La Quinta Disciplina
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Ing. Francisco Pérez Toledo 2011 El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
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Ing. Francisco Pérez Toledo
2011
El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje
Libro escrito por Peter Senge, es un Best Seller de 1990
con más de un millón de copias vendidas, en donde
plantea una filosofía empresarial en la cual organizaciones
que utilicen prácticas colectivas de aprendizaje podrán
desarrollar cualquier habilidad necesaria para triunfar.
El aprendizaje se convertirá en una forma de vida
y en un proceso continuo, en vez de una parte
específica de la carrera de una persona.
Para las corporaciones, el aprendizaje será vital
en su éxito futuro.
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los
problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita
las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio
enorme.
Cuando intentamos ver la “imagen general”,
tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y organizar todas
las piezas. Pero, como dice el físico D. Bohm,
esta tarea es inútil: es como ensamblar
los fragmentos de un espejo roto para
ver un reflejo fiel.
Peter Senge nació en Stanford en 1947,
es Ingeniero en Sistemas, con Maestría
en Modelos Sociales. Realizó un PhD
sobre Dirección de Empresas. Es
director del Centro para el Estudio de la
Organización en la Escuela Sloan de
Dirección, del Instituto Tecnológico de
Massachusetts. Se dedica a dictar
conferencias a gerentes, ejecutivos y
directivos.
En el año 2008 estuvo en Venezuela,
invitado por la Asociación de
Egresados de la UCAB en el marco
de la celebración de los 55 años de
la Universidad. Presentó la
conferencia titulada “Escuelas
que Aprenden” y fue motivo para
que educadores y público en
general compartieran sus
inquietudes sobre la formación
de las nuevas generaciones de
estudiantes.
Reflexiones de Peter Senge
Las organizaciones que perduran
en el tiempo se caracterizan por
tener un profundo sentido de
identidad, por concebirse como
una “comunidad humana” con un
propósito mayor y adicional al
retorno de la inversión. De allí
nació el término de las
organizaciones que aprenden,
porque tuvieron la capacidad de
adaptarse a nuevas realidades.
Reflexiones de Peter Senge
El origen de la escuela moderna data de la idea de la
educación pública del norte de Europa en el siglo XIX, donde
nació la escuela moderna industrial diseñada para una
función específica: formar mano de obra para las fábricas.
Los grados se convirtieron en líneas de producción, porque
había que estandarizarlo todo.
Reflexiones de Peter Senge
Nunca consideré que el término "recursos
humanos" fuese correcto. No es significativo,
dado que las personas no son recursos de la
organización, son la organización.
Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su
familia, sino un miembro de la misma. Si fuera
sólo un recurso, sus familiares lo verían como
una fuente de dinero o de cualquier otra cosa.
En resumen, "recurso" es algo muy limitado.
Otras publicaciones de Peter Senge
Cómo Crear Organizaciones
Abiertas al Aprendizaje (2000)
Manual de la Quinta Disciplina
para Educadores (2006)
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
CAPÍTULO 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
CAPÍTULO 3 ¿Prisioneros del sistema, o de nuestro pensamiento?
CAPÍTULO 4 “Las leyes de la quinta disciplina”
CAPÍTULO 5 “Un cambio de enfoque”
CAPÍTULO 6 “Configuraciones naturales: patrones que controlan”
CAPÍTULO 7 “El principio de la palanca”
CAPITULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
FACULTADES DISCIPLINAS
PERSONAL 1. DOMINIO PERSONAL
2. MODELOS MENTALES
GRUPAL 3. APRENDIZAJE EN EQUIPO
4. VISIÓN COMPARTIDA
INTEGRADORA 5. PENSAMIENTO SISTÉMICO
CAPITULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”
DOMINIO PERSONAL: Identificar las capacidades propias y de
quienes nos rodean para canalizarlas positivamente.
MODELOS MENTALES: Promover una comunicación efectiva a partir
de reflexiones internas hacia los paradigmas que nos restringen.
APRENDIZAJE EN EQUIPO: Desarrollar competencias superiores a
la suma de los talentos individuales.
VISIÓN COMPARTIDA: Crear sentido de compromiso y alinear las
visiones personales con la organización.
PENSAMIENTO SISTÉMICO: Es la facultad integradora de todas las
disciplinas y su esencia es cambiar la perspectiva de interpretación
de las inter-relaciones.
CAPITULO 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Yo soy mi puesto: quienes se concentran únicamente en su
puesto no tienen interés en la organización.
Enemigo externo: culpar a los demás y a la organización.
Ilusión de hacerse cargo: no es proactividad, es una
reactividad disfrazada, que asumimos para luchar contra el
enemigo externo.
Fijación en los hechos: vemos la vida como una serie de
hechos de causa obvia e inmediata. No aquellas
transformaciones graduales.
CAPITULO 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
La rana hervida: detectamos amenazas repentinas, no
cambios lentos y graduales.
La Ilusión de que “se aprende con la experiencia”:
La experiencia directa constituye un potente medio de
aprendizaje, pero ¿qué ocurre cuando ya no vemos las
consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede si las
consecuencias primarias de nuestros actos están en el
futuro distante?
El mito del equipo administrativo: Son equipos de
personas de pura apariencia, que realizan componendas
mantener la imagen de un equipo cohesivo y eficiente.
CAPITULO 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
El juego de la cerveza: el Minorista, el Mayorista y el Director
de Mercadeo.
En el juego de la cerveza, nadie tiene la culpa. Cada uno de
los tres jugadores tenía la mejor intención de servir a los
clientes y mantener el producto en movimiento. No hubo
villanos, pero hubo una crisis, inherente a la estructura del
sistema.
Las “estructuras sistémicas” son relaciones entre variables
clave, tales como: la población, los recursos naturales o la
producción.
CAPITULO 4 “Las leyes de la quinta disciplina”
1. Los problemas de ahora derivan de las “soluciones” de
antes: un vendedor de alfombras vio que una de ellas tenía un
bulto en el centro. Cuando lo aplastaba, reaparecía en otra
parte. Hasta que levantó la alfombra y salió una serpiente.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: cuanto
más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo
se requiere.
3. La conducta mejora antes de empeorar: beneficios a corto
plazo en perjuicio del largo plazo.
CAPITULO 4 “Las leyes de la quinta disciplina”
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: basados en lo
conocido, aplicamos soluciones típicas a los problemas.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: los gerentes
delegan las cargas en otros, en lugar de buscar soluciones.
6. Lo más rápido es lo más lento: la tasa de crecimiento
óptima, es menor que la tasa de crecimiento más rápida
posible. La tortuga es más lenta, pero gana la carrera.
CAPITULO 4 “Las leyes de la quinta disciplina”
7. La causa y el efecto no están próximos: los sistemas
humanos son tan complejos, que realmente la “causa” y el
“efecto” no están cercanos en tiempo y espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados
grandes: acciones pequeñas, pero bien focalizadas producen
mejoras significativas. Es el “principio de la palanca”.
9. Se pueden alcanzar dos metas contradictorias: siempre se
pensó que se debe escoger entre calidad y costo. Podemos
aumentar la calidad y bajar los costos.
CAPITULO 4 “Las leyes de la quinta disciplina”
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
más pequeños: los problemas administrativos requieren ver la
totalidad del sistema, no se deben analizar como parcelas
aisladas, sino sus relaciones.
11. No hay culpa: culpamos a las circunstancias externas de
nuestros problemas. Nosotros y las causas de nuestros
problemas formamos parte de un mismo sistema.
CAPITULO 5 Un cambio de enfoque
Ver el Mundo Nuevo: para apreciar la belleza debemos ver la
totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para
ver totalidades.
Círculos de Causalidad: para lograr un apalancamiento en
las situaciones, se debe comprender la complejidad
dinámica, no la complejidad de los detalles.
CAPITULO 5 Un cambio de enfoque, ejemplo:
Círculo de Causalidad
Causalidad unidireccional
Yo controlo el flujo de agua
La mano controla el nivel de agua
El nivel de agua controla la mano
(Diagrama Sistémico)
CAPITULO 5 Un cambio de enfoque, ejemplo:
Misión
Cultura Organizacional
Visión
Valores
Análisis FODA
Planeación
Estratégica
Acciones
Gerenciales
Acciones Gerenciales y Planeación Estratégica
CAPITULO 5 Un cambio de enfoque
Refuerzo y equilibrio de la realimentación, los ladrillos del
“pensamiento sistémico”: existen dos tipos de procesos de
realimentación: de refuerzo y de equilibrio.
Gracias a los procesos reforzadores, las empresas crecen a
partir de los comentarios de clientes satisfechos. También el
ejercicio puede llevarnos a una espiral reforzadora, porque
nos sentimos mejor y hacemos más ejercicio. Efecto bola de
nieve.
Los procesos compensadores, buscan la estabilidad y el
equilibrio, operan en conductas orientadas hacia las metas.
Si la meta es ir a 120 Km/h , esta realimentación nos detiene
en esa velocidad, no más.
CAPITULO 6
“Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimientos”
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Es un proceso reforzador (amplificador) que se pone en
marcha para producir un resultado deseado. No precipites
el crecimiento, sin embargo elimina los factores que
limitan el crecimiento.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Desplazamos la carga de los problemas a soluciones
fáciles y eficaces a corto plazo. Solucionar los síntomas
no brinda beneficios a largo plazo, por lo tanto debemos
solucionar las causas fundamentales de los problemas.
CAPITULO 7 “El principio de la palanca”
Una de las claves del pensamiento sistémico es la palanca,
es decir hallar el punto donde los actos y modificaciones en
las estructuras pueden conducir a mejoras significativas
y duraderas.
A menudo la palanca sigue el principio de la economía de
medios, buscando el lugar donde los mejores resultados
no provienen de grandes esfuerzos sino de actos pequeños
y bien focalizados.
La esencia de dominar el
pensamiento sistémico
como disciplina administrativa,
radica en ver “patrones”
donde otros sólo ven hechos
bajo los cuales reaccionan.
Peter Senge
GRACIAS
