Propuestas depara el cliente

en los mercadosde

por JAMES C. ANDERSON, JAMES A. NARUS Y WOUTER VAN ROSSUM

Presionados por mantener los costos bajos, losclientes podrían fijarse sólo en el precio y no

escuchar los argumentos de venta que usted lespresenta. Ayúdelos a entender -y a creer- en el valor

superior de lo que ofrece.

EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, "Propuesta de valor para elcliente" se ha convertido en uno de los términos más am-pliamente usados en los mercados de empresa a empresa.Sin embargo, nuestra investigación sobre prácticas de ges-tión revela que no existe acuerdo acerca de qué constituyeuna propuesta de valor para el cliente, o qué hace queuna propuesta sea persuasiva. Más aún, descubrimos quela mayoría de las propuestas de valor proclama ahorrosy beneficios para el cliente, sin respaldar tales asevera-ciones. Un producto podría efectivamente entregar unvalor superior, pero si el proveedor no lo demuestra ni lodocumenta, el ejecutivo de una empresa cliente probable-mente lo desestime como palabrería cíe marketing. Losejecutivos de empresas clientes, sometidos cada vez más ala obligación de reducir costos, no pueden darse el lujo desimplemente creer las afirmaciones de los proveedores.

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Propuestas de va lor para el c l iente en los mercados de e m p r e s a s

Tome el caso de una compañía que fabrica circuitosintegrados. Esperaba suministrar 5 millones de unidadesa un fabricante de dispositivos electrónicos para su pro-ducto de próxima generación. Durante las negociaciones,el ejecutivo de ventas del proveedor se enteró de queestaba compitiendo con una empresa cuyo precio era 10centavos menos por unidad. El cliente preguntó a cadauno de los vendedores por qué la oferta de su empresa erasuperior. Este vendedor basó su propuesta de valor en elservicio que él, personalmente, proporcionaría.

Sin que el vendedor lo supiera, el cliente había creadoun modelo de valor en el cual la oferta de la empresa, sibien tenía un precio 10 centavos mayor por circuito, enrealidad valía para el cliente 15,9 centavos más. El inge-niero electrónico que lideraba el proyecto de desarrollohabía recomendado al ejecutivo de compras que adqui-riera esos circuitos, aunque tuvieran un precio más alto.El modelo, de hecho, había asignado un cierto valor al ser-vicio, ¡pero sólo de 0,2 centavos! Por desgracia, el ejecu-tivo de ventas pasó por alto los dos elementos de la ofertade su empresa que resultaban más valiosos para el cliente,evidentemente ignorando cuánto valían realmente paraese cliente y, en términos objetivos, cuan superior hacíansu oferta frente a la del competidor. Como era de esperar,

inteligentes sobre dónde asignar sus recursos escasos paradesarrollar nuevos productos o soluciones.

Durante los últimos dos años, realizamos una inves-tigación sobre prácticas de gestión en Europa y EstadosUnidos para comprender qué constituye una propuestade valor para el cliente y qué elementos la hacen persua-siva. Un hallazgo sorprendente es que resulta extraordi-nariamente difícil encontrar ejemplos de propuestas devalor que resuenen en los clientes. A continuación, reco-giendo las mejores prácticas de un puñado de proveedo-res en mercados empresariales, presentamos un enfoquesistemático para desarrollar propuestas de valor que seansignificativas para los clientes objetivo y que concentrenlos esfuerzos de los proveedores en la creación de unvalor superior.

Tres tipos de propuestas devalorHemos clasificado las maneras en que los proveedores uti-lizan el término "propuesta de valor" en tres tipos: todoslos beneficios, puntos favorables de diferencia, y foco deresonancia (vea la tabla"¿Qué alternativa comunica valora los clientes?").

Los ejecutivos de empresas clientes, sometidos cada vez mása la obligación de reducir costos, no pueden darse el lujo de

simplemente creer las afirmaciones de los proveedores.en el momento decisivo, quizás sospechando que su ser-vicio no justificaba la diferencia de precio, el vendedorofreció un descuento de 10 centavos para cerrar e! nego-cio y, de esa forma, dejó al menos medio millón de dólaressobre la mesa.

Algunos ejecutivos consideran la propuesta de valor parael cliente como un recurso creado por sus departamentosde marketing con fines publicitarios y promocionales. Estavisión estrecha no advierte el verdadero aporte de las pro-puestas de valor al logro de un desempeño de negociossuperior. Adecuadamente construidas, las propuestas devalor obligan a las empresas a enfocarse rigurosamente enlo que sus productos o servicios realmente valen para susclientes. Una vez que las empresas aprenden la disciplinade entender a los clientes, pueden tomar decisiones más

Todos los beneficios. Nuestra investigación estableceque la mayoría de los ejecutivos, cuando se les pide ela-borar una propuesta de valor para el cliente, se limitana enumerar todos los beneficios que, a su juicio, su pro-ducto o servicio podría entregar a los clientes objetivo.Cuantos más beneficios conciban, mejor. Este enfoquerequiere la menor cantidad de conocimiento sobre losclientes y competidores y, por ende, la menor cantidad deesfuerzo. Sin embargo, su relativa simplicidad encierrauna importante desventaja potencial: la proclamación debeneficios. Los ejecutivos podrían alegar ventajas a partirde funciones que en realidad no ofrecen ningún beneficioa los clientes objetivo.

Ése fue el caso de una empresa que vendia cromatógra-fos de gas de alto rendimiento a laboratorios de I&D de

James C. Anderson es Williatn L. Ford Distinguished Professor de Marketing y Distribución Mayorista en Kellogg School ofManagement de Northwestern University, en Evanston, Illinois; es irwin Gross Distinguished ISBM Research Fellow en el Ins-titutefor the Study of Business Markets en University Park, Pennsylvania; y profesor visitante de investigación en la Escuelade Negocios, Administración Pública y Tecnología de la Universidad de Twente, en Holanda. James A. Narus es profesor demarketing de negocios en Babcock Gradúate School of Management de Wake Forest University, en Charlotte, Carolina delNorte. Wouter van Rossum es profesor de gestión comercial y estratégica en la Escuela de Negocios, Administración Públicay Tecnología de la Universidad de Twente.

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P r o p u e s t a s de va lor para el c l i en te en los mercados de empresas

¿Qué alternativa comunica valor a los clientes?

Los proveedores utilizan el término "propuesta de valor" de tres maneras diferentes. La mayoría de los ejecutivos simplemente enu-mera todos los beneficios que, a su juicio, su producto podría entregar a los clientes objetivo. Cuantos más puedan concebir, mejor.Algunos ejecutivos reconocen que el cliente tiene una alternativa, pero a menudo cometen el error de suponer que los puntos favo-rables de diferencia deben ser valiosos para el cliente. Los proveedores con las mejores prácticas basan sus propuestas de valorenlos pocos elementos que más Importan a los clientes objetivo, demuestran el valor de ese desempeño superior y lo comunican enuna forma que transmite un avanzada comprensión de las prioridades de negocios de! cliente.

PROPUESTA DE VALOR:

Responde a la preguntadel cliente:

Tiene la trampa potencial:

TODOS LOS BENEFICIOS

Todos los beneficios quelos clientes reciben de unproducto o servicio demercado

"¿Porqué nuestra firmadebería comprar su pro-ducto?"

Conocimiento del propioproducto o servicio demercado

Proclamación de beneficios

PUNTOS FAVORABLESDE DIFERENCIA

Todos los puntos favorablesde diferencia que un pro-ducto o servicio de mercadotiene en relación con lasiguiente mejor alternativa

"¿Por qué nuestra firma de-bería comprar su productoen lugar del producto de sucompetidor?"

Conocí miento del propioproducto o servicio y de lasiguiente mejor alternativa

Presunción de valor

FOCO DE RESONANCIA

Uno o dos puntos de dife-rencia (y, quizás, un puntode paridad) que al mejorarentregarán el máximo valoral cliente en el futuro pre-visible

"¿Qué elementos consti-tuyen \omiis valiosoquenuestra empresa debe tenerpresente de su producto?"

Conocimiento de cómo elpropio producto o servicioentrega valor superior a losclientes, comparado con lasiguiente mejor alternativa

Requiere investigación delvalor para el cliente

grandes empresas, universidades y agencias gubernamen-tales en los países del Benelux. Una función de unos desus cromatógrafos permitía a los clientes de laboratoriosmantener un alto grado de integridad de ¡as muestras.Buscando crecimiento, la empresa comenzó a comercia-lizar el modelo más básico de este cromatógrafo a unnuevo segmento: los laboratorios comerciales. En las re-uniones iniciales con clientes potenciales, los vendedoresde la empresa subrayaron los beneficios de mantener laintegridad de la muestra. Los potenciales clientes se rie-ron de esta proclamación de beneficios, explicando quehabitualmente analizaban muestras de tierra y agua, paralas cuales no era importante mantener la integridad dela muestra. El proveedor quedó desconcertado y se vioobligado a repensar su propuesta de valor.

Otra trampa de este tipo de propuesta de valor es que

muchos beneficios, incluso la mayoría, podrían ser pun-tos de paridad con los de la siguiente mejor alternativa,diluyendo el efecto de los pocos puntos genuinos de di-ferencia. Los ejecutivos deben identificar con claridaden sus propuestas de valor para el cliente qué elementosson puntos de paridad y cuáles son puntos de diferen-cia (vea el recuadro "Los cimientos de una propuesta devalor exitosa"). Por ejemplo, una consultora internacionalde ingeniería postuló a una licitación para un proyectode sistema de riel eléctrico. En la última lámina de supresentación, la firma enumeró diez razones por las quela municipalidad debía adjudicarle el proyecto. Pero ellistado tuvo escaso poder de persuasión, porque los otrosdos finalistas podían realizar la mayoría de las mismasaseveraciones.

Póngase, por un instante, en el lugar del cliente po-

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tencial. Imagine que cada empresa, al final de su pre-sentación, enumera diez razones por las cuales usteddebería entregarle el proyecto, y que las listas de todaslas firmas son prácticamente iguales. Si cada empresadice básicamente lo mismo, ¿cómo tomar una decisión?Usted le pide a cada una de las firmas que indique sumejor precio final y luego adjudica el proyecto a aque-lla que ofrece el mayor descuento. Cualquier distinciónque exista entre las empresas ha sido opacada por susmayores similitudes.

Puntos favorables de diferencia. El segundo tipo depropuesta de valor reconoce de manera explícita que elcliente tiene una alternativa. La experiencia reciente deun importante proveedor de gas industrial ilustra estaperspectiva. Un cliente envió a la empresa una solicitudde oferta estableciendo que los dos o tres proveedoresque pudieran demostrar las propuestas de valor más per-suasivas serían invitados a visitar al cliente para discutiry perfeccionar sus ofertas. Después de esa reunión, elcliente seleccionaría a un solo proveedor para el negocio.Como muestra este ejemplo, la pregunta "¿Por qué nues-tra empresa debería comprar su producto en lugar delproducto de su competidor?" es más pertinente que "¿Porqué nuestra empresa debería comprar su producto?". Laprimera pregunta enfoca a los proveedores en la diferen-ciación de sus productos de la siguiente mejor alterna-tiva, un proceso que requiere un conocimiento detalladode dicha alternativa, ya sea adquiriendo el producto delcompetidor o resolviendo el problema del cliente de unamanera distinta.

Sin embargo, el hecho de saber que un elemento deun producto es un punto de diferencia respecto de lasiguiente mejor alternativa no comunica el valor de esadiferencia a los clientes objetivo. Más aún, un productopodría tener varios puntos de diferencia, lo que dificultala comprensión del proveedor respecto de cuáles son lospuntos que aportan el mayor valor. Sin una comprensióndetallada de los requerimientos y preferencias del cliente,y de lo que vale satisfacerlas, los proveedores pueden en-fatizar puntos de diferencia que ofrecen relativamentepoco valor para el cliente objetivo. Así se llega a la trampade la presunción de valor, suponer que los puntos favo-rables de diferencia deben ser valiosos para el cliente.Nuestra anécdota inicial sobre el proveedor de circuitosintegrados que aplicó un descuento innecesario a su pre-cio es un buen ejemplo de esta trampa.

Foco de resonancia. SÍ bien una propuesta de valorde puntos favorables de diferencia es preferible a unapropuesta de valor de todos los beneficios, la propuestade valor de foco de resonancia debería ser el patrón oro.Este enfoque reconoce que los ejecutivos que toman deci-siones de compra tienen niveles de responsabilidad cadavez más altos y normalmente disponen de poco tiempo.Ellos quieren hacer negocios con proveedores que en-tiendan plenamente los aspectos cruciales de su empresa

y que ofrezcan una propuesta de valor simple, pero almismo tiempo poderosamente atractiva. Los proveedores apueden entregar este tipo de propuesta de valor mejo-rando sus productos o servicios en los pocos elementosque más interesan a los clientes objetivo, demostrando ydocumentando el valor de su desempeño superior y co-municándolo de una forma que transmita una avanzadacomprensión de las prioridades de negocios del cliente.

Este tipo de propuesta difiere de la de puntos favora-bles de diferencia en dos aspectos significativos. En primerlugar, más no equivale a mejor. Aunque la oferta de unproveedor posea varios puntos favorables de diferencia, lapropuesta de foco de resonancia se concentra firmementeen uno o dos puntos de diferencia que entregan, y queal mejorar seguirán entregando, el máximo valor a losclientes objetivo. Para aprovechar mejor los recursos li-mitados, un proveedor podría incluso ceder a la siguientemejor alternativa los puntos favorables de diferencia queson menos valorados por los clientes, de manera de poderconcentrar sus recursos en mejorar aquellos que éstosvaíoran más. En segundo lugar, la propuesta de foco de

Los cimientos de una propuestade valor exitosa

El producto de un proveedor puede tener muchosbeneficios técnicos, económicos, sociales o de servicio queentregan valor a los clientes; pero, con toda probabilidad,los productos de los competidores también los tienen.Entonces, la pregunta fundamental es: "¿Cómo se comparanestos elementos de valor con los de la siguiente mejoralternativa?". Hemos descubierto que es útil clasificar loselementos de valor en tres tipos.

Puntos de paridad son elementos que esencialmenteentregan el mismo desempeño o funcionalidad que los dela siguiente mejor alternativa.

Puntos de diferencia son elementos que hacen que elproducto o servicio del proveedor sea superior o inferiorala oferta de la siguiente mejor alternativa.

Puntos de controversia son elementos respecto de los cualesel proveedor y sus clientes discrepan en cuanto a cómosu desempeño o funcionalidad se compara con los de lasiguiente mejor alternativa. Puede ser que el proveedorconsidere un elemento de valor como un punto de diferenciaa su favor, mientras que el cliente lo considera un punto deparidad con la siguiente mejor alternativa, o bien que elproveedor considere un elemento de valor como un puntode paridad, mientras que para el cliente es un punto dediferencia a favor de la siguiente mejor alternativa.

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resonancia podría contener un punto de pa-ridad. Esto sucede cuando el punto de pari-dad es necesario para que los clientes objetivoconsideren siquiera la oferta del proveedor, ocuando un proveedor desea contrarrestar laspercepciones erróneas de los clientes de queun determinado elemento de valor constituyeun punto de diferencia a favor de la oferta deun competidor. Este último caso surge cuandolos clientes creen que la oferta del competidores superior, pero el proveedor cree que la suyaes comparable; las investigaciones sobre valorpara el cliente ofrecen respaldo empírico a laafirmación del proveedor.

Para dar un significado práctico al foco deresonancia, considere el siguiente ejemplo. So-ñoco, un proveedor global de envases con sedeen Hartsville, Carolina del Sur, propuso a unimportante cliente europeo, fabricante de bie-nes de consumo envasados, rediseñar el envasede una de sus líneas de producto. Sonoco creíaque el cliente se beneficiaría con el nuevo en-vase y que, al proponer primero la iniciativa,reforzaría su reputación como empresa inno-vadora. Aunque el envase rediseñado ofrecíaseis puntos favorables de diferencia en rela-ción con la siguiente mejor alternativa, Sonoco eligióenfatizar un punto de paridad y dos puntos de diferenciaen lo que llamó su propuesta de valor distintiva (DVP,por sus siglas en inglés). La propuesta de valor era queel nuevo envase ofrecería una eficiencia de producciónsignificativamente mayor en las líneas de llenado, graciasa un cerrado más veloz, y proporcionaría una aparienciadistintiva que los consumidores encontrarían más atrac-tiva: todo por el mismo precio que el envase actual.

Sonoco eligió incluir un punto de paridad en su pro-puesta de valor porque, en este caso, el cliente ni siquieraconsideraría un rediseño del envase si el precio aumen-taba. El primer punto de diferencia en la propuesta devalor (la mayor eficiencia) implicaba ahorros de costospara el cliente y le permitía pasar de un régimen de pro-ducción de siete días y tres turnos en períodos peak a unaoperación de cinco días y dos turnos. El segundo puntode diferencia entregaba una ventaja a nivel del consumi-dor, lo que ayudaba al cliente a aumentar sus ingresos yutilidades incrementalmente. Al persuadir al cliente deadoptar el envase rediseñado, Sonoco no olvidó mencio-nar los otros puntos favorables de diferencia. Más bien,eligió poner un énfasis mucho mayor en los dos puntos dediferencia y en el punto de paridad que más importabanal cliente, entregando así una propuesta de valor con focode resonancia.

Enfatizar como punto de paridad aquello que los clien-tes podrían considerar erróneamente como un punto dediferencia a favor del producto de un competidor puede

ser una de las partes más importantes al formular unapropuesta de valor eficaz. Tome el caso de Intergraph, unproveedor de software de ingeniería para empresas cons-tructoras, de ingeniería y de abastecimiento con sede enAlabama. Uno de los productos de software que ofrece,SmartPlant P&ID, permite a los clientes definir procesosde flujo para válvulas, bombas y tuberías dentro de lasplantas que están diseñando y generar diagramas de tu-bería e instrumentación (P&ID, por sus siglas en inglés).Algunos clientes potenciales suponen erróneamente quela capacidad de diseño de SmartPlant no es tan buenacomo la de la siguiente mejor alternativa, que se basa endiseño asistido por computadora (CAD), una herramientamás conocida que la plataforma de bases de datos relació-nales en la que se basa SmartPlant. Intergraph resolvióencarar esta percepción frontalmente y reunió datos declientes de referencia para acreditar que este punto decontroversia era, en realidad, un punto de paridad.

Así fue como la empresa hizo su jugada. Su propuestade valor de foco de resonancia para el software consis-tió en un punto de paridad (que el cliente inicialmenteconsideraba un punto de controversia), seguido por trespuntos de diferencia:

Punto de paridad: Usando este software, los clientespueden crear gráficos P&ID (ya sea diagramas o infor-mes) a la misma velocidad, si no más rápido, que me-diante CAD, la siguiente mejor alternativa.

Punto de diferencia: Este software verifica toda la in-formación de producción y comercialización del cliente

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relacionada con los activos y procedimientos de la planta,utilizando prácticas de ingeniería umversalmente acep-tadas, normas específicas de la empresa y normas especí-ficas de un proyecto o proceso en cada etapa de diseño,lo cual evita al cliente costosos errores, tales como omitirinterdependencias ante un cambio de diseño o, peor aún,pedir los equipos equivocados.

Punto de diferencia: Este software está integrado a ta-reas de producción y comercialización tales como simula-ción de procesos y diseño de instrumentación, por lo que

dinero a su empresa. La mitad de las veces, los provee-dores no podían respaldar sus argumentos. En términossimples, para que las propuestas de valor para el clientesean persuasivas, los proveedores deben ser capaces dedemostrarlas y documentarlas.

Las ecuaciones verbales de valor permiten a un provee-dor exponer los puntos de diferencia y los puntos de con-troversia en relación con la siguiente mejor alternativa,de manera que los ejecutivos de la empresa cliente pue-dan comprenderlos fácilmente y les resulten persuasivos.

Los proveedores con las mejores prácticas están inclusodispuestos a garantizar una determinada cantidad de ahorros

antes de que el cliente firme contrato.

no requiere el reingreso de datos (reduciendo el margende error).

Punto de diferencia: Con este software, el usuario puedevincular oficinas remotas para ejecutar el proyecto y luegocombinar las piezas en una única base de datos que puedeser entregada al cliente, el propietario de la planta.

Las propuestas de valor de foco de resonancia son muyeficaces, pero no son fáciles de elaborar: los proveedo-res deben realizar una investigación del valor para elcliente que les permita obtener los datos necesarios paraconstruirla. Pese a todo lo que se habla sobre el valor alcliente, pocos proveedores realmente han realizado estetipo de investigación, que requiere tiempo, esfuerzo, per-severancia y un poco de creatividad. Sin embargo, comolo ponen de relieve las mejores prácticas que estudiamos,considerar una propuesta de valor de foco de resonan-cia disciplina a la empresa a investigar los negocios desus clientes lo suficiente como para ayudarles a resolversus problemas. Como ilustra claramente la experienciade un importante proveedor de resinas, la investigacióndel valor para el cliente trae beneficios (vea el recuadro"Transformar una propuesta de valor débil").

Fundamente las propuestas devalor para el clienteEn una serie de mesas redondas de negocios que reali-zamos en Europa y Estados Unidos, los ejecutivos de lasempresas clientes nos dijeron que la frase "¡Podemos aho-rrarle dinero!" se ha vuelto casi una propuesta de valorgenérica entre los potenciales proveedores. Pero, comoobservó irónicamente un participante en Rotterdam, enla mayoría de los casos se trata de "cuentos de hadas". Trasescuchar la presentación de ventas de un potencial pro-veedor, esta persona solía hacer una serie de preguntaspara determinar si realmente contaba con el personal, losprocesos, las herramientas y la experiencia para ahorrarle

Una ecuación verbai de valor expresa mediante palabrasy operadores matemáticos simples (por ejemplo, + y -í-)cómo evaluar las diferencias en funcionalidad o desem-peño entre el producto de un proveedor y la siguientemejor alternativa, y cómo transformar esas diferenciasen dinero.

Empresas con las mejores prácticas, como Intergraphy Rockwell Automation en Milwaukee, emplean ecua-ciones verbales de valor para aclarar a los clientes de quéforma sus productos o servicios reducirán los costos oagregarán valor respecto de ia siguiente mejor alterna-tiva. La información necesaria para realizar las estima-ciones de valor se obtiene principalmente de las propiasoperaciones de la empresa cliente, mediante el trabajoconjunto de sus ejecutivos con los del proveedor, pero enocasiones los datos podrían provenir de fuentes externas,tales como estudios de asociaciones sectoriales. Considereel ejemplo de una ecuación verbal de valor empleada porRockwell Automation para calcular los ahorros de costospor menor consumo de energía que un cliente obtendríautilizando una solución Rockwell, en lugar de un pro-ducto comparable de un competidor:

Ahorros de costospor reducción de energía =|kW consumidos x número de horas de

operación por año xUSÍ por kW hora xnúmero de años de la solución en ope-ración] Soluci&n del competidor

— [kW consumidos x número de horas deoperación por año xUSS por kW hora xnúmero de años de la solución en ope-ración] s0|uc¡ón de fiockwell Automation

Esta ecuación verbal de valor utiliza terminología espe-cífica del sector, del tipo al que recurren los proveedoresy clientes en los mercados de empresas para comunicarcon precisión y eficiencia aspectos de funcionalidad ydesempeño.

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Propuestas de valor para el cliente en los mercados de empresas

Demuestre el valor para elcliente por adelantadoLos clientes potenciales deben apreciar de manera con-vincente los ahorros de costos o el valor agregado quepueden esperar de) producto o servicio de un proveedoren lugar de la siguiente mejor alternativa. Los proveedo-res con las mejores prácticas, como Rockwell Automa-tion y la firma de manufactura e ingeniería de precisiónNijdra Groep en Holanda, emplean historias de casos devalor para demostrar esto. Las historias de casos de valordocumentan los ahorros de costos o el valor agregado queefectivamente obtuvieron los clientes de referencia al uti-lizar el producto o servicio del proveedor. Otra manera enque las empresas con mejores prácticas -tales como GEInfrastructure Water & Process Technologies (GEI W&PT)y SKF USA, ambas en Pennsylvania- demuestran por ade-lantado el valor de sus productos y servicios a clientespotenciales es mediante calculadoras de valor. Estas he-rramientas de evaluación del valor para el cliente suelen

ser aplicaciones de hoja de cálculo que los vendedores oespecialistas de valor ejecutan en sus computadoras por-tátiles como parte de un enfoque consultivo de ventas, afin de demostrar el valor que los clientes probablementeobtendrían de los productos del proveedor.

Cuando es necesario, los proveedores con las mejoresprácticas hacen extraordinarios esfuerzos para demostrare] valor de sus productos en relación con las siguientesmejores alternativas. La unidad de polímeros químicosde Akzo Nobel en Chicago realizó recientemente unaprueba piloto de dos semanas en un reactor de produc-ción en las instalaciones de un cliente potencial, a fin dereunir datos de primera mano sobre el desempeño desus compuestos orgánicos metálicos de alta pureza en laproducción de obleas de semiconductores compuestos,en comparación con la siguiente mejor alternativa. AkzoNobel pagó a este cliente potencial durante Jas dos sema-nas, en las que cada día fue un desafío debido a conside-raciones diarias tales como producción y mantenimiento.La empresa posee ahora información de una operación

Transformar una propuesta de valor débil

Un importante proveedor de resinasespeciales usadas en revestimientos ar-quitectónicos -tales como pintura paraedificios-se percató de que sus el ¡entesestaban bajo una creciente presión porcumplir con regulaciones ambientalescada vez más estrictas. Al mismo tiempo,pensó el proveedor, ningún fabricantede revestimientos estaría dispuesto asacrificar desempeño. De modo que de-sarrolló un nuevo tipo de resina de altorendimiento que permitiría a los clien-tes cumplir con las normas ambientalesmás estrictas sin reducir el desempeño,aunque a un precio mayor.

En sus conversaciones iniciales conclientes que estaban usando el productoen régimen de prueba, el proveedor sesorprendió ante la tibia reacción queobtuvo, especialmente entre ejecutivoscomerciales. A ellos no les entusiasmabala perspectiva de vender revestimientosmás caros a los contratistas comercialesde pintura, que constituían su principalmercado objetivo. Dijeron que no secambiarían a la nueva resina hasta quela regulación los obligara.

Desconcertado, el proveedor deresinas decidió realizar una investi-gación del valor para el cliente que

le permitiera comprender mejor losrequerimientos y preferencias de iosclientes de sus clientes y el gradeen queel desempeño de ia nueva resina impac-taría su costo total de liacer negocios.El proveedor llegó incluso a estudiar losrequerimientos y preferencias de losclientes de los contratistas comercialesde pintura: los propietarios de edificios.Realizó una serie de focusgroupy prue-bas en terreno con contratistas de pin-tura para reunir información. Estudióel desempeño del producto según losrequisitos básicos de los clientes-talescomo cobertura, tiempo de secado y du-rabilidad-y les pidió que hicieran con-cesiones de desempeño e indicaran sudisposición a pagar por revestimientosque entregaran un mejor desempeño. Elproveedor también se integró a una aso-ciación gremial de contratistas comer-ciales de pintura, envió a sus ejecutivos3 cursos sobre cómo se enseña a los con-tratistas a estimar trabajos, y capacitóa su personal en el uso del software deestimación empleado por los contratis-tas de pintura.

Varios descubrimientos surgieronde esta investigación del valor parael cliente. El más notable fue que los

revestimientos representan sólo 15% delos costos de los contratistas de pintura;la mano de obra es lejos el compo-nente de costos más importante. Si unrevestimiento podía entregar mayorproductividad -por ejemplo, un menortiempo de secado que permitiera apli-car dos capas en un solo turno de ochohoras- los contratistas probablementeaceptarían un precio más alto.

El proveedor de resinas rediseñó supropuesta de valor desde una única di-mensión, el cumplimiento de la regula-ción ambiental, a una propuesta de focode resonancia en la que el cumplimientoambiental tenía un papel importante,pero menor. La nueva propuesta de valorfue: "La nueva resina permite a los pro-ductores de revestimientos fabricar pro-ductos con mayor espesor de películay otorga a los contratistas de pintura lacapacidad de aplicar dos capas en unsolo turno, lo que aumenta la producti-vidad del pintor y al mismo tiempo seajusta a la normativa ambiental". Losclientes aceptaron con entusiasmo estapropuesta de valor, y el proveedor pudoaplicar un precio 40% mayor por sunuevo producto en relación con la resinatradicional.

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Propues tas de valor para el c l iente en los mercados de empresas

real para fundamentar las aserciones sobre su producto ysobre los ahorros de costos anticipados, así como eviden-cia de que las obleas producidas son tan buenas o mejoresque las que el cliente elabora actualmente utilizando lasiguiente mejor alternativa. Para permitir que los clientesde su comprador potencial verificaran esto por sí mismos,Akzo Nobel les llevó obleas de muestra que había fabri-

en 1992, GEIW&PT ha documentado más de i.ooo histo-rias de casos, que representan US$ 1.300 millones en aho-rros de costos para sus clientes, 91.000 millones de litrosde agua ahorrados, 5,5 mülones de toneladas de desechossuprimidas y 4,8 millones de toneladas de emisiones deaire eliminadas.

A medida que los proveedores acumulan experiencia

Los proveedores con las mejores prácticas se aseguran deque sus ejecutivos sepan identificar cuáles deberían ser las

próximas propuestas de valor.

cado para prueba. La empresa combina este punto deparidad con dos puntos de diferencia: costos de energíaconsiderablemente menores en la conversión y costos demantenimiento significativamente más bajos.

Documente el valor para elclienteDemostrar un valor superior es necesario, pero ya no essuficiente para que una empresa sea considerada unacompañía con las mejores prácticas. Los proveedores tam-bién deben documentar los ahorros de costos y las utilida-des increméntales (obtenidas de los ingresos adicionalesgenerados) que sus productos entregan a las empresasque los adquieren. Así, los proveedores trabajan con susclientes para definir cómo se registrarán los ahorros decostos o utilidades increméntales y luego, una vez trans-currido un período razonable de tiempo, trabajan con losejecutivos de sus clientes para documentar los resultados.Utilizan documentadores de valor para perfeccionar susmodelos de valor, para el cliente, crear historias de casosde valor, permitir que los ejecutivos de las empresas clien-tes obtengan un reconocimiento por ios ahorros de costosy utilidades increméntales generados, y (dado que losclientes saben que el proveedor está dispuesto a regresarmás tarde para documentar el valor recibido) aumentarla credibilidad del valor ofrecido por el producto.

Pionera en fundamentar propuestas de valor durantela última década, GEIW&PT documenta Sos resultadosobtenidos por sus clientes mediante sus procesos y herra-mientas de planificación de la generación de valor (VGP,por sus siglas en inglés), que permiten a su personal enterreno entender los negocios de sus clientes y planificar,ejecutar y documentar proyectos que tengan el mayorimpacto en valor para ellos. Una herramienta de segui-miento en línea permite a GEIW&PT y a los ejecutivos desus empresas clientes monitorear fáciimente la ejecucióny los resultados documentados de cada proyecto empren-dido por la compañía. Desde que comenzó a utilizar VGP

en la documentación del valor entregado a sus clientes,adquieren un conocimiento más acabado sobre cómo susproductos entregan un valor superior, e incluso sobrecómo el valor entregado varía entre diferentes tipos declientes. Gracias a este conocimiento amplio y detallado,adquieren confianza para predecir los ahorros de costos yel valor agregado que sus clientes potenciales probable-mente recibirán. Algunos proveedores con las mejoresprácticas están incluso dispuestos a garantizar una deter-minada cantidad de ahorros antes de que el cliente firmecontrato.

Un fabricante global de motores para automóviles re-currió a Quaker Chemical, una empresa de productosquímicos especializados y servicios de gestión con sedeen Pennsylvania, para que le ayudara a reducir sustancial-mente sus costos de operación. El equipo de ingenierosquímicos, mecánicos y ambientales de Quaker, que du-rante años ha documentado minuciosamente los ahorrosde costos para sus clientes, identificó ahorros potencialespara este cliente que se obtendrían mediante mejoras deprocesos y de productividad. Luego Quaker impiementósu solución propuesta, garantizando que los ahorros se-rían cinco veces mayores de lo que el fabricante de moto-res gastaba anualmente sólo en la compra de refrigerante.En números reales, eso significaba un ahorro de US$ 1,4millones al año. ¿Qué cliente no encontraría persuasivauna garantía como ésa?

Un desempeño superiorSostenemos que las propuestas de valor para el cliente,debidamente construidas y presentadas, contribuyen sig-nificativamente a la estrategia y al desempeño de nego-cios. El reciente desarrollo por pane de GEIW&PT de unnuevo servicio para clientes de refinerías ilustra la ma-nera en que el director general )ohn Panichella asigna susrecursos limitados a iniciativas que generarán el mayorvalor incremental para su empresa y sus clientes. Porejemplo, hace unos años, un representante en terreno

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rropuesias ge va ior para ei cuente en ios mércanos ae e m p r e s a s

tuvo una idea creativa para un nuevo producto, a partirde su acabado conocimiento de los procesos de refinacióny de cómo las refinerías ganan dinero. El representantepresentó una solicitud de introducción de nuevos produc-tos (NPI, por sus siglas en ingles) al director de marketingdel segmento de hidrocarburos para ser analizada. Losrepresentantes en terreno o cualquier otra persona enla organización pueden presentar solicitudes NPI cadavez que tienen una idea innovadora para una soluciónque GEIW&PT actualmente no ofrece y que, a su juicio,tendrá un gran impacto en valor para los clientes. Losejecutivos de marketing de cada segmento industrial, queposeen un amplio conocimiento de su sector, realizanestudios de evaluación para comprender el potencial delos productos propuestos en la entrega de un valor signifi-cativo a los clientes de su segmento. Desarrollan casos denegocios para cada producto propuesto, los que luego sonrevisados por el equipo de alta dirección de GEIW&PT.Tras evaluar un alto número de iniciativas potencialesque competían por recursos limitados, el equipo aprobóla iniciativa de Panichella, lo que condujo al desarrollo deun nuevo servicio que entregó a los clientes de refineríasahorros de costos documentados de entre cinco y diezveces el precio que habían pagado por el servicio, plas-mando así una elocuente propuesta de valor.

A nivel corporativo, Sonoco ha hecho de las propuestasde valor para el cliente un elemento fundamental de suestrategia de negocios. Desde 2003, su CEO Harris De-Loach ]r. y el comité ejecutivo han fijado una ambiciosameta de crecimiento para la firma: crecer de manera sos-tenible, rentable y a razón de dos dígitos cada año. Elloscreen que las propuestas de valor distintivas (DVP) soncruciales para respaldar la iniciativa de crecimiento. EnSonoco, cada propuesta de valor debe ser:. Distintiva. Debe ser superior a las propuestas de sus com-petidores.

• Medib/e. Todas las propuestas de valor deben basarse enpuntos de diferencia tangibles que puedan cuantificarseen términos monetarios.

• Sosteníble. Sonoco debe ser capaz de ejecutar esta pro-puesta de valor por un período considerable de tiempo.

Los ejecutivos de las unidades de negocios saben cuanimportantes son las DVP para el desempeño de su área, yaque constituyen uno de los diez indicadores clave en sus ta-bleros de desempeño. En las revisiones de la alta dirección,los ejecutivos de cada unidad presentan propuestas devalor tentativas para cada segmento de mercado o clienteclave, o ambps. Los ejecutivos luego reciben un brevefeedback sobre el indicador de propuesta de valor (así comotambién sobre cada uno de los otros nueve indicadores dedesempeño), en términos de si sus propuestas tentativaspueden traducirse en un crecimiento rentable.

Adicionalmente, la alta dirección de Sonoco supervisala relación entre las propuestas de valor de las unidadesde negocios y el desempeño de cada unidad, llegando a

la conclusión, año tras año, de que el énfasis en las DVPha contribuido significativamente a la meta de un creci-miento sostenible, rentable y de dos dígitos.

Los proveedores con las mejores prácticas reconocenque construir y fundamentar propuestas de valor de focode resonancia no es una tarea que se realice una solavez, por lo que se aseguran de que sus ejecutivos sepanidentificar cuáles deberían ser las próximas propuestas devalor. Quaker Chemical, por ejemplo, realiza cada año unprograma de capacitación en propuestas de valor dirigidoa sus ejecutivos de desarrollo químico, que trabajan enterreno con los clientes y son responsables de formular yejecutar las propuestas de valor para ellos. Estos ejecuti-vos primero analizan casos de estudio de una variedad desectores a los que Quaker atiende, en los que sus colegashan ejecutado proyectos de ahorro y cuantificado los aho-rros monetarios conseguidos. Compitiendo en equipos,los ejecutivos luego participan de una simulación dondeentrevistan a"ejecutivos del cliente"para recabarla infor-mación necesaria para diseñar una propuesta de valor. Elequipo cuya propuesta es juzgada como la mejor obtiene"derechos de jactancia", que son sumamente valorados enla competitiva cultura de Quaker. La empresa cree que elprograma de capacitación ayuda a acentuar las habilida-des de los ejecutivos de desarrollo químico en la identi-ficación de proyectos de ahorro una vez que retornan eltrabajo con sus respectivos clientes.

Como parte final del programa de capacitación.Quakerorganiza un concurso anual en el que los ejecutivos tie-nen 90 días para presentar un proyecto real de ahorro queplaneen proponer a sus clientes. El director de desarrolloquímico evalúa estas propuestas y entrega feedback. Siconsidera viable un proyecto, entrega a! ejecutivo un cer-tificado de regalo. La implementación de estos proyec-tos contribuye al cumplimiento de los compromisos deahorros anuales garantizados por Quaker que alcanzan,en promedio, entre US$ 5 y US$ 6 millones al año porcliente.

Cada una de estas empresas ha convertido las propues-tas de valor para ei cliente en una parte fundamental desu estrategia de negocios. A partir de sus mejores prác-ticas, hemos presentado un enfoque hacia las propues-tas de valor que las empresas pueden implementar paracomunicar, con foco de resonancia, el valor superior quesus productos y servicios entregan a sus segmentos demercado y clientes objetivo. Las propuestas de valor parael cliente pueden ser un faro de guía y también la piedraangular de un desempeño de negocios superior. Por lotanto, es responsabilidad de la alta dirección y de los eje-cutivos en general, no sólo de los ejecutivos de marketing,asegurarse de que sus propuestas de valor para el clientesean justamente eso. ^

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