando, también.”

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Sarah miró a la silla donde había estado sentada Nightingale, obvia-mente tratando de convencerse a sí misma que estaba vacía desde

el principio. Luego miró hacía su zapato empapado de café y sacudió la cabeza. “Tengo que ir a trabajar... pero primero tengo que cambiarme los zapatos.” Miró de nuevo a la silla vacía y sacudió la cabeza. A continua-ción, se alejó sin mirar atrás. Carol Jean tomó un sorbo de café mientras Sarah desaparecía por la puerta doble de la cafetería.

“Bueno, Srta. Hawtrey,” se dijo Carol Jean a sí misma, “eso fue o bien un diez perfecto o un planchazo. Y probablemente no lo sabrás por un tiempo.” No podía decidir si estudiar sus notas o caminar alrededor del hospital y explorar, y al final terminó tomando dos tazas más de café mien-tras contemplaba la fuente y permitía a sus pensamientos vagar. A las 8:15, devolvió su bandeja y caminó por el pasillo a las oficinas administrativas.

“Buenas, Connie. Hermoso día, ¿no?”“¡Y que lo diga! En realidad pensaba correrme hoy día – llamar dicien-

do que estaba enferma e ir a dar un paseo en bicicleta en lugar de traba-jar.” Carol Jean fingió sorpresa y Connie agregó rápidamente, “Pero me resistí, obviamente, a la tentación. John la estaba esperando, pero el Dr. Warren lo interrumpió sin previo aviso hace unos diez minutos. ¿Quiere un poco de café mientras espera?”

“No, gracias Connie. Más café y voy a flotar. Pero tomaré algunos de éstos.” Carol Jean recogió cuatro M&Ms amarillos de la bandeja de

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dulces de Connie. “Mi color favorito,” dijo un poco avergonzada mientras se ponía el primero en la boca. En ese momento, la puerta de Myerson se abrió y marchando salió el Dr. Warren, mirando como si hubiera estado chupando un pepinillo. Pasó echando vapor sin saludar ni a Connie ni a Carol Jean.

Myerson salió varios segundos después y se apoyó contra el marco de la puerta. “Dos hombres discuten sobre quién tiene el privilegio de sen-tarse en la sala de estar de los médicos,” dijo con una sonrisa irónica. “Uno habla Swahili y el otro habla Mongol, por lo que ninguno tiene idea de lo que el otro está hablando. Así que lo compensan hablando más fuerte. ¿Quién gana el argumento?,” Connie y Carol Jean se miraron la una a la otra y se encogieron de hombros. Myerson miró a una y a otra y dijo, “El que ríe primero.” Ya que ninguna de las mujeres parecía captarlo, añadió, “Porque él es el que aprecia lo absurdo de toda la discusión, y el absurdo es la forma más baja de la comedia.” Myerson extendió su la mano derecha a Carol Jean. “Lo siento por hacerte esperar. Pasa.”

“Entonces, ¿cómo estuvo tu mañana?” Myerson preguntó mientras se sentaba en su mesa redonda. Carol Jean respondió que había disfrutado de diversas variedades de café en la cafetería, pero no mencionó la conv-ersación con Sarah, o el hecho de que una persona más en el CMM había experimentado la presencia de Florence Nightingale.

“Volviendo a la arquitectura invisible de tu organización” dijo Carol Jean, “ayer hemos cubierto los valores fundamentales. Esta mañana, vamos a explorar cómo la cultura empresarial se construye sobre ese cimiento de valores fundamentales.” Myerson asintió con la cabeza most-rando estar acuerdo, y cambió de página en el block de notas amarillo. “Cada organización tiene una cultura,” continuó Carol Jean, “Aunque en muchos casos esa cultura ha evolucionado al azar en lugar de hacerlo por un diseño consciente.”

“Cuando estaba en la universidad,” dijo Myerson, “uno de los profe-sores se mantuvo firme al insistir en que los líderes no pueden cambiar la cultura organizacional más de lo que pueden cambiar el clima. Sin embar-go, ayer dijiste que debe ser mi prioridad. Entonces, ¿cómo se da cuenta un pobre director ejecutivo sobre quién tiene la razón?”

Carol Jean apretó los labios y asintió con la cabeza. “Buena pregunta, pero tu profesor estaba equivocado. Puedes planificar la cultura corpo-

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rativa. De hecho, es una responsabilidad de liderazgo fundamental por varias razones. En primer lugar, la cultura dice mucho de quién eres como una organización. Como he dicho antes, la cultura es a la organización lo que el carácter y la personalidad son al individuo. Decir que no se puede influir no tiene sentido, y en última instancia, es un auto-sabotaje, como el individuo que dice que los esfuerzos para mejorarse a uno mismo son una pérdida de tiempo, y que la personalidad y el carácter son inmutable-mente fijos.”

Myerson hizo una nota en la libreta amarilla. “Creo que se puede decir lo mismo de una familia, ¿no es cierto? Los padres no son respon-sables solamente de ayudar a moldear la personalidad y el carácter de cada niño, sino también de la creación de una ‘cultura’ positiva y de cuidado dentro de la familia.”

“Buen punto, me lo voy a robar. T.S. Eliot dijo que los buenos poetas toman prestado pero los grandes poetas roban, ¡yo hago las dos cosas! No había pensado en el paralelismo entre una organización y una familia, pero lo verás en mi próximo libro – por supuesto, acreditándote en los agradeci-mientos.” Myerson se encogió de hombros como diciendo que no sería necesario. “La otra razón esencial para que los líderes ges-tionen la cultura, es que a través del tiempo es tu única fuente sostenible de ventaja competitiva. Todo lo demás puede ser copiado, como la manera en que tu rival al otro lado de la ciudad recientemente puede haber copiado tu Ini-ciativa para el Cuidado de la Mujer, o robado: como la forma en que un hospital fuera del estado puede haber robado a tu director de radiología el mes pasado. Debido a que debe ser auténtica y profundamente interior-izada, una gran cultura no puede ser copiada o robada.”

“Está bien,” respondió Myerson, “No puedo estar en desacuerdo con nada de lo que dijiste. Entonces, ¿cómo hacemos para elaborar la cultura que queremos?”

“Bueno, como dije ayer, hay que empezar por asegurarse de que tu planificación cultural se pose en una sólida base de valores fundamentales.

Cada organización tiene una cultura, aunque en muchos casos la cultura ha evolucionado más al azar que por un diseño consciente. La cultura es la única fuente sostenible de ventaja competitiva, y la planificación cultural es más importante que el diseño de edificios.

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Así que vamos a echar un vistazo a algunos detalles. La ‘A’ en tu sigla I-CARE es el cumplimiento. La ‘C’ es la compasión. Pensemos en lo que se puede hacer para asegurar que cada uno de estos dos valores se reflejan en tu cultura.”

El intercomunicador del teléfono de Myerson zumbó. “Disculpa un momento.” Guardó su pluma, se dirigió a su escritorio y presionó el botón del altavoz. Connie estaba al otro extremo de la línea. “El Dr. Warren está de vuelta y dice que necesita hablar con usted de inmediato. ¿Qué debo decirle?” Myerson apoyó la frente en la palma de su mano izquierda y sacudió la cabeza con incredulidad y luego respondió, “Dile al Dr. Drácu-la que estoy planeando almorzar hoy en la sala de médicos, si me dejan entrar, me puede ver ahí. Gracias Connie.”

Myerson puso las manos sobre sus caderas, cerró los ojos, y otra vez negó con la cabeza. Luego volvió a la mesa. “Perdón por la interrupción. Warren cree que puede interrumpirme sin importarle lo que estoy ha-ciendo. El hombre es la arrogancia sobre hielo. ¿Dónde estábamos?”

“Estábamos a punto de discutir cómo tu valor central, el cumplimien-to, puede ayudar a dar forma a tu cultura. Pero, hablar de mero cumplimiento no es suficiente. También necesitas trabajar por una cul-tura de pertenencia. Es la diferencia entre la administración y el liderazgo. La administración fomenta una cultura de cumplimiento, mientras que el liderazgo es necesario para fomentar una cultura de pertenencia. Y se puede aprovechar el tesoro invisible del poder de la gente dentro de tu organización para pasar de una cultura de cumplimiento a una cultura de pertenencia.”

Myerson golpeó la mesa con su pluma. “Bueno, ese tesoro invisible suena muy bien, pero este es un hospital. Como te dije antes, es necesario que haya normas y tenemos que responder con dichas normas.”

“De acuerdo. No estoy diciendo que hay que eliminar el cumplimien-to, sino más bien mejorarlo. Aunque basado en las encuestas que tu equipo administrativo ha completado, parece que aún tienes trabajo que hacer cuando se trata de mantenerlos cumplidos.”

“Eso hacemos,” reconoció Myerson.“Esa es la paradoja del cumplimiento. En una cultura de pertenencia

hay más cumplimiento, pero no porque estés mirando por encima del


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hombro de la gente y poniendo fuego en sus pies – y cuando escuchas metáforas como ‘poniendo fuego a tus pies,’ ¿no es maravilloso cómo la gente tiende a rebelarse contra la idea de tener que ser cumplidos? Hay más cumplimiento en una cultura de pertenencia por que las personas se mantienen a sí mismos cumplidos. Dime, ¿alguna vez te has tomado el trabajo de lavar y encerar un coche alquilado antes de regresarle las llaves al encargado?”

Myerson se echó a reír. “No, no puedo decir que lo haya hecho.”

“Ni yo, ni nadie más. Cumples con la devolución del vehículo con el tanque lleno de gasolina, y así cumples, pero no lo lavas ni le cambias el aceite porque no es tu coche – no hay orgullo de propiedad. La mayoría de las organizaciones tienen un montón de personas que no poseen sus puestos de trabajo, sólo los alquilan. En cualquier mo-mento puedes escuchar a alguien decir ‘no es mi trabajo’, o ver a alguien pasar de largo por la habitación de un paciente donde la luz de alarma está activada, o ver a alguien que no se detiene a recoger un pedazo de papel en el suelo, esa persona solo está alquilando un espacio en el organigrama institucio-nal. No toma posesión del trabajo mismo.”

“Según esta definición,” dijo Myerson, “pues sí, tenemos un buen número de alquiladores de trabajo aquí en el CMM.”

“En el mundo de hoy, necesitas liderazgo en todos los rincones, no sólo en la oficina de la esquina. Y esto significa que la gente tiene que tomar posesión de su trabajo.”

Myerson hizo algunas notas más en su libreta amarilla. Carol Jean comió su último M&M amarillo. Cuando hubo terminado de escribir le preguntó, “¿Cuáles son algunas de las formas en las que has ayudado a otros hospitales a promover una cultura de pertenencia?”

“En realidad voy a dedicar más tiempo a eso durante el retiro el vier-nes. Pero por ahora, una de mis favoritas es la que yo llamo ‘descripción del trabajo llenando el espacio en blanco’. Estoy segura de que tu gente planteará un montón de grandes ideas.”

Cada vez que alguien dice ’No es mi trabajo’, o pasa de largo por una sala donde la luz de alarma del paciente está activada, o no se agacha para recoger un pedazo de papel en el suelo, esa persona está alquilando un espacio en el organigrama institucional, no se apropia del trabajo mismo.

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“¿Descripción del trabajo llenando los espacios en blanco? Eso suena un poco subversivo.”

“¡oh no, John, no es un poco subversivo. Es tremendamente subver-sivo! Pero de una manera muy positiva. Y si no estás dispuesto a tolerar - incluso a promover- un poco de subversión constructiva, entonces, nunca tendrás liderazgo en todos los rincones.”

Myerson miró sus notas, golpeó la mesa tres veces con su pluma, a continuación, miró a Carol Jean. “Bueno, estoy realmente expectante de ver qué pasará el viernes. o al menos eso creo.”

“¡oh, el viernes será un motín!” Los ojos de John se ampliaron cuando Carol Jean dijo eso, por lo que rápidamente agregó, “Un buen motín, un motín de pensamiento creativo.”

Myerson se reclinó en su silla masticando la punta de su pluma. “Bueno, Carol Jean, siempre he sido una especie hombre de la ley y el orden, pero si se necesita un motín para provocar más pensamiento crea-tivo, y para promover el liderazgo en cada esquina, entonces creo que tendremos que gestionar un motín.” Él sonrió y golpeó la mesa dos veces más con su pluma. “Subversión constructiva y gestión de motines. Son una especie de oxímoron, ¿no es cierto?”

“Sí, y eso se enlaza con una paradoja más amplia. ¿Has leído el libro Leadership and the New Science (Liderazgo y la Nueva Ciencia) de Margaret Wheatley?”

Myerson asintió tentativamente. “Sí, pero hace bastante tiempo, así que no me pidas que lo cite.”

“No lo haré, pero uno de los puntos clave que Wheatley menciona es que en las organizaciones como en el mundo biológico, la forma más segura a largo plazo para fomentar la estabilidad es tener una alta toleran-cia para el caos a corto plazo – o por lo menos en lo que parece ser un caos para el observador externo.”

Myerson frunció los labios y golpeó la mesa rítmicamente con su pluma. “Así que sería un caos estable o una estabilidad caótica. Voy a pensar en eso.”

“Mientras piensas, ¿podemos a pasar a la compasión – la “C” en I-CARE?”


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“Claro. Creo que nuestra gente lo hace muy bien con los cinco va-lores – aunque ciertamente podría hacer más para mantenernos respon-sables – pero yo nos daría una A más en compasión.”

“¿Lo harías? ¿A pesar de que veintisiete de veintinueve personas que pasamos por el pasillo no nos dieron mucho de mirar, sonreír y saludar?”

“Está bien, danos una A menos.” Carol Jean se echó a reír y sacudió la cabeza. “Lo siento, John, pero

tienes que terminar la prueba antes de poder obtener tu calificación. En Notes On nursing (Notas Sobre Enfermería), Florence escribió que la cuali-dad más importante de una enfermera es la capacidad de observar – pres-tar realmente atención al paciente. Leer las pequeñas señales que indican cómo está su paciente – física, emocional y espiritualmente. Eso es sin duda el factor más importante que los pacientes consideran cuando se llenan sus encuestas de satisfacción – a qué se prestó atención. Y en reali-dad es una definición bastante buena para la compasión: que se te preste atención de forma empática. La habilidad de prestar atención, y conec-tarse emocionalmente, se encuentra en el corazón de una buena enfer-mera. Y, debo agregar, ser un gerente efectivo. o para el caso, ser un buen padre. Sin mencionar ser una persona feliz.”

Myerson entrecerró los ojos y ladeó la cabeza ligeramente. “No voy a discutir nada de eso. Pero ¿qué tiene que ver con la calificación que nos damos a nosotros mismos al ser compasivos?”

“Bueno, puedes ayudar a las personas a lidiar con las condiciones internas que interfieren con su capacidad de prestar atención, de estar presentes. Las personas que están preocupadas con sus propias preocupa-ciones no hacen un trabajo muy bueno prestando atención a los demás. Y en el mundo de hoy, hay una preocupación que es casi omnipresente. Es una preocupación que evita que los médicos se conecten con sus pacien-tes, que los administradores se conecten con las personas, y que los padres se conecten con sus hijos. Es..”

Myerson se echó a reír interrumpiendo. “No me digas –¡es invisible!”Las mejillas de Carol Jean se tiñeron de rojo. “Bueno, sí. La preocu-

pación es invisible. Sin embargo, no es menos real en la acción. Y vamos a ponerla en la parte superior de la lista del mundo actual. ¿Sabes cuál es la deuda promedio de la tarjeta de crédito de tus empleados?”

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“No. Pero, ¿qué tiene eso que ver con la compasión? ¿Y por qué es de mi incumbencia?”

“Nueve mil quinientos dólares. Ese es el promedio nacional, y dudo que tu gente varíe de la media por mucho. Eso está por encima y más allá de su hipoteca, pagos del coche, pensiones de escuela y otras deudas. Y es de tu incumbencia, porque cada vez que uno de tus empleados se preocupa por las deudas, no va a participar plenamente en su trabajo. Se trata de una fuga invisible en la calidad de la atención al paciente, en la productividad, y en el trabajo en equipo.”

“Sabes, Carol Jean, estas personas son adultas. No puedo estar siem-pre pendiente para darles una palmada en las manos cada vez que saquen sus tarjetas de crédito. Tiene que haber un elemento de responsabilidad personal.” Myerson distraídamente miró su reloj, una señal que cualquie-ra en su personal hubiera entendido hora de pasar a un tema diferente.

Carol Jean hizo ignoró la señal. “Por supuesto que no puedes seguir a la gente y mirar cómo gasta su dinero. Y, por supuesto, tiene que haber res-ponsabilidad personal. Pero podrías patrocinar clases sobre cómo adminis-trar el dinero -algo que a muchos de tus empleados probablemente nunca se les ha enseñado. Podrías establecer un apoyo a un grupo de deudores anónimos bajo el patrocinio del hospital. Podrías mantener un entrenador de finanzas personales para ayudar a las personas a asumir la responsabili-dad de manera más eficaz sobre la administración de su dinero.”

Myerson apoyó su codo en el brazo de la silla, apoyó su barbilla en el pulgar y con el dedo índice formó un gancho por encima de su nariz y frunció la frente a Carol Jean. Luego miró su reloj de nuevo. Ella con-tinuó. “Uno de los biógrafos de Nightingale se refiere a ‘la historia de amor’ entre un soldado británico ordinario y su dama de la lámpara. Una de las razones por las que ellos la amaban tanto es que no sólo atendía sus necesidades clínicas, ella también les ayudó a cuidar sus necesidades personales, incluso su dinero. En ese entonces los soldados no tenían un medio para enviar de forma segura su paga de regreso a Inglaterra, y en Turquía no había nada para más para gastarlo que en alcohol, así que se lo bebían. Nightingale se encargó de ayudarles a repatriar sus cheques de pago. Luego estableció una biblioteca para que tengan algo que hacer con su tiempo. Y ¿adivina qué? Para el eterno asombro de los altos mandos británicos que – como Wellington ante ellos- pensaban en sus soldados


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como ‘la escoria de la tierra,’ muchos de ellos en realidad se pusieron serios y empezaron a leer.”

El dedo de Myerson se mantuvo enganchado en la parte superior de la nariz, pero su ceño fruncido se suavizó. Carol Jean continuó. “En tér-minos actuales, Nightingale creó un gana-gana. Los soldados estaban más saludables, sus familias estaban bien cuidadas, y los generales tenían una fuerza de combate mejorada. Y cuando se trata del mayor desafío al que te vas a enfrentar en los próximos años -Contratar y retener a gente buena- algo como esto puede hacer que estas dos cosas buenas ocurran.”

Se sentaron en silencio durante un momento. Myerson dijo final-mente: “Bueno, ¿cuáles son esas dos cosas?”

“Bueno, la primera y más obvia, algunas de tus personas podrían asumir tu oferta de ayuda. Podrían comenzar manejar sus finanzas con mejor control. Esto no sólo los hará más productivos y entusiastas en el trabajo, hará que en sus hogares vivan más felices también. ¿Eres consci-ente de que los problemas financieros son la principal causa de divorcio?”

“He oído eso. ¿Y el segundo beneficio?”“Si puedes ayudar a alguien a acabar con un crédito de nueve mil

dólares de deuda de la tarjeta, ¿no crees que sería menos probable que se desplacen al otro lado de la ciudad por un pago con veinte centavos de au-mento?” Justo esa mañana, el Hospital de San Juan había anunciado una nueva escala salarial para el personal de apoyo que estaba, de hecho, alre-dedor de veinte centavos por hora más que la tasa actual del Memorial.

Myerson de nuevo golpeó la mesa con su pluma, y luego hizo una nota en una de las tarjetas que siempre llevaba en el bolsillo de la camisa. “Muy bien, examinaremos eso.”

“Bien. Ayudar a las personas a lidiar con problemas personales, como la deuda, es a menudo el primer paso para ir soltando el ancla invisible que está poniendo un freno a todas las dimensiones de desempeño de la organización.”

Myerson miró rápidamente a su izquierda y a su derecha, luego, al techo y al suelo. “Debes tener una visión terriblemente buena, Carol Jean, para seguir viendo todas estas cosas que son invisibles para todos los demás.”

Carol Jean se echó a reír. “John, si supieras. Voy a explicar lo que quiero decir con lo del ancla invisible. Si dos equipos con jugadores talen-

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tosos, igualmente formados y entrenados están compitiendo con la única diferencia que los jugadores de un equipo tienen una imagen positiva de sí mismos y una alta autoestima, mientras que los jugadores del otro equipo tienen una pobre auto-imagen y baja autoestima, ¿Por quién apostarías el triunfo del partido?”

“¿Es una pregunta capciosa?”“No, en absoluto. Y conoces la respuesta. Un equipo ganador se cons-

truye alrededor de los miembros individuales del equipo que saben cómo pensar y actuar como ganadores. Y esas son habilidades que se apren-den. Te escucho a ti y a tu equipo de liderazgo hablar sobre el trabajo en equipo, sobre tener un equipo ganador, pero veo poca evidencia de que estés haciendo mucho para invertir en ayudar a cada persona de tu orga-nización para verse a sí mismos como ganadores en el juego de la vida. Por el contrario, sé que algunos de tu equipo ejecutivo – gente que debería saber mejor – piensan que todo esto es sentimentalismo y un montón de bazofia de la nueva era.” Carol Jean miró a Myerson por encima de sus gafas de lectura. “¿Estoy en lo cierto?”

Myerson se sentó en un silencio sepulcral.“De hecho – prosiguió Carol Jean, “¿no te has dicho lo mismo a ti

mismo?”Myerson finalmente sonrió y se encogió de hombros. “Sí, pero eso fue

en los viejos tiempos, antes de que me iluminaras.”“Me alegro de hacerlo,” dijo Carol Jean con una sonrisa. “Pero en

serio, si realmente vamos a trabajar en la arquitectura invisible de esta or-ganización, debemos ayudar a tu personal de trabajo en su propia arquitectura interior, ya que se necesitan ganadores para construir un equipo ganador. Algunas personas no quer-rán que les ofrezcas ayuda para cambiar sus vidas para mejor. Algunos dirán que es un montón de bazofia de la nueva era y senti-mentalismos, y algunos incluso se burlarán de quienes están tratando de mejorar sus vidas. Eso es algo que se espera – pero no necesariamente algo que se tolera.”

Una vez que una masa crítica de personas hace el compromiso para su transformación personal, inevitablemente tendrá un impacto positivo en la transformación de toda la organización.


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La puerta de Myerson se abrió y Connie entró hasta la mitad “Sólo un recordatorio, John – su llamada de conferencia es en diez minutos.”

“Terminaré y te permitiré prepararte para tu llamada,” dijo Carol Jean. “Cuando nos reunamos con el equipo ejecutivo, voy a decir más sobre esto, pero es un elemento esencial en el movimiento de una cultura de responsabilidad que va hacia una cultura de pertenencia. Una vez que tengas una masa crítica de individuos que haciendo el compromiso de transformación personal, no puede dejar de tener un impacto positivo en la transformación en toda la organización.”

Se pusieron de pie y se estrecharon las manos. “Esto no suena como una solución rápida,” dijo Myerson.

“No temas.”“¿No tienes algún tipo de presentación de Power Point que podamos

darles a todos para que revisen y luego seguir con nuestros asuntos?”“Créeme, John, me gustaría que fuera así de simple. Pero si tú y tu

equipo hacen esta inversión ahora, cosecharás las recompensas por un largo tiempo. Este es tu negocio.”

A su salida, Carol Jean no dejó de agradecerle a Connie otra vez, y tomó cuatro M&Ms cafés del plato de caramelos en su escritorio. Ella tenía una hora antes de su próxima reunión. Comiendo M&M, mientras caminaba, Carol Jean salió al jardín de curación en el patio del hospital. Florence Nightingale la estaba esperando en uno de los bancos. “Eso ha ido bastante bien, ¿no te parece?,” dijo Nightingale mientras Carol Jean se sentaba a su lado.

“Sí, creo que sí. Si John Myerson y su equipo no pueden cultivar una cultura de pertenencia aquí en el CMM, no estoy segura de que se pueda hacer en otro lugar. Me agrada mucho. Hace buenas preguntas, y realmente escucha.”

“Dos atributos esenciales del liderazgo. En mi carrera me hice un montón de buenas preguntas, pero probablemente podría haber hecho un mejor trabajo escuchando.” Nightingale sonrió al ver a una niña extendiendo las puntas de sus pies para poder sumergir sus dedos en el agua de la fuente. “Hay mucha gente buena en este hospital,” dijo. “En todos los hospitales, lo garantizo. Es necesario llegar a los líderes entre ellos, los que pueden influenciar a los demás. Líderes como Sarah Rutledge. Guía a la gente como ella y la mayor parte del resto te seguirá.”

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“Espero que estés en lo correcto,” respondió Carol Jean, “pero tengo que asegurarme de que mi trabajo duro funcione.” Carol Jean apenas par-padeó, pero mientras las últimas las palabras salían de su boca, se dio cuenta que estaba hablando con el aire. Nightingale había desaparecido.

“oiga, señora, ¿usted no tiene hogar?” La niña de la fuente estaba ahora a los pies de Carol Jean, con curiosidad, los ojos muy abiertos y con una sonrisa a la que faltaban dientes. Ella no tendría más de cinco años. Carol Jean sonrió y se inclinó hacia ella. “No, yo tengo hogar. ¿Por qué piensas eso?” Carol Jean levantó los ojos y vio a su madre de pie junto a la fuente, sólo mirando. La reconoció como una de las enfermeras que había visto mientras daba un recorrido por el servicio de urgencias.

“Mi mamá dice que las personas sin hogar tienen amigos invisibles que hablan. ¿Estabas hablando con un amigo invisible? Mamá dice que los amigos invisibles son una fantasía, pero yo creo que son reales.”

“Si tan sólo supieras,” Carol Jean pensó para sí misma. “Bueno, tu mamá está en lo correcto – la mayoría de las veces. Pero hay algunos amigos invisibles,” Carol Jean se acercó a la niña y le susurró, “que sólo son reales para las personas que los ven. ¿Verdad?” La niña asintió con la cabeza enfáticamente con sus coletas flotando hacia arriba y hacia abajo. “Pero mantenemos a los amigos invisibles en secreto, sólo para nosotros mismos, ¿verdad?”

La niña asintió con la cabeza de nuevo, más solemnemente esta vez. “Si usted es una persona sin hogar, usted puede venir a casa conmigo,” dijo con la seriedad de un niño que aún tiene que aprender sobre la desconfianza. “Y podemos jugar con nuestros amigos invisibles.”

Carol Jean sonrió a los recuerdos de sus hijas, y ahora sus nietas, y los amigos invisibles que había hecho con todas ellas, cada uno en su propio tiempo. Ella había considerado siempre que los amigos invisibles eran un regalo, y nunca tanto como el día, hace más de un año, en que Florence Nightingale estaba a su lado en Waterloo Place en Londres queriendo saber lo que había cambiado, y lo más necesario para cambiar nuestros hospitales. “Me encantaría ir a casa contigo para jugar con nuestros amigos invisibles, niñita, pero tengo que ir a una reunión con un médico en unos pocos minutos.”

“¿Está usted enferma?” La cara de la niña transmitió una genuina y profunda preocupación.


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“No, no estoy enferma. Parte de mi trabajo es hablar con los médicos.”“Mi hermano está enfermo,” dijo la niña, encogiéndose de hombros y

mirando a las Mary Janes en sus pies. “Pero mamá dice que va a mejorar.”“Estoy segura que lo hará. Tienen muy buenos médicos aquí. ¿Cuál es

el nombre de tu hermano?” “Timmy,” dijo la niña, iluminando al instante el sonido del nombre

de su hermano.“Bueno, estoy segura que Timmy es un hermano maravilloso.”“Sip, lo es,” balbuceó a través del espacio entre sus dos dientes del-

anteros. Carol Jean se inclinó más hacia delante. “Bueno, le dices a Timmy y a sus amigos invisibles hola de mi parte y de mi amiga invisible, ¿de acuerdo?”

“¿Cómo se llama?” “¿Mi amiga invisible? Su nombre es Florence. Voy a decirle que le

mandaste saludos, ¿de acuerdo?”“¡Está bien!” La niña gritó con una sonrisa salvaje que hizo que Carol

Jean quisiera recogerla y abrazarla, luego corrió riendo de nuevo hacia su madre.

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Tengo que decirte, Carol Jean, que he estado en este hospital durante casi 30 años y he visto los asesores que van y vienen, llevándose sus

programas con ellos. Cada director ejecutivo quiere poner una marca en la organización con la ayuda de algún asesor. Hemos sido magnetizados y armonizados, ‘disneyficados’ y culturizados. Hemos estado con cable y con inalámbricos, hemos tenido gente con el grado seis de sigma y nos hemos quedado sin resultados lógicos, hemos dado nuestro brazo a torcer y han sido avaros con nosotros. ¿Y sabes qué? Mientras más han cambiado las cosas, más continúan siendo lo mismo. Así que tendrás que perdonar a este médico rural de edad si parece un poco escéptico acerca de este último y más reciente programa de este mes.”

Charlie Franklin era un cirujano ortopédico que recientemente había sido elegido presidente del personal médico. Él tenía una reputación de ser trabajador y tenaz. Y de ser siempre sincero y rara vez discreto. Carol Jean pensó de nuevo en la recepción que Florence Nightingale había re-cibido de los médicos en Scutari, quienes le habían dicho en términos inciertos que no querían tener nada que ver con su banda de enfermeras y su “programa,” y se preguntaba si el doctor Franklin había de alguna manera conversado íntimamente con aquellos médicos de la forma en que ella había conversado íntimamente con Florence.

“En realidad, Dr. Franklin, estoy totalmente de acuerdo con que la última cosa que necesitan es otro programa este mes. Eso ciertamente no es algo por lo que estoy aquí. Sin embargo, apuesto que usted realmente

“

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piensa de él, estos programas han tenido un impacto acumulativo. Quiero decir, un montón de cosas buenas han sucedido aquí durante los últimos años, ¿no cree que estos programas merecen al menos parte del crédito?”

El Dr. Franklin asintió a regañadientes. “Tal vez. Entonces, cuénteme sobre La Receta de Florence. ¿Qué es exactamente lo que nos está recetando?”

“Bueno,” respondió Carol Jean, “en realidad hay dos partes en esta respuesta, aunque están relacionadas.”

“Las respuestas de los asesores siempre vienen en dos o más partes,” dijo el Dr. Franklin dijo con una sonrisa irónica.

“¿No sospecharía si yo tuviera una respuesta fácil para sus problemas complejos?”

Franklin entrecerró los ojos, centrando su mirada aún más intensam-ente en Carol Jean, y luego asintió con la cabeza – con un poco menos de mala gana esta vez. “Continúe.”

“La primera parte de la respuesta es que vamos a estar trabajando con el equipo de liderazgo del hospital en lo que yo llamo la ‘arquitectura invisible’ de su organización. Piense en esto: desde el momento en que me estacioné en el estacionamiento del Centro Médico Memorial, mis prime-ras impresiones son principalmente creadas por sus instalaciones físicas. Pero si soy un paciente en la cama durante tres o cuatro días, o una en-fermera que está considerando una oferta de empleo en otra parte, esa ar-quitectura visible no se puede reproducir de ninguna forma en mi forma de pensar, ¿verdad?.” Casi imperceptiblemente, Franklin sacudió la cabeza diciendo que no. “La forma en que percibo la calidad de mi experiencia como paciente, o si el hospital se ha ganado mi lealtad como empleado, se determinará por mis sentimientos, y cómo me siento está determinado por su arquitectura invisible.”

“Vas a tener que hablarme un poco más sobre tu noción de arquitec-tura invisible.”

“Por supuesto. Winston Churchill dijo que damos forma a nuestros edificios y, a continuación nuestros edificios nos dan forma. Pero así como los pacientes y los empleados, nuestras actitudes, creencias y comporta-mientos no están conformadas por edificios, si no por valores, la cultura y el clima emocional de nuestra organización. Estos son los tres elementos clave de la arquitectura invisible. Se construyen uno sobre otro con tanta

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seguridad como descansan las paredes visibles sobre la base fundamental de una estructura visible. El problema es que ponemos pocos o ningún pensamiento en – si se me permite desplegar la metáfora – el diseño y cons- trucción de esa arquitectura invisible.”

“Por razones obvias, me parece a mí,” dijo el Dr. Franklin, apoyándose hacia atrás y empujando las manos en los bolsillos de su larga y blanca bata de laboratorio. “¿Cómo diseñas, y mucho menos construyes, algo que no puedes ver?”

“Una pregunta justa,” respondió Carol Jean. “Vamos a ver otra analogía. En la época de Florence Nightingale hubo un acalorado debate acerca de lo que causaba que las enfer-medades como la tuberculosis y la disentería se dispersen. ¿Usted recuerda la razón por la que hubo tanta resistencia por los médicos para el lavado de sus manos?”

Franklin no se limitó a sonreír, en realidad se rió entre dientes (algo que muy poca gente lo había visto hacer). “Porque los gérmenes son in-visibles, y los médicos no podían creer que sus manos estaban arrastrando pequeños bichos.”

“Afortunadamente, tenemos una solución ¿cierto?” Carol Jean imi-taba lavarse las manos. “Hay un cien por ciento del cumplimiento de los protocolos de lavado de manos aquí en el Memorial, ¿verdad?” Franklin se echó a reír de nuevo, pero no necesitaba decir nada, porque ambos sabían que – más de un siglo y medio después de la época de Florence Nightin-gale y los pioneros de la salud pública de su generación – el cumplimiento todavía estaba muy lejos de la perfección en el CMM y en casi todos los hospitales de otras regiones del país.

“Podemos elaborar modelos magníficos de la arquitectura visible del Centro Médico Memorial,” continuó Carol Jean. “El equipo adminis-trativo puede ir a retiros y conceptualizar brillantes planes estratégicos. Nosotros podemos hacer que todos pasen por la formación de servicio al cliente, y podemos poner vallas en la carretera diciendo a todos cómo cuidar y lo compasivos que somos. Pero a menos que la gente cambie su forma de pensar y de actuar, todos vamos a tener una bonita imagen de

Nuestras actitudes, creencias y comportamientos son influenciados por los valores, la cultura, y el clima emocional de nuestra organización. Éstos son los elementos clave de la arquitectura invisible.

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una organización que existe sólo en nuestros sueños. Esa es la segunda parte de la respuesta. Y por mucho, la más difícil. Para hacer la imagen real, la gente tiene que comprometerse, tomar posesión. Eso significa que necesitan cambiar sus actitudes y sus comportamientos. Tienen que cam-biar su forma de tratar a los demás. Y en mi experiencia, el grupo que está en mayor necesidad de hacer los cambios es también el grupo que tiende a ser más resistente a admitirlo.”

“Te estás refiriendo, supongo, al personal médico.”“Sí claro. Aquí está el problema: al igual que cualquier otro hospi-

tal, el Centro Médico Memorial es consciente de su estado jerárquico. Si realmente queremos que la gente tenga un sentimiento de posesión del CMM, necesitamos derribar las barreras de ese estado.”

“¿Quieres decir, hacer que todos los doctores conduzcan Chevys en lugar de Volvos?”

“No, estoy hablando de cosas mucho más simples. Como de la forma en que las personas se tratan entre sí en los pasillos y en las unidades de atención al paciente, o en la sala de operaciones. Realmente, estoy hablan-do de nada menos que de una revolución en la que tratamos a la gente como personas, no sólo como descripciones de trabajo con piernas. He hablado con John Myerson sobre poner un grupo de trabajo para la dig-nidad. No estamos seguros de cómo vamos a llamarlo, pero eso es para lo que sirve – dignidad sencilla.”

Franklin suspiró profundamente. “Sabe, está más allá de mi compe-tencia la forma en que los asesores pueden entrar en un lugar, olfatear un poco, y creer que conocen todos nuestros problemas y las soluciones a esos problemas mejor que nosotros. Asombroso, ¿verdad?”

Carol Jean no sabía cómo responder. Realmente es del tipo del Dr. Menzies, el principal antagonista de Nightingale en Scutari,” pensó para sí misma.

“¡oh, no querida! comparado con ese horrible hombre Dr. Menzies, el Dr. Franklin aquí es un adorable cachorro de perro, sin importar lo rudo que intenta parecer en el exterior.” Era la voz de Florence Nightin-gale, que acababa de materializarse en la silla junto a Carol Jean. “Creo que lo encontrarás cuando el buen Dr. Franklin se dé cuenta de que real-mente hay problemas, se convertirá en tu aliado más ferviente.”


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Franklin retrocedió con tanta fuerza en la silla que casi se cayó hacia atrás, cerró los ojos y sacudió la cabeza con fuerza, entonces pareció estar a la vez sorprendido y enojado cuando Nightingale continuó sentada en su oficina después de que el intento de limpiar su cabeza de la ficción había fracasado.

“Dr. Franklin, conozca a Florence Nightingale,” dijo Carol Jean mientras miraba a uno y a otro. Tomó bastante poner nervioso a Charlie Franklin, el cirujano que era conocido por ser constante como una gigan-te secoya en una tormenta, sin importar qué crisis podría ocurrir en la sala de operaciones. Pero ver aparecer de repente a Florence Nightingale en su oficina lo sacudió. Nightingale apuntó su cabeza en su dirección y con una sonrisa pícara dijo, “Es un placer conocerlo, Dr. Franklin. Y espero tenerlo como parte de nuestra pequeña conspiración.”

“¿Conspiración?” Franklin miró a la esquina de la habitación con la esperanza de encontrar que un proyector holográfico que pudieran haber instalado en su oficina sin su conocimiento.

“Sí, la conspiración,” dijo Nightingale. “Carol Jean ha estado hablan-do sobre la arquitectura invisible del hospital... ¡Dios mío!” exclamó, mi-rando hacia atrás a Carol Jean con otra carcajada. “¡Creo que nunca seré capaz de pensar en un lugar de curación como un centro médico en lugar de un hospital!” Volviendo su atención al Dr. Franklin ella dijo, “Todo el esfuerzo de cambiar su arquitectura invisible debe comenzar con el compromiso de que las personas se traten con respeto mutuo y dignidad. En Scutari, todos los oficiales británicos querían enfermeras privadas, la mejor comida, y la habitación más cómoda – y los soldados tomaban lo que restaba. He hecho muchos enemigos por mi insistencia en atender a nuestros soldados en base a sus necesidades médicas y no por su rango, religión o posición social. Tomó mucho tiempo, pero finalmente cam-biamos la cultura del sistema militar británico. A su vez, tuvo un efecto igualitario en la sociedad en general. Incluso fue tan lejos como para co-menzar una transformación inicial del sistema de castas en la lejana India, en los días de la colonia británica. Aquí también, se va a necesitar la silen-ciosa colaboración de gente prominente en todos los niveles, insistiendo en cambios en la forma en que tratamos a los demás, empezando por sus propios ejemplos. Una conspiración por la dignidad, si se quiere.”

“Con todo respeto, señorita Nightingale,” dijo Franklin, todavía sin

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estar seguro de si estaba hablando con una proyección holográfica, un producto de su imaginación, o si con un temblor en el cosmos, “esto no es la India. La idea de que todos los hombres y mujeres, somos creados iguales, no es sólo una idea loable, ha sido parte de nuestro patrimonio desde 1776. No existe un sistema de castas en América, o en nuestro centro médico.”

“Ah, sí, 1776,” respondió Nightingale. “El año en que el Rey George perdió las colonias. Pero hay un sistema de castas en su país, y en su hos-pital, doctor Franklin. Su sistema de castas es mucho más sutil, pero es tan real como en el sistema de castas en la India. Por supuesto, no se utili-zan términos como el Brahman o Intocable, pero las diferencias son muy claras. Gente de bata de laboratorio blanca en la sala de cirugía y gente de traje azul en la suite ejecutiva son sus Brahmanes, y la gente que trabaja con la casaca de limpieza y servicio de alimentos son sus Intocables.”

Franklin sacudió la cabeza. “Ese podría ser el caso en otros hospitales, pero aquí, en el Memorial todo el mundo se trata más o menos de la misma forma independientemente de su puesto de trabajo.”

“¿Es ese un hecho?”“Sí, lo es. Como Carol Jean sabe, he estado aquí mucho tiempo y

puedo asegurarle que nos tratamos los unos a los otros como si fuéramos una familia.”

Nightingale presionó sus labios y asintió con la cabeza. Sólo Carol Jean notó cómo las manos cruzadas en su regazo se apretaron con más fuerza. “Puesto que está tan seguro de sí mismo, Dr. Franklin, ¿está dis-puesto a poner esto en una prueba empírica?”

“No estoy seguro de cómo se haría para probar empíricamente esa hipótesis, señorita Nightingale, pero si puedo encontrar una manera, claro, que lo haré.”

“oh, claro que hay una manera, pero tendrá que salir de esta oficina.”“Muy bien, estoy listo.” El Dr. Franklin comenzó a levantarse de su

silla. “Vamos.”Nightingale guiñó a Carol Jean. “En realidad, Dr. Franklin, no vamos

a ir con usted. Hará este viaje por su cuenta.”En menos tiempo del que le toma al ventrículo izquierdo del corazón

contraerse, Charlie Franklin se encontró de pie en el cruce más transitado


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del Centro Médico Memorial con un trapeador en la mano y la casaca marrón de un ama de llaves del CMM en la espalda. A la derecha, justo delante sus pies alguien había vomitado recientemente, un hecho obvio para cualquier nariz cercana a 30 pies del desastre. Franklin retrocedió y frunció la cara. Mirando hacia arriba, vio a su amigo Will Jordan, el jefe médico del Memorial, que descendía por el corredor absorto en una discusión animada con un grupo de estudiantes de medicina. Franklin se encogió de hombros y sonrió tímidamente.

El Dr. Jordan miró al doctor Franklin con esa clase mirada que se podría dedicar a una cucaracha que se encuentran anidando en una zapa-tilla de tenis, a continuación, sin decir una palabra, siguieron caminando, sin perder el ritmo en su disertación a los estudiantes de medicina.

“¿Cuál es su problema?” murmuró Franklin en voz baja. Desde la otra dirección, una mujer pasó con su hijo adolescente. Con un guiño furtivo en la dirección de Franklin, dijo, “Es por eso que necesitas ir a la univer-sidad, Marcus, para que no termines haciendo esto de tu vida.” Marcus miró el desorden en el suelo, miró a Franklin, e hizo una mueca. Franklin se dio cuenta de que había sido objeto de la pequeña charla motivacional de la madre y del desprecio su hijo.

Allí, de pie con su trapeador en la mano, Franklin empezó a sentirse como el hombre invisible. Todo el mundo le daba un gran rodeo y miraba a otro lado, y se pasaba de largo. Se volvió para mirar a través del cristal por la ventana que daba al patio. En el lugar exacto donde debería haber visto su propio reflejo mirando hacia él. En su lugar Franklin vio el reflejo de un joven de un obvio origen hispano sosteniendo un trapeador en sus manos. Vio en el reflejo las letras al revés bordadas sobre el bolsillo de la casaca del hombre: Carlos. Franklin levantó el trapeador ocho pulga-das del suelo. También lo hizo Carlos. Mirando al reflejo en el vidrio, levantó una pierna. También lo hizo Carlos. Movió su brazo izquierdo hacia fuera. También lo hizo Carlos. Imitando lo que había visto una vez en una película, sostuvo el trapeador como si se tratara de una pareja de baile y bailó un poco de un vals. También lo hizo Carlos. “Así que esta es la prueba empírica de Nightingale,” murmuró para sí mismo.

“¿Y qué crees que estás haciendo, Carlos?” Franklin quitó la vista del reflejo que bailaba en la ventana y vio a Margarita Muñoz observándolo, con los puños firmemente plantados en las caderas. No la conocía perso-

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nalmente, pero siempre había oído cosas buenas acerca de la supervisora de limpieza. “¿Crees que este lío se va a limpiar solo mientras bailas con tu trapeador?” Muñoz suspiró e infló su pecho en una actitud supervisora de auto-importancia. “Ya sabes, Carlos, hay un montón de gente en busca de empleo allí afuera. Si no quieres trabajar, voy a encontrar a alguien que lo haga. Así podrás bailar con tu trapeador todos los días.” Muñoz vio su propio reflejo en la ventana, se infló un poco más, y miró de nuevo a Franklin. “Ahora limpia este desastre. Y puedes estar seguro de que volveré a vigilarte.”

Franklin vio cómo Muñoz bajaba por el corredor echando vapor como un submarino cazador en la búsqueda y destrucción de una misión. Luego vio el charco de vómito en el suelo. El Dr. Charlie Franklin ru-tinariamente cortaba la piel humana hasta llegar a los huesos, y conocía la sala de autopsias como si fuera su propio dormitorio. Sin embargo, empujar su trapeador sobre el desastre en el suelo delante de él causó que se sintiera como un estudiante de primer año de medicina cortando su primer cadáver.

Se sentía mareado y luchó para recuperar el aliento mientras su corazón se aceleraba a toda marcha. Mientras estaba allí luchando por recuperar tanto el equilibrio físico como el emocional, Franklin sintió un tirón en la manga. Vio hacia abajo, y era un pequeño niño en una bata de hospital sosteniendo un soporte para suero, que se elevaba por encima de él. Reconoció al niño como Timmy Mallory, el hijo de una enfermera de emergencias del CMM. En la sala de médicos, el otro día, había escucha-do a dos de los oncólogos discutir el caso del muchacho. “No es bueno,” el Dr. Hayes había dicho con un movimiento triste de la cabeza. Pero no había ningún indicio de ese pronóstico en la gran sonrisa de Timmy. “Hola Carlos,” dijo Timmy, “Lamento haber hecho este lío y hay que limpiarlo. ¿Quieres que te ayude?”

Franklin sacudió la cabeza. “Eso está bien. Puedo encargarme de él.”Timmy se levantó de puntillas y tiró más de la manga de Franklin.

Franklin vio la seriedad en los ojos del niño que, y se le ocurrió, que parecía alguien que tendiese a desarrollarse mucho antes de graduarse de la escuela de medicina. “¿Habló la mujer contigo, Carlos? ¿La dama de la lámpara? ¿Nos vas a ayudar?”


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Antes de que pudiera responder, Franklin estaba de vuelta en su ofi-cina frente a Carol Jean Hawtrey y Florence Nightingale. “Entonces, Dr. Franklin,” preguntó Nightingale inocentemente, “¿cuáles fueron los resul-tados de nuestra pequeña prueba? ¿Cómo se siente al ser ‘sólo’ un ama de llaves?” Mirando a Carol Jean dijo, “Es irónico, ¿no te parece, que utilizar la palabra ‘solo’ de esa forma se convierte en la palabra más injusta en el idioma inglés?” Mirando de nuevo a Franklin preguntó, “¿Qué le vamos a decir al pequeño Timmy?”

Franklin ignoró su pregunta y miró directamente a Carol Jean. “Ese comité de la dignidad que mencionaste, ¿ya tienes a alguien que lo pre-sida?” Carol Jean sacudió la cabeza. “Entonces tú lo haces ahora,” dijo él con una mirada de determinación de hierro que generalmente estaba escondida detrás del barbijo en la sala de operaciones.

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Eran las 7:30 de la noche y después de abandonar la oficina del Dr. Franklin, Carol Jean había estado de pie casi todo el día ya que los direc-tores de departamento le dieron giras en sus áreas. Ella envidiaba a los corredores de carreras en sus cómodos zapatos para correr, mientras cam-inaba las tres cuadras desde el hospital hasta el parque de la ciudad. Esta tarde tenía que prepararse para medio día de sesión con el equipo de liderazgo de enfer-mería programada para la mañana siguiente, pero primero quería limpiar su mente, y con algo de suerte, obtener una inyección de en-ergía e inspiración.

Florence Nightingale estaba de pie junto al estanque viendo una flotilla de patos haciendo su camino hacia un grupo de niños, todos con bolsas llenas de migas de pan. Carol Jean se sentó en el banco, se sacó sus tacones y movió los dedos de los pies. Por ahora ella se estaba dando cuenta que no era sabio, en un lugar público, ser demasiado evidente mientras se tenía una conversación con alguien que nadie más podía ver. Al fin, Nightingale se acercó y se sentó en el banco junto a ella. “¿Cómo estuvo tu día CJ?”

Lo que cualquiera de nosotros llama nuestra propia era depende de lo que elegimos ver – lo mejor de los tiempos o lo peor de los tiempos. Y lo que elegimos ver en la actualidad – y cómo los líderes eligen enmarcar la realidad cuando hablan con su gente – formará el futuro de aquellos que crean. La perspectiva crea la forma de la realidad.

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Carol Jean arqueó una ceja. Nadie fuera de su familia inmediata jamás la había llamado CJ. “No sé cómo lo hiciste, Flo.” Carol Jean respondió, decidiendo que sería recíproca con la familiaridad al usar el nombre de Nightingale. “Dudo que haya logrado llegar a caminar las distancias que caminabas en Scutari, pero mis pies me están matando.”

“¿Te están matando?”“Bueno, no me están matando realmente, sólo que se siente así.”“Ten cuidado con las palabras que usas,” dijo Nightingale. “Siempre

he creído que la mente puede afectar el cuerpo, que las palabras pueden tener un poder de cura – o destrucción. Y realmente lo sabes, vives en la edad de oro de la salud.”

“Supongo que sí,” respondió Carol Jean, “pero no creo que todo el mundo lo vea de esa manera. Al escuchar a algunas de las personas en los hospitales con los que trabajo, uno pensaría que la edad de oro de la asis-tencia sanitaria se fue hace mucho tiempo.”

Nightingale miró con nostalgia a los niños alimentar a los patos. “En mis días, Charles Dickens no era un escritor popular en Londres. ¿Has oído hablar de él?”

“Por supuesto. Es en realidad es muy famoso ahora. Su cuento de Navidad – el de Scrooge y los tres fantasmas de la Navidad – ha sido llevado al cine.”

“¿Una película?”“Sí.” Carol Jean comenzó a explicar las películas, entonces, decidió

que eso no duraría mucho, Nightingale sin duda no estaba interesada en cómo la gente se entretenía en la actualidad. Y más bien, se conformó con decir, “Imagínalo como una forma de ver un libro que se actúa, por lo general de una manera muy resumida.” Nightingale miró sin comprender. “¿Resumida? ¿Por qué alguien querría resumir un gran libro?”

Carol Jean se encogió de hombros. Nightingale continuó, “Dickens comenzó su relato de la Revolución

Francesa con esta línea: “Era la mejor de las épocas, era la peor de las épocas.”

“Sí,” exclamó Carol Jean. “¡Un cuento de dos ciudades!”“¿Has leído el libro?”“Vi la película.”


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“oh. Ya veo. Bueno, esa línea define el estado del cuidado de la salud en todas las épocas. En mi época, en tu época, y en cualquier momento en el futuro. Fue, es y será la mejor de las épocas, y también fue, es y será la peor de las épocas. Lo que cualquiera de nosotros llama a nuestra propia época depende de lo que elegimos ver – Lo mejor de los tiempos o lo peor de los tiempos. Y lo que elegimos ver en la actualidad – y cómo los líderes eligen enmarcar la realidad cuando hablan con su gente – formará el futuro de aquellos que crean. Se conoce como el efecto Pigmalión, o como efecto placebo. La ley de la profecía que se cumple por su propia naturaleza. La perspectiva crea la forma de la realidad.”

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Linda Martínez era el más reciente miembro de la dirección del equipo del CMM. Ella se había unido hace poco más de un año como Vi-

cepresidenta Ejecutiva y oficial Principal de Enfermería. Era nueva para la organización, pero tenía una larga relación con Myerson. Había sido directora de la enfermería en el Hospital Presbiteriano, cuando Myerson fue primero Director de operaciones, y luego Director Ejecutivo de esa organización. “Linda es una maestra de la presión gentil aplicada impla-cablemente,” Myerson le había dicho a Carol Jean. “Ella podría derrum-bar la cima de una montaña con una pluma si tuviera tiempo suficiente.” Continuó diciendo que ella era una poderosa defensora de la atención centrada en el paciente.”Es una transición más grande de lo que la may-oría de la gente aprecia, el CMM ha estado siempre muy centrado en procesos y procedimientos, forzando a los pacientes a ajustarse al modelo. Linda está dando un vuelco a ese paradigma.”

Carol Jean todavía no se había reunido con Martínez en persona porque ella y varios miembros del equipo de liderazgo de enfermería pasa-ron la primera parte de la semana visitando el Hospital Griffin en Con-necticut para saber más sobre el enfoque del alcance de Planetree sobre la atención centrada en el paciente. Pero se habían convertido en amigas por correspondencia, y Carol Jean le debía a Martinez una gran deuda de gratitud. Varios años atrás, Martínez había escrito una editorial para el American Journal of Nursing (Diario Americano de Enfermería) alabando Leadership Lessons from Florence Nightingale (Lecciones de Liderazgo de

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Florence Nightingale). En el transcurso de un mes, la editorial publicó una segunda edición del libro de Carol Jean que era diez veces más grande que el primero. Hoy, habían planeado una breve reunión privada después de la cual se sumaría el resto del equipo de liderazgo de enfermería para un retiro fuera del programa. Habían acordado que el tema sería Empower-ing Patients Begins with Empowering Caregivers (Potenciar a los Pacientes Comienza con Cuidadores Potentes).”

Carol Jean llegó al estacionamiento quince minutos antes de su re-unión de las 7 a.m., y Martínez la esperaba en el vestíbulo del hospital. “Es maravilloso conocerte por fin en persona,” dijo Carol Jean, y se abraz-aron como viejas amigas. Ella siguió a Martínez a su nueva oficina en la suite ejecutiva. Cuando se había acomodado en la pequeña mesa de con-ferencias, Carol Jean con una taza de café y Martínez con un té de hierbas, Carol Jean abrió su maletín y extrajo una caja envuelta en papel de regalo. “En agradecimiento por todo lo que has hecho por mí – y por Florence,” dijo mientras empujaba el regalo sobre la mesa.

Martínez cogió la caja y la sacudió de lado a lado, como un niño tratando de adivinar lo que está envuelto en un regalo de Navidad. “Real-mente no necesitas hacer esto, Carol Jean. Me gustó tu libro, y creo que cada proveedor de servicios al cuidado de la salud – y todos somos cuida-dores de la salud – deben leerlo. Así que eso es lo que dije en mi editorial de la AJN.” Ella puso la caja en la mesa. Era del tamaño de una barra de pan.

“¿Puedo abrirla?”“¡Por supuesto! Espero que te guste.”Martínez tiró de la cinta, arrancó el papel de regalo y abrió la parte

superior de la caja. “¡oh, es hermoso!” Exclamó, mientras sacaba un cilin-dro alargado marrón de la caja. Parecía un acordeón de cuero desgastado y erizado, con un latón en la parte superior y una base de madera pulida en la parte inferior. “¿Qué es?”

“Es una réplica de la lámpara de Turquía que Florence Nightingale – la dama de la lámpara – utilizaba para hacer sus rondas de medianoche a través del Hospital Barrack de Scutari. Pensé que sería una gran metá-fora de nuestro trabajo juntas: iluminando el camino para la transfor-mación organizacional, siempre en movimiento y recordando el legado de nuestro pasado.”

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“¡Me encanta!” Martínez admiraba la lámpara cuando se dio cuenta de la inscripción grabada en una placa de bronce en la base:

“Es perfecto, Carol Jean. ¡Gracias! ‘Proceder Hasta Comprender’ real-mente captura el espíritu de poder que quieren promover. Cuando se trata de hacer lo correcto para nuestros pacientes, y para cualquier otra per-sona, no debemos sentarnos a esperar instrucciones o permisos – hay que continuar hasta comprender.” Martínez puso la lámpara sobre la mesa con un guiño aprobador. “Es hermoso,” dijo otra vez.

“También fue muy funcional en sus días.” Florence Nightingale estaba en la mesa, con las manos cruzadas delante de ella, y se inclinó para inspeccionar la lámpara. “Notable,” dijo. “La verosimilitud es per-fecta.” Mientras Martínez miraba boquiabierta de asombro, Nightingale se acomodó en la tercera silla, apoyó la barbilla con los dedos entrelazados y serenamente miró a la lámpara y los recuerdos que ésta encerraba. Al fin dijo, “La forma en que sus hospitales ahora se mantienen iluminados, día y noche, sin duda es más práctica que la lámpara utilizada para hacer mis rondas, pero realmente echo de menos las sombras.”

Conociendo la inclinación de Myerson por hacer bromas, Martínez se había reído en el momento en él le advirtió que Florence Nightingale podía haber aparecido sin previo aviso. Ahora ella se echó a reír otra vez, pero con una risa más nerviosa. Ella miró la puerta para asegurarse de que todavía estaba cerrada (la cual estaba cerrada), y luego para ver si todavía Nightingale estaba sentada en la mesa (y sí estaba).

“Es un placer conocerla, señora Martínez,” dijo Nightingale con una cálida sonrisa y una leve inclinación de la cabeza. “He oído cosas maravi-llosas acerca de lo que están haciendo aquí, tanto de Carol Jean como de John Myerson.”

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Martínez parpadeó con fuerza y sacudió la cabeza. “Así que realmente es verdad. La dama de la lámpara ha venido a hacernos una visita aquí en el Memorial. Creo lo que ven mis ojos ahora mismo, pero no estoy segura si voy a creerle a mi memoria mañana.”

“La gente sobrevalora la exactitud de sus recuerdos,” dijo Nightin-gale, “mientras que subestiman enormemente el poder de su visión. En-tonces, lo que recuerdes de nuestra reunión de hoy significa mucho menos de lo que decidas hacer como resultado.”

Por un pequeño fragmento de tiempo, Linda Martínez tuvo una vívida impresión de Florence Nightingale, deslizándose por los pasillos del Hospital Barrack de Scutari. Era tan real que se sentía como si ella misma estuviera caminando al lado de la dama de la lámpara. Podía oír los gemidos de los hombres a la deriva a través de las pesadillas de sus últimas horas, podía ver sus formas como vagas sombras inquietantes que eran iluminadas apenas por la lámpara de Nightingale, podía oler sus cuerpos rotos, sentir con mucha claridad a los cuerpos que todavía se aferraban a sus almas. Entonces, tan rápido como había viajado en el tiempo, estaba de vuelta en su oficina en el Centro Médico Memorial. Cerró los ojos, tratando de recrear la experiencia, pero ya se estaba decolorando en el submundo de su imaginación.

Nightingale miró a la lámpara mientras hablaba. “Siempre pensé en ellos como mis hijos, los pobres soldados británicos envia-dos a morir por ninguna buena razón en una guerra que no era necesaria. No había nada que no hiciera por ellos, aun cuando sabía que todo lo que pude hacer no era suficiente. Especialmente en ese entonces.”

“Tal vez la paradoja que define a Florence Nightingale,” dijo Carol Jean, “es que era una persona muy emotiva que sabía cuándo tenía que poner sus emociones a un lado. Era la viva imagen de la compasión – la dama de la lámpara que definió por primera vez lo que la atención centrada en el paciente realmente significa. Y al mismo tiempo, fue una gerente inflexible para quienes consideraban que la eficiencia operativa es un requisito previo para el cuidado compasivo. ¿Sabías que Florence fue

La autonomía no es algo

que puede ser dado; es

una elección que se

hace. Nadie puede darte

autonomía más que tú

mismo, y una vez que te

hayas dado ese poder,

nadie lo puede quitar.


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la primera persona en calcular el costo diario por paciente en una orga-nización de atención médica?”

Nightingale sonrió al recordarlo. “Yo estaba muy orgullosa de eso en realidad. En la calle Harley – la instalación que administraba antes de ser llamada a Turquía – redujimos nuestros costos diarios por paciente de un chelín y diez peniques a un chelín y medio penique.”

“En nuestro retiro más tarde hoy en la mañana,” dijo Carol Jean, “vamos a hablar de la autoridad. Sin embargo, la autoridad no es algo que se puede dar, es una elección que debe hacerse. Nadie puede darte auto-ridad sino tú mismo, y una vez que te tengas ese poder, nadie te lo podrá quitar. Si puedes darle a alguien autoridad, también se lo puedes quitar, y la autoridad prestada no es real. Por otra parte, no puedes dar autoridad a alguien que no tenga ya el sentido de su propia autoridad. Es como tratar de empujar agua hacia arriba de una colina. No se puede hacer. Florence tenía una influencia que estaba fuera de proporción en relación a la auto-ridad de su posición oficial, porque en lugar de esperar a que otra persona le otorgue la facultad, decidió y actuó por ella misma.”

“Ver lo que es correcto y no hacerlo es cobardía,” dijo Nightingale, con un gesto grave. “Confucio dijo eso. Se necesita valor para actuar con poder.”

Martínez pasó su dedo por la placa de bronce en la base de la lámpara. Proceder hasta comprender. “Sabes, realmente tenemos un gran personal aquí en el Memorial. La mayoría de ellos quiere hacer lo correcto, pero creo que hay un temor real a ser retenidos – que creo que resultó gracias a la administración anterior. Así que una parte de nuestro desafío será ayudar a la gente a desaprender las viejas respuestas porque estamos en un mundo nuevo.” Mirando a Carol Jean dijo, “Creo que The Self-Empow-erment Pledge (El Juramento del Autosuficiencia) nos dará un comienzo.”

Carol Jean asintió, “He visto cosas asombrosas – incluso milagrosas – cuando la gente toma esas siete simples promesas y actúa sobre ellas.”

“¿Se unirá a nosotros para la...” Antes de que Martínez pudiera ter-minar su pregunta, la silla en la que Nightingale se había sentado, estaba vacía. Mirando de nuevo a Carol Jean y riendo le dijo, “No me gusta admitirlo, pero como yo estaba sentada aquí escuchando a la enfermera más famosa en la historia de nuestra profesión, me quedé pensando cómo

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podría explicarle – a mi equipo de liderazgo de enfermería. Muy gracioso, ¿eh?”

Carol Jean sonrió con simpatía. “Yo entiendo. Créeme, te entiendo completamente. Pero no creo que tengas que preocuparte por que Flor-ence aparezca en nuestro retiro. Ella tenía la intención de pasar un tiempo con su soldadito valiente.”

“¿Su soldado?” “Te lo explicaré más tarde. De hecho, voy a presentarte a él. Pero por

ahora,” dijo ella, mirando su reloj, “será mejor ponerse en marcha. No es algo bueno llegar tarde a tu propio retiro.”

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No era raro para Timmy – que últimamente había tomado el nombre de Sir Timothy Matadragones – hablar con gente y criaturas que no eran visibles para los demás, así que nadie que pasara por su habitación por la tarde notó el hecho de que parecía estar dedicado a una animada dis-cusión con el aire. Sólo él podía ver a Florence Nightingale sentada a un lado de la cama y sólo él podía escuchar su parte de la conversación.

“Los dragones regresaron anoche,” dijo Timmy en una voz con una tristeza sin fondo. Nightingale tomó su mano derecha, la mano con la que tomaba su espada, entre las suyas, pero no dijo nada. “Habían demasia-dos.” Su labio inferior temblaba y luchó por contener las lágrimas, tratando de ser el soldadito valiente que Florence Nightingale le hacía creer que era. “Traté de luchar, pero habían muchos de ellos, respirando fuego sobre mí, mordiendo con sus colmillos sangrientos.” A medida que se hundía en las pesadillas de la última noche, la última defensa contra la desesper-ación de Timmy se derrumbó y lloró. “En mi pesadilla,” se lamentó, “los dragones mataban a Sir Timothy, señorita Nightingale. ¿Significa eso que ahora tengo que morir?”

Nightingale puso una mano contra la mejilla de Timmy, caliente con fiebre y bañado en lágrimas. “No, Timmy. Cada ejército pierde batallas antes ganar la guerra. Has perdido una batalla, pero no debemos perder la esperanza y el coraje. Hay muchas batallas por venir, y debes ser fuerte.” La luz de alarma de Timmy había estado encendida durante la última media hora. Nightingale había visto como la gente se apresuraba pasando,


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ajena a la pequeña luz encima del pequeño muchacho asustado dentro de la habitación. Las enfermeras corrían a lo largo de sus rondas, el ama de llaves pulía el piso, una mujer del departamento de registros médicos em-pujaba un carrito con montones de cartas, un par de médicos hablaban de un paciente en otra unidad. Ni una sola siquiera miró hacia la puerta de la habitación de Timmy, o incluso notó que su luz de alarma se encendió.

“Podemos hacer algo mejor que esto,” murmuró Florence Nightin-gale para ella misma. “Debemos hacer algo mejor que esto.”

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La primera cosa que los gerentes de enfermería del CMM vieron cuando entraron en la Sala Pine Ridge del centro de Conferencias Marri-

ott fue un banner que se extendía a través de la pared norte y que decía:

Cuando las personas les preguntaban a Linda o a Carol Jean qué sig-nificaba, simplemente les decían que tendrían que esperar para averiguar-lo. En cada uno de los 68 lugares designados había un sobre sellado de 9” x 12” con las palabras Soy-Suficiente impresas en la tapa, en letra im-prenta grande. A las 09:00, Martínez se dirigió a la parte delantera de la habitación, observó con satisfacción que todos los lugares ya estaban ocupados por un miembro de su equipo directivo. Cuando había llegado dos años antes, había cerrado un pacto con los administradores de enfer-mería. Ella esperaría a que todos lleguen listos para trabajar a las reuniones programadas, a tiempo, y a cambio ella no perdería su tiempo con reunio-nes innecesariamente prolongadas. Había tomado un tiempo para que la gente se diera cuenta de que era seria en ambas cosas, pero ahora sus reuniones se iniciaban puntualmente y terminaban temprano, con muy poca pérdida de tiempo en medio.

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Martínez fue directo al tema. “Todos ustedes recuerdan que el año pasado tuvimos una ola de quejas de los pacientes acerca de los objetos perdidos – dentaduras postizas, gafas, libros, teléfonos celulares, e incluso un iPod o dos. Le tomaba a la gente de administración de riesgos más de una semana para que concluyeran sus investigaciones. En cada caso, si el artículo no se encontraba, terminábamos pagando un reemplazo – pero por lo general no hasta después de que el paciente había ido a su casa – y se iba a casa con bastante hambre si lo que había perdido era su denta-dura. Como recordarán, hemos tomado la decisión de autorizar a nuestras enfermeras de piso la sustitución de tales bienes en ese momento. Pusimos un límite máximo de quinientos dólares, por lo que la administración de riesgos aún se ve involucrada con anillos de diamantes perdidos o coches deportivos.” Este comentario fue recibido con una ronda de risa, todos habían oído sobre el hombre que trató de obtener un reembolso del hos-pital por un Porsche que decía había sido robado del parqueo con el anillo de diamantes de su esposa en la guantera.

“Si no recuerdo mal, la mayor preocupación que teníamos era que al-gunas enfermeras podrían salirse de control y comprometían al hospital al devolver a las personas cosas que no se habían perdido realmente. Bueno, amigos, los números están aquí.” Martínez sacó una hoja de papel del bol-sillo de su chaqueta y la desdobló. “En los últimos doce meses, la admin-istración de riesgos ha recibido veintitrés solicitudes de artículos perdidos. ¿Y el número de artículos que alguna enfermera nos haya pedido reempla-zar?” Martínez estudió la sala, invitando con los ojos a alguien a hacer una conjetura. Nadie lo hizo, por lo que siguió. “Precisamente, cero.” Dejó que mediten un instante. “Por todas nuestras charlas sobre potenciar a las personas, de alguna forma ese poder nunca llegó a la primera línea.”

Una mirada de consternación se apoderó de la audiencia, con algu-nos incluso enterrando sus rostros en sus manos, mientras sacudían la cabeza. “No es su culpa,” Martínez insistió. “Ahora me doy cuenta de mi error. Hemos estado tratando de capacitar a nuestra gente sin enseñarles primero lo que significa la autonomía, y cómo ejercer autonomía sobre sí mismos.” Martínez señaló a Carol Jean para unirse con ella en la parte delantera de la sala. “Sé que muchos de ustedes han leído el libro de Carol Jean Hawtrey sobre lo que podemos aprender del liderazgo de la vida y obra de Florence Nightingale. Hoy en día es un privilegio tenerla aquí

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junto a nosotros para compartir una receta sobre la autonomía personal.” Carol Jean agradeció el aplauso cortés y luego pidió a todos abrir sus

sobres. “Las palabras en la portada no son un error,” dijo. “Es la intención de transmitir el hecho de que un gerente no puede autonomizar a cu-alquier persona que no se considere a sí misma autónoma. o, como lo he puesto en sus sobres, ser un Soy Suficiente. Antes de empezar, sin embargo, vamos a hacer una pequeña encuesta. Hay dos tarjetas de tres por cinco en sus sobres. Por favor, sáquenlas.” Mientras extraían las tarjetas, Carol Jean le dio a una de las administradoras de enfermería de la primera fila, una calculadora y le pidió que fuera la estadista oficial de los próximos ejerci-cios. “En la tarjeta azul, quiero que calculen la tasa de cultura del CMM en una escala de uno a cinco para describir cuán fortalecedor es, uno será como si Atila el Huno estuviera aquí en casa, y cinco será que la filosofía del CMM significa que es mejor pedir perdón a pedir permiso.” Cuando todo el mundo tuvo sus tarjetas completas, Carol Jean hizo que todos pasaran al frente y pidió a su estadista designada calcular un promedio.

“Bueno ahora, en la tarjeta verde,” dijo Carol Jean, “por favor cali-fiquen su propio comportamiento en una escala de uno a cinco, uno será que se esconden como Dilbert en su cubículo con la esperanza de que nadie va a tratar de darles autonomía para hacer algo, y cinco será que su actitud acerca de hacer las cosas es ‘proceder hasta comprender’.” Luego pasen esas tarjetas al frente.”

Cuando la estadista de Carol Jean completó su segundo cálculo, le entregó un pedazo de papel con las dos medias. Carol Jean miró los números y sonrió. “Es lo mismo donde quiera que vaya,” dijo mientras miraba alrededor de la sala. “Han valorado a su organización con 2.4 en la escala de autonomía. Pero se han calificado a sí mismos con un promedio de 4.3.” Ella fingió una expresión de profunda conmoción. “Señoras y señores – exclamó con énfasis exagerado, “¡eso... no... es …posible! No pueden tener una organización de 2,4 llena de gerentes de 4,3. Es como el Lago Wobegon, donde todos los niños están por encima de la media. No es posible.”

Carol Jean escuchó la risa y vio el intercambio de comentarios y dijo, “He administrado la misma encuesta al equipo ejecutivo. ¿Cuáles creen que fueron los resultados?” Como nadie se aventuró a una conjetura dijo, “Todo lo contrario. Ellos se dieron un 4,5 por tratar de crear un ambi-

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ente de autonomía, pero el promedio de las personas en la organización solamente fue un 2,7 cuando se trata de actuar de manera autónoma. Estamos un poco desconectados aquí, ¿cierto?”

Carol Jean pidió a todos que se emparejaran con un compañero para discutir el ejercicio. Entonces pidió a una persona de cada pareja compar-tir sus observaciones. Ella resumió lo que había oído, “Parece que tenemos la buena intención, pero no la llevamos a cabo tan bien.” Al oír que no había desacuerdo, procedió. “Si supieran que esto cambiaría su vida para mejor, les ayudaría a ser mejores gerentes, les ayudaría a ser mejores padres, si son padres, y crearía un ambiente en el hospital mucho más positivo y productivo, ¿invertirían un minuto al día en ustedes mismos todos los días duran-te un año?” Algunas personas asintieron con la cabeza, algunos se encogieron de hombros, y algunos se sentaron con los brazos cruzados y no hicieron nada, sospechando que era una pregunta capciosa. “Si pudieran,” continuó, “si ustedes son realmente serios acerca de estar dispuestos a invertir 365 minutos en sí mismos durante el próximo año, por favor pónganse de pie.” Carol Jean sonrió para sí misma. Siempre era lo mismo. Algunas personas – gener-almente los que habían asentido con entusiasmo la primera vez que hizo la pregunta, rebotaron al ponerse de pie. Entonces los que se habían en-cogido de hombros miraron alrededor para ver cómo muchos ya estaban sobre sus pies y siguieron su ejemplo. Por último, sintiendo el peso de la presión de los compañeros, los que se habían encorvado en sus sillas con los brazos firmemente cruzados, lentamente y con reticencia evidente se apartaron de las mesas y se pusieron de pie. “Bueno,” dijo Carol Jean después verificar que todo el mundo estaba de pie, “es unánime. Así que vamos a comenzar. Por favor, tomen asiento y miren en sus sobres de Soy Suficiente para encontrar The Self-Empowerment Pledge (El Juramento de Autosuficiencia).”

Cuando todo el mundo había quitado el pequeño cartel de sus sobres Carol Jean dijo, “El juramento contiene siete simples promesas, una para cada día de la semana. Siete simples promesas de que cambiarán su vida.

Si supieran que esto cambiaría su vida para mejor, les ayudaría a ser mejores gerentes, les ayudaría a ser mejores padres y crearía un ambiente en el hospital mucho más positivo y productivo, ¿Harían El Juramento de Autosuficiencia?

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No he dicho que estas promesas pueden, podrían o deberían cambiar su vida – dije que van a cambiar su vida, si es que las ponen en práctica. Y poniéndose de pie en este momento, ustedes me han dicho que están dispuestos a hacer la inversión en sí mismos. Entonces, ¿puedo tener un voluntario para comenzar?”

Sin sorprender a nadie, Becky Smith – gerente de enfermería del área de recién nacidos – se puso de pie antes de que alguien si quiera tuviera la oportunidad de pensar al respecto. Ella siempre era la primera en ofrec-erse, aunque no supiera para qué era voluntaria. “Gracias, Becky. ¿Podrías por favor, leer para nuestro grupo la promesa del lunes? Y léela como realmente significa para ti.”

Becki cuadró los hombros, tomó un respiro largo y uno lento, y leyó. “Promesa de Lunes: Responsabilidad.” Miró alrededor antes de seguir.

Casi todo el mundo la miraba, muchos estaban leyendo las promesas, y uno o dos estaban mirando por la ventana con los brazos cruzados. Con exagerada confianza en sí misma, Becki leyó la promesa:

Voy a asumir completa responsabilidad por mi salud, mi felicidad, mi éxito, y mi vida,

y no voy a culpar a otros por mis problemas o dificultades.

“Gracias,” dijo Carol Jean mientras Becky volvía a sentarse ante los gentiles aplausos. “Ahora voy a hacerles a todos ustedes una pregunta para que la consideren en cada una de las siete promesas. ¿El CMM sería un lugar mejor para trabajar si cada uno de ustedes hace un esfuerzo de buena fe para vivir la promesa del Lunes?” Carol Jean cruzó los brazos y miró a su alrededor. Hubo asentimientos con la cabeza, cejas levantadas, sonrisas esperanzadas, y algunas expresiones que no necesitaban palabras para ex-presar “cuando los cerdos vuelen.” Miró el reloj, y luego de nuevo a la au-diencia. “Toma como 15 segundos repetir esa promesa. Si lo hacen cuatro veces cada Lunes – mañana, mediodía, tarde y noche – es un minuto. Al principio es posible que se sientan tontos haciéndose esta promesa a sí mismos. Pero si siguen haciéndola, comenzarán a verse como personas que toman la responsabilidad completa de sus circunstancias y sus resul-tados. Piensen en ello. No más aprendizaje inútil, no más culpa. No más

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pretensión de que no tienen autonomía. ¿Todos estarían dispuestos a dar el tiempo que se tardan en ver un anuncio de televisión de cada Lunes si supieran que hay una recompensa?” Carol Jean escaneó lentamente la sala, alentando silenciosamente a cada persona presente a hacer ese com-promiso. “¿Qué tal un voluntario para la Promesa del Martes?”

En los días siguientes, se alcanzó un consenso de que antes de ese momento, nadie había visto al administrador de TI de Enfermería, Bill McMurphy levantar la mano en una reunión. Sus manos estaban temb-lando visiblemente cuando agarró el cartel de la promesa y su voz era poco más que un susurro mientras decía “Promesa del Martes: Cumplimiento” Entonces, de una manera mucho más convincente, leyó la promesa:

No permitiré que la baja autoestima, la auto-limitación de mis creencias,

o la negatividad de los demás impida que logre mis objetivos auténticos y me convierta en

la persona que estoy destinado a ser.

Los aplausos esta vez fueron más entusiastas, y Bill, sonriendo se sentó. “Gracias Bill,” dijo Carol Jean. “Aquí hay otra pregunta que deseo que todos piensen para cada una de las siete promesas: si realmente inte-riorizan y actúan sobre estas promesas, ¿Serían mejores en menos de un año desde ahora – personal, profesional, financiera y espiritualmente? Si ustedes están siendo honestos con ustedes mismos, la respuesta será sí, ab-solutamente.” Miró por toda la sala. “¿Algún voluntario para la Promesa del Miércoles?”

Gertie Stein había sido miembro de la familia del CMM desde que comenzó como voluntaria (candy striper) justo después de salir la escuela secundaria hace casi cuarenta años atrás, y hasta el día de su retiro previsto el año siguiente no habrían preguntas sobre quién estaba a cargo de la sala de quirófano. “La Promesa del Miércoles es: Determinación,” dijo con voz ronca devastada por una vida entera de fumar. Ella lo había dejado sólo cuando el centro médico hizo que el campus esté libre de tabaco haciéndolo, decía, más problemático de lo necesario para encontrar un lugar donde fumar. Sin pausa, se lanzó a la promesa:

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Voy a hacer las cosas que tengo miedo hacer, pero que sé que deben hacerse. A veces esto significará pedir ayuda para hacer lo que no

puedo hacer por mí mismo.

“Esto es cierto,” dijo Gertie cuando se sentó, y se puso de pie a medias para dar una reverencia fingida al grupo que aplaudía.

“Déjenme preguntarles,” dijo Carol Jean, “¿alguna vez ha habido comportamiento pasivo-agresivo aquí en el CMM?” La risa y los gritos de “¡Ah!” le dijeron todo lo que lo que necesitaba saber: cuando se trataba de un comportamiento pasivo-agresivo, el CMM era muy parecido a todos los hospitales donde había trabajado. “Bueno, la Promesa del Miércoles es el antídoto. En lugar de sentirse como mártires porque nadie nos da lo que nunca hemos pedido, arruinamos nuestro valor y pedimos y actua-mos. Pero estamos más propensos a conseguir lo que queremos si empare-jamos la Determinación con la Promesa del Jueves sobre la Contribución, ¿así que, quién es el voluntario para esta promesa?”

Varias manos se levantaron y Carol Jean señaló a una mujer en la fila de atrás, más cerca a la puerta. Ella parpadeó con fuerza, y entonces se recriminó a sí misma por no haber sido más atenta. Era Sarah Rutledge, la enfermera del uniforme floreado que había conocido en esa primera mañana en la cafetería, la enfermera que cuidaba del pequeño Timmy.

“Amanda no pudo estar aquí hoy,” dijo Sara, luciendo plenamente consciente de sí misma mientras se ponía de pie, “está en la conferencia AoNE. Así que me pidió que la reemplazara.” Amanda Black era la direc-tora de enfermería de pediatría. Jefa de Sarah.

Sara y Carol Jean se quedaron mirándose la una a la otra hasta el punto de hacer que todos los demás en la sala se sintieran incómodos, hasta que Carol Jean dijo, “Gracias por estar aquí.” Sara miró hacia abajo en el mini-cartel, le dio un rápido movimiento, y anunció que la Promesa del Jueves era la Contribución. Entonces leyó:

Voy a ganarme la ayuda que necesito de antemano ayudando a otros ahora, y devolveré

la ayuda que recibo por servir a los demás después.

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Sarah se sentó con la más cordial ronda de aplausos. “Ese podría ser el credo de la enfermera, ¿verdad?,” preguntó Carol Jean. “Si tuviera que resumir La Receta de Florence en tan sólo dos palabras, esas serían las dos que yo elegiría: ayudar y servir. Pero a menudo olvidamos que las enfer-meras, a fin de ayudar y servir, necesitamos pedir de vez en cuando ayuda para nosotras mismas, y para reponer nuestro espíritu. Ustedes no pueden verter de una jarra vacía.”

Carol Jean volvió a mirar a Sarah y visualizó un cinturón de seguridad invisible atado en su cintura, evitando que salga como rayo a través de la puerta antes que la reunión terminara. Necesitas que ella luche contigo, no contra ti. Gánatela y los otros seguirán. Carol Jean recordó lo que Night-ingale había dicho sobre Sarah aquella primera mañana en la cafetería. “Gracias, Sara, por ser voluntaria – y por estar aquí.” Sara asintió con la cabeza a medias y sonrió a medias, como diciendo es todo lo que voy a ceder por ahora, pero eso fue suficiente. Carol Jean hizo una nota mental de preguntar sobre Timmy durante el descanso, luego dijo, “La Promesa del Viernes está especialmente vinculada al clima actual de la salud, ¿quién quiere leerla?”

Una vez más, un número de personas levantaron la mano y Carol Jean señaló a Bonnie Wilson, quien había sido recientemente nombrada directora de educación para la división de enfermería. “La Promesa del Viernes: Resistencia,” dijo ella, entonces se echó a reír y miró a su alred-edor. “De todo lo que he estado leyendo, las cosas no van a ser más fáciles a corto plazo, así que creo que ésta es una promesa que todos tenemos que tomar en serio.” Hizo un rápido punteo con sus pies, entonces, leyó la promesa de la Resistencia:

Voy a enfrentar el rechazo y mis fallas con coraje, conciencia, y perseverancia, haciendo

de estas experiencias la plataforma para la aceptación y éxito futuros.

“Saben,” dijo Carol Jean mientras Connie se sentaba con más aplau-sos, “Es fácil sentirse autónomo, es fácil estar motivado cuando todo va bien. También es sustancialmente irrelevante. Si las cosas ya van bien, ¿quién necesita una sacudida adicional de inspiración? Cuando uno se

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estrella contra una pared y se cae de cara es más difícil volver a sentirse au-tosuficiente, volver a motivarse, mantenerse en movimiento. Pero es pre-cisamente en esos momentos en que la autonomía y la auto-motivación pueden tener mayor impacto. Desafortunadamente, si ustedes esperan hasta que lo necesiten para comenzar a trabajar en ello, probablemente será demasiado tarde. Ahora, es más fácil cumplir la promesa del Viernes si la relacionan con la del Sábado. Tengo un...” Carol Jean ni siquiera ter-minó la frase antes de que Jerry Rathman saltara de su silla.

“La Promesa del Sábado es la Perspectiva.” Rathman era un veterano de Vietnam y recuperándose de la adicción a las drogas ahora admin-istraba la unidad de drogas y alcohol del CMM. El anterior presidente ejecutivo de Myerson había tratado de cerrar la unidad por razones fi-nancieras, provocando una lucha que Rathman había dicho que era más fuerte que todo lo que había enfrentado en Marine Corps. Una lucha que había ganado en última instancia. Era de conocimiento común que era casi patológico su miedo a hablar delante de una audiencia. Pero hoy habló con el poder de convicción y experiencia.

Aunque no pueda entender por qué la adversidad ocurre, a través de mi elección

consciente encontraré la fuerza, la compasión y la gracia por medio de mis pruebas.

Rathman agradeció, y se notó claramente un poco incómodo con los aplausos cuando regresó a su asiento. Carol Jean le dio las gracias y dijo, “Cuando miro hacia atrás en las experiencias difíciles que he tenido yo, puedo ver ahora cómo cada una de ellas fue la cosa más proverbial que jamás podría haber sucedido. Uno de mis libros favoritos es Thank God Ahead of Time (Gracias a Dios Antes de Tiempo) por Michael Crosby. He tratado de recordar hacerlo cada vez que algo que no me gusta sucede. ¿Qué tal un vol...”

“Yo diré la de Domingo.” Era Mitzi Farber desde su asiento, Jura-mento en mano, antes que Carol Jean terminara la frase, por lo que sólo asintió con la cabeza para que ella siga adelante. “La Promesa del Do-mingo es la Fe.”

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Mi fe y mi gratitud por todo con lo que yo he sido bendecido brillarán a través de mi

actitud y mis acciones.

“Amén,” dijo Mitzi al sentarse, lo que provocó un coro de amenes de personas dispersas por el salón, incluyendo, Carol Jean se dio cuenta, Sarah en el fondo de la sala, ella ya no parecía avanzar poco a poco hacia la salida. Como directora de la unidad de quemados, Mitzi había tenido la oportunidad de apreciar todos los días cómo la mayoría de las personas dan por sentadas las cosas simples como ser capaz de recoger una cuchara o subir un tramo de escaleras, y nunca haber tenido que pasar por el dolor agonizante del desbridamiento.

“Gracias, Mitzi, y a todos nuestros otros voluntarios,” dijo Carol Jean. “Ahora, déjen-me pedirles a todos pensar en esta pregunta: Si todos en el MMC hicieran un esfuerzo de buena fe para vivir realmente estas siete promesas, ¿harían un mejor trabajo sirviendo a sus pacientes, a su comunidad, y a los demás?” Carol Jean notó asentimientos más enfáticos, y menos brazos cruzados esta vez. “Y si cada uno de nosotros trabajara en vivir estas promesas, ¿no podríamos hacer un mejor trabajo admin-istrando nuestro tiempo y dinero? ¿No sería-

mos mejores padres y seres humanos más felices?” Más asentimientos con la cabeza en esta ocasión, y Carol Jean notó incluso que los que habían sido más evidentes en no participar por lo menos ya no miraban por la ventana con sus brazos entumecidos sobre el pecho. “¿Y todos ustedes serían gerentes más eficaces? La respuesta a todas estas preguntas es, por supuesto, absolutamente –como no podía ser de otra manera.”

Carol Jean se volvió y miró a la pancarta en la pared, a continuación, volvió a mirar a la audiencia. “Esta es mi última pregunta. Cuando les pre-gunté si invertirían 365 minutos en ustedes mismos durante el próximo año y todos ustedes se pusieron de pie, ¿lo hicieron en serio? ¿Van a hacer realidad estas promesas a sí mismos cuatro veces al día durante un año? Si lo hacen, entonces habrá 68 gerentes haciendo una promesa cuatro

Si cada uno de nosotros hace su parte, vamos a cambiar nuestras vidas para mejor. Si todos hacemos nuestra parte, vamos a cambiar nuestras organizaciones para mejor.

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veces cada día durante 365 días, un total de 99.280 promesas hechas. Si cada uno hace su parte, sus vidas cambiarán para mejor. Si todos hacemos nuestra parte, vamos a cambiar nuestra organización para mejor.”

Carol Jean llamó a un descanso, y después de charlar con varios admi-nistradores de enfermería en la parte delantera de la sala, se desvió hacia la esquina trasera donde Sarah estaba sentada sola, cuidando su taza de café. ¿Te importa si me uno un momento?”

“Es un país libre,” dijo Sarah con una sonrisa. “Siéntate donde quieras.” Carol Jean volvió una silla para hacer frente a Sarah, luego se sentó.

“¿Cómo está Timmy?”La cara de Sara se nubló. “No muy bien. El Dr. Hayes no es muy op-

timista. Pero tú sabes, Timmy es realmente un soldado valiente. Todavía podría probarles a los doctores que están mal. Ha pasado antes.” Sarah tomó un sorbo de café contemplando las puntas de sus zapatos. “Deberías haber traído a Timmy aquí esta mañana. Dejarlo hablar. Decir estas siete promesas... Las vive todos los días. Más que la mayoría de nosotros. Todos aprenderíamos una cosa o dos acerca de la vida si escucháramos a Timmy Mallory.”

La idea de que Timmy perdiera su lucha, y el mundo perdiendo a Timmy, llenó a Carol Jean de una súbita tristeza abrumadora. Con ella llegó una visceral apreciación de cómo Florence Nightingale se debía haber sentido todos los días en Scutari, cada una de las miles de veces que perdió a uno de sus valientes soldados. “El viernes vamos a tener un retiro con el equipo ejecutivo,” Dijo Carol Jean. “Ya sabes –los ejecuti-vos,” añadió con una sonrisa. “Va a ser en Jupiter Lodge. Si está dispuesto a hacer el viaje, ¿podrías llevar a Timmy? Sólo durante media hora o algo así, para compartir algo de su sabiduría con el grupo. ¿Tal vez alrededor de las 9:30?”

Sara asintió con la cabeza. “Yo podría hacer eso siempre y cuando no espere que diga algo.”

“No hay problema. Creo que una vez que Timmy empiece a hablar, todos estaremos escuchando.”

Cuando todos habían regresado de su descanso, Carol Jean y Linda Martínez dirigieron un debate sobre cómo los administradores individu-ales podrían usar The Self-Empowerment Pledge (El Juramento de Autosu-

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ficiencia), como profesionales, como administradores, y como personas. Como regalo final, Carol Jean les dio a todos una copia enmarcada del Pledge y los alentó a que lo pongan en un lugar visible de sus paredes o escritorios.

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E L J U R A M E N T O D E AU T O S U F I C I E N C I AS i e t e S i m p l e s P r o m e s a s Q u e C a m b i a r á n T u V i d a

Promesa del Lunes: ResponsabilidadVoy a asumir completa responsabilidad por mi salud, mi felicidad, mi éxito, y mi vida, y no voy a culpar a otros por mis problemas o dificultades.

Promesa del Martes: CumplimientoNo permitiré que la baja autoestima, la auto-limitación de mis creencias, o la negatividad de los demás impida que logre mis objetivos auténticos y me convierta en la persona que estoy destinado a ser.

Promesa del Miércoles: DeterminaciónVoy a hacer las cosas que tengo miedo de hacer, pero que sé que deben hacerse. A veces esto significará pedir ayuda para hacer lo que no puedo hacer por mí mismo.

Promesa del Jueves: ContribuciónVoy a ganarme la ayuda que necesito de antemano ayudando a otros ahora, y devolveré la ayuda que recibo por servir a los demás después.

Promesa del Viernes: ResistenciaVoy a enfrentar el rechazo y mis fallas con coraje, conciencia, y perseverancia, haciendo de estas experiencias la plataforma para la aceptación y éxito futuros.

Promesa del Sábado: PerspectivaAunque no pueda entender por qué la adversidad ocurre, a través de mi elección consciente encontraré la fuerza, la compasión y la gracia por medio de mis pruebas.

Promesa del Domingo: FeMi fe y mi gratitud por todo con lo que yo he sido bendecido brillarán a través de mi actitud y mis acciones.

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Después de que la sesión terminó, Carol Jean se quedó por un tiempo para discutir la implementación de estrategias con Martínez y sus lugar-tenientes. Luego regresó al hospital para cenar en la cafetería. Pero antes hizo una parada en la capilla. Florence Nightingale ya estaba allí, sumida en sus pensamientos. Carol Jean tomó asiento a su lado y se sentaron en silencio. Por último, sin levantar la vista Nightingale dijo, “Los médicos están haciendo todo lo posible por nuestro soldadito valiente, pero puede todo lo que hagan no sea suficiente. Así que entre hoy y el Viernes, necesi-tas trabajar con él.”

“¿Tengo que trabajar con él? ¿Haciendo qué?”Nightingale le dio a Carol Jean una mirada exasperada. “Enseñándole

a ser un orador motivacional, por supuesto. ¿No fue tu idea que dé un discurso para los ejecutivos el viernes?”

“Sí, bueno...”Nightingale le interrumpió con un gesto de la mano. “Todos ust-

edes hablan de atención centrada en el paciente, pero a veces son incor-regiblemente incapaces de ponerse en los zapatos de sus pacientes. Sin no pueden ver el mundo a través de sus ojos ¿cómo es posible saber lo que realmente necesitan? ¿Cómo es posible ponerlos en el centro?”

Carol Jean había resistido la tentación de discutir y simplemente le preguntó, “¿Qué es lo que Timmy realmente necesita?”

“Sentirse necesario, por supuesto. Y sentirse especial. Por eso es tan importante que cuando vaya a tu retiro el viernes, Timmy se sienta listo y con confianza. En este momento, Sir Timothy Cazadragones está peli-grosamente cerca de rendirse. Se necesita algo más, algo que los médicos no pueden darle. En tus discursos, siempre hablas de lo importante que es para las personas tener una visión y un sentido de propósito. A menudo los médicos olvidan que nuestros pacientes necesitan eso también. Ayuda a Timmy encontrar su visión y su propósito. Haz eso y volverá a ser Sir Timothy Cazadragones.”

Carol Jean se quedó sola en la capilla. Pensó en su padre, después de que él había tenido su accidente cerebrovascular. No fue el golpe lo que lo mató, ella lo sabía. Fue el sentimiento de inutilidad, de no poder realizar su sueño de retirarse a Arizona para jugar al golf, y los proyectos de voluntariado del Rotary en América Latina que ya no fueron posibles.

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Ella cogió una Biblia y pasó al Libro de los Proverbios, “Sin la visión, la gente perece.” Luego volvió hacia Eclesiastés y decía: “Cualquiera cosa que tus manos encuentren para hacer, hazlo según tus fuerzas.” Carol Jean sustituyó la Biblia y abrió su portafolio. Ella tuvo que hacer los últimos preparativos para el próximo Retiro de Liderazgo. Después iba ayudar a Sir Timothy Cazadragones a prepararse para su momento de fama.

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Era un día aburrido en oncología Pediátrica, uno de esos días raros en que Sarah sentía que podía tener un almuerzo real en lugar de comer

a la rápida. Agarró su bolsa de almuerzo y el libro de bolsillo que había estado leyendo y se dirigió de regreso a la sala del personal, una antigua habitación al final de la unidad. Phyllis Brockman y Cindy Maron ya es-taban allí. Sarah se sentó en una silla de la sala, cerca de la ventana y abrió su libro. No tenía intensiones de leer. Esa era su manera de hacer saber a la gente que quería estar sola. Pero no podía evitar escuchar por casualidad lo que las otras enfermeras hablaban en ese espacio reducido.

“Kevin Driscoll tiene una aventura” Phyllis le dijo a Cindy con la se-guridad de alguien que tiene información confidencial, Cindy se veía hor-rorizada y meneo su cabeza con incredulidad. “¡Es cierto!” insistió Phyllis. “Yo misma no quise creerlo, pero Martha lo vio con su nueva amante en Maxine’s. Ella dijo que era tan claro como la nariz en su cara que había algo entre ellos.”

Sally suspiró con tristeza. “¿Quien es la chica?,” Phyllis miro a Sarah para asegurarse de que ella estaba leyendo su libro como pretendía, luego se inclino hacia adelante con un susurro de conspiración y dijo, “Es esa nueva enfermera de la calle 5 East, la de Nueva Jersey.”

“¡No!” Cindy presionó una mano en su corazón. “¿Ruthie sabe?”“¡Aun no!” Pero no me gustaría estar en sus zapatos, o lo que sea que

sean esas pequeñas sandalias que él usa, cuando ella lo descubra.”

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Sarah cerro su libro y se levanto para marcharse. El Doctor Driscoll estaba con el grupo más grande de medicina de la ciudad. Algunas de las enfermeras lo llamaban Hollywood porque se parecía mucho a Brad Pitt, su esposa Ruthie era enfermera en la unidad de cuidados intensivos de cirugía. Sarah sabia que él siempre llevaba enfermeras nuevas de su unidad a almorzar a Maxine’s para poder conocerlas y para trazar sus ex-pectativas. Ella había estado deseando apostar un mes de su salario, el cual seguramente no podía darse el lujo de perder, eso es lo que Martha vio que pasaba entre Driscoll y la nueva enfermera de Nueva Jersey.

“Es tan típico” escuchó decir a Phyllis mientras se dirigía hacia la puerta. “La esposa pone al tipo a estudiar en la escuela y el internado de medicina, y luego él la cambia por alguna chiquilla tan pronto comienza a ganar un dineral.”

Sarah tiró su bolsa de almuerzo al basurero mientras salía. Luego caminó por el corredor hacia la habitación 819 – el hogar de Timmy Mallory, lejos de casa. La televisión estaba encendida, pero Timmy no la estaba viendo. Estaba apoyado sobre dos almohadas viendo afuera por la ventana. Su almuerzo estaba intacto en su mesa.

“¿Cual es el problema, Timmy? ¿No tienes hambre?”Timmy miro a Sarah, luego a su bandeja de almuerzo, y mirándola

nuevamente con una mueca le dijo “¿Usted comería eso?”“Probablemente no” respondió Sarah. “Es día de Tacos en la cafetería.

¿Quieres bajar conmigo?” El semblante de Timmy se ilumino de inmediato. “¡Si!” Pero en ese

momento puso su cara larga. “No creo que las patrullas de la comida me dejen salir por un taco.”

“No hay problema.” Sarah camino hacia la esquina y desplego la silla de ruedas, luego la empujo hacia la cama de Timmy. “Simplemente les diremos que estamos bajando a sentarnos cerca de la fuente. ojos que no ven corazón que no siente. Y sé a ciencia cierta que comer un taco o dos no te hará daño.” No había patrullas de la comida en la enfermería cuando pasaron por allí.

Carol Jean estaba sentada sola en una mesa cerca de la ventana al fondo de la cafetería. “Nos sentamos con la señora Hawtrey?” Le pre-guntó Sarah a Timmy, notando que todas las otras mesas estaban ocu-

C a p í t u l o O n c e

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padas. Con la aprobación entusiasta de Timmy lo empujó a través de la multitud hacia el lugar de Carol Jean. Pasaron por una mesa donde la nueva enfermera de la calle 5 East estaba ocupada en una conversación animada con muchas otras enfermeras y una de las internas de Medicina Interna. Sarah en seguida se sintió culpable por haber escuchado el chisme en el piso de arriba, como si una parte de su alma hubiera sido salpicada con fango.

“¿Podemos hacerle compañía?”“¡Desde luego!” Carol Jean se paró y empujó una de las sillas hacia

afuera para darle espacio a la silla de Timmy, luego se rió y agregó, “Es un país libre – te puedes sentar donde tú quieras”

“¿Cuántos tacos y qué tipo de batido quieres?” Sarah le preguntó a Timmy mientras lo acomodaba a la mesa.

“Dos y frutilla,” respondió con su sonrisa de comercial. Luego se volteó hacia Carol Jean. “Hola Señora Hawtrey. No la hemos visto arriba por un tiempo. ¿Tiene miedo de que los dragones la atrapen?”

Carol Jean se rió. “No, Timmy, mientras tu estés allá arriba, yo se que estaré a salvo de los dragones. Pero te prometo, que volveré allá mañana. Tienes un discurso que preparar, jovencito, y yo te voy a ayudar.” Carol y Timmy hablaron acerca de dragones mientras Sarah iba camino a la barra de los tacos. “Pero necesito una espada de verdad,” dijo Timmy. “Los dragones ya no tienen miedo de esta vara.” Carol Jean anoto en su libreta. “Déjame ver lo que puedo hacer.”

Sarah regresó sujetando una bandeja con seis tacos, un batido de frutilla, una gran taza de café, y una gran café con leche y vainilla. Ella puso dos tacos y la malteada delante de Timmy, y dos tacos y la taza de café en su lugar. Los dos tacos restantes y el café con leche y vainilla se los dio a Carol Jean. “No estaba segura si ya habías comido. ¿Y vainilla es tu sabor preferido, cierto?”

“¡Me leíste la mente! Gracias.” En realidad, Carol Jean se había salta-do el desayuno y probablemente se hubiera saltado también el almuerzo, y realmente sentía como si Sarah hubiera leído su mente. Sarah estaba a punto de empezar su segundo taco cuando vio a una de las enfermeras de la unidad médica entrar y dirigirse directamente hacia la mesa donde la nueva enfermera de la calle 5 East estaba sentada. No se sentó, solo se agachó y le susurró algo al oído, y ésta se cubrió la boca con ambas manos

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y se golpeó la cabeza con incredulidad. La enfermera de la unidad médica asintió afirmativamente y dijo algo más. Luego la nueva enfermera de la calle 5 East se echó a llorar y salió corriendo de la cafetería.

“Me pregunto que fue todo eso,” Dijo Carol Jean.“Hay un rumor acerca de que ella tiene una aventura con uno de los

doctores.” Dijo Sarah. “Supongo que acaba de averiguarlo.”Carol estaba a punto de preguntar si el rumor era cierto, entonces lo

pensó mejor. Después de un momento de silencio Timmy dijo, “No soy el único con cáncer. Todo este hospital tiene cáncer.”

“¿A qué te refieres con que todo el hospital tiene cáncer?” Carol Jean una vez más maravillada de cuan perceptivo era Timmy, y cuan a menudo uno de los efectos secundarios de la enfermedad en la niñez era la existen-cia de sabiduría en un cuerpo de niño.

“Solo escuchen sobre lo que hablan. Siempre se están quejando de algo o hablando acerca de alguien. Yo soy el que está muriendo, pero no lo sabrían escuchando el modo en que la gente habla por aquí.”

Carol y Sarah se miraban impotentes la una a la otra mientras Timmy contemplaba el asiento que acababa de dejar vacante la nueva enfermera de la calle 5 East.

“No vas a morir, Timmy” Florence Nightingale acababa de ocupar la cuarta silla en su mesa. “Pero estás en lo correcto acerca del cáncer emo-cional en el hospital – de hecho, en la mayoría de los hospitales.”

Timmy no parecía nada sorprendido por la repentina aparición de Nightingale. “Me refiero a que realmente me hace sentir muy mal el solo hecho de escucharlas. El doctor dice que se supone que yo sea positivo, pero es difícil cuando algunas de las personas a mi alrededor son tan negativas.”

“Iatrogénica negatividad emocional toxica” Dijo Nightingale.“¿Iatro – que?” Pregunto Timmy.“Inducido en el hospital,” Carol Jean respondió la pregunta. “es algo

malo que fue causado por el hospital, como si le dieran a un paciente la medicina incorrecta y lo dejaran incluso peor de lo que estaba.”

“o lo mataran,” Nightingale agrego asqueada y con el ceño fruncido. La gente de tu época tiene tanto, y aun así lo aprecia tan poco.”

Sarah miro a Nightingale, quien con cara seria, vestido victoriano negro y un sombrero le recordaba a una vieja profesora de escuela posando


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para una vieja fotografía. Luego vio alrededor de toda la cafetería. Nadie parecía haber notado la presencia de Nightingale en la mesa cerca de la ventana.

“La negatividad emocional tóxica no puede verse,” dijo Nightingale,” pero eso no significa que esta no pueda hacer daño. Todo lo contrario.”

“Es el equivalente espiritual del humo de cigarrillo,” dijo Carol Jean. “En un tiempo no muy lejano, esta cafetería hubiera estado contaminada con una nube densa de toxico humo de tabaco. Hoy en día no toleraríamos siquiera a una persona que encienda un cigar-rillo porque hemos llegado a apreciar cuan placentero que es respirar aire fresco. Ahora, si pudiéramos erradicar la negatividad emo-cional tóxica – todas las críticas, quejas, seña-lar con el dedo y el contrabando de rumores – no pasaría para nada mucho tiempo antes de que pudiéramos apreciar cuan tóxico real-mente era todo eso. Entonces nunca volveríamos atrás. Y no tendríamos que ver una escena como la que acabamos de ver jamás.”

“No es verdad, por cierto”, dijo Nightingale.“¿Qué no es cierto?” preguntó Carol Jean.“La pregunta que tú misma dejaste de hacer. Esa pobre enfermera

acaba de dejar su carta de renuncia en el escritorio de su supervisor, y ahora está sentada en su coche llorando en el estacionamiento. Ella sabe que, a pesar de que es una mentira, la gente en este hospital siempre la verá como una mujer fácil que tuvo un romance con un médico casado. Ella se convertirá en una enfermera muy buena, como cualquiera desearía. Pero no aquí.”

Timmy sacudió la cabeza y frunció el ceño. “No es justo.” “Por supuesto que no es justo,” dijo Carol Jean. “Por eso necesitamos

una conspiración para eliminar la negatividad emocional tóxica de este hospital.” Miró a Sarah y asintió con la cabeza.

Sarah negó con la cabeza. “Todavía no quiero ser parte de ninguna conspiración.”

Toxic emotional negativity La negatividad emocional toxica es el equivalente espiritual al humo del cigar-rillo en el aire – tan perjudi-ciales para el alma como el humo es para el cuerpo. Del mismo modo como una vez erradicamos el humo tóxico de nuestros ambientes hos-pitalarios, ahora es nuestra obligación erradicar la nega-tividad emocional tóxica.

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Nightingale se puso de pie. “¿Te gustaría experimentar la negatividad emocional toxica en su dura realidad? ¿Para ver lo que no puede ser visto y oír lo que no puede ser oído, a fin de saber por qué tanta gente aquí a menudo se siente tan mal?”

Sarah negó con la cabeza, pero Nightingale la ignoró. Extendió un brazo delante de ella y alzó la mano con la palma hacia afuera. Sarah de repente sintió como si hubiera pasado a través de un umbral a un uni-verso diferente. Podía oír todas las conversaciones en la cafetería al mismo tiempo. La gente se quejaba del estacionamiento, acerca de sus médicos, acerca de la comida del hospital, sobre el excesivo trabajo y poco dinero. Ellos estaban hablando de otras personas, poniendo excusas y señalando con el dedo. “Ya basta,” dijo Sarah, pero Nightingale simplemente extend-ió su otro brazo. Y ahora Sarah podía escuchar todas las conversaciones en el hospital. “¡Basta!”

La charla cacofónica se hizo más fuerte, como si se aproximara una resonante banda de música o un tren de carga tronando por un túnel. Sarah miró a Timmy, que se había cubierto las orejas y estaba sacudiendo su cabeza de un lado al otro con evidente dolor. “¡Basta!” Gritó a las caras totalmente ajenas a lo que las rodeaba en la cafetería. El ruido se convirtió en un crescendo, golpeando contra ella como las ondas de sonido reso-narían en una persona atrapada dentro del tambor de un gigante. Timmy estaba apretando sus manos contra sus oídos y gritando, las lágrimas cor-rían por sus mejillas. “¡Basta!” gritó Sarah. Cogió la taza de café y la arrojó hacia los rostros ajenos. “¡Basta! ¿No ven lo que estás haciendo con él?”

Al instante la cafetería quedo en silencio como la cima de una mon-taña. Sarah tenía una inefable sensación de paz, la paz que se siente al estar solo en una playa iluminada por el sol.

Entonces, tan repentinamente como la realidad parecía haberla sacado fuera a otra dimensión, todo volvió a la normalidad. La taza de café de Sarah todavía estaba humeante sobre la mesa delante de ella, Timmy estaba bebiendo su batido de leche y la charla en la cafetería continuaba, como si nada hubiera pasado. “Después de experimentar el dolor y luego la paz que acabas de sentir,” dijo Nightingale “¿por qué alguien regresaría allá?” Ella asintió con la cabeza en dirección a la multitud de la cafetería. “Es por eso que necesitamos este complot del que habla Carol Jean, pero desde abajo. Porque si un número suficiente de personas como tú grita-


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ran ‘¡Basta!’ a los quejumbrosos y a los que apuntan con el dedo y a los chismes, se podría limpiar el aire de la negatividad emocional tóxica. Se lo deben a tus pacientes. Se lo deben a los demás. Se lo deben a Timmy. Se lo deben a ellos mismos y a sus familias.”

Sarah respiro lenta y profundamente, cerró los ojos e inclinó la cabeza ligeramente hacia arriba con una sonrisa serena en el rostro. Cuando abrió los de nuevo, Nightingale se había ido. Carol Jean y Timmy la estaban mi-rando con expectación. “Así que,” dijo Sarah con resignación, “yo nunca antes he sido parte de una conspiración ¿Cómo hacemos para empezar?”

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La Sala del ELMC (QILT) era una zona amplia en el séptimo piso que había sido mejorada y remodelada cuando la Clínica de Endoscopia

había sido movida a sus nuevas instalaciones en la planta baja. Las paredes no estaban decoradas con mantas de parches (QUILTS) que siempre fueron un gran éxito en la subasta anual de gala, sino más bien con carteles grandes llenos de cuadros y gráficos. Los títulos en grandes letras negras anunciaban “Estrategias de Enfermería para prevenir la infección nosocomial en un Centro de Quemaduras de tercer grado” y “Ahorro de costes derivados de un acelerado proceso de Triaje en un Departamento de Emergencias Urbano.” Los miembros del Equipo de Liderazgo para la Mejora de la Calidad - el ELMC - se habían sumergido en el arte y la ciencia del proceso de mejora, la mayoría de ellos tenían sus nombres en artículos de revistas especializadas.

Hoy, Carol Jean iba a decirles que su trabajo pronto llegaría a un punto de reducción de ingresos, y que a menos que ampliaran su enfoque en algunas de las formas que ella describiría, corrían el riesgo de volverse funcionalmente obsoletos. Mirando alrededor de la sala mientras esperaba a que comenzara la reunión, se preparaba para una tarea difícil.

La reunión fue presidida por Dale Prokopchuk, jefe del departamen-to de Ingeniería. Vio el segundero girar en el reloj en la pared, y llamó ex-actamente a las nueve en punto a la reunión. “Antes de presentar a nuestro invitado, vamos a, como es usual, empezar por recordarnos a nosotros mismos por qué estamos aquí.” Luego, al unísono y sin aparente sarcasmo

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o ironía, el grupo recitó sus objetivos principales, “Estamos comprometi-dos con el proceso de mejora de calidad para lograr los mejores resultados posibles al menor costo posible en cada área de operaciones del CMM.”

Carol Jean aplaudió realmente impresionada cuando ellos terminaron con evidente entusiasmo. Prokopchuk caminó alrededor de la sala y pre-sentó a cada uno de los nueve miembros del ELMC, entonces explicó que los miembros del ELMC no hacían todo el trabajo ellos mismos, sino dirigían equipos interdisciplinarios para trabajar en proyectos espe-cíficos. “Nuestro objetivo,” dijo, “es lograr la genialidad de una solución ‘Y’ – calidad mejorada y costes reducidos – y nunca conformarnos con la tiranía de una solución “o” en la que realizamos un intercambio entre los dos. Ustedes están familiarizados, supongo, con el concepto descrito por Collins y Porras en el libro Built to Last?”

“Sí, yo lo estoy,” respondió Carol Jean. “Y eso es realmente un buen punto de partida para mis observaciones. He estado leyendo acerca de su trabajo en los informes que John Myerson me envió, y estoy impresionada con sus logros. Así que en mis comentarios no voy a sugerirle que haga ninguna compensación ‘o’, sino mas bien que agregue una nueva ‘Y’ a la matriz de su proceso. Pero antes de que lleguemos a eso...” Carol Jean se detuvo a media frase y miró a su alrededor. “¿No hay café?” Ella había venido directamente de una reunión sin café con un grupo de médicos y ya estaba empezando a sentir retracción por dentro.

“Somos un grupo de trabajo, no de tertulia,” dijo Prokopchuk, pero mientras él hablaba Geraldine Gamble – la directora del servicio de alimentos que Carol Jean había reconoció – le guiño el ojo a ésta mientras hacía una llamada por su teléfono celular.

“Está en camino.” Le dijo a Prokopchuk sonriendo, “La cafeína es el fármaco de elección para las personas con genialidad.”

“Lo siento, realmente no fue mi intención...” Carol Jean balbuceó, “es sólo que una en cierto modo llega a esperar un café cuando entra en una reunión por la mañana...”

Geraldine la interrumpió con una sonrisa. “Cariño, cuando votamos, eran ocho a favor y uno en contra.” Miró por encima de sus gafas a Pro-kopchuk. “Y tu voto sólo inclinó la balanza a nuestro favor.”

“Está bien, está bien,” dijo Prokopchuk, manteniendo las dos manos en el aire y moviendo la cabeza, “usted gana. Café será. Pero no permitiré

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las donas.” Luego, en otra pausa con tradición reglamentada, permitió que una pequeña charla continuara hasta que llegó el café. Varios minutos después alguien del servicio de alimentos entró en la habitación empujan-do un carrito con una cafetera y una docena de tazas de cerámica (la CMM recientemente había dejado de usar el plastoformo por razones ambien-tales), y se mostró claramente sorprendido al recibir una ovación de pie.

Una vez que todo el mundo había recibido su café y se acomodó en su asiento, Carol Jean continuó. “Es una verdad de obviedad clásica que nuestras mayores fortalezas pueden voltearse y convertirse en debilidades. Pero comprender las debilidades puede ayudarlos a ser más creativos en el desarrollo de las fortalezas. La fuerza dominante en los ordenadores cen-trales de la IBM se convirtió en una debilidad grave cuando la computa-dora personal salió a escena. Su incapacidad para competir en el mercado de las computadoras personales, que se había convertido en un negocio de comodidad impulsado por la presión de abaratar los costos, despertando un renovado énfasis en una estrategia de entrega de una alta gama de solu-ciones de negocio, no sólo hardware. Eso salvó a la empresa.”

Carol Jean sorbió su café y deseó, de hecho, haber pedido las donas antes de que Prokopchuk las prohibiera. “Una de las primeras señales de que una fuerza puede estarse convirtiendo en una debilidad es cuando la ves llegar al punto de disminución de productividad. En todo el país estamos viendo gran cantidad de métodos llegar a ese punto. En las orga-nizaciones mejor administradas, se han cogido los frutos más bajos y, para combinar mis metáforas, los futuros saltos espectaculares en el servicio de calidad y productividad tendrán que venir de otro lugar.”

Si un extraño hubiera entrando en la sala en ese momento podría haber concluido por las miradas en los rostros de las personas que Carol Jean había anunciado que Elvis estaba vivo y sano, y que había desayu-nado con él esa misma mañana.

Terry Armistead, director de Servicios de Farmacia del CMM, fue el primero en aceptar el reto. “Lo siento, Carol Jean, pero yo no puedo estar de acuerdo con eso. Siempre habrá oportunidades para mejorar la calidad y la eficiencia. Contrariamente a las impresiones populares,” añadió, mi-rando alrededor de la sala con una sonrisa, “el espíritu del Dr. Deming aun está vivo aquí en el Centro Médico Memorial.”

Carol Jean asintió con la cabeza. “Por favor, no me mal entiendan. No

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estoy diciendo que la mejora de proceso estadístico no tenga un lugar. Lo tiene y siempre será así. Lo que estoy diciendo es que, a menos que am-plíen las definiciones de su misión, inevitablemente llegarán a ese punto de disminución de productividad y corren el riesgo de volverse cada vez más irrelevantes. De hecho, eso ya está sucediendo. Incluso ahora, este grupo está luchando por obtener el tipo de proyectos que dan un punto a favor, de los cuales parecía haber en todas partes cuando comenzaron. ¿No estoy en lo correcto acerca de esto?”

En uno de sus cursos de la escuela de posgrado, Carol Jean recordó que el Docente había dicho ‘el silencio es consentimiento’. Dando por

sentado el consentimiento debido al silencio del grupo, continuó. “Terry, mencionaste al Dr. Deming. otra cosa que él dijo es que el número más importante en cualquier orga-nización no puede ser contado. Yo voy a de-safiarlos, a ampliar su misión para incluir las cosas que realmente cuentan, pero que no se pueden contar. En otras palabras, expandir su enfoque del énfasis en el hemisferio iz-quierdo del cerebro que tradicionalmente ha definido la mejora a una propuesta de dos cámaras que incorpora ambos lados del cere-bro, el hemisferio izquierdo y el derecho.”

“Creo saber la diferencia entre el hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro, Carol Jean, pero ¿podrías tú darnos tu definición?” Era Bill Templeton, un enfermero con una maestría, quien encabezó el caso del centro médico de administración de funciones.

“Claro. De hecho, vamos a pasar algún tiempo en ello, porque la di-cotomía de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro es fundamental para una gran parte de lo que vamos a hacer juntos. Como siempre digo, el hemisferio izquierdo cuenta y el hemisferio derecho importa. Ambos son importantes, contando o importando, pero el negocio americano, incluy-endo el negocio del cuidado de la salud, está demasiado inclinado hacia el hemisferio izquierdo.” Carol Jean abrió su portafolio. “Tengo un folleto sencillo que nos ayudará a ver de manera más cuidadosa la forma en que la distinción se aplica a las organizaciones.” Ella comenzó con el folleto

El hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho son metáforas que representan aspectos importantes de la or-ganización cultural. El hemis-ferio izquierdo y el hemisferio derecho son extremos de un continuo; no se trata del hemisferio izquierdo o del hemisferio derecho, sino de donde se cae en ese continuo, y si tiene sentido moverse hacia un lado o hacia el otro.


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de una página caminando por la sala. Este tenía dos columnas. El título en la parte superior de la columna izquierdo decía ‘Hemisferio Izquierdo’ y el título en la parte superior de la columna derecha decía ‘Hemisferio Derecho’. Debajo de cada columna había una serie de líneas en blanco. Una vez que todo el mundo tenía un folleto, continuó. “Mientras analiza-mos esto, por favor, tengan en cuenta dos cosas. En primer lugar, ya que estamos hablando de una organización en lugar de un individuo, estamos usando el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho como metáforas para representar importantes aspectos de la organización cultural. En se-gundo lugar, el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho del cerebro son los extremos en un continuo, no se trata del hemisferio derecho o del izquierdo, sino de donde caemos en ese continuo, y si tiene sentido mov-erse hacia un lado o hacia el otro.”

Carol Jean terminó su café, mientras le dio al grupo una oportunidad de revisar el folleto. “A medida que hacemos esto, por favor escriban una o dos palabras descriptivas en cada fila en las dos columnas debajo de los títulos, además de cualquier otra nota que deseen tomar. Empecemos con la primera fila. Debajo del título izquierdo por favor, escriban la pa-labra ‘lineal’, y bajo el título derecho escriban la palabra ‘relacional’. En cuanto a la atención al paciente, el hemisferio izquierdo del cerebro ve al paciente como un ataque al corazón o una pierna rota, que es la raíz de nuestro sistema de salud ultra-especializado y altamente fragmentado. El hemisferio derecho del cerebro, por el contrario, reconoce la interconex-ión entre el corazón y la pierna, y ve al paciente como algo más que un cuerpo lastimado que necesita curación, sabe que es más probable que haya un alma dolida dentro de ese cuerpo lastimado. En cuanto al lider-azgo del hospital, el Hemisferio izquierdo son los trazos del organigrama; y el hemisferio derecho es la matriz compleja de las relaciones a través de los cuales el liderazgo informal y la influencia se ejercen su poder. Una vez más, no es lineal o relacional, es lineal Y relacional, la cuestión es donde caemos en esa continuo.”

Ella estaba complacida de ver que todos habían escrito las palabras ‘Lineal’ y ‘relacional’ en las primeras líneas debajo de cada encabezado, y de que la mayoría estaban tomando notas adicionales. “En la segun-da línea,” continuó, “el hemisferio izquierdo son las reglas, el hemisferio derecho son los valores. Cuando las personas tienen en común los va-

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lores mimos, no necesita una gran cantidad de normas que dicten el com-portamiento. Ustedes quizá estén familiarizados con el conocido manual de políticas de la cadena de tiendas Nordstrom, que simplemente dice que los empleados deben usar su mejor juicio en cada situación, y que no habrá nuevas normas. Esto funciona porque en Nordstrom todo el mundo compra en un conjunto común de valores fundamentales. Por otra parte, cuando la gente no comparte valores, se necesitan un montón de reglas.”

Este punto en particular era, y Carol Jean lo sabía, donde los esfuer-zos debían fomentar una organización que otorgue poder y estaban pro-pensos a estancarse. Los directivos que estaban inmersos en el modelo tradicional de mando y control a menudo se resistían a los esfuerzos para sustituir las normas por valores. “Aquí hay otra manera de verlo.” Dijo, “Cuando las actitudes y comportamientos están conformados por un conjunto de valores comúnmente compartidos, ustedes pueden tratarlos como adultos. No necesitan que un adulto les dé una nota del doctor para quedarse en casa con un niño enfermo, porque adquirimos sus valores, ellos no abusaran del privilegio actuando como un niño que falta a clases. Pero se puede ver cómo esto puede ser uno de los más grandes impedi-mentos para cambiar de una cultura de cumplimiento a una cultura de pertenencia. Se necesita una gran cantidad de confianza bilateral.” Carol Jean noto un número igual de gente aprobando con la cabeza y de gente dudosa frunciendo el ceño. Se detuvo un momento para permitir a los que tomaban notas ponerse al corriente, y luego continuó.

“En el siguiente par de líneas, bajo el hemisferio izquierdo escriban ‘proceso’ y bajo el hemisferio derecho escriban ‘actitud’. Se puede reforzar los procesos, pero se deben suavizar las actitudes. La mayor parte de sus proyectos han sido notablemente exitosos, pero hubo uno que, por lo menos según el informe que John me dio, era una bomba total. ¿Alguien sabe lo de que estoy hablando?”

Casi todo el mundo asintió y John Watkins, director del departamen-to de mantenimiento levantó la mano. “Cuando cambiamos la política para permitir que la gente realizara tareas menores de mantenimiento, como cambiar bombillas de luz, sin tener que llamar a mi departamento.”

“¿Qué pasó?” Carol Jean preguntó.


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“Bueno, tenía mucho sentido dejar a la gente hacer aquí en el centro médico las cosas que hacían solos en su casa. Sin embargo, muchas per-sonas en el piso de arriba, sentían que estaban siendo engañadas, al reci-bir tareas que no estaban en su descripción de trabajo, y algunos de mis muchachos sintieron como si su seguridad laboral estuviera siendo amen-azada. Todo esto de algún modo recayó sobre sí mismo.”

“¿Así que una idea muy inteligente para el proceso de mejora proveni-ente del hemisferio izquierdo fue socavada por la ausencia de la actitud de compromiso del hemisferio derecho?”

“Esa es más o menos la magnitud del problema.” “Y eso me lleva a la siguiente fila. El hemisferio izquierdo es el

cumplimiento, y el hemisferio derecho es la pertenencia. ¿Alguno de ust-edes alguna vez ha revisado el aceite en un coche alquilado?” Todo el mundo se echó a reír y sacudió la cabeza. “Por supuesto que no. Ustedes tienen la responsabilidad de llevar el coche con el tanque lleno de gasolina, entonces eso hacen, pero no existe el orgullo de posesión, así que no le revisan el aceite o lo llevan al la-vadero. Cada vez que escucho a alguien decir algo como ‘no es mi departamento,’ cada vez que alguien pasa por un pedazo de papel en el suelo sin agacharse a recogerlo o se pasa la luz de llamada de un paciente sin por lo menos meter la cabeza en la habitación para ver lo que el paciente necesidades, pues esa persona esta alquilando un lugar en el or-ganigrama institucional, ellos no son dueños de la obra. Cuando se lo comenté a John, él dijo que usted tiene un montón de personas que alqui-lan puestos de trabajo aquí en el CMM.” Esta vez hubo murmullos de consentimiento en toda la sala.

“Y esto nos lleva a la distinción entre la administración, que está en el hemisferio izquierdo, y el liderazgo, que está en el hemisferio derecho. Por favor, escriban esas dos palabras en la siguiente fila. Estoy seguro que han oído que la administración está haciendo bien las cosas, mientras que el liderazgo está haciendo las cosas correctas. Según esta definición, el papel actual del ELMC es la administración. Sin embargo, he aquí otra forma

Algunos de los líderes más influyentes en cualquier organización en realidad no tienen un título en administración. Son líderes porque ven lo que es necesario hacer, están dispuestos a tomar la iniciativa, son capaces de influenciar a otros para que trabajen con ellos.

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de ver esta distinción: la administración es la descripción de un trabajo, el liderazgo es una decisión de vida. De hecho, algunos de los líderes más influyentes en cualquier organización en realidad no tienen un título en administración. Son líderes porque ven lo que es necesario hacer, están dispuestos a tomar la iniciativa, son capaces de influenciar a otros para que trabajen con ellos. De acuerdo con esta definición, creo que existe un potencial significativamente mayor para que el ELMC desempeñe su rol de liderazgo en el CMM del que ha asumido hasta ahora.”

Carol Jean trató de tomar un sorbo de su taza vacía de café, enton-ces se acomodó otra vez en su mesa. Inmediatamente, Geraldine Gamble apareció para volver a llenar su taza. Carol Jean sonrió en agradecimiento. “Eso, señoras y señores, es lo que ustedes llaman liderazgo servicial,” dijo, ganándose una risa colectiva. “Y volviendo a la distinción entre la admin-istración y el liderazgo, si pensamos en ello, un administrador es un jefe, mientras que un verdadero líder es un sirviente. Es una bella paradoja ¿no? Los mejores líderes no son los jefes, son los sirvientes.”

Carol Jean tomó un sorbo de café mientras Geraldine dio una vuelta a la mesa llenando las demás tazas. “La siguiente línea es donde, para este grupo por lo menos, realmente comenzamos. La creación de planes se debe principalmente a la actividad del hemisferio izquierdo, así que escriban ‘planificación’ en la columna del lado izquierdo. Pero inspirar a la gente a tomar posesión de esos planes, y hacer su parte para implemen-tarlos con éxito, es una actividad del hemisferio derecho, así que escriban ‘inspiración’ en la columna de la derecha. Volviendo al ejemplo de man-tenimiento, este grupo hizo todo lo relacionado al hemisferio izquierdo muy bien. Leí el plan que armaron y no pude encontrar ninguna equivo-cación en él. El problema fue que la gente allá afuera en los pasillos nunca estuvo inspirada en poseer el plan, para hacer que su parte funcionara. Casi todas las organizaciones con las que trabajo tienen carpetas de 3 anil-los llenas de planes estratégicos que nunca se han aplicado plenamente, porque nadie realmente entiende que hay un elemento significativo en ser animador en el liderazgo. Antes de que un plan pueda – como Peter Drucker tan afanadamente dijo – degenerar en trabajo, la gente tiene que estar inspirada a tomar posesión de ese trabajo.” En ese momento, Dale Prokopchuk miró su reloj y dijo, “Son las 10:15, ¿por qué no nos inspiramos con un descanso de 20 minutos para que podamos atender


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los correos electrónicos y todas esas otras cosas del hemisferio izquierdo,” Sonriendo a Carol Jean agregó, “justamente estoy tomando posesión de mi papel como jefe animador de la ELMC.”

orgullosa de sí misma por haber encontrado el camino, Carol Jean subió por la escalera de la parte de atrás y salió al fondo de la unidad de oncología Pediátrica en el octavo piso. La puerta de la habitación 819 estaba parcialmente abierta, así que entró. La cama de Timmy estaba vacía; Florence Nightingale estaba sentada en la mecedora de la esquina, con los ojos cerrados y las manos cruzadas, parecía estar inmersa en sus pensamientos o profundamente dormida. Carol Jean estaba a punto de caminar de puntillas cuando Nightingale dijo, “Se lo llevaron a la unidad de cuidados intensivos. Él no está reaccionando bien a esta última ronda de quimioterapia. Estará bien, siempre y cuando lo dejen seguir matando dragones. ¿Hablaron de eso en la reunión? ¿De cuán importante es dejar que los niños pequeños maten dragones?”

“Todavía no, pero voy a hacer hincapié en ello. ¿Hay algo que pueda hacer por Timmy?”

“Sí,” respondió Nightingale. “El necesita una mejor espada.” Carol Jean no estaba segura de si se trataba de una broma, pero no tuvo la oportunidad de preguntar ya que el sillón ahora estaba vacío. Ella volvió a bajar las escaleras hasta el séptimo piso, pero su corazón se quedó en la unidad de cuidados intensivos con una oración para el pequeño Timmy Mallory.

Cuando Carol Jean volvió a la sala de conferencias del ELMC, había un pastelito de mora azul y una taza de café recién preparado en su lugar en la mesa. Geraldine le guiñó el ojo y con el pulgar hacia arriba susurró, “Gracias por tu voto.” Carol Jean comió su pastelito y terminó su café mientras esperaba que el resto del grupo llegara.

Cuando todos se habían sentado, Carol Jean continuó con su fol-leto. “En la siguiente fila vamos a considerar una paradoja de la dicotomía del hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho: ustedes pueden medir las cualidades del hemisferio izquierdo, pero no pueden verlas. Si ‘lo pri-mordial’ caminara en esta sala ahora mismo, ¿cómo se vería? Esa es una pregunta absurda, por supuesto, las cosas que medimos son en su may-oría abstracciones estadísticas. Por otro lado, todos hemos tenido la ex-periencia de entrar en un almacén y encontrarnos a un empleado que

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repite palabras muy agradables, como si hu-biera memorizado un libreto, pero las dice con una actitud amargada. Esa actitud negativa no se puede medir, pero de seguro la podemos ver, ¿no es cierto? Y cuando se trata de la sat-isfacción del paciente, las cosas que nosotros medimos son menos influyentes en el modo en que los pacientes evalúan su estancia que las cosas que se pueden ver, pero no medir. Así que nuestro reto y el desafío para Los miem-bros del Equipo de Liderazgo para la Mejora de Calidad, es proponer nuevas formas para

evaluar las cosas que se pueden ver pero no se pueden medir. Tales cosas como el clima emocional de esta organización, lo que se siente el ser aten-dido aquí y lo que se siente trabajar aquí.”

Carol Jean había conocido a Richard Fenton, el director de planifi-cación, en su primer día y sabía que sería difícil ganárselo. Cuando ella se enteró de que él era un miembro del ELMC, se recordó a sí misma que debía tomar el consejo que tantas veces les había dado a los demás y ser una Aciónarap, una palabra que ella había camuflado. Era la palabra ‘paranóica’ escrita al revés, un recordatorio para asumir siempre lo mejor de toda situación. Así que cuando Fenton levantó su pluma, ella asintió con la cabeza en su dirección con una sonrisa. “Lo que estás diciendo tiene sentido en teoría,” dijo él, “pero ¿Cómo sugieres que evaluemos si la gente sonríe lo suficiente o no, o que midamos cualquier emoción que traigan con ellos a su trabajo?”

“Esa es una excelente pregunta, Richard. Tendré más sugerencias en el retiro de liderazgo el viernes – ¿planeas estar allí, cierto?” Fenton asintió con la cabeza.

“Grandioso. Por ahora, sólo diré que, si bien es posible que no sean capaces de medir empíricamente algo así como la cordialidad en una escala del uno al cinco, pueden utilizar métodos basados en la observación para tener una percepción bastante buena de ello. Pero como dije, voy a entrar en mayor detalle el viernes. ¿De acuerdo?” Fenton asintió con la cabeza, pero Carol Jean se dio cuenta de que aún no se había convencido. Y ella estaba segura de que él no era el único.

Las cosas que medimos influyen menos en la forma en que los pacientes evalúan su estancia, que las cosas que se pueden ver, pero no medir. Los factores invisibles del hemisferio derecho determinan en gran medida la satisfacción del paciente y del personal.


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“La siguiente columna tiene grandes implicaciones para el liderazgo. Debajo del título del hemisferio izquierdo, por favor, escriban ‘un regalo’ y debajo del título del hemisferio derecho por favor escriban ‘una elec-ción’. Esto es lo que quiero decir con eso. Cuando desperté esta mañana, no podría decidir si ‘hoy iba a ser una neurocirujano, o tal vez una conta-dora’. Estas profesiones requieren una inversión sustancial en la formación del hemisferio izquierdo. Pero cuando salí de la cama, sí tome la decisión de tener un buen o mal día, al igual que todos ustedes. Y continuamos haciendo esa elección muchas veces cada día. He aquí por qué es tan im-portante para ustedes en su rol de líderes.” Carol Jean hizo una pausa y miró alrededor de la sala. Todo el mundo tenía una pluma en la mano y miradas curiosas en sus rostros. “Si quieren transformar su organización, centrándose en las cualidades del hemisferio izquierdo del cerebro, se necesita una inversión considerable de tiempo y dinero. Las personas no deciden tener un título de postgrado, ganan un título de postgrado. Pero si se centran en las cualidades del hemisferio derecho, ustedes pueden tener un impacto de transformación inmediato con sólo elevar sus expectativas y reducir su nivel de tolerancia para la desviación de las mismas.”

Fenton dejó su pluma y sacudió la cabeza. “Dame un ejemplo. No estoy seguro de estar entendiendo.”

“Está bien” respondió Carol Jean, “aquí hay uno que no tiene nada que ver con el cuidado de la salud. Michael Abrashoff era un joven oficial de la Marina, cuya primera asignación fue uno de los barcos más oxida-dos y viejos en el servicio. Había llegado casi al fondo en los índices de calidad, y su nivel de retención era de cero; cada marinero abandonaba el barco tan pronto como su plazo de vencimiento llegaba. Uno de las primeras cosas que hizo Abrashoff al asumir el mando fue dar a sus hom-bres la orden de que cada vez que alguien subiera a bordo de su barco – hicieran hincapié en que era su barco – ellos debían sonreír, extender su mano en señal de saludo, y decir: ‘¡Bienvenidos a la mejor nave maldita de la Marina!’ En el lapso de un año, el barco estaba llenando los registros de calidad, y la retención había aumentado de cero a cien por ciento. Y todo comenzó con aumentar las expectativas del hemisferio derecho del cerebro. Ese es un ejemplo de transformación organizacional que comien-za con un enfoque en las cosas que se pueden ver, pero no se pueden medir. ¿Eso ayuda?”

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“¿Cuál era su nombre?” “Michael Abrashoff. Él escribió un libro It’s Your Ship (Es tu barco),

así fue como me enteré de su historia.” Fenton copio el título en su folleto. Una buena señal, Carol Jean pensó

para sí misma. “Aquí hay un punto relacionado. El hemisferio izquierdo es inerte, el hemisferio derecho es contagioso. Por favor, escriban esas pal-abras en la siguiente fila. Estoy pasando la mañana en una habitación con un grupo de personas que tienen increíbles habilidades cuantitativas, pero sé que no voy a ‘atrapar’ ni un ápice las capacidades que tienen. Por otro lado, todos hemos tenido la experiencia de tener una sensación amarga, cínica, de chupa pepinillo, sarcástica al entrar en una habitación y aspirar la energía de todo el mundo que está allí dentro.”

“¿Chupa pepinillo?” preguntó Dale Prokopchuk, pero él no era el único con una expresión burlona.

“oh, lo siento, ese es el nombre que doy a las personas que parecen haber nacido con un pepinillo pegado a la boca.” Carol Jean arrugo su cara como una caricatura de dibujos animados con negatividad emocional tóxica y todos se rieron. “Ustedes ha oído el dicho de que una manzana podrida estropea a un barril entero. Es lo mismo con la gente. Una per-sona tóxicamente negativa puede arrastrar hacia abajo la moral y la pro-ductividad de una unidad de trabajo completa. Una de las preguntas más frecuentes que me hacen cuando hablo de esta variación es ‘¿Cómo puedo evitar que la gente negativa con la que trabajo me arrastre con sus nega-tividad emocional toxica?’ Cada vez que escucho esa pregunta, lo primero que pienso es que hay una falla de liderazgo en la organización de esa persona. Si alguien viene a trabajar en la mañana deseando trabajar duro y hacer un buen trabajo, y con ganas de volver a casa al final del día físi-camente cansado pero emocionalmente animado, nosotros no estaríamos haciendo nuestro trabajo como líderes si permitiéramos que los chupa pepinillos le arrebaten esa sensación.”

Ángela Tierney meneó la cabeza en desacuerdo. Ella era la enfermera directora de cuidados intensivos. Ella había publicado numerosos artícu-los sobre temas clínicos y administrativos, y fue una líder orientada a los resultados que no buscaba cosas sin sentido. “No estoy de acuerdo con eso. Cada individuo es responsable de su propia actitud. Culpar a los chupa pepinillos, como usted los llama, por el hecho de estar teniendo


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un mal día es una evasiva. También es una contradicción a las nociones de auto-capacitación que compartiste con nosotros en el retiro de liderazgo de enfermería.”

Carol Jean se recostó en su silla y pensó por un momento antes de responder. “Estoy de acuerdo contigo en que debemos ser responsables de nuestras actitudes Angela, pero también somos más susceptibles de ser in-fluenciado por los que nos rodean de lo que a menudo estamos dispuestos a admitir. Con el tiempo, no podemos evitar el estar influidos por lo que los sociólogos llaman nuestro grupo de referencia – la gente con la que pasamos tiempo, la gente con la que nos relacionamos. En cuanto a mí, de todos modos, si tengo que pasar un día en una sala llena de gente negativa – chupa pepinillos – me iría hacia abajo. Aquí esta otra manera de ver las cosas: yo soy person-almente responsable por mi salud. Pero si al-guien entra en esta habitación y enciende un cigarrillo, me está haciendo daño. Hoy ten-emos reglas que impiden que la gente haga eso, pero antes mi única opción hubiera sido respirar el aire envenenado o salir de la habit-ación – lo que podría haber significado tener que dejar mi trabajo. Eso es una metáfora bastante buena para la negatividad emocional tóxica, que es el equivalente espiritual del humo del cigarrillo. Cuando permitimos que invada el lugar de trabajo, estamos diciendo a la gente que o bien tienen que aguantarlo o marcharse. ¿Eso tiene sentido?”

Tierney pensó por un segundo y luego asintió con la cabeza. “Está bien, voy a aceptar eso.”

Carol Jean miró el reloj. Tenían sólo quince minutos más (Le habían dicho que las reuniones del ELMC siempre se iniciaban puntuales y ter-minaban temprano). “La siguiente y penúltima línea es un poco diferente, ya que se refiere a un proceso específico. John Myerson me envió una copia de su grupo de estudio, de los retos que enfrentarán con el recluta-miento y la retención en un futuro muy próximo. Felicidades, estuvo muy bien hecho.” Carol Jean tomó unos segundos para mirar individualmente a cada persona en la habitación. El estudio del ELMC, de hecho, describía

Una persona tóxicamente negativa puede bajar la moral y la productividad de toda una unidad de trabajo. Se necesita un núcleo de responsabilidad de liderazgo para crear un ambiente de trabajo donde la negatividad emocional toxica no sea tolerada.

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con precisión el problema de que muy pronto habría muchos trabajos para el cuidado de la salud persiguiendo a muy pocos profesionales, y ofrecía algunas sugerencias muy viables. “Había sólo un problema con su informe,” agregó.

“¿Y cuál fue?,” Dale Prokopchuk pregunto ya que Carol Jean había dejado su comentario al aire varios segundos, demasiado para su gusto.

“No se abordó el hecho de que la contratación y la retención requi-eren que se presionen diferentes botones motivacionales. Yo lo llamo la formula de la Miel y el Pegamento, contratamos con la ‘miel’ del incenti-vos que se pude medir como los salarios y beneficios, títulos de trabajo y las oportunidades de promociones, y así sucesivamente. Pero ganamos la lealtad con el ‘pegamento’ de dichas cualidades como el espíritu de cama-radería en la unidad de trabajo, el orgullo de la organización y el compro-miso en el trabajo mismo. Así que por favor escriban ‘Contratar con miel’ en la columna del hemisferio izquierdo, y ‘Retener con Pegamento’ en la columna del hemisferio derecho.”

Molly Anderson era directora de recursos humanos, y aunque ella apenas había dicho una palabra durante toda la mañana, había tomado muchas notas. Entonces se golpeó la frente con un espectacular gesto extravagante. “Auch! Estoy muy acostumbrada a hablar de contratación y retención como una sola palabra que me temo que no le estaríamos haciendo ninguna justicia, ni siquiera reconociendo que, efectivamente, trabajan en lados opuestos del cerebro.” Miró a Prokopchuk. “Esto real-mente tiene mucho sentido.” Entonces, mirando a Carol Jean agregó, “de-bería haberme dado cuenta de esto por mí misma.”

“No te sientas mal por ello. Yo nunca me había dado cuenta hasta que uno de mis clientes me lo hizo notar. Y esto está relacionado con la última línea en el folleto. El Hemisferio izquierdo es lo que ustedes hacen; El hemisferio derecho es lo que ustedes son. Ya sea que estén contratando proveedores de cuidados o haciendo mercadeo con los pacientes potencia-les, las personas vendrán a ustedes debido a su reputación como un centro médico. Sin embargo, con el tiempo ganarán, o no ganaran, su lealtad por lo que son. Cuando me mudo a una nueva comunidad y necesito encon-trar una doctora, iré a las Páginas Amarillas o al Google, o hablare con mis vecinos. Haré mi primera cita porque ella es una doctora familiar. Pero con el tiempo, me quedare con esa doctora, y daré referencias de ella a los


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demás, sólo si la conozco, si me gusta, si confío en ella y si la respecto. En otras palabras, no por lo que hace, sino por lo que ella es. Hoy más que nunca, la excelencia clínica se asume. La gente toma como un hecho que ustedes son buenos – muy buenos – en lo que hacen. Así que la fuente de definición de la diferenciación competitiva es más probable que sea cultural que técnica.”

Quedaban sólo unos cuantos minutos, y Carol Jean pudo ver a Dale Prokopchuk ya comenzando a guardar sus notas en el portafolio grande y negro que casi nunca dejaba fuera de su vista. “Antes de irnos,” dijo, “por favor hagan un par mas de líneas en la parte inferior de la hoja. Voy a concluir diciendo que todo lo del hemisferio izquierdo del cerebro es aburrido, mientras que todo lo del hemisferio derecho del cerebro es caos. Una parte importante del arte del liderazgo es saber cómo equilibrar e integrar ambos.”

Mirando alrededor de la sala Carol Jean sintió, o por lo menos espe-raba, que los miembros del ELMC se hubieran convencido de que debían agregar más de un componente del hemisferio derecho a su trabajo. Con-cluyó diciendo, “Yo creo que la mayoría de los hospitales, incluyendo en el CMM, están sobrecargados del lado del hemisferio izquierdo del cerebro. La buena noticia es que hay una muy buena oportunidad de cultivar las cualidades del hemisferio derecho, y que siendo los primeros en hacerlo pueden crear un tipo de ventaja competitiva sostenible. Incluso mejores noticias: será divertido.” Carol Jean miró el reloj en la pared. Había termi-nado con veintidós segundos de margen. “Espero con ansias verlos a todos en el retiro de liderazgo el viernes.”

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El hemisferio izquierdo cuenta y el hemisferio derecho importa

Hemisferio Izquierdo Hemisferio DerechoLineal RelacionalReglas Valores

Cumplimiento PosesiónAdministración Liderazgo

Crear planes Inspirar al genteMedible Visible

Un regalo Una elecciónInerte Contagioso

Reclutar con miel Retener con pegamentoLo que hacemos Lo que somos

Aburrido Caos Mientras la gente se iba, Geraldine le indico a Carol Jean que fuera a la esquina. Tan pronto la última persona salió de la habitación ella le dijo, “ A Dale le gusta fingir que tiene dos hemisferios izquierdos, pero es realmente muy creativo. Él también tiene un corazón del tamaño de un campo de fútbol. No te preocupes por Dale, el lo hará muy bien.”

Después de empacar sus cosas, Carol Jean se acercó a la unidad de cu-idados intensivos para visitar a Timmy, pero él dormía y las enfermeras no querían que lo molestaran. Luego se fue a las oficinas ejecutivas. “¡Hola Connie! ¿John esta cerca?” Ella tomó cuatro M&Ms verdes del tarro del escritorio de Connie.

“No, él está en una reunión.” “Imagínate, un administrador de hospital en una reunión.” “Sí, dígamelo a mí. Yo las programo todas. Disculpe, ¿le importa si le

hago una pregunta personal?” “Claro, adelante. Pero me reservo el derecho de no responder.” “¿Por qué toma solo un color determinado de M&Ms? ¿Puedes decir

cuál es realmente la diferencia?” Carol Jean negó con la cabeza. “No, todos me saben igual. Sin em-

bargo, ese es el problema. Si yo estuviera en el corredor de la muerte y


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me preguntara qué menú quiero para mi última comida, sería seis libras de M&Ms. Esto es sólo un pequeño juego que juego conmigo misma para evitar aspirar el plato entero.” Mientras respondía la pregunta, Carol Jean escribía una nota para Myerson. “¿Le entregarías esto a John cuando vuelva?”

Como Carol Jean no había doblado la nota, Connie la leyó. “¿Una espada? ¿Por qué quiere que él compre una espada?”

“oh, creo que él lo sabrá. ¿Cómo te va con el suministro de M&Ms? ¿Necesitas que yo te traiga algunos cuando vaya a la tienda esta tarde?”

Connie se echó a reír. “¿Enviarla a usted por M&Ms no sería como mandar a un alcohólico en recuperación a la barra a que me compre una botella de ginebra? Pero no se preocupe por eso, Carol Jean, tengo un escondite de M&Ms que alimentaría a la mitad del Imperio Romano.”

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Jueves por la mañana. Carol Jean dormía. Su primera reunión no era hasta las 10 en punto, y para el momento en el que se había ido a

la cama el miércoles por la noche, una vez más, era después de medi-anoche. Después de haber bebido lentamente una taza de café de hab-itación de hotel, respondió a sus correos electrónicos, hizo unas cuantas llamadas telefónicas, leyó los titulares de varios periódicos en línea (sólo para asegúrese que el mundo no había llegado a su fin mientras dormía), y luego por 45 minutos de gloria apagó las luces, encendió su iPod para escuchar la cuarta sinfonía de Brahms, y se tumbó en el sillón reclinable con otra taza de café.

Sus pensamientos regresaron nuevamente a su primer día en el tra-bajo como enfermera de un equipo en la unidad de medicina interna de un gran hospital de enseñanza, más de treinta años atrás. Antes de que siquiera aprendiera cómo iniciar su sesión en el reloj de los empleados, y mucho menos cuando todo se encontraba en la cartilla de horario, uno de sus pacientes (cuyo nombre acababa de aprender pero jamás olvidaría) tuvo un paro cardíaco. El jefe de residentes le aplicó compresiones Jack-Hammering en el pecho al mientras le gritaba a Carol Jean que tomara algo – ella no tenía idea de qué – del equipo de resucitación, pero ella ni siquiera podía encontrar la manera de abrir los cajones. Después de lo que parecieron horas, pero probablemente no fueron más de cinco segundos, la enfermera a cargo corrió a la habitación, empujo a Carol Jean fuera de

C A P í T U L o T R E C E

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su camino y se hizo cargo del paro cardíaco. Una hora más tarde, llevaron el cuerpo a la morgue.

Caminando a través del puesto de la enfermera esa tarde el jefe de residentes dijo a la enfermera a cargo, en voz alta, lo suficiente para que todos los demás detrás del mostrador pudieran oír, “Medicina Interna no es un lugar para enfermeras voluntarias. ¿Qué les pasa, no pueden con-seguir enfermeras de verdad?”

Estudiando la historia médica del paciente esa noche antes ir a casa, Carol Jean se dio cuenta de que solo alguien como Jesús caminando en la habitación y haciendo otro milagro como el de Lázaro podría haber salva-do a ese desesperado anciano enfermo, pero ella todavía no podía quitarse la sensación de que su muerte había sido de alguna manera su culpa. Al día siguiente, Carol Jean le dijo a la enfermera a cargo que ella realmente no creía que estaba hecha para ser enfermera y tenía la intención de re-nunciar. “La lección número uno, Carole” respondió la enfermera a cargo, levantando la vista de su escritorio, “es no tomar nada de forma personal. Esa es la forma de ser del Dr. Thompson solamente, es la forma de ser de muchos de ellos. Es la forma en que estos doctores encubren sus propios temores de ser inadecuados para la tarea. Acostúmbrate a eso Carole. Lo harás bien.”

“Es Carol Jean.” “¿Qué?” La enfermera a cargo había reorientado su atención a las

pilas de papeles sobre su escritorio, obviamente esperando que Carol Jean ya estuviera camino hacia la puerta.

“Mi nombre es Carol Jean. No Carole.” La enfermera a cargo giro los ojos y volvió a su bandeja de entrada. “Lo que sea” murmuró ella mientras firmaba otra forma.

Carol Jean sintió una mano moviendo suavemente su hombro. “Yo sé que tu nombre es Carol Jean.” Era Florence Nightingale, y la sinfonía de Brahms había terminado. Carol Jean luchó para sentarse con la espalda recta, luego, recordó que tenía que tirar de la palanca de la silla a fin de poner el descanso de la pierna hacia abajo.

“¿Qué hora es?” “Son casi las nueve.” Carol Jean se estiro y se frotó los ojos. “La reunión es a las diez, ¿verdad?”

C a p í t u l o T r e c e

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“Esta es especialmente importante,” dijo Nightingale. “Recuerda, nunca hay una revolución sin resistencia, y para algunas de las personas en esa habitación, esto será una revolución de verdad.” Nightingale sonrió sombríamente. “Aunque tus contemporáneos nunca fueron testigos de las barricadas construidas por turbas enfurecidas en las calles de París, ellos deberían tener más cuidado en la forma de utilizar esa palabra revolución.”

Carol Jean se dio una ducha rápida y se vistió. Cuando ella salió, Nightingale estaba sentada a la mesa de la cocina con una humeante taza de té. Carol Jean noto una nota autoadhesiva pegada en la parte superior de su portafolio:

2O, 1B

“¿Qué es esto?”“Es un recordatorio,” dijo Nightingale.“Un recordatorio, ¿para qué?”“Un recordatorio de que tienes dos oídos y una boca, y de que tanto

para un especialista como para un médico es dos veces más importante es-cuchar que hablar. La capacidad de escuchar, observar y comprender es mucho más im-portante que la capacidad de prescribir. De hecho, hacer la pregunta correcta y luego in-vestigar para entender la respuesta suele ser el primer paso hacia la prescripción correcta.”

Carol Jean llegó al hospital con sólo cinco minutos de anterioridad. “Hola Connie,” dijo ella mientras arremetía en la oficina de la suite ejecutiva. “¿Los demás ya están aquí?”

Hacer las preguntas

correctas y luego

investigar para entender

las respuestas

generalmente es el

primer paso hacia la

receta correcta.

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“Sí. Te están esperando abajo en la sala de conferencias de atrás.”Carol Jean tomo cuatro M&Ms verdes del plato de Connie, y luego

comenzó a bajar al salón. “Buena suerte,” oyó decir a Connie y se pre-gunto si la necesitaría. Caminó lentamente por el pasillo hacia la sala de conferencias de atrás, comiendo M&Ms y ensayando mentalmente el dis-curso que tenía previsto dar. Myerson le había dicho que la decisión de contratar a Hawtrey & Asociados para este proyecto era una prerrogativa de la administración, no sujeta a fusión. Sin embargo, agregó, que quería que ella hiciera que los líderes del sindicato se sintieran como socios en el proceso. Él le dijo que el sindicato representaba a las enfermeras y los trabajadores de mantenimiento del CMM. Sin el apoyo del sindicato no alcanzarían todo su potencial, y con la resistencia de los sindicatos activos podrían hundirse. Carol Jean se estremeció ante la imagen metafórica de morir ahogados mientras se encontraba fuera de la sala de conferencias terminando su último M&M. Esta fue la primera vez que había trabajado en un entorno de sindicalizados, y sin siquiera darse cuenta había estado evocando imágenes mentales de Jimmy Hoffa y una banda de Camione-ros tronando sus nudillos esperándola detrás de la puerta.

Respiro lenta y profundamente, abrió la puerta y entró. Había siete personas agrupadas en torno a la barra de café, en medio de una ani-mada conversación. Carol Jean reconoció a la mayoría de ellos gracias a sus paseos por el hospital. Había cuatro enfermeras, tres uniformadas y otra en ropa de calle, dos varones del departamento de mantenimiento, y una mujer con traje a la que Carol Jean no reconoció. “Hola, soy Janet Musgrove de la Asociación Estatal de Enfermeras,” dijo la mujer del traje, extendiendo la mano. “He estado esperando conocerla desde que leí su libro. De hecho, traje mi copia. Si no le importa, me encantaría que lo autografiara.”

“Estaré feliz de hacerlo,” respondió Carol Jean, y en silencio se re-cordó a si misma evitar hacer suposiciones acerca de otras personas basán-dose en superficialidades, como de qué lado de la mesa de negociaciones se sientan durante las transacciones.

“¿Qué la motivó a escribir Leadership Lessons (Lecciones de Lideraz-go)?” Musgrove preguntó cuando Carol Jean autografiaba la portada.

“¡Buena pregunta! Por supuesto, como enfermera yo estaba fascinada por la mujer a la que la mayoría de nosotras veíamos como si hubiera sido


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la primera en la profesión. Cuanto más aprendía, sin embargo, más valor-aba que fuera de hecho en su rol de gerente y líder que Nightingale lograra su influencia más duradera. En muchos sentidos, también fue la primera administradora profesional del hospital. Y puesto que nadie había escrito un libro enfocado en el aspecto de liderazgo de la herencia de Nightingale, decidí que yo lo haría.”

“Estoy feliz de haberlo hecho. Me gustaría que más profesionales de la salud lo leyeran. Muchas cosas serían diferentes si todos nos tomáramos a pecho esas lecciones.”

“Muchas de las cosas serían diferentes si la Señorita Nightingale estu-viera a cargo, eso es seguro. Pero hay algo más sobre Florence que me ha impresionado mucho más que sus habilidades de enfermería y liderazgo – algo que llegué a valorar desde que escribí el libro.”

“¿Qué es eso?”“Ella realmente creía que, puesto que todos somos hijos del mismo

Dios merecemos ser tratados con dignidad y respeto. Ella no permitiría diferentes niveles de atención para los anglicanos y los católicos, o para oficiales y soldados, a pesar de que ese tipo de discriminación era común en la Inglaterra Victoriana. Yo creo que por esa razón caminó con la misma cortesía a través de los palacios de Londres y la ciudad con tiendas de los soldados en el campo de batalla de Balaclava. A ella no le impresionaban los títulos y no se dejó intimidar por la falta de ellos. Estoy segura de que, si volviera hoy, Nightingale se impresionaría por nuestra tecnología sofisticada, pero no por la forma en que nosotros encasillamos a los demás basándonos en las superficialidades que tanto trabajo le costó sobrepasar.”

“Tal vez debería escribir un libro sobre eso.” Carol Jean frunció los labios en meditación. “Después de escribir ‘El

Final’ en el manuscrito de Leadership Lessons (Lecciones de Liderazgo), juré que nunca escribiría otro libro. Pero tal vez romperé esa promesa. ¿Crees que a Florence le importaría?”

“¿Cómo podría? Ella murió hace cien años.” Carol Jean se acerco un poco más hacia Musgrove. “Esto va a sonar

tonto, Janet, pero cuando estaba trabajando en el libro, yo vivía con miedo de que si me equivocaba, Florence volvería y me perseguiría. Muy ridículo, ¿eh?”

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“Usted debe haberlo hecho bien, ya que no fue así.” Carol Jean se echó a reír. “No lo sé. Ella se aparece en mis sueños con

cierta regularidad. Pero por lo menos la editorial está feliz.” Le entregó a Musgrove su libro recientemente firmado. “¿Empezamos?”

Carol Jean dio una vuelta rápida por la habitación dando la mano, entonces, con una última parada en la cafetera, se sentó a la cabeza de la mesa. “Bueno, gracias de nuevo por haber venido esta mañana. ¿Reci-bieron la carta del Sr. Myerson que explica por qué estoy aquí?” Todo el mundo asintió con la cabeza. “Bien. Queremos asegurarnos de que estén informados acerca de lo que estamos haciendo. Más importante, estamos esperando recurrir a su sabiduría e ideas, y esperamos que su apoyo a nuestros esfuerzos cultive una organización cultural más positiva. Así que supongo que mi primera pregunta sería, ¿cómo están las relaciones de administración del sindicato desde su perspectiva?”

“Nunca hemos tenido una huelga, si a eso es a lo que se refiere.” Era Bill Bristow, el delegado sindical del departamento de mantenimiento.

Carol Jean asintió con la cabeza y juntó los dedos. “¡Eso es bueno! ¿Tienen alguna pregunta en mente en cuanto a si podría haber una en el futuro?”

Janet Musgrove meneo su cabeza enfáticamente. “De hecho espe-ramos que no. Nadie gana en una huelga, especialmente los pacientes.” Musgrove miró alrededor de la mesa sin sonreír. “Pero sin tener la amenaza de una huelga sobre nosotros, dentro de poco tiempo podríamos tener pi-soteada la administración de los derechos del trabajo. Al igual que sucede en algunos de los otros hospitales que aun no hemos organizado. Así que mientras esperamos que eso nunca pase aquí, nunca diremos nunca. Eso depende de cómo nos trate la administración.”

“Bueno, estos muchachos nuevos parecen estar bien. Seguro son mucho mejores que los anteriores que teníamos aquí.” Jane Rodgers había estado en el CMM durante 32 años, de los cuales los últimos 27 los había pasado como enfermera en la Sala de Partos.

“¿Nuevos muchachos? Myerson ha estado aquí por tres años.” Carol Jean tamborileó los dedos de su mano izquierda sobre la mesa y descansó la barbilla en la palma de su mano derecha, se dio cuenta de que éste era el lenguaje corporal de un gerente aburrido y señorial, lo cual era la última


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cosa que quería transmitir en esa reunión, así que en vez se de eso se apoyó en sus antebrazos y entrelazo sus dedos para mantenerlos quietos.

“Todavía están en período de prueba,” dijo Bristow. “Aún en período de prueba? ¿Cuánto tiempo debe alguien estar aquí

para dejar de estar a prueba?” “Nosotros se lo haremos saber,” dijo John DuPont, el otro muchacho

de mantenimiento. Todos se rieron, incluso Carol Jean. “Entonces, ¿en que son los nuevos muchachos mejores que el grupo

anterior?” Bobby Jackson era una enfermera de quirófano. Ella fue a quien Carol

Jean nunca antes había visto, pero quedo rápidamente impresionada por su total quietud. “Creo que escuchan mejor. Y no se ponen del lado de los doctores automáticamente sin importar cuán vergonzoso sea su compor-tamiento, como hizo el anterior administrador. Supongo que hacen un buen trabajo al dejarnos saber lo que está pasando, salvo que nunca vemos a ninguno de ellos en el quirófano. A excepción de Linda Martínez. Ella es lo mejor que ha pasado en este hospital,” Las otras enfermeras asintieron con la cabeza.

“Tienen suerte de tenerla. Pero ¿por qué dices que es lo mejor que ha pasado aquí?”

“No se mete con gente que no vale la pena” Levenger Shari era la enfermera en ropa de calle. Trabajaba en las clínicas de consulta externa. “En este lugar siempre han habido unas pocas personas haciendo la mayor parte del trabajo, mientras a todos los demás se les paga lo mismo sin hacer esfuerzo. Hablan de que el cumplimiento es uno de nuestros valores fundamentales, pero Martínez es la única persona que lo toma en serio. Este lugar podría ser mucho mejor si todo el mundo simplemente hiciera su trabajo y cortara toda mezquindad.”

En ese momento, Carol Jean podría haber explotado con el estornudo de un colibrí. Lo último que esperaba al entrar en una reunión con los sindicatos era que alguien reprendiera a la directiva por no hacer que la gente se responsabilizara de hacer su trabajo. “¿Me puede dar un ejemplo?”

Levenger pensó por un momento. “Sí. Hacemos exámenes de cáncer gratuitos dos veces al mes. Algunas de las enfermeras de la clínica no quisieron que nos metiéramos en eso, y cuando se les asignó la tarea fue

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como tratar de hacer que una piedra sonriera. Los pacientes a veces, espe-raban más de una hora, mientras ellas cotorreaban en la sala de descanso. Así que terminamos cambiando el horario para que esas enfermeras no tuvieran que hacerlo más. Lo que significaba que el resto de nosotras tuvo que relevarlas. En el momento que Martínez se enteró de la situación ella hizo un ajuste. Cuando el próximo programa salió, la carga se distribuyo con justicia. Y el siguiente día de consulta, Martínez bajó y habló con todos los pacientes en la sala de espera. Créame, entendemos el mensaje.”

“Eso es grandioso,” dijo Carol Jean, “pero tengo que decirte, me sor-prende escuchar esto. Espero que ustedes no lo tomen a mal, pero creo que parte del papel de un sindicato es -¿cómo puedo decir esto? – asegu-rarse de que las personas no estén sobrecargadas de trabajo.”

“¿Quiere decir distribución equitativa de horas,” dijo Musgrove. “Mmm, sí, bueno al menos así es como lo llaman en el manual ad-

ministrativo de trabajo que usamos en la escuela de enfermería.” “No queremos un viaje gratis,” dijo Levenger, “queremos un paseo

justo.” Rob Chance era un enfermero de traumatología que también volaba

el helicóptero de emergencias del Memorial. “¿Quieres saber por qué tantos de nosotros decimos que se trata de ‘¿Por qué interesarse?’ en lugar de ME INTERESA?” Carol Jean asintió con la cabeza. “Porque no es-tamos seguros de que les importe. Nos dicen que no pueden pagar un programa de guardería para el personal, y luego ponen esa fuente nueva en el patio. Tal vez tienen una buena razón, pero todo lo que escuchamos cada vez aquí abajo es el mismo truco de relaciones públicas que se ve en los folletos.”

“No son sólo cosas como la guardería,” dijo Bill Bristow. “Traté de conseguir que aprobaran una solicitud para un nuevo taladro eléctrico. El contador me la devolvió con un cuestionario de 50 páginas que debía llenar para justificarlo. La última vez que realmente necesitaba algo, final-mente sólo fui a Lowes y lo compré yo. Pero cuando tuve que instalar un nuevo sistema de proyección para la sala de juntas. Caramba, eso fue el colmo, y lo querían instalado INMEDIATAMENTE.”

Carol Jean estaba tomando notas. “Lo que le escucho decir es que siente como si la administración no estuviera escuchando realmente


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cuando se trata de las cosas que realmente necesita, y que no se están comunicando de manera muy eficaz en cuanto a las razones por las qué hacen lo que hacen. ¿Es eso justo?”

Bristow asintió con la cabeza. “Eso y un aumento de salario.” Carol Jean sonrió y negó con la cabeza. “Yo sólo estoy hablando de

la cultura. Ustedes tendrán que llevar la cuestión del aumento salarial a la mesa de negociaciones.” Dejó la pluma y miró alrededor de la mesa, haciendo contacto visual con cada uno de los presentes. “¿Qué tiene que suceder en este lugar para que nadie nunca tenga que decir ‘¿Por qué in-teresarse?’ otra vez? Y para todo el mundo participe verdaderamente en el ME INTERESA (I-CARE)?”

Hubo un largo silencio, ya que todos en la sala se miraban entre sí, esperando que alguien hablara. Por último, fue Bobby Jackson de quirófano. “Usted ya sabe la re-spuesta a eso, Carol Jean. Si quieren una cultura de pertenencia, es necesario que nos traten como si fuéramos propietarios. Tratarnos como si fuéramos socios en la em-presa, no sólo como manos contratadas para el trabajo. Es así de simple.”

“¿Puede darme un ejemplo? Hábleme sobre una situación en la que no se siente tratado como socios, y cómo podría ser manejada de manera diferente.”

“Claro. Algo que está pasando en este momento. Usted sabe que ha habido un montón de despidos en esta área. Eso significa que algu-nos de nosotros somos, al menos por un tiempo, el único sostén para nuestras familias. Así que, naturalmente, nos preguntamos cuán seguros son nuestros puestos de trabajo. Si usted escucha los rumores – y créame, hay un montón de ellos a nuestro alrededor – podría haber despidos en el CMM. Ahora bien yo no estoy demasiado preocupado por mí mismo, porque sé lo difícil que es para ellos encontrar buenas enfermeras para quirófano, pero las personas con las que trabajo son mis amigos. Y cuando sienten como si estuvieran flotando, sin saber si el próximo mes tendrán trabajo o no, nos deprime a todos.”

Para fomentar una cultura de pertenencia, ustedes deben tratar a las personas como a propietarios y no sólo como a empleados, como si fueran socios en la empresa y no sólo empleados haciendo el trabajo.

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“El peligro,” agrego Janet Musgrove, “ es que ustedes pueden crear un efecto en espiral hacia abajo. La gente empieza a preocuparse por si va a mantener sus puestos de trabajo, y eso arrastra la productividad y perju-dica la satisfacción del paciente, y la administración se aprieta el cinturón aún más. Lo que provoca más ansiedad y así sucesivamente.”

Bobby Jackson asintió. “Entendemos, y realmente lo hacemos, que no pueden garantizar nuestros puestos de trabajo. Pero eso no es lo que estamos pidiendo. Sólo queremos ser tratados como adultos en los que se puede confiar para manejar la verdad. No quiero escuchar ‘no te preo-cupes’ ni tampoco ‘No lo sabemos’. ‘Quiero que me digan cuántas cirugías se hicieron en comparación al año pasado, y cómo nos va con relación a los otros hospitales de la ciudad. Quiero saber qué los mantiene despier-tos por la noche para que pueda dejar de perder el sueño que no necesito desperdiciar. Quiero saber las mismas cosas que ellos quieren saber – ¿cuál es el resultado final?”

“Estoy en el consejo escolar,” dijo Rob Chance. “Nos reunimos cada mes y nos dan información financiera detallada. Ahora, estar en el con-sejo escolar es un trabajo importante, pero no es tan importante para mí como ser capaz de poner a mis hijos en la escuela, que es lo que hace mi cheque de pago del hospital. Eso y no mucho más,” añadió con una gran sonrisa. “Dado que gran parte de mi vida está envuelta en este hospital, y, francamente, ya que he dado mucho de ella al mismo, usted podría pensar que ellos por lo menos me darían la misma cantidad de información que me dan en mi trabajo de voluntario en la junta escolar, pero no lo hacen.”

“¿Usted ha visto el Memorándum del Memorial?” Le preguntó Bill Bristow. Carol Jean asintió tímidamente con la cabeza. Ellos le habían enviado un boletín informativo con asuntos de los empleados junto con una montaña de papel que había recibido varios días después de firmar el contrato. Ella los había ojeado pero no había nada particularmente memorable. “Es una broma”, dijo Bristow. “Es un desperdicio de papel y dinero que gastan en mandar a un fotógrafo por los alrededores tratando de tomar fotos de sorpresa a gente sonriendo.” Bristow se dejó caer en su silla y juntó las manos detrás de la cabeza, las piernas estiradas hacia adel-ante. “No es un boletín de noticias porque no hay noticias en él. No nos dicen nada, salvo quien ganó el último premio a la cara feliz.”

“Sin embargo daré crédito a Myerson y Martínez,” dijo Janet Mus-


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grove. “Creo que por lo menos lo están intentando. Es más de lo que los gerentes de algunos de los hospitales en los que trabajamos están ha-ciendo. Dice algo incluso el hecho de que estés reunida con nosotros, Carol Jean. Pero si son serios acerca de esto de la cultura de pertenencia, tienen que hacer mucho más. Y no sólo estoy hablando del boletín de los empleados.”

Mirando el reloj, Carol Jean decidió no continuar con el Comentario de Musgrove. Mas bien, bajo su bolígrafo y dijo, “Gracias a ustedes. Esto es muy útil. Tendremos que terminar en unos minutos, pero una última pregunta. ¿Hay algún mensaje en particular que quieran que me asegurare de entregar en mi informe final?”

“Sí,” dijo Bristow. “Diles que todos estamos juntos en esto.” De regreso por el pasillo, Carol Jean asomó la cabeza en la puerta de

Myerson. Él estaba hablando por teléfono, pero agitó la mano para que ella entrara y cerrara la puerta de inmediato. Ella estiró la silla que estaba frente a su escritorio. Él estaba, se podía decir, hablando por teléfono con el doctor Warren. Esto podría tomar un tiempo, pensó para sí. Ella se con-tentó con echarle una mirada a los trabajos de asistencia social individual detrás de su escritorio. Había el surtido habitual de libros de adminis-tración que cada Director Ejecutivo tenía para mostrar a los visitantes, además de varios artículos que Carol Jean no había visto antes. Tomó nota de varios artículos para su próxima visita al Amazon.com. El balón de fútbol verde y blanco le recordó que Myerson era un fanático de deportes del Estado de Michigan, por lo que ella hizo otra nota para recordar eso en época de Navidad. Habían dos fotos de la familia: Myerson y su esposa Sandy en un velero aparentemente en aguas tropicales, y Myerson con sus dos hijos en el Gran Cañón, los tres con mochilas enormes.

“Está bien, lo voy a investigar,” dijo Myerson finalmente antes de colgar el teléfono. Se recostó en su silla y se frotó las sienes con los puños con evidente exasperación. “¡Médicos!” escupió la palabra ‘médico’ como si esta se debiera colocarse entre ‘cucarachas’ y ‘escorpiones’ en el diccio-nario. “Entonces,” dijo después de frotarse la frente, como para sacarse de la mente al Dr. Drácula, “¿sobreviviste en tu momento dentro de la boca del lobo?”

Carol Jean se inclinó hacia delante con los codos sobre el escritorio de Myerson y apoyó la barbilla en sus puños. “John, tienes un problema.”

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Myerson puso inmediatamente una cara de preocupación. “¿Por qué? ¿Qué pasó allí? ¿Qué te dijeron?”

Carol Jean miró la pelota de fútbol de colores verde y blanco por un largo tiempo, y luego a Myerson otra vez. “Yo no dije que ellos tienen un problema, John. Tú tienes un problema.”

“¿Qué quieres decir, con que tengo un problema?” “Cuando le pregunté a tus representantes sindicales cuál era el men-

saje que les gustaría transmitir a la administración, dijeron que te recorda-ra que todos estamos juntos en esto. Pero, ¿qué fue lo que me preguntaste después de hablar por teléfono con...” se inclinó con la cabeza hacia el teléfono, “¿cómo lo llamas, el Dr. Drácula?”

Myerson frunció el ceño. “Yo sólo te pregunté acerca de tu visita a...” El se recostó en su silla y se agarró un puño en el pecho. “la boca del lobo. ¡Arrgghhh!”

Carol Jean asintió con la cabeza. “No eres solamente tú, John. He estado tratando de entender, este sentimiento que tengo sobre tu equipo, y creo que es que, en una manera muy sutil, todos ustedes están en una es-pecie de mentalidad de batalla, mirando al mundo como nosotros versus ellos. Y desafortunadamente, probablemente sin estar conscientes de ello, ciertos médicos molestos y representantes molestos del sindicato podrían entrar en la categoría de ‘Ellos’.”

Myerson se dejó caer en su silla y sacudió la cabeza. “Creo que esto es lo que me pasa por contratar a una insultante en ropa de asesora. Sin embargo, tú sabes, me temo que podrían estar en lo cierto.”

“El diagnóstico es el primer paso para la curación. Mañana vamos a trabajar con tu equipo en ocho características esenciales de una cultura de pertenencia. Tengamos éxito o no en hacer esa transformación – pasar de una cultura de cumplimiento a una cultura de pertenencia – en parte dependerá de si sus gerentes pueden mirar a los empleados complicados, o médicos complicados, y ver compañeros propietarios y no sólo un dolor en el cuello.”

Myerson miró el calendario en su escritorio y se rascó la cabeza. “Sandy y yo tendremos un Consejo Ejecutivo para cenar esta noche. Se suponía que iba a ser sólo una reunión social casual, sin agenda de nego-cios. Pero creo que tendremos una pequeña charla sobre cambiar nuestra


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forma de responder a personas como el Dr. Drácula. Empezando por mí. Y esta es la última vez que me escucharas referirme al Dr. Warren así.”

“¿Y la última vez que se referirá a la boca del lobo?” “Es una promesa.” “Bien. Una cosa más. ¿Sabes lo que dijeron cuando les pregunté

acerca de qué era lo que más querían de la administración?” “¿Más dinero?” Carol Jean se puso las manos en las caderas y miró.

“¡Solo bromeo! Dime lo que dijeron.” “Más tiempo. En concreto, más de tu tiempo. Ellos quieren verte

por los pasillos, abajo en la tienda. No sólo pasar de vez en cuando, más bien de forma regular, diciéndoles lo que está pasando, respondiendo a sus preguntas. En una palabra, tratándolos como a propietarios, no como a empleados.”

“El dinero es escaso, Carol Jean, pero el tiempo es menor.” Miró los proyectos colgados en la pared de su oficina y estaba claro que estaba pesando sus siguientes palabras con mucho cuidado. Al fin dijo, “Sé que tienes razón. Nos aseguraremos de que una de las cosas que resulten de nuestro retiro de liderazgo sea un compromiso que nosotros los líderes pasemos más tiempo con la gente y menos tiempo en las reuniones.”

“Excelente. Como recientemente escuche a alguien decir, todos esta-mos en esto juntos.”

A su salida, Carol Jean se detuvo en el escritorio de Connie y recogió cuatro M&Ms anaranjados. “¿Siempre cuatro?”

Carol Jean sonrió y tomó un quinto M&M anaranjado. “Fue un buen día. Vamos a derrochar.”

Connie se rió y luego dijo, “Wendy llamó para decirme que se re-uniría con usted en la cafetería a las 6:30, pero tiene que estar de regreso en su trabajo a las 7:15. Le envié una copia de su libro la semana pasada, y me dijo que ya lo había leído dos veces. Desearía que todos los miembros de nuestra junta fueran tan entusiastas y comprometidos como ella.”

v v v

Reunirse con uno o más miembros de la junta del hospital era parte del procedimiento de trabajo estándar de Carol Jean, pero por lo general se reunían a cenar en un restaurante lujoso, no en la cafetería del hospital. Tan pronto la reunión fue programada, ella sabía que la presidenta de la

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junta Wendy Harper era alguien especial. Harper había sugerido la caf-etería, ya que esa era su noche de voluntariado en la sala de recién nacidos y ella no quería dejar a “sus” bebés por demasiado tiempo. En su trabajo diario, según sus propias palabras, Harper fue presidenta de la Agencia de Bohannon, la firma más grande de relaciones públicas de la región. Tam-bién era una sobreviviente del cáncer quien había recaudado millones de dólares para el centro de cáncer del CMM.

“Connie me dijo que le dijera a usted que no comiera más de cuatro al mismo tiempo,” Harper dijo, sonriendo mientras empujaba una bolsa de M&Ms de color rosa por encima de la mesa. “Todos estamos esper-ando contar con sus comentarios en nuestra reunión cuando regrese el próximo mes. Usted sabe, John tiene un gran sentido del humor, y él dice que quizás exista la posibilidad de que Florence Nightingale pueda venir con usted. Espero que venga, me encantaría conocerla.”

Carol Jean se preguntó qué le había dicho Myerson a su presidenta de junta. “Bueno, por lo que he aprendido en mis estudios, yo diría que la Señorita Nightingale tenía una mente propia, y más o menos se pre-sentaba cuándo y dónde quería. Entonces, ¿quién sabe? Tal vez aparezca.”

“Eso sería divertido. Pero en caso de que no lo hiciera, todos habre-mos leído su libro. Me encantó, y realmente lo estoy compartiendo con mi equipo de liderazgo en la empresa. Y probablemente vamos a terminar consiguiendo copias para todos. Esas lecciones se aplican a todos, no sólo a las personas al cuidado de la salud.”

“Gracias y mi publicista le agradece,” respondió Carol Jean. “Las ocho características esenciales de una cultura de la propiedad

son el blanco. Y se aplican a todas las organizaciones, no sólo a hospitales. Pero dejó a una fuera.”

Carol Jean inconscientemente arqueó las cejas. “¿Lo hice? ¿Qué deje afuera?”

“Usted dejó afuera a la comunidad. Cuando usted tiene una cultura de pertenencia, la gente derriba las paredes, tiende la mano, y trata de expandir la comunidad. De hecho, eso ocurrirá casi automáticamente en una organización que ha interiorizado las ocho características que describe en su libro. ¿No le parece?”

Carol Jean recogió la bolsa de M&Ms de color rosa y la peso en su


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mano, luego la puso sobre la mesa de nuevo. Ella tamborileó con los dedos sobre la mesa y se quedó mirando la copia de Leadership Lessons from Florence Nightingale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale) que Harper había puesto sobre la mesa. Luego asintió con la cabeza.

“Sí, usted está probablemente en lo cierto. Este libro,” y ella golpeó el libro con las puntas de los dedos, “ estuvo bien. El publicista me ha pedido que comience a trabajar en una secuela. Mi título de trabajo está relacionado con derribar los muros del cuidado de la salud. Supongo que es otra forma de decir creación de la comunidad. ¿Qué piensa usted?”

“Me gusta. Y el mundo lo necesita. Creo que deberías escribirlo.” Carol Jean caminó con Harper a la sala de recién nacidos para que

pudieran presentarla con el personal del turno nocturno, y con los bebés. Después caminar alrededor, volvió a la unidad pediátrica de cuidados intensivos. “¿Puedo ver a Timmy Mallory?” preguntó al empleado de la unidad, un hombre joven que a juzgar por el libro gigante que estaba es-tudiando detenidamente era un estudiante de medicina tratando de con-seguir un poco de experiencia del mundo real.

“Él no está aquí,” respondió. “Esta tarde tuvo una gran recuperación. Lo enviaron de nuevo a la unidad de oncología. Escuche decir que cuando llegó a la unidad, él llamó a servicio a la habitación y ordenó unos tacos y un batido de leche.”

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El retiro de la dirección ejecutiva estaba programado para el todo el día viernes en el Salón Riverview del Hotel Júpiter Country Club –

aunque el mismo club estaba a más de 35 kilómetros del río más cercano. El plan era una sesión de día completo seguido de una cena agradable, con el sábado libre para practicar golf, ir de excursiones, de pesca o simple-mente sentarse en el pórtico con un buen libro. Los 32 invitados incluían al equipo directivo sénior del CMM, tres directores electos del personal médico, además de dos representantes de la oficina corporativa del sistema de parental y a Wendy Harper en representación del consejo administra-tivo del CMM.

La sala estaba montada con 16 pequeñas mesas rectangulares en dos filas con un pasillo en el medio. Las mesas estaban frente a frente, pero in-clinadas hacia adentro para que la gente pueda verse entre sí sin romperse el cuello. Había dos sillas en cada mesa. En la parte posterior de la habit-ación había una mesa larga llena de café y aperitivos (El Hotel Júpiter era famoso por su pastel de café). En la parte delantera había una plataforma elevada con una rampa que conducía hasta el escenario. En la pared col-gaba una gran pancarta con las palabras:

C A P í T U L o C A T o R C E

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Para sorpresa de varios y el alivio de muchos, la habitación no estaba llena de trípodes rota-folio y rotuladores. Cinco minutos antes de las nueve, John Myerson pidió a todos volver a llenar sus tazas de café y, si acaso quedaba alguno, coger otro trozo de pastel de café y tomar sus asientos. A las nueve empunto se subió al escenario. “Tenemos mucho que tratar hoy, así que vamos a empezar. Creo que la mayoría de ustedes ya conoce a Carol Jean Hawtrey, quien estará facilitando nuestro retiro, por lo cual es la mujer que no necesita presentación. Pero tenemos un in-vitado especial que quiero que conozcan antes de empezar.” Myerson echó un vistazo por la puerta posterior de la sala de conferencias donde Sarah Rutledge estaba esperando de pie en el pasillo con Timmy Mallory. Hizo un gesto para que entraran. Mientras ella empujaba la silla de ruedas de Timmy hacia el escenario Myerson dijo, “Es posible que no estén al tanto de que el Centro Médico Memorial está infestado de dragones. Afortun-adamente para nosotros, el señor Timothy Asesino de Dragones ha estado llevando a cabo una campaña de exterminio de dragones hasta el octavo piso.” Timmy se sonrojó cuando Sarah le dio la vuelta para que mirara hacia la audiencia.

Myerson se inclinó sobre una rodilla. “Hola Timmy, ¿te están cuidando bien allá arriba?” Timmy asintió nerviosamente con la cabeza y miró a los rostros alrededor de la sala. “Todos apreciamos lo que estás haciendo por nosotros, Timmy, matando esos dragones.” Timmy asintió con la cabeza otra vez, y parecía como si estuviera teniendo dificultades para recuperar el aliento. Myerson se puso de pie y caminó hacia el podio, y luego regresó con una bandeja grande cubierta con un paño rojo. Pidió a Sarah quitar la tela y a continuación entrego a Timmy una réplica exacta de un sable medi-eval del tamaño para las manos de un niño de diez años. Timmy se iluminó como un árbol de Navidad y se apoderó de la espada. “Timmy,” continuó Myerson, tenemos una muy importante inspección pronto.”

“¿Quieres decir Ce-Ce?” Myerson arqueó las cejas con sorpresa y miró a su equipo administra-

tivo. “Creo que tenemos un futuro administrador del hospital aquí. Él ya sabe de la Comisión Conjunta.”

“Él es demasiado inteligente para ser un administrador,” gritó el doctor Franklin desde el fondo de la sala. “Timmy, dile al señor Myerson que deseas ser médico.”

C a p í t u l o C a t o r c e

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Timmy sonrió tímidamente mientras miraba a Myerson. “Quiero ser médico.”

“Bueno, cuando salgas de la escuela de medicina, Timmy, habrá un lugar esperando por ti en nuestro equipo médico. Pero el Dr. Franklin tendrá que aprobar tus credenciales.”

“No hay problema,” gritó Franklin y todos rieron. “Entonces, Timmy,” dijo Myerson, tenemos esta inspección Ce-Ce

acercándose, y se vería muy mal si encontraran algunos dragones escon-didos por el hospital. Con esta nueva espada, ¿crees que puedes hacerte cargo de ellos por nosotros?”

Timmy asintió con la cabeza. “Voy a tratar.” “Whoa, jovencito, ¿qué es eso que oí?” Era Sarah, de pie al lado de

su silla de ruedas. “¿Tratar? ¿Dijiste tratar? ¿Qué dice Yoda acerca de esa palabra?”

“Hazlo o no lo hagas. No existe el tratar.” Timmy trató de mirar con fiereza mientras apuntaba la espada hacia el fondo de la sala.

“Está bien. Entonces, ¿Cuál es tu respuesta al Sr. Myerson?” Timmy sostuvo la espada delante de su rostro con ambas manos, la

punta apuntando hacia el techo, como un guerrero a punto de ser nomb-rado caballero por su rey. “¡Sí, voy a asesinar a los dragones!”

Cuando los aplausos finalmente cesaron, Myerson le preguntó a Timmy si podría decir unas palabras antes de volver a la Guerra de Drag-ones. “De acuerdo,” dijo, oyéndose con muy poca confianza. Timmy miró alrededor de la sala mientras daba vuelta la espada entre sus manos. “Todos ustedes necesitan una espada como esta,” dijo finalmente. Luego se quedó quieto y en silencio en su silla de ruedas.

Después de un momento Myerson dijo, “Dinos por qué todos necesitamos espadas, Timmy.”

Timmy arrugó el rostro pensativo de la forma que los niños de 10 años de edad lo hacen y luego dijo, “Porque ustedes tienen dragones también.”

Myerson se inclinó sobre una rodilla. “¿Qué quieres decir con, que también tenemos dragones, Timmy?”

“Al igual que Ce-Ce y…ya saben.” Miró a Sarah y se encogió de hom-bros, como si no supiera cómo comunicar lo que estaba tratando de decir.

Sarah se aclaró la garganta y trató de parecer seria, pero por dentro se

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estaba riendo histéricamente. ¿Por cuántos años había querido darles un pedazo de su mente a los ‘ejecutivos’? Y ahora su oportunidad había lle-gado – estaban todos allí en esta única sala, a la espera de escuchar lo que tenía que decir. Y lo que estaba a punto de decir iba a ser muy diferente de lo que habría dicho justo la semana anterior. “Creo que lo que Timmy está tratando de decir es que necesitamos tener una perspectiva diferente sobre los desafíos a los que nos enfrentamos. Tenemos que ver oportunidades donde otros ven obstáculos. Nosotros necesitamos ser animadores cuando los demás están gimiendo con pesimismo. Necesitamos tener lo que Carol Jean llama actitud agresiva inversa – estar agradecidos por los problemas porque en la manera cómo resolvemos nuestros problemas es como nos diferenciamos de todos los demás. Es por eso que necesitamos espadas. Metafóricamente hablando. La espada de la cual Timmy está hablando no es una hoja tangible, es una actitud posi-tiva. Es la actitud agresiva inversa.” Sarah miró a Timmy y le puso una mano en su hombro. “¿Lo entendí bien, Timmy?”

Timmy asintió con la cabeza y miró a la audiencia. “Puesto que ustedes son los jefes...” Él miró a Sarah y le susurro, “¿Ellos son los jefes, no es cierto?” Ella le aseguró que, en efecto, él estaba hablando a los jefes. “Puesto que ustedes son los jefes, necesitan – ya saben, ser como Aragorn. Necesitan luchar contra sus dragones, no sólo quejarse de ellos.” Timmy miró con curiosidad a la audiencia y dijo, “¿No vieron El Señor de los Anillos?” En-tonces hubieron saludos, de asombro, con la cabeza por toda la habit-ación, incluso aquellos que no habían visto la película o leído los libros. “Eso es lo que dice la señorita Nightingale. Tienes que ser valiente y com-batir con los dragones.”

Myerson recorrió con la vista la habitación, luego volvió a mirar a Timmy. “Cuando toda esta gente regrese a sus oficinas en la mañana del lunes, ¿quieres saber lo que van a encontrar en sus escritorios, Timmy? Una espada tal como la que tú tienes. Para recordarles que tenemos que luchar contra nuestros dragones y nunca huir de ellos.” Timmy asintió en

Necesitamos ver oportuni-dades donde otros ven obs-táculos. Nosotros necesitamos ser animadores cuando los demás están gimiendo con pesimismo. Necesitamos enfrentar los problemas con actitud agresiva inversa porque en la manera cómo resolvemos esos problemas es como nos diferenciamos de todos los demás.


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aprobación. Luego miró a Sarah. “¿Cómo lo hice?”“Estuviste brillante, Timmy,” respondió ella con un afectuoso susur-

ro. “¿Estás listo para volver ahora?” Él asintió con la cabeza, y dijo adiós al equipo directivo perforando un agujero en el aire con su nueva espada. Carol Jean se inclinó y besó a Timmy en la mejilla mientras Sarah empu-jaba la silla de ruedas, lo que lo hizo sonrojarse de nuevo. “¿Vas a unirte a nosotros hoy?” Carol preguntó a Sarah.

Sarah asintió con la cabeza. “Sí, Amanda todavía está fuera de la ciudad, así que la estoy remplazando. Uno de los guardias de seguridad va a conducir de nuevo a Timmy al hospital. Voy a estar en la fila de atrás – y será mejor que no me pase a saludarme, Señorita Peso Pesado.” Sarah frunció el ceño y Carol Jean se echó a reír, lo que hizo a Sarah fruncir el ceño aún más antes de que ella también se echara a reír.

“Bueno,” dijo Carol Jean, dirigiéndose al grupo mientras le decía adiós a Timmy con la mano. “Gracias a todos por acompañarnos hoy. Y gracias por dejarme unirme a ustedes. Tenemos un gran día previsto. Du-rante la semana pasada, me han estado pidiendo que les explique lo que es la Receta de Florence, y lo he estado posponiendo, diciendo que no había una respuesta sencilla a la pregunta. El Dr. Franklin se ha estado burlando de mí diciendo que las respuestas de los asesores casi siempre comienzan con ‘sí y no’, y en ese espíritu la respuesta a la pregunta ‘¿qué es la Receta de Florence?’ es a la vez simple y compleja. La respuesta simple esta justo ahí,” y Carol Jean señaló a la pancarta de NoS IMPoRTA colgado en la pared detrás de ella. “Es que nos importa. Que realmente nos importa – nuestros pacientes, el uno por el otro, la organización. La respuesta más compleja es la que vamos a trabajar hoy. La Receta de Florence está ha-ciendo la transición de una cultura de cumplimiento a una cultura de pertenencia.” Desde su asiento en el fondo de la sala, Sarah furtivamente le mostro sus pulgares hacia arriba en señal de aprobación.

“En mi libro Leadership Lessons (Lecciones de Liderazgo),” continuó Carol Jean, “mencioné que Florence Nightingale concordaba con muchos de sus contemporáneos literarios. Henry Wadsworth Longfellow escribió el poema de Santa Filomena que inmortalizó a Florence como la Dama de la Lámpara. Ella y Charles Dickens compartieron la idea de que si se trata del mejor o del peor momento dependía de la perspectiva que se decidiera dar al momento. otro contemporáneo literario fue Mark Twain. El per-

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sonaje más memorable de Twain fue, por supuesto, Tom Sawyer. ¿Alguien recuerda cómo Tom consiguió que todos los otros niños blanquearan la cerca por él?”

Varias manos se levantaron y Carol Jean señaló a Connie, asistente ejecutiva de Myerson. “Él lo hizo parecer tan divertido que todos querían meterse en eso.”

“Así es. Tom por si mismo era responsable de tener la cerca emblan-quecida. Pero él no estaba en condiciones de retener a los otros niños con la responsabilidad de ayudarlo. Tenía que crear un sentido de...” Carol Jean miró a Connie y la impulsó a terminar la frase.

“¡Pertenencia!” “¡Grandioso! Esa es la esencia de un liderazgo efectivo, y este es el

centro de la Receta de Florence. Florence es más recordada por su trabajo durante la Guerra de Crimea, pero algunos de sus más duraderos logros – la reforma del sistema de salud militar Británico, el uso de métodos epidemiológicos cuantitativos para la evaluación de calidad del hospital, la escuela Nightingale de enfermería, el primer hospital que fue diseñado específicamente para ser un hospital – se produjeron porque ella influyó sobre otras personas a tomar posesión de los esfuerzos. Ella sabía que el verdadero papel de un líder es inspirar a otros líderes. Los seguidores son responsables, los líderes toman posesión. Y, como digo a menudo, en el complejo, turbulento e híper-competitivo mundo de hoy necesitamos lí-deres en todos los rincones, no sólo en la oficina de la esquina. Tenemos que pasar del cumplimiento a la pertenencia.”

Carol Jean se acercó a la pizarra en la parte posterior del escenario y cogió un marcador negro de la bandeja. “El génesis de Leadership Lessons From Florence Nightingale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale) fue un estudio que llevé a cabo cuando estaba enseñando en la escuela de enfermería. Yo quería saber lo que se necesitaba para crear una cultura más positiva y productiva dentro de los departamentos de enfermería del hos-pital. Cuanto más estudiaba las organizaciones exitosas de enfermería, se volvía más claro que promover un sentido de pertenencia era fundamen-tal, y que transcendía a la enfermería y se aplicaba a toda la organización. En todas las organizaciones que hicieron con éxito la transición de una cultura de cumplimiento a una cultura de pertenencia, hemos encontrado estas ocho características esenciales,” Carol Jean escribió en la pizarra:


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Compromiso

Dedicación

Pasión

Iniciativa

Administración

Pertenencia

Compañerismo

Orgullo

“Hoy vamos a iniciar un proceso que yo llamo Programa Cultural. En un minuto, los tendré separados en ocho grupos, uno para cada carac-terística, y hablar de lo que ésta característica significa para nosotros aquí en el CMM. Voy a pedirles que se les ocurran acciones específicas que nosotros como un equipo de liderazgo podamos tomar para mostrar a la gente que NoS IMPoRTA,” y señaló a la pancarta, “es algo más que un eslogan. Luego, por la tarde voy a separarlos en grupos de nuevo con el reto de redactar una frase concisa que capture la esencia de lo que quieren que su cultura sea. Una declaración de aspiraciones culturales es tan im-portante como una declaración de valores o visión, aunque prácticamente ningún hospital o ninguna otra organización pasa a través del proceso de pensar en esto y a ponerlo en un papel o, un paso más adelante, en un marco en el vestíbulo.”

Carol Jean colocó en su lugar el marcador negro y volvió al frente del escenario. “Algunos de ustedes me han escuchado decir que la cultura es a la organización lo que la personalidad y el carácter son para el individuo. Al igual que ustedes desearían guiar a sus hijos en el desarrollo de fortaleza de carácter, ¿no tiene sentido el tengamos un plan – un programa – para cultivar nuestra cultura deseada para el CMM? Tengan en cuenta que ‘cul-tivar’ y ‘cultura’ comparten la misma raíz, culto, y recuerden que Jim Col-lins dice que las organizaciones que están ‘hechas para durar’ tienen como ‘culto’ culturas corporativas. Un hospital es en realidad un mosaico de cul-

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turas – La cultura en la enfermería puede ser muy diferente de la cultura en Farmacia, Servicio de Alimentos y la oficina de Negocios. Y dentro de Enfermería pueden tener muchas diferentes culturas en los pisos médicos, en Servicios de Urgencia y en Quirófano, o en el turno de día y el turno de noche. Teniendo en cuenta esto, ¿cuáles son los elementos fundamen-tales no negociables que quieren estar seguros de destacar a través de su cultura, en cada departamento? Estas características culturales inevitable-mente se convertirán en fundamentales para la marca del CMM, tal como es percibida por su comunidad.”

Carol Jean dejó el marcador e inspecci-onó la sala. “¿Hay alguna pregunta antes de mandarlos a sus grupos?” No había ninguna. Mientras los ocho grupos se fueron a sus re-spectivas salas, Carol Jean volvió a llenar su taza de café y cortó la mitad de un pedazo de pastel de café, a continuación, salió a la terraza de atrás. Era un día magnífico con una suave brisa sureña. Florence Nightingale estaba parada en la barandilla mirando hacia el bosque. “Entonces, señorita Nightingale, ¿que acabas de decirle a Sarah Rutledge?”

“¿Por qué crees que le dije algo a ella?” “No tengo otra manera de explicar el cambio milagroso en su actitud

durante los últimos días.” “Ella me hizo una pregunta, y yo simplemente respondí,” dijo Night-

ingale con una sonrisa traviesa. “¿Y cuál podría haber sido esa pregunta?” “Sarah me preguntó qué cosa hubiera hecho de forma diferente

si pudiera hacerlo todo de nuevo – lo cual, por supuesto, ninguno de nosotros puede hacer.”

Carol Jean mordisqueó su pastel de café y bebió un sorbo de su café. “¿Y cuál fue tu respuesta? ¿Qué cosa hubieras hecho de forma diferente?”

Nightingale se inclinó hacia delante en la barandilla y vio un halcón planeando perezosamente sobre el bosque. “Le dije que hubiera sido más lenta al juzgar a otras personas, y más rápida para perdonar sus desaires,

Las características

culturales fundamentales

que defines inevitablemente

se vuelven centrales para

la imagen de marca del

hospital como se percibe

por la comunidad.


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tanto reales como imaginarios.” Nightingale se volvió hacia Carol Jean. “Le dije que algún día se arrepentiría de estar de pie fuera de la casa ti-rando piedras en lugar de entrar a ella para ayudar a las personas que trabajan en mejorar las cosas, a pesar de que ellos y sus métodos podrían estar errados. Eso es todo.”

“Bien, gracias. obviamente funciono.” “No estaba hablando solamente con ella.” “¿Con quién más estabas...” Carol Jean se detuvo a media frase

cuando se dio cuenta de que Nightingale ya no estaba allí, y una vez más estaba hablando con el aire. También sabía que ella misma era la otra per-sona a la que Nightingale había estado dirigiéndose. Después del divorcio, su ex-marido trató de construir un nuevo tipo de puente entre los dos, pero finalmente se había dado por vencido ya que ella nunca devolvía sus llamadas telefónicas o no respondía a sus cartas. Esa misma cerca difícil había apartado también a varios socios de negocios potenciales, asegu-rando que Hawtrey y Asociados continuaba siendo una compañía de una sola mujer.

“Florence habló con usted acerca de sus pesares, ¿verdad?” Carol Jean no había visto a Sarah salir al pórtico, y le dio vergüenza que la vea lloran-do. Sarah pasó un brazo alrededor de ella, y sacó un pañuelo de papel del bolsillo de su suéter amarillo. “Una buena enfermera nunca deja de tener estos,” dijo con una voz que generalmente se reservaba para los peque-ños que cuidaba en oncología pediátrica. “Florence tiene razón, sabes. En verdad, es más agradable estar en el interior tratando de ayudar que estar fuera tirando piedras.”

Carol Jean y Sarah estaban de pie juntas en la baranda del pórtico con la mirada perdida en el bosque cuando Connie salió a decirles que los grupos estaban listos. “En un momento estaremos allí,” dijo Carol Jean sin darse la vuelta. Entonces se volvió hacia Sarah. “¿Cómo me veo? ¿Es demasiado obvio?”

Con sus dos dedos índices, Sarah levantó suavemente los lados de la boca de Carol Jean. “Ahí. Ahora te ves muy bien. ¿Vamos a ver lo que se les ocurrió?”

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Carol Jean se sirvió un vaso de agua y dio un paso atrás sobre el es-cenario. Los miembros de la junta directiva aun estaban inmersos

en conversaciones animadas, y nadie parecía tener prisa para reanudar el programa oficial. Sentada al borde del escenario, ella bebió un sorbo y contempló lo que acababa de suceder en el pórtico. De alguna manera ella sabía que Florence consideraba su trabajo con Carol Jean y el CMM casi terminado. También sintió la verdad en el mensaje de Nightingale, de que con el fin de ser eficaz en su ayuda a los hospitales a hacer la transfor-mación que ella estaba recomendando, necesitaría cambiarse a sí misma.

Fuera en el pórtico, los dos temores que acechaban a Carol Jean habían salido a la luz. El primero en el que pensó como el miedo de ‘justo ahora’ – el temor a regresar a una sala como ésa después de una pausa para encontrar una nota del Director Ejecutivo diciéndole que todos ellos habían decidido que ella estaba desperdiciando el tiempo de todos y habían regresado a trabajar. El hecho de que eso nunca había sucedió, y obviamente no iba a suceder hoy, alivió un poco la ansiedad de que algún día podría suceder.

Y luego, de pie en el pórtico con el brazo de Sarah alrededor de sus hombros, Carol Jean se había dado cuenta de que las largas horas ase-gurándose de que su miedo ‘justo ahora’ nunca sucediera estaba insidio-samente contribuyendo a su segundo y mucho más grande miedo – su miedo “algún día.” Carol Jean estaba aterrada de que “algún día” ella podría terminar igual que Florence Nightingale: una solitaria mujer de

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edad recluida en un pequeño espacio de su propia creación, delimitada por los muros que había creado para mantener a la gente fuera de su vida de modo que pudiera concentrarse enteramente en completar su trabajo. Que “Hawtrey & Associates” moriría con ella, dejando solamente algunos libros polvorientos en los estantes de bibliotecas. Ella sonrió ante la ironía de ello. Cuanto más trabajaba tratando de evitar que el miedo “justo ahora” ocurriera, contribuía más a la probabilidad de que su miedo “algún día” se convirtiera en una profecía de cumplimiento propio.

Desde el fondo de la sala, Sarah movía su brazo y señalaba a su reloj. Carol Jean debía haber vuelto a reunirse con el grupo diez minutos atrás. Ella asintió con aprecio luego, estiró las piernas antes de subir de nuevo en la plataforma del orador. Necesitas que ella trabaje contigo, no contra ti. La idea vino a ella en la voz de Florence Nightingale.

“Sé que todos están disfrutando de las conversaciones, y espero que continúen aun mucho después de nuestro programa de hoy. Pero ahora juntémonos otra vez y compartamos las ideas que surgieron. Como ya dije, estas ocho características son esenciales para una cultura de perte-nencia, y no hay un orden de prioridad para ellas. Cada una interac-túa y se desarrolla con las otras. Entonces, ¿quién va a ser mi primer voluntario valiente?”

Linda Martínez movió su brazo, luego se puso de pie. “Debo empezar yo, ya que nuestro grupo trató el compromiso, lo cual nosotros vemos como la base para todo lo demás. En nuestra opinión, una cultura de pertenencia requiere compromiso por lo menos en tres aspectos. Compro-miso con nuestros valores compartidos, con una visión común del futuro que queremos construir, y con cada uno de nosotros para poner nuestro mejor esfuerzo para hacer de este centro médico lo mejor que puede ser.”

“Excelente,” dijo Carol Jean. “¿Su grupo tiene algunas sugerencias especificas para lograr este compromiso?”

“La verdad unos cuantos. En primer lugar, pensamos que debemos tener un entrenamiento en iniciativas de valores a nivel de organización. Esto debe incluir los valores de ME INTERESA (I CARE) del Centro Médico Memorial, pero creemos que también debemos ayudar a la gente a aclarar sus propios valores personales, y además que cosa pueden hacer para actuar con esos valores. Eso no sólo para su beneficio, también para beneficio del Centro Médico Memorial. La gente actuará de acuerdo a

C a p í t u l o Q u i n c e

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nuestros valores organizacionales en la medida en que perciben que éstos son congruentes con sus valores personales.” Martínez miró alrededor de la habitación por si había preguntas o comentarios, y luego continuó. “Esta capacitación debe estar orientado hacia la acción, no debe ser sólo teoría hinchada. Debemos ayudar a la gente a utilizar sus valores para ser mejo-res padres, administrar su tiempo y dinero de manera más eficaz, para ser campistas más felices en todo el camino.”

Martínez se inclinó y tuvo un intercambio de susurros con Don Campbell, el director de imagen médica, que había estado también en el grupo centrado en el compromiso. Luego habló con el grupo. “Nosotros tuvimos una discusión animada sobre el siguiente tema, pero al final todos estuvimos de acuerdo en que debemos incorporar los valores de ME INTERESA (I CARE) en cada descripción de de trabajo y evaluación de desempeño, y que debemos esperar que todos nuestros socios dadores de cuidados – un término que nos gusta más que empleados – lo sepan de memoria. Empezando, por supuesto, con la personas en esta sala. Pero más que eso, para que entiendan lo que esos valores significan en cuanto a lo que esperamos de sus actitudes y comportamientos en el trabajo. Cu-alquier persona que no esté dispuesta a aceptar nuestros valores debe estar invitada a trabajar en algún otro lugar que tenga valores que ésta pueda aceptar.” Martínez asintió con la cabeza enfáticamente. “El liderazgo del amor resistente.”

“Wow,” dijo Carol Jean, liderando una ronda de aplausos. “Eso fue fabuloso, Linda y grupo. Voy a pedir a alguien de cada grupo escriba en limpio sus notas y me las pase.” En ese momento, Martínez ostentos-amente entregó sus notas a Don Campbell, que de inmediato las pasó como una papa caliente al director de seguridad Bill Hartmann, quien a su vez apenas tocándolas las empujo a las manos de la directora voluntaria Ginny Latroia, que finalmente se quedó con ella, provocando una risa his-térica. Una vez que las cosas se habían calmado Carol Jean dijo, “Bueno ¿quién es el próximo?”

Dale Prokopchuk se levantó de su asiento con una libreta amarilla en la mano. “Nuestro grupo trabajó en el fomento de un mayor espíritu de compañerismo aquí en el CMM. Nos gusta mucho la idea de crear un entorno de grupos de apoyo, uno en el que al final del día la gente se vaya a casa cansada físicamente pero emocionalmente fortalecida.” Bajó su li-

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breta, metió las manos en los bolsillos y miró a Carol Jean. “La mayoría de la gente de aquí lo sabe, el año pasado perdí a mi esposa por el cáncer. Mientras atravesábamos esa etapa, no sé lo que hubiéramos hecho sin los

amigos que conseguimos en nuestro grupo de apoyo. Es como usted dijo, Carol Jean, nunca dejamos la reunión sin una esperanza renovada y nuevos amigos. Durante la reunión del ELMC, usted preguntó por qué nuestro lugar de trabajo no podía ser así, y esa es una pregunta desafiante.”

Prokopchuk tomo nuevamente su libreta amarilla y revisó sus notas. “Creemos que la mejor manera de crear ese ambiente de grupo de apoyo es patrocinando grupos de emplea-dos. Pero hay dos condiciones previas. En

primer lugar, tienen que ser algo más que charlas de café, también debería haber un fuerte componente educativo. Deberían integrar la camaradería del hemisferio derecho con el aprendizaje del hemisferio izquierdo. En segundo lugar, deberían estar interesados en las cosas que realmente le importa a la gente. Con el clima económico de hoy en día, eso probable-mente signifique que debemos ayudar a las personas con sus finanzas per-sonales. Nosotros también hablamos de un grupo de apoyo para padres de familia, ya que por lo menos en nuestra mesa detectamos una preo-cupación real por la educación de los niños de hoy en día – o la falta de educación. Creemos que la participación en cualquier grupos de apoyo patrocinados por el hospital debe ser estrictamente voluntaria, pero...” Prokopchuk lanzó una mirada al director de finanzas Terry Barnes y con-tinuó, “si la gente decide participar debe ser en horario del hospital.”

Barnes sonrió y levantó sus manos en una especie de gesto de ‘¿Quién, yo?’ mientras Prokopchuk se sentaba. El próximo en ponerse de pie fue John Myerson. “Nuestro grupo trabajó en la dedicación. Nuestra premisa de partida fue que existe una correlación entre dos resultados desafortuna-dos de un sondeo: en primer lugar, que la mayoría de las personas, o bien no participan o están activamente desconectadas de su trabajo; y segundo, que la mayoría de personas sienten que sus mayores fortalezas no están siendo tomadas en cuenta en sus puestos de trabajo. Nos gustó mucho la

La gente actuara con los valores de la organización sólo en la medida en que ellos perciben que estos son congruentes con sus valores personales.


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idea de trabajo de Carol Jean de ‘llenar los espacios en blanco’. Los det-alles, obviamente, deben ser resueltos con recursos humanos, pero la idea sería que cualquiera pudiera llenar una aplicación diciéndonos cómo po-drían implementar algo que les encanta hacer, pero que no formaría parte de su descripción de trabajo formal, para que nos ayuden a servir mejor a nuestra comunidad. Me encanta el ejemplo de Carol Jean de la enfermera que escribía poemas para sus pacientes, a pesar de que no era parte de su descripción de trabajo. Todos estuvimos de acuerdo en que si la gente sintiera como si en una pequeña parte de su trabajo diario estuviera haci-endo algo que le encanta hacer, algo que había diseñado personalmente, estarían más dedicados en sus puestos de trabajo y en la misión del Centro Médico Memorial.”

Myerson miró a Carol Jean, sonrió y se encogió de hombros. “Los poetas buenos toman prestado y los grandes poetas roban. ¿Verdad?” En-tonces miró a su alrededor. “Después de la universidad, me fui a la escuela de posgrado. Mi mejor amigo se unió a una banda de rock y se fue a la carretera en un autobús escolar de segunda mano. Pensé que estaba loco. Hoy vive en Beverly Hills y conduce un Ferrari. Si sólo el diez por ciento de nuestra gente pudiera usar sólo el diez por ciento de su tiempo hacien-do algo en lo que son apasionados e imparables, como escribir poesía para los pacientes, pienso que podríamos terminar con la fuerza de trabajo más dedicada y comprometida que cualquier hospital en Los Estados Unidos. Malinda, ¿quieres añadir algo?”

Malinda San Juan era directora de enfermería y reportaba a Mar-tínez. Formaba parte del grupo de Myerson. “Sí, lo hare,” dijo mientras se ponía de pie. “Carol Jean ha estado enfatizando que la compasión es uno de nuestros valores fundamentales y que la productividad no lo es, pero que observando nuestras prioridades de administración se podría pensar que era al revés. Una de las cosas que discutimos en nuestro grupo fue la manera de resolver este dilema con la genialidad de la Y y no quedar atra-pados en la tiranía del O. A fin de estar verdaderamente comprometida, la gente necesita tiempo para realmente escuchar a los pacientes y compa-ñeros de trabajo, y escuchar es la base de la compasión. Pero en el mundo de hoy, no podemos darnos el lujo de sacrificar la productividad. Nuestra conclusión de grupo fue que tenemos que ser cada vez más eficientes en nuestros sistemas para dar tiempo a la gente para las cosas que realmente

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importan, como escuchar. Eso también significa,” ella dijo con un peque-ño gesto a Dale Prokopchuk, “seguridad a largo plazo en los empleos de los miembros de ELMC.”

“No podría estar más de acuerdo,” dijo Carol Jean. “Y me lleva de nuevo a lo que digo, el hemisferio izquierdo del cerebro cuenta, pero el hemisferio derecho importa: para ser una gran organización, ambos deben contar e importar. Bueno, ¿quién quiere seguir ahora?”

Molly Anderson, la directora de recursos humanos, se puso de pie luego. “Nuestro grupo se centró en la pertenencia. Francamente no hac-emos un muy buen trabajo en la tarea de hacer que nuestra gente se sienta como socios. Se nos ocurrieron dos recomendaciones específicas. En primer lugar, nuestro actual boletín informativo de los empleados es más como una columna de sociedad que un informe a los propietarios. Creemos que todos los meses nuestros socios al cuidado del CMM –

Linda, nos encanta ese el título – Merecen un informe detallado y comprensible sobre las fi-nanzas de la organización, las operaciones, y las principales preocupaciones del equipo de liderazgo. Nuestra segunda recomendación es que todos hagamos un mejor trabajo en llevar a cabo reuniones de personal signifi-cativas en nuestras respectivas áreas, y que en nuestro recorrido enfaticemos la cuestión de tener charlas proactivas acerca de por qué necesitamos que nuestros socios en cuidados nos ayuden a elevar nuestros resultados en la

productividad y la satisfacción del paciente en la dirección correcta. Por supuesto, esto significa que la mayoría de nosotros vamos a tener que hacer un mejor trabajo para entender estas cosas por nuestra cuenta. Y hacer un mejor trabajo saliendo de nuestras oficinas y poniendo nuestros pies en la calle. ¿Alguna pregunta?”

Nadie tenía dudas, por lo que Anderson se sentó de nuevo. Sin espe-rar a ser llamada Cassandra Wilkinson, directora de servicios ambientales, se levantó y dijo, “Voy a continuar. Nuestro grupo habló de la pasión. En realidad creemos que la mejor manera de conseguir que la gente esté más apasionada por su trabajo aquí es asegurarse de que se diviertan. Si nos

Tenemos que ser más eficiente en los sistemas y en las operaciones para que haya más tiempo para las cosas que realmente importan, como ser compasivos y escuchar.


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divertimos seremos más, y no menos, productivos. Nosotros estábamos intrigados por lo que Carol Jean nos dijo sobre el poder de los rituales de reforzamiento de la cultura. Así que hicimos una lista de una docena de rituales posibles.” Wilkinson mostró la libreta llena de notas garabatea-das. “No voy a leerlos todos, pero aquí están dos. En primer lugar, ¿Qué pasaría si una vez al mes nosotros los miembros del equipo de liderazgo nos pusiéramos en cada entrada en cada turno para dar la bienvenida a nuestros socios al cuidado de la salud con una barra de chocolate cuando llegan al trabajo? Como por ejemplo un día de paga en abril, cuando pagamos nuestros impuestos, o una golosina en junio para el Día del Padre. ¿No enviaría eso un mensaje que de verdad nos importa?,” pre-guntó, señalando el anuncio NoS IMPoRTA en la pared.

“El segundo ritual es que enseñemos a todos a hacer el Rugido del CMM, como mi colega Justin Demaray ahora demostrará.” Demaray era de la oficina de gestión de materiales corporativos, y conocido por su ir-reverente sentido del humor. Se levantó, apretó los brazos en frente de él al estilo luchador profesional, y dejó salir un rugido tipo rey de la selva. Se sentó con grandes aplausos y Wilkinson continuo. “Nos gustaría ver que cada turno en cada unidad comience con un rugido de grupo. Al principio la gente va a pensar que estamos locos. De hecho,” dijo con una sonrisa, “algunas de las personas ya piensan que estamos locos. Pero basta con ver a Justin. ¿No les parece que él está listo para ir a trabajar y que nada se va a poner en su camino?” Demaray se paro e hizo una pose de Hulk Hogan. “Tenemos la esperanza de que el resto de ustedes nos dará más sugerencias – mientras más locas, mejor.”

Wilkinson comenzó a sentarse, y rápidamente se puso de pie otra vez. “Una cosa más. Todos estamos de acuerdo en que tenemos que reanudar el picnic de los empleados que se canceló por recortes de presupuesto hace cinco años. Era un ritual maravilloso, y la gente todavía lo echa de menos.” Myerson ladeó la cabeza y arrugó sus labios al oír esto. Era nuevo para él saber que alguna vez había existido un picnic de los empleados, y mucho menos que había sido cortado por el hacha del presupuesto.

“Muy bien,” dijo Carol Jean, cambiando rápidamente el tema del picnic. “Y hablando de la iniciativa, ¿quién tomará la iniciativa dar su reporte de grupo en esa característica cultural?”

Sarah se levantó lentamente de su silla en el fondo de la sala. “Para

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los que no me conocen, soy Sarah Rutledge de oncología pediátrica. Estoy tomando el lugar de Amanda hoy porque ella está fuera de la ciudad. Mi grupo se centró en la iniciativa, y tomó la iniciativa de decirme que tomara notas. Todos estamos de acuerdo en que tenemos mucho trabajo por hacer en este caso. Jerry Patterson.” Sarah inclinó la cabeza hacia Pat-terson, quien era el director administrativo de todos los programas de salud mental del CMM, “nos explicó el concepto de ‘conocer la impoten-cia’, y nos pusimos de acuerdo en que es algo con lo que tenemos lidiar aquí en el CMM. Demasiadas personas piensan que no pueden tomar medidas sin una administración emprendedora, entonces la adminis-tración espera preguntándose por qué las personas no toman acción. Hay una grave desconexión aquí. Los propietarios no se sientan a esperar a que alguien les diga que corten el césped o revisen el aceite de sus coches, pero muchos de nuestros empleados – lo siento, me refiero a nuestros socios en el cuidado – simplemente ignoran los problemas que no quiere tener. Necesitamos un cambio de mentalidad, que anime a la gente que está al frente a tomar la iniciativa cuando se necesita hacer algo. Y necesitan ser apoyados por sus directivos y supervisores.”

Sarah miró a Carol Jean y se encogió de hombros como diciendo No puedo creer que yo esté diciendo esto. “Carol Jean nos dijo que la actitud de Florence Nightingale acerca de hacer las cosas era una especie de ‘contin-uar hasta que sea aprehendido’. Bueno, creemos que debe convertirse en la política oficial del CMM – si uno de nuestros socios en cuidados ve algo que hay que hacer, sea lo que sea, deberían tomar la iniciativa para empezar a hacerlo. Pero ya que intentamos hacer algo así en Enfermería y no funcionó realmente, tenemos que ayudar a la gente a sentirse personalmente más fac-ultada. Así que creemos que deberíamos tomar El Compromiso de Auto-Em-poderamiento y compartirlo con todos en el CMM. Tal vez haciendo tarjetas plastificadas que cuelguen de cuerdas seguras o algo así. Sin embargo, el énfasis debe estar en cómo esas siete promesas nos pueden ayudar en nues-tra vida personal, como la administración del tiempo y el dinero o cómo ser mejores padres. Si la gente adquiere el auto-potenciamiento para su hogar, entonces ese poder lo seguirá al trabajo. También necesitamos un programa de reconocimiento y premiación de algún tipo, por lo menos hasta que las nuevas conductas estén en su lugar. Jerry,” ella dijo, mirando a Patterson sentado en la mesa de al lado, “¿quieres decirles lo que tenemos en mente?”


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“Claro,” dijo Patterson, poniéndose de pie mientras Sarah se sen-taba, con una evidente mirada de alivio en su rostro. “Esto no va a ser ningún tipo de solución rápida. Estamos hablando de algunos cambios muy significativos en el comportamiento, lo que significa que debe haber también cambios en las creencias, suposiciones y actitudes fundamentales. ‘Continuar hasta que sea aprehendido’ tiene un bonito sonido, aunque podría ser un paso demasiado grande por ahora. Pero pensamos en un tema improvisado ‘mejor pedir perdón que permiso’ con un programa que nosotros llamamos ‘Permiso concedido’. Requiere esfuerzo – y todos en nuestro grupo se han comprometido a seguir trabajando en él – pero veríamos un proceso de tres pasos. En primer lugar, definir las áreas donde la gente tiene permiso con antelación para tomar las medidas – por ejemplo, ayudar a un paciente o ahorrar el dinero de la organización. En segundo lugar, definir un rango de los tipos de acciones incluidas, por ejemplo salir de la unidad de enfermería por 30 minutos para ir a Dairy Queen porque Timmy Mallory se antojó una Dilly barra.” Sarah sonrió, levantó un pulgar en el aire y con el otro se señaló para indicar que sería voluntaria para la misión.

“Y, por último,” Patterson continuó, “especificando alguna forma de reconocimiento y recompensa para las personas que toman la iniciativa en estas cosas. Ahora, sé que hay cierta resistencia a premiar a las personas para hacer algo que deberían hacer de todas formas, y yo comparto esa opinión. Pero, siendo realistas tenemos que reconocer que, como dice zig ziglar, todo el mundo escucha la misma radio –WIIFM o ‘What’s In It For Me’ (Qué hay en esto para mí) Un programa oficial de reconocimien-to también nos ayudará a seguir la trayectoria de cuán bien lo estamos haciendo. De hecho, aunque es probable que haya algún gasto inicial, creemos que con el tiempo esto realmente ahorrará dinero, porque si la gente realmente piensa y actúa como propietarios, nos ayudará a encon-trar maneras de reducir costos y ser más eficientes.”

“¡Vaya!,” exclamó Carol Jean mientras Patterson tomaba asiento, “este grupo está pensando en grande. ‘Permiso concedido’. Ese es un concepto increíble. Creo que tienes razón sobre el problema de la impotencia apre-ndida, y no sólo aquí en CMM. Veo síntomas en todos los clientes con los que he trabajado. Ahora, dada la preocupación actual sobre los costes sanitarios, la administración eficaz de los recursos es más importante que

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nunca. ¿Quién va a hablar en nombre de ese grupo?”Heidi Buckner era directora de gestión de materiales y uno de los

nuevos miembros del equipo directivo, que había llegado recientemente de un hospital enorme en Petersburgo. Para sorpresa de todos, fue as-cendida de inmediato al grupo administrativo y fue delegada como por-tavoz de ese grupo. “En primer lugar, mientras nuestro grupo entiende el comentario de Carol Jean acerca de cómo la palabra ‘cumplimiento’ ha adquirido un montón de connotaciones negativas, nosotros creemos que una administración eficaz se inicia con el cumplimiento, y que a pesar de ser uno de nuestros valores fundamentales aquí en CMM, no hacemos un buen trabajo de mantenernos responsables – incluyendo las formas en que utilizamos los recursos. Así que nuestra primera recomendación es que establezcamos grupos de cumplimiento de cuatro personas en el equipo directivo, con la expectativa de que se reúnan habitualmente para revisar las metas de cada miembro y su progreso actual, y echen una mano y ayuden a cualquier que se esté atrasado en alcanzar sus metas.”

Carol Jean sonrió en su interior al notar cuántas personas asentían con la cabeza del cuello para arriba y se retorcían del cuello para abajo. “Nuestra segunda recomendación,” Buckner continuó, “es que hagamos un trabajo mucho mejor de decirle a nuestra gente lo que está en juego si no somos líderes en los costos Si una crisis real viene, programas como el hospicio, el centro de tratamiento de drogas, y el subsidio de las mem-brecías de los empleados para el gimnasio podrían estar en peligro. La gente necesita una razón más grande que el jefe pidiéndoles que haga más con menos, si realmente queremos que sean parte de la solución de control de costos. Y nuestra tercera recomendación es que pidamos a los pacientes que nos digan cómo piensan ellos que podríamos reducir nuestros costos. Ustedes saben, tenemos un montón de cartas de queja de las facturas del hospital – gente que piensa que realmente estamos cobrando doce dólares por una aspirina y cosas por el estilo. Así que en cada paquete de admisión de pacientes, por qué no incluir algo que diga que somos serios acerca de reducir los costos de salud aquí en CMM, y si ven algo que pudiéramos hacerse mejor, nos gustaría saberlo de ellos.”

Carol Jean se unió a los aplausos mientras Buckner se sentaba. “Gra-cias Heidi y compañía, por esas grandes ideas. Me gusta especialmente la tercera recomendación, que creo que en realidad podría ampliar el sentido


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de pertenencia a los pacientes y a la comunidad en general.” Carol Jean sonrió a Wendy Harper quien, según noto, había sido parte del grupo de Heidi. “Si podemos hacer todas las cosas de las que hemos hablado hasta ahora, creo que va a ser motivo de mucho orgullo en este centro médico. ¿Quién va a presentarse por el grupo que trabajó en las característica del orgullo?”

“Ese seré yo,” dijo el Dr. Franklin, poniéndose de pie. Algunas de las personas en la habitación no lo habían visto vestir otra cosa que su larga bata blanca de laboratorio, pero hoy vestía una chaqueta. “Creo que la mayoría de ustedes saben que soy voluntario para presidir un grupo de trabajo que se enfoca en qué podemos hacer para honrar más la dignidad de cada persona que trabaja en, y es atendido por, el Centro Médico Me-morial. Ese trabajo está enteramente relacionado con el orgullo que cada uno de nosotros sentimos por nuestros trabajos, nuestras profesiones, y nuestro hospital. Carol Jean nos ha señalado cuán profundamente la re-spuesta que uno da a la simple pregunta para romper el hielo ‘¿qué haces?’ influenciará para siempre en las percepciones de la persona que pregunta. Así que pensamos, y lo digo en serio, que cada uno de nosotros como líderes debe ayudar a que nuestra gente venga con una manera creativa de responder a esa pregunta que se anticipa a ese tipo de juicio. Una respu-esta que, en lugar de sonar casi como una disculpa, transmita el orgullo.” Franklin colocó su puño cerrado en su pecho para dar énfasis. “Una re-spuesta que expresa lo siguiente: ‘Me encanta lo que hago, soy bueno en lo que hago, y lo que hago es importante’, y algunas variaciones de ello deberían ser nuestra respuesta común.”

Por costumbre, el Dr. Franklin tomaba con ambas manos el este-toscopio que siempre estaba cerca de su cuello, y esta vez en su lugar se arregló el cuello del su suéter. “Pero no es suficiente con enseñar a la gente sólo las palabras. Si de verdad nos importa, tenemos que ayudar a las personas a cultivar una auto-imagen positiva esencial y una elevada autoestima. Como Cassandra señaló, algunas personas pensarán que es ridículo, pero nuestro grupo cree que es imperativo. He estado pensando mucho acerca de algo que Carol Jean me dijo en nuestra primera reunión, que el primer paso no-negociable en la construcción de un equipo gana-dor es el entrenar a cada uno de los jugadores del equipo para que se vean a sí mismos como ganadores en el juego de la vida. En algún momento, yo

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podría haber dicho que esto es algo que no se puede enseñar. Ahora creo, y aquí estoy diciendo en nombre de todo nuestro grupo, que no sólo se puede enseñar, si queremos llegar a ser la gran organización que decimos que somos, sino que se debe enseñar.”

El Dr. Franklin se sentó ante más aplausos, y Carol Jean salió al frente del escenario. “Gracias a todos. ¡Estoy impresionada! obviamente han pensado mucho en sus deliberaciones, y si seguimos adelante con todo esto vamos a ver cambios impresionantes en la organización. Antes de hacer una pausa para el almuerzo, sin embargo, tengo dos preguntas. En primer lugar, como varios de ustedes ya han aludido, algunas personas

simplemente no van a participar de esta cultura propiedad. Y habrá unos pocos que buscarán sabotear el esfuerzo. Entonces la pregunta es, ¿están ustedes dispuestos a elevar sus expectativas, reducir su nivel de tolerancia de la desviación de las expectati-vas, y tal vez perder a algunas personas que tienen buenas habilidades técnicas, pero una mala actitud?”

Molly Anderson habló primero. “No creo que tengamos opción. obviamente, queremos hacer todo lo posible para ganar una adquisición, pero no creo que debamos

tolerar la resistencia tóxica al cambio. Yo añadiría una cosa más, sin em-bargo, y es que tenemos que comunicar claramente lo que estamos haci-endo y por qué, y no apresurar las cosas. Si hacemos todas las cosas que hemos hablado esta mañana, va a ser todo un impacto para el sistema. Creo que necesitamos ese impacto, pero no todo a la vez.” Todos asinti-eron con la cabeza en la sala.

“Excelente punto, Molly. Ahora aquí está mi segunda pregunta: hacer la inversión para pasar de una cultura de cumplimiento hacia una cultura de pertenencia va a costar algo de dinero. Empezar algo sólo para terminarlo cuando el presupuesto se estrecha, de la forma como el picnic de los emplea-dos se dejo de hacer, va a ser peor que no hacer nada en absoluto. ¿Estamos dispuestos a hacer que la construcción de una cultura de pertenencia sea una prioridad de funcionamiento, y no sólo una buena intención?”

Algunas personas no par-ticiparán de una cultura de pertenencia y algunos buscarán activamente sabotear el esfuerzo. ¿Están ustedes dispu-estos a elevar sus expectativas, reducir su nivel de tolerancia de la desviación de las expectati-vas, y tal vez perder a algunas personas que tienen buenas habilidades técnicas, pero una mala actitud?


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Terry Barnes, el director financiero, levantó la mano. “Yo estaba en el grupo considerando el orgullo con el Dr. Franklin. Algunas de las cosas sobre las que hablamos costarán dinero, y ese dinero no está actualmente en el presupuesto. Yo ni siquiera mencione eso durante las discusiones, sin embargo. Si algo es lo suficientemente importante para nosotros como or-ganización, encontraremos el dinero para hacerlo. Dicho de otra manera,” dijo al tiempo que hizo un análisis rápido alrededor de la sala, y luego fijó su mirada en Linda Martínez, “no quiero escuchar a nadie que me re-proche a mí y al departamento de finanzas por alguna falla en el avance en esto. Si usted tiene la creatividad para surgir grandes ideas, y el coraje para actuar a la altura de esas ideas, vamos a encontrar una manera de pagar por ellas. Estoy convencido de que fomentar una cultura de la propie-dad es una inversión, no sólo un gasto. Es nuestro trabajo colectivo para asegurarnos de obtener una gran ganancia de esa inversión. Y no sólo en términos monetarios, sino también en cuanto a la gente.”

“Gracias Terry,” dijo Carol Jean. “Creo que todos debemos estar muy orgullosos del trabajo que han hecho esta mañana. Es casi mediodía, y han preparado un buen almuerzo para nosotros en el patio, así que vamos y descansemos por ahora – pero espero que estas fabulosas discusiones continúen durante el almuerzo.” Ella salió al patio, entonces se dio cuenta de que Sarah estaba aún sentada en su mesa al fondo de la sala, a solas y escribiendo furiosamente.”

“¿En que estas trabajando?” Miró por encima del hombro de Sarah las notas garabateadas que cubrían la libreta sobre la mesa, y no podría entender una sola palabra.

“¿Tomaste una clase especializada en escritura a mano en la escuela de medicina?”

Sarah se rió y volteo la libreta sobre la mesa. “Mi grupo me pidió que sea yo la que tome notas oficialmente, y quiero tener mis notas organiza-das, mientras todo aún está fresco en mi cabeza.”

“Estoy impresionada,” dijo Carol Jean mientras sacaba una silla. “Estás realmente tomando esto en serio.”

Sarah se encogió de hombros y sonrió. “Ahora que soy parte de la conspiración, quiero hacer mi parte.”

“¿Entonces cuáles son tus impresiones – como el miembro más reci-ente de la conspiración? Y ¿qué piensan los otros enfermeros en tu grupo

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de lunes por la mañana de esta nueva Sarah Rutledge?” Sarah respiro lenta y profundamente antes de contestar. “Me encantaría ser capaz de decirle que a todos les gusta la nueva yo, pero no puedo. Todavía no, de todos modos. Algunos de ellos piensan que es genial. Anna me preguntó qué drogas estaba tomando porque ella quiere tomarlas también. Le dije que La Receta de Florence. Algunos del resto son bastante negativos al respec-to. Una persona, alguien a quien siempre consideré una amiga de verdad, me acusó de venderme a los ejecutivos. Pero eso realmente no me impor-ta, porque lo que realmente me importa es que me gusta mi nuevo yo.”

Carol Jean sonrió y negó con la cabeza. “Esta no es la nueva Sarah, esta es la verdadera tú.”

“Sí, seguro que se siente más real. No necesariamente fácil – pero real.”

“Va a tomar un tiempo, tal vez un buen rato. Pero imaginar cuán mejor será venir a trabajar todos los días y no tener que estar infectada por la negatividad emocional toxica de algún otro.”

Sarah extendió lentamente los brazos y las piernas y arqueó la es-palda, recordando a Carol Jean a un gato que acaba de comer y que ahora estaba buscando un lugarcito soleado. “Sí, eso será bueno. Pero hay otro problema.”

“¿Qué es eso?” “La gente en esta sala. Hoy en día todo es cálido y difuso, pero algu-

nos de estos directivos no van a apropiarse de esta cultura de pertenencia. Ah, dirán todas las palabras correctas – tu sabes, autonomía, cumplimien-to y la pertenencia – pero al final del día no dejarán de tratar de manejar a la gente controlándolos, no importa lo que John Myerson o cualquier otra persona diga.”

Carol Jean pensativa asintió con la cabeza. “Tienes razón, por supues-to. Como Florence dice que, cuanto mayor sea el cambio, más arraigada la resistencia. La transformación cultural siempre sigue el principio de bola de nieve.”

“¿Qué es eso? “ “Si pones una bola de nieve en el suelo en la parte superior de una

colina, nada pasa hasta que le das un empujón. Rueda una o dos pulga-das, entonces tienes que darle otro empujón, y luego otro. Se necesitan


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muchos empujones, pero finalmente la bola de nieve crece lo suficiente, y tiene el impulso suficiente, y nada puede detenerla.”

“Sí, pero tienes que tener una colina bastante alta.” “No te preocupes por eso. Tenemos una colina bastante alta. Ahora

vamos a comer.” Después de la comida, Carol Jean mantuvo a cada grupo trabajando

por dos horas en los detalles de sus ideas. Entonces juntó todos los grupos para esbozar un calendario general para comunicar la aplicación de los diversos elementos de su plan. Esa noche, ella salió a cenar con John My-erson, Linda Martínez y Terry Barnes. Estaban entusiasmados con seguir adelante, pero (con buena razón, les dijo) aprensivos acerca de la prob-able resistencia y de hacer que el personal se apodere de ella. “Les diré algo,” dijo Carol Jean, “cuando lo resolvamos, lo voy a hacer el tema de mi próximo libro. Y voy a poner en los agradecimientos al CMM.”

De vuelta en su habitación de hotel, Carol Jean puso su iPod para reproducir su concierto para piano favorito de Mozart, el número 20, que le gustaba parcialmente porque era una bella metáfora de gran parte de la vida, la forma en que se inicia en tal nota inquietante y concluye con optimismo alegre. Luego se instaló en el sofá a leer un buen libro. Ella había esperado que Florence apareciera, o que Sarah la llamara, pero en vez de eso despertó después de medianoche con una rigidez en el cuello y su libro en el suelo. Mientras caminaba a la cama, se le ocurrió la idea caprichosa de que Florence y Sarah habían salido juntas por una bebida.

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Casi habían pasado tres meses desde que Carol Jean envió su informe final a John Myerson en el Centro Médico Memorial. Hoy, ella había

pasado el día entero reuniéndose con el equipo de liderazgo de un nuevo hospital cliente en Chicago. Después de haber apenas tocado la cena del servicio a la habitación de un hotel, se había acomodado en el sofá para leer otro reporte sobre la crisis en el financiamiento de capital del cuidado de la salud. “Una crisis más en el cuidado de la salud” murmuró mientras hojeaba las páginas. Pero ella no podía concentrarse. Ella no podía sacar de su mente el correo electrónico que había recibido de Sarah Rutledge el día anterior, y la llamada telefónica de John Myerson esa mañana confir-mando lo que Sarah le había dicho a ella. Timmy Mallory – el pequeño soldado de Florence – había entrado en estado de coma dos días atrás. No esperaban que él salga de ésta situación. Se deslizo en el sofá y dragones que escupen fuego poblaron sus sueños.

“Despierta, Carol Jean, despierta.” La reacción espasmódica de Carol Jean ante el codazo a su hombro casi hizo que cayera al piso.

“¿Qué sucede? ¿Qué hora es?” Carol Jean se esforzó por sentarse. Nightingale estaba parada a lado del sofá, con una mirada de urgencia en su rostro. Ella daba la apariencia de ser considerablemente más vieja que la última vez que Carol Jean la había visto tres meses atrás. “Apresúrate,” suplicó, tirando fuertemente de la manga de Carol Jean. “Hay algo que tienes que ver.”

Carol Jean intentó sacudir las telarañas de sueño, “¿Qué es?” Pero

C A P í T U L o D I E C I S É I S

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en lugar de oír una respuesta, se encontró a si misma parada lado a lado con Nightingale afuera de la puerta de un cuarto de hospital. Trató una vez más de quitarse el sueño de los ojos, entonces miro el letrero junto a la puerta. Habitación 819. El cuarto de Timmy Mallory en el Centro Médico Memorial. Su corazón saltó en un latido. La puerta estaba lo sufi-cientemente abierta para que ambas entraran, Carol Jean siguió los pasos de Nightingale.

Carol Jean reconoció a Patty Mallory, una enfermera del Departa-mento de Emergencia del CMM, de pie a lado de la cama de Timmy. Ella sabía que la mamá de Timmy era una enfermera del Departamento de Emergencia, y la había visto de lejos, pero nunca se conocieron. En-tonces Carol Jean vio a la niñita de la sonrisa desdentada que había cono-cido abajo en la fuente. La niñita que había dicho que su hermano mayor estaba en el hospital, y que se había ofrecido a llevar a Carol Jean a su casa si ella no tenía un hogar. La niñita que compartió la creencia de Carol Jean sobre la realidad de amigos invisibles. Ella estaba sentada en uno de los bordes de la cama de su hermano, sujetando su mano. Aunque parecía que Patty no notó su ingreso en el cuarto, la niñita levanto la mirada y sonrió a Florence y Carol Jean. Entonces regresó su atención a su her-mano mayor.

Nightingale dio un paso hacia el lado de la cama. “Hola Audrey, ¿cómo esta nuestro pequeño valiente guerrero esta noche?” Patty otra vez no se percató, pero la niñita puso un dedo a sus labios y susurró, “Shh – él está durmiendo.” Carol Jean se fijó que la espada que Myerson le había dado a Timmy estaba tendida sobre la cama junto a él. El niñito se veía tan débil, Carol Jean se preguntaba si él ya había muerto.

“¿No cree que es hora de que él despierte?” Nightingale sonrió a la niñita como si Audrey fuera la hija que nunca había tenido.

Audrey asintió con la cabeza enfáticamente, viéndose repentinamente muy solemne. Ella se apoyó cerca del oído de su hermano. “Timmy, Timmy. Hora de despertarse. Despierta, Timmy.”

Patty, aun no había notado la presencia de Carol Jean y Florence, puso una mano en la cabeza de Audrey. Su labio inferior se estremeció y contuvo las lágrimas que ya habían marcado un camino hacia sus mejillas. “Cariño, yo no creo que... Dejémoslo dormir un rato más. ¿Está bien?”

Ignorando a su madre, Audrey suavemente sacudió a Timmy por los

C a p í t u l o D i e c i s é i s

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hombros. “Timmy, hora de despertar.” Entonces lo besó en la frente.El cuerpo de Timmy se sacudió como si un choque eléctrico hubiera

pasado a través de él. Sus ojos se abrieron, luego se cerraron otra vez. “Timmy…” dijo Audrey, más insistentemente que antes, “hora de desper-tarse, Timmy.” Ella lo agito nuevamente por los hombros, pero esta vez no hubo reacción. Ella tomo varios trozos de hielo de la jarra sobre la mesa de cama y mojó los labios de Timmy de la forma que las enfermeras le habían mostrado. “Despierta, Timmy.” Audrey tomo algunos trozos más de hielo y reanudó el ritual. “Hora de despertarse,” susurró.

¡Hora de despertarse! Carol Jean se despertó con un sobresalto ante el movimiento final en crescendo de la novena sinfonía de Beethoven, el cual era el timbre de su teléfono celular. Ella casi se dio de cara al suelo al tratar de dar un salto del sofá hasta la mesita de café en un intento casi deses-perado por llegar al teléfono antes que dejara de sonar. Ella contesto pero su voz se quebró e intento otra vez. “Hola, habla Carol Jean Hawtrey.”

Carol Jean podía oír voces al otro lado, pero al principio nadie le con-testo. “Un momento, voy en seguida,” ella oyó una voz familiar gritar más o menos como a un brazo de distancia del teléfono. Entonces, evidente-mente ahora hablando a la boquilla del teléfono, la persona que llamaba habló con jadeante urgencia. “Carol Jean, soy Sarah Rutledge del Centro Médico Memorial. Lamento llamar tan tarde, pero me imaginé que quer-rías saber.”

Ahora Carol Jean recordó su sueño, y en su mente todavía podría oír la voz de la pequeña Audrey Mallory. Despierta, Timmy, es hora de desper-tar. Ella la sintió un fuerte golpe en la boca de su estomago.

“No hay problema, Sarah, no estaba dormida.”“No eres una buena mentirosa, Carol Jean” dijo Sarah. Carol Jean oyó

una conmoción en el trasfondo y oyó a Sarah gritar, “Está Bien, voy en seguida. ¡Esperen!”

“¿Estás en un bar, Sarah?”“No, todavía no. Escucha, Carol Jean, Timmy Mallory…” Sarah hizo

una pausa y el corazón de Carol Jean se acelero al máximo mientras ella se preparaba para aguantar la noticia. “No lo vas a creer, Carol Jean. Timmy Mallory está despierto. oh Dios mío, es un milagro. Nunca lo creímos… pero está despierto. Preguntó por ti. Le dije que no estabas aquí, y me pidió que te diga que él está de regreso en el negocio de la matanza de

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dragones. Entonces me pidió que llamara a la cocina y ordenara algunos tacos y un batido. ¡Es un milagro!” Hubo más conmoción en el trasfondo. “Tengo que irme. Te llamaré mañana” ¡Antes de que la línea se cortase Carol Jean oyó a Sarah gritar, “Ponga esa espada en el suelo, jovencito, y vuelva a la cama en este instante!”

Carol Jean cayó de espaldas en el sofá, sin saber si reír o llorar, y ter-minó haciendo ambas cosas.

En su imaginación, Carol Jean veía a Timmy Mallory yendo a toda prisa por el corredor del hospital, arrastrando su soporte intravenoso con una mano y agitando su espada con la otra, proclamando al alcance del oído de todos que Sir Timothy el Asesino de dragones había vuelto a la batalla, herido pero determinado a prevalecer al fin.

Ese fue el último significado de la Receta de Florence, pensó ella. Toda la planificación pre programada, los retiros de liderazgo y el entre-namiento de personal, todos los reportes de los asesores y su entrenamien-to, estaban engranados hacia este único objetivo: fomentar una cultura de pertenencia que honre la victoria del espíritu como celebrar la curación del cuerpo. Una cultura que honre a Sarah Rutledge para sentarse al lado de la cama de su paciente cantando una canción de cuna al terminar su turno. Una cultura que honre a Jerry Rathman por luchar por mantener accesible su unidad de medicamentos y alcohol porque la comunidad lo necesitaba. Una cultura que honre a Carlos el encargado de ama de llaves bailar con su trapeador en el corredor. Una cultura que honre a Linda Martinez por hacer que regentes de enfermería aprendan las habilidades de auto-suficiencia. Una cultura que honre a John Myerson y Bill Bristow por mirarse el uno al otro y ver personas, no sólo figuras en la mesa de ne-gocios. Una cultura que honre al pequeño Timmy Mallory por combatir con su imaginación a los dragones que los doctores no podrían matar con su tecnología. Una cultura de pertenencia donde la inversión en la gente precede a la inversión en edificios.

Carol Jean hizo a un lado cualquier pensamiento que pudiera haber tenido sobre ir a dormir, incluso aunque era casi media noche. Caminó hacia el escritorio y empujo a un lado todas las notas que había estado haciendo para el informe en el que estaba trabajando para su cliente. Esta noche tenía algo más importante que escribir: Una carta a Sir Timothy Mallory, el Asesino de dragones del Centro Médico Memorial.

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E p í l o g o

Un día como hoy hace 200 años, Florence Nightingale condujo un pequeño grupo de enfermeras hacia Turquía para cuidar de las bajas británicas de la guerra de Crimea.

– The London Times, del 4 de noviembre de 2054, página 14

Fue como ella lo habría querido. No había grandes cantidades de gente, ninguna banda musical de bronce tocando Dios Salve a la

Reina, nada de discursos. Apenas una suave brisa sonando a través de los jardines de Iglesia St. Margaret en la calle East Wellow, Inglaterra, el lugar de descanso final de la Señorita Florence Nightingale.

El hombre que había llegado tan lejos ahora se detuvo a veinte pies del pequeño y simple obelisco que marcaba su tumba. Se apoyaba en un bastón con su mano derecha y en la izquierda tenía dos rosas, una roja y una rosada. El viento erizaba su escaso cabello mientras lentamente dirigía sus últimos pasos hacia la lápida, de la forma en que alguien va por el pasillo central de una iglesia preparándose para recibir la comunión.

Al alcanzar la tumba, el hombre se apoyo más pesadamente sobre su bastón a la vez que se doblaba sobre una rodilla. Si hubieran estado observando de lejos, habrían pensado que sostenía una conversación con alguien, aunque él mismo era la única persona visible en el campo aquella mañana.

El hombre colocó sus flores, rosada y roja, en la lápida y dijo adiós. Entonces se levantó impulsándose con su bastón y caminó lentamente de regreso de la misma forma como había venido. Aun había dragones que matar, y el doctor Timothy Mallory necesitaba volver al combate. Sus pequeños y bravos soldados dependían de él.

Fin

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B i b l i o g r a f í a

Para más detalles sobre la vida y el trabajo de Florence Nightingale, le animamos a leer:

Bostridge, Mark. Florence Nightingale: The Making of an Icon (Florence Nightingale: La Creación de un Ícono). New York: Farrar, Straus and Giroux, 2008.

Dossey, Barbara Montgomery. Florence Nightingale: Mistic, Visionary, Healer (Florence Nightingale: Mística, Visionaria, Sanadora). Springhouse PA: Springhouse Corporation, 2000.

Dossey, Barbara Montgomery; Selanders, Louise C.; Beck, Deva-Marie; Attewell, Alex. Florence Nightingale Today: Healing, Leadership, Global Action (Florence Nightingale Hoy: Curacion, Liderazgo, Movimiento de Accion Global). Silver Spring MD: American Nurses Association, 2005.

Gill, Gillian. Nightingales: The extraordinary Upbringing and Curios Life of Miss Florence Nightingale (Nightingales: La Extraordinaria Educación y la Curiosa Vida de la Señorita Florence Nightingale). New York: Random House Trade Publications, 2004.

Nightingale, Florence: Notes on Nursing: What is, and What is not ( Apuntes de Enfermería: Lo que es, y lo que no es). New York: Dover Publications, 1969.

Small, Hugh. Florence Nightingale: Avenging Angel (Florence Nightingale: Ángel Vengador). New York: St. Martin’s Press, 1998.

Webb, Val. Florence Nightingale: The Making of a Radical Theologian (La Creación de una Teóloga Radical). St. Louis, Mo: Chalice Press, 2002.

Hay una maravilloso sitio web como tributo a Florence Nightingale creado por Country Joe (de Country Joe and the Fish fame) en http://www.countryjoe.com/nightingale

Entérese sobre The Nightingale Initiative of Global Health (La Iniciativa Nightingale sobre la Salud Global) y firme la Declaración Nightingale en http://www.nightingaledeclaration.net

Entérese sobre The Nightingale Moment (El Momento Nightingale) en el sitio web de la Asociación Americana de Enfermeras Integrales: http://www.ahna.org

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A g r a d e c i m i e n t o s

Se ha tomado diez años en la compilación de este libro, y refleja el viaje que nosotros mismos hemos estado siguiendo en Values Coach.

Nuestro enfoque original sobre una vida basada en valores y habilidades de liderazgo en el ajuste organizativo nos han conducido a una comp-rensión mucho más profunda de cómo cambian las organizaciones – en realidad no lo hacen. Las personas son las que cambian. Estamos en gran deuda con nuestras organizaciones clientes, de quiénes hemos aprendido tanto y cuyos líderes son una inspiración para nosotros.

Patrick Charmel y el equipo en el Hospital Griffin, el cual durante los pasados diez años ha estado entre las 100 Mejores Empresas (100 Best Companies) en la revista Fortune (un logro sin paralelo para un hospital) verdaderamente están cambiando el rostro del cuidado de la salud. En 1999, fueron uno de los primeros hospitales en adoptar el curso Values Coach sobre Los Doce Valores Fundamentales de Acción (The Twelve Core Action Values) como el currículum básico para su programa Atrévete a Cuidar (Dare to Care), y su pronta influencia sobre la dirección del curso perdura hasta el día de hoy.

Más que cualquier otra organización, la Allianza Planetree ha llevado la tea del cuidado centrado en el paciente que fue originalmente encendida por Florence Nightingale. Ha sido nuestro privilegio trabajar con más de una docena de hospitales Planetree, y cada año Values Coach se siente or-gulloso de patrocinar la librería en la convención anual Planetree. Creemos que cada hospital en el mundo debería ser un miembro. Susan Framp-ton, Randy Carter, Lisa Donnarumma, Kit Alff, Marie Sullivan, Michael Rosen, el resto del personal Planetree y los coordinadores de Planetree tanto como los administradores de hospitales alrededor del mundo llevan adelante la tradición Nightingale. La difunta Laura Gilpin fue un espíritu afín a Florence Nightingale, y su poesía es un legado perdurable.

La filosofía de este libro ha sido profundamente influenciada por nuestro antiguo cliente Auto-owners Insurance, una compañía de For-

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tune 500 de la cual cada hospital podría aprender lecciones acerca de cómo construir una cultura de pertenencia. El presidente Roger Looyenga, el Director General Ron Simon, el Presidente Jeff Harrold y los 3,400 socios que componen el equipo No Problem People® en Auto-owners Insurance es un ejemplo brillante de un negocio que tiene éxito por su compromiso y apego a los valores fundamentales. Jeff Stroburg y el equipo en West Central, una de las cooperativas agrícolas más innovadoras de Estados Unidos y además auspiciador del productor más grande de biodiesel en el mundo, ha probado que un pequeño pueblo de Iowa puede ser el centro de un negocio en crecimiento a nivel mundial. En particular, estamos per-petuamente sorprendidos por el genio creativo de Sarah Dorman (¡gracias por la idea de la barra de caramelo!). Shoemaker-Haaland Professional Engineers ha tomado la transformación cultural seriamente aun cuando están atravesando la transición más grande en la historia de la compañía.

A través de los años, ha sido una gran fortuna trabajar con muchos hospitales y otras organizaciones del cuidado de la salud que en gran medida han influenciado nuestra manera de pensar. Ha sido una alegría y un privilegio trabajar con líderes (y los equipos que los apoyan) como Pat Charmel, Todd Linden, Fran Finley, Judy Rich (quien nos enseñó acerca del poder de los pies en la calle ), Ryan Smith, Dave Gilbreath, Jeff Hill, Sandy Haryasz, Alex Spector, Les Donahue, Don Currier, Mimi Rober-son, Genny Maroc, Paul Cox, Don Patterson, Ed Lamb, Charlie Franz, Heidi Gil, Dennis Smith, Tim Barrett, Donna Katen-Bahensky, Kelley Kieffer, Brian Hoefle, Dave McClung, Thom Greenlaw (la inspiración detrás de Carlos), Charlie Collins, Sharon Hayes, Terrie Long, Linda Shearer, Phil Feisal, Dr. Ray Troiano, Leigh Cox, Dr. Ellen Cram, John Denbo, Frank Lazzaro, Jeanne Locklear, Kathleen Allman, Ron Muecke, Rand Wortman, Jim Kineer, Becki Benoit, Art Spies, Cristine Henry, Deona Ryan, Ed Barr, Dr. Jim Blagg, Jody Monk, Margaret Greenly, Lor-raine Robertson, Cindy Toth, Rod Betit, Patricia Read, Brian Shantz, y muchos otros más.

También tenemos el deseo de agradecer el apoyo y ánimo del per-sonal en la Asociación Americana de Hospitales, y especialmente a Alden Solovy, Laura Woodburn, Connie Lang, Jane Jeffries, Rick Hill, Dave Parlin, Patti Costello, Cathy Sewell, y Stephanie Drake. Chuck Lauer ha sido un gran amigo y un defensor de la misión de Values Coach, y esta-

A g r a d e c i m i e n t o s

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mos agradecidos por su liderazgo en la industria del cuidado de la salud, y por el maravilloso prólogo que proporcionó para este libro. Kim Schultz en Amazing Mail ha sido una amiga y un apoyo desde el principio.

Los primeros revisores del manuscrito contribuyeron con críticas y sugerencias que han hecho de éste un mejor libro. Es doloroso para nosotros regresar y leer los primeros borradores de este trabajo, así es que tenemos un verdadero aprecio por Joy Moore, Todd Linden, Steven Tye, Mark Newton, Fran Finley, Sally Mathis Hartwig, Ron Reed, Dr. Ralph Bovard, Ann Younger Crandall, Jack Durbin, Jeanine Sedlacek, Jonna Scott-Blakes, Kathleen Cretier, Kathleen Allman, Laura Wynohrad, Mark Cotter, Roger Looyenga, Ken Gomez, Patty Haggard, Peter Cohen, Duane Rossmann, Doug Wakefield, Robert Boulware, Gymbeaux Brown, Susan Collins, Wendy Tabellion, Barb Kalm , y otros que se dieron el tiempo de leer y hacer comentarios.

Apreciamos el apoyo, ideas, y las referencias que llegan a nosotros del Consejo de Asesoría de Values Coach, cuyos miembros incluyen a Larry Prybil, Chuck Peters, Chris Atchison, Lisa Bluder, Mollie Marti, Ted Garnett, Roger Looyenga, Steven Tye, y Susan Frampton. El miem-bro del Consejo de Asesoría Dave Altman, Vicepresidente Ejecutivo de Investigación, Innovación y el Desarrollo de Productos en el Centro del Liderazgo Creativo, han sido un amigo y un apoyo desde el tiempo en que él y Joe trabajaron hombro a hombro tratando de impedir a los traficantes de drogas de cuello blanco que atrapen a nuestros niños con sus productos adictivos y mortíferos, y ha sido un defensor de Values Coach desde el día en que nuestras puertas se abrieron quince años atrás.

La ayuda de Kurt Stocker, Elena Barabashova y Hung Viet Tran nos mantienen conectados en el ciberespacio. Fue una gran alegría trabajar con Lisa Peterson y el equipo de diseño gráfico de Studio 6 Sense en la creación de este libro. Annette Ridenour y su equipo en Aesthetics Inc. y David Corbin y Melanie Rivera en Audio Aesthetics son nuestra inspi-ración para pensar de forma positiva. Scott Meador y el grupo de estudio de Sunday nos mantienen humildes. Al Padre Michael Crosby, gracias por recordarnos el Agradecer a Dios por Anticipado.

Miles de lectores de Spark Plug y miembros de Values Coach Con-nect de todas partes del mundo, muchos de los cuales son profesionales

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al cuidado de la salud (o como Linda Martinez los llama en nuestro libro, socios del cuidado), nos mantienen inspirados.

¡En especial gracias a las agencias de oradores que nos han ayuda-do a extender el mensaje de Values Coach incluyendo al Foro al AHA Health Forum Faculty, Healthcare Speakers Network, Five Star Speakers y Trainers,BigSpeak!, Midwest Speakers Bureau, otellus, la Anne Land Agency,JW Speakers Bureau, Walters International Speakers Bureau, SpeakInc., American Program Bureau, Business Speakers Bureau, y Ea-glesTalent Connection. Un agradecimiento especial a todos ustedes or-ganizadores de reuniones que hacen todo el trabajo para que las cosas funcionen, pero que muy pocas veces salen a la luz.

De Joe: Gracias a Dick por ser un instructor, colega y modelo durante los pasados diez años. Gracias a Michael Ray y Jeffrey Pfeffer, catedráticos de la Escuela de Diplomado de Negocios de Standford, para la influencia duradera sobre mis ideas acerca de la creatividad y el liderazgo. Gracias a Mamá y Papá por su amor y apoyo en cada curva de la montaña rusa, a mi hermano Steven el magnate y a Allen el hombre de lata, a la Hermana Nancy la intelectual trotamundos, a mi hija Annie la futura Premio Nobel de la investigación médica, y a mi hijo Doug el candidato genial a un doctorado. Joe también le otorga una palmada en las alas a Larry el Pájaro Motivacional por hacerle reír y recordarle que cante. Pero sobre todo, este libro está dedicado a Sally, Miss Bonkers, sin quién nada de esto habría sido posible. ¡La felicidad es estar casado con tu mejor amiga!

De Dick: Gracias a Joe por ser tan apasionadamente persistente en su búsqueda por compartir su conocimiento de una vida basada en valores. Gracias a toda la gente en mi vida que me sirven como modelos al vivir sus valores cada día en todo lo que hacen.

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P r e g u n t a s d e E s t u d i o p a r a L a R e c e t a d e F l o r e n c e

Estas preguntas le ayudarán a pensar cómo pueden aplicarse las lecciones de La Receta de Florence en su hospital, y en su vida. Pensar en sus respu-estas, y discutirlas en grupos en del hospital, le ayudará a sacar el mayor provecho del libro.

¿Cómo marcha su organismo en cuanto a las ocho características esen-ciales de una cultura de propiedad? ¿Cómo evaluaría usted su hospital en cuanto a las ocho características esenciales de una cultura de pertenen-cia que Carol Jean Hawtrey subrayó en esta historia: Compromiso, Dedi-cación, Pasión, Iniciativa, Administración, Pertenencia, Compañerismo y orgullo? ¿Y qué acerca de su comportamiento y el de sus compañeros de trabajo inmediatos? ¿Qué piensa usted que Carol Jean le diría al Director General de su hospital si ella fuera a consultar a su organización?

¿Qué tan altas son las paredes de su barricada y cómo puede derrib-arlas? Carol Jean le dijo a Wendy Harper, miembro de la Junta Directiva del CMM, que su siguiente libro trataría acerca de crear un mayor espíritu de comunidad en los hospitales derribando los muros que separan los de-partamentos – y que separan a las personas las unas de las otras. Una de sus recomendaciones cruciales para el director general John Myerson fue que los gerentes pasen menos tiempo en sus oficinas y se ocupen más en hablar con las personas. Dale Prokopchuk les dijo a los participantes del retiro de liderazgo que su grupo se dedicó a la característica del Compa-ñerismo, y recomendó fomentar una cultura de apoyo grupal como una forma de bajar los muros de la barricada. ¿Qué acciones podrían derribar estos muros y crear un mayor espíritu de comunidad en su organización?

¿Es usted quien dice ser? Tal como un pez es inconsciente del agua en la que nada o un pájaro nunca nota el aire debajo de sus alas, podemos acostumbrarnos de tal forma a nuestros lugares de trabajo que ni siquiera notaríamos cuan negativos y tóxicos podrían parecer éstos a un observador de afuera. Podríamos usar palabras como cuidado, alimentación, compasión

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y fortalecimiento para describir lo que pensamos del clima cultural que creemos estar cultivando, pero basados en observaciones objetivas de nuestros comportamientos reales, el proverbial Hombre de Marte en lugar de eso podría usar palabras como crítico, autocompasivo, y privado de potestad.

¿Cuál es el clima emocional de su hospital? El ambiente de nuestros hospitales es más que simplemente el espacio físico en el cual trabajamos. Es también el clima emocional que creamos. Mientras el ambiente físico es importante para dar una buena primera impresión, es más probable que el clima emocional influencie las percepciones de pacientes sobre la calidad clínica y la compasión humana, y más probable que determine la lealtad y longevidad de la gente buena. ¿Cómo describiría usted el clima emocional de su organización? ¿En qué formas podría ser enriquecido?

¿Cómo afectan sus actitudes a sus pacientes? Las emociones, positivas y negativas, son contagiosas. Para la mayoría de los pacientes, los hospitales ya son un lugar atemorizante donde estar. Si la cultura organizativa está caracterizada por actitudes negativas (como se refleja en el predominio de criticar, quejarse, y promover el chisme), en verdad podemos estar con-tribuyendo a la depresión y ansiedad iatrogénica en nuestros pacientes. ¿Realmente provee usted a sus pacientes un ambiente curador? ¿Qué puede hacer usted en su hospital para crear una visión compartida de ser un ambiente curador libre de negatividad emocional tóxica (y contagio-sa)? Si todo el mundo en su hospital dejara de criticar, quejarse y chismear, ¿cuánto tiempo más habría para el cuidado directo del paciente y todas las otras cosas de las cuales la gente se lamente por no tener tiempo para realizar? Y si las personas se llevaran ese compromiso a casa, ¿cuánto más agradables y nutritivas serian sus vidas hogareñas?

¿Permite su hospital que el lodo salpique el alma de su gente? Cuando Sarah Rutledge escuchó a otras dos enfermeras chismeando (en realidad, divulgando mentiras) acerca de una tercera enfermera, ella dijo que se sintió como si su alma hubiera sido salpicada con barro. Los hospitales son célebres por sus fábricas de rumores, pero como Lori Palatnik y Bob Burg señalan en su libro La Murmuración: Gossip: Ten Pathways to Eliminate It from Your Life and Transform Your Soul (Diez Formas de Eliminarla de Su Vida y Transformar Su Alma), esta práctica daña a todos los involucra-

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dos (especialmente, afirman los autores, a los oyentes pasivos), y ello con-tribuye a un clima cultural más negativo y tóxico dentro de la institución. ¿Qué acciones puede tomar su liderazgo del hospital para promover un flujo más libre de información precisa a fin de contrarrestar más rápi-damente los rumores? ¿Qué cambios puede hacer todo el personal para fomentar una cultura intolerante de este comportamiento poco ético?

¿Les otorgamos autonomía a los cuidadores para que ellos autonomi-cen a los pacientes? Una cualidad fundamental del cuidado centrado en el paciente es facultar a los pacientes para que sean participantes activos en su propia curación, y no sólo receptores pasivos de nuestro cuidado. Pero antes de que los cuidadores ayuden a sus pacientes a sentirse autónomos, deben sentir que ellos mismos están facultados para hacer eso. Si las personas en su organización se consideraran responsables de vivir las siete promesas del The Self-Empowerment Pledge (Juramento de Autosuficien-cia) que Carol Jean presentó al retiro de la dirección de enfermería en el Centro Médico Memorial, ¿Cuánto más facultados se sentirían? ¿Cuánto más efectivos serían en dar autonomía a los pacientes? ¿Qué acciones puede usted tomar para diseminar y promover este compromiso?

¿Damos autonomía o comprendemos? “Proceder hasta comprender.” Así es como Carol Jean describió la filosofía del Nightingale de poner a los pacientes en primer lugar. ¿Cómo cabría esa filosofía dentro de la cultura de su hospital? ¿Una enfermera en su hospital encontraría tiempo (o mejor dicho, se haría tiempo) para cantarle a un niño que en ese momento necesita una canción más que píldoras? ¿o estaría “intimidada” por un administrador más interesado en satisfacer metas presupuestarias que satisfacer las necesidades del paciente? En su libro Build to Last (Con-struido para Durar), Jim Collins y Jerry Porras escribieron que las grandes compañías reemplazan “la tiranía del o” con “la genialidad del Y.” ¿Qué acciones podemos tomar para movernos de la tiranía de la productividad o el cuidado del paciente, a la genialidad de la productividad Y el cuidado del paciente?

¿Quién atiende la luz de llamada del paciente? Cuando nadie contestó la luz de llamada de Timmy, Florence Nightingale dijo, “Debemos hacer algo mejor que esto.” El hecho es que cualquiera puede ver la llamada de un paciente y entrar en el cuarto. Podría ser capaz de encargarse del

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problema si es algo tan simple como llenar una jarra de agua, pero como mínimo pueden confortar al paciente asegurándole que su enfermera vendrá, y durante el proceso pueden ayudar a quitarle un poquito de presión a la enfermera. Qué más puede hacer usted para fomentar una cultura en la cual todo el mundo se siente facultado para “responder a la luz de llamada del paciente” – o tomar cualquier otra acción que le ayude a servir a los pacientes, apoyarse el uno al otro, y utilizar mejor los recursos en su hospital?

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A c e r c a d e l o s A u t o r e s

Joe Tye es Director General e Instructor Principal en Values Coach Inc. Ha ganado una maestría en Administración de hospitales y salud en

la Universidad de Iowa y una Maestría en Administración de Empresas en la Escuela de Diplomado en Negocios de Standford, donde él fue co-presidente de la clase. Antes de fundar Values Coach en 1994, fue oficial principal de operaciones de una comunidad de 750 camas en un hospital universitario. Joe fue el presidente fundador de la Asociación de Servicios Médicos Aéreos, y fue un líder en la campaña para eliminar las prácticas poco éticas del mercadeo de la industria del tabaco. Es el autor o coautor de nueve libros sobre la motivación personal y el liderazgo organizacio-nal, y es editor publicista del boletín Spark Plug, que tiene a un público lector internacional. Joe es un orador asiduo sobre liderazgo basado en valores y motivación personal, y ha trabajado con organizaciones a través de América del Norte para ayudar a promover un lugar de trabajo más positivo y productivo. Dick Schwab es sénior en Values Coach. En su carrera previa, fue gerente general en una división principal de NCS Corporation, la cual él convirtió en un negocio de $100 millones antes de supervisar su asociación con Pearson Education. Además de su trabajo con Values Coach, Dick es un filántropo y voluntario de talla mundial (incluyendo el haber llevado exitosamente la Directiva del Hospital Mercy en la Ciudad de Iowa y el consejo nacional de Scholarship America). Cuando Press Citizen de la Ciudad de Iowa lo denominó “el Hombre Del Año” de la comunidad, se refirió a él como un clásico Hombre Renacentista. En su tiempo libre, elabora el fino mobiliario que dona a la caridad, y construye magníficos graneros de piedra redonda que han recibido reconocimiento nacional.

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F u e n t e s A d i c i o n a l e s

Puede descargar un afiche y un CD de audio sobre The Self-Empowerment Pledge (El Compromiso de Auto-Empoderamiento) de www.Pledge-Power.com (sin costo).

Puede descargar le edición electrónica completa del libro de Joe The Healing Tree (El Árbol Curador) y la guía compañera de estudio Healing the Hospital (Curando el Hospital) de www.Healing-Story.com (sin costo).

Los siguientes artículos de informes especiales están disponibles para su descarga gratuita en www.JoeTye.com

• The Business Case for Values Training (El Portafolio de Negocios para Entrenamiento de Valores).

• Moving from a Culture of Accountability to a Culture of ownership (El Cambio de una Cultura de Cumplimiento a una Cultura de Pertenencia).

• 50 Great Ideas for Finding and Keeping Great People (50 Grandiosas Ideas para Encontrar y Conservar a Gente Grandiosa).

• Leadership Lessons from The Great Canyon (Lecciones de Liderazgo del Gran Cañón).

• Get that Pickle Out of Your Mouth: 9 Actions for a More Possitive Attitude (Saque Ese Pepinillo de Su Boca: 9 Acciones para una Actitud Más Positiva).

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C o m p a r t a l a R e c e t a d e F l o r e n c ec o n s u E q u i p o e n e l H o s p i t a l

L a R e c e t a d e F l o r e n c e e s i d e a l p a r a :

Conferencias Magistrales y Grupos Pequeños de Trabajo: Joe Tye es un orador dinámico, reflexivo e inspirador para arrancar o concluir su conferencia, y/o para proveer grupos de trabajo pequeños y seminarios más intensos.

Retiros de liderazgo: Comprensión poderosa para optimizar las ocho características esenciales de una cultura de pertenencia, y para sacar lo más posible de su arquitectura invisible de valores fundamentales, la cultura corporativa y el ambiente emocional del lugar de trabajo.

Retiros de Cuidadores: Disponible tanto en sesiones de medio día y día completo de trabajo, este programa de retiro celebra el orgulloso legado de las profesiones de curación, ubica la actual “crisis” del cuidado de la salud en una perspectiva histórica correcta, e inspira confianza para un futuro brillante.

Eventos de Reconocimiento al Personal: Mucho más que un rally motivador y animador, La Receta de Florence comparte estrategias prácticas y probadas para el éxito personal y profesional. Este programa de alta energía o serie de presentaciones puede vigorizar a su equipo para marchar hacia un futuro incierto con un espíritu de confianza, orgullo, y compañerismo.

Para mayor información o para organizar

un programa llame al

800-644-3889 (319-624-3889)

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L o q u e l o s D i r e c t o r e s G e n e r a l e sd e l o s H o s p i t a l e s D i c e n

s o b r e l a s i n i c i a t i v a s d e V a l u e s C o a c h c o n

T h e Tw e l v e C o r e A c t i o n V a l u e s

( L o s d o c e V a l o r e s F u n d a m e n t a l e s d e A c c i ó n )

“The Twelve Core Action Values ha sido un complemento importante para la filosofía del cuidado centrado en el paciente en Griffin… y ha sido uno de los factores que ha otorgado a Griffin un lugar en la lista de la revista Fortune de las 100 Mejores Compañías con las Cuales Trabajar... Pero a mi vista ha sido más importante la influencia que nuestro compromiso con Los Doce Valores Fundamentales de Acción ha tenido en los empleados individualmente. He escuchado de muchas de nuestras personas que, como resultado de este entrenamiento, han hecho cambios personales impresionantes.”Patrick Charmel, Presidente y Director General, Hospital Griffin (Connecticut)

“Nada ha generado el nivel de emoción y energía vistos en los graduados de los dos días de entrenamiento de Spark Plug [sobre The Twelve Core Action Values]. En una nota personal, esta experiencia me hizo reflexionar sobre mis valores, conduciéndome a un compromiso renovado y una adopción del Compromiso de Auto-potenciación. Personalmente me he beneficiado más de esta interacción con Joe que de cualquier otra oportunidad de crecimiento.”Fran Finley, Jefe Administrativo, Centro Médico Aurora Oshkosh (Wisconsin)

“Nuestra iniciativa sobre Twelve Core Action Values definitivamente ha valido la inversión. Las sesiones abiertas a todo el personal fueron muy concurridas, y tuvo un efecto rejuvenecedor en toda la organización. En particular, los graduados del curso de dos días de Spark Plug están genuinamente interesados y comprometidos, y ahora están trabajando hombro a hombro como un grupo ayudándonos a desarrollar un mapa de ruta para las mejoras culturales que deseamos lograr en los años venideros. Este entrenamiento en habilidades de una vida basada en valores es un complemento excelente para el tema técnico más tradicional que es a menudo el foco de entrenamiento del hospital.”Jeff Hill, (en ese entonces) Presidente y Director General, Centro Médico Midwest (Illinois)

L o q u e l o s d i r e c t o r e s g e n e r a l e s d e l o s h o s p i t a l e s d i c e n

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“Cuando compartimos Twelve Core Action Values con nuestros empleados y nuestro personal médico, la respuesta fue unánime: ‘¡Necesitamos más de esto!’ Por eso es que hicimos un seguimiento con una iniciativa de valores intensiva para entrenar un grupo basico de Spark Plugs para promover el liderazgo basado en valores en nuestra organización, y en nuestra comunidad. Desde la Autenticidad hasta el Liderazgo, esto es lo que queremos ser.”Sandy Haryasz, Principal Directora Ejecutiva, Hospital Page (Arizona)

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L a R e c e t a d e F l o r e n c ee s e l R e g a l o p a r a s u G e n t e

q u e Ta m b i é n e s u n a I n v e r s i ó n e n s u O r g a n i z a c i ó n

Llame a las oficinas de Values Coach para información sobre:

• Lista de descuentos por cantidad para La Receta de Florence

• La guía de estudio complementario Putting The Florence Prescription to Work in Your Hospiptal, and in Your Life (Poniendo a Trabajar a La Receta de Florence en Su Hospital, y en Su Vida)

• Presentaciones de Joe Tye u otros miembros del equipo de Values Coach.

• Los servicios de asesoramiento de Values Coach sobre la transformación cultural – ayudando a los hospitales a hacer la transición de una cultura de responsabilidad a una cultura de pertenencia

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