LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN SU FASE DE ...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

ELÉCTRICA EN SU FASE DE DISTRIBUCIÓN EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA:

JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ

DIRECTOR DE TESIS:

DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ

MÉXICO, D. F. JUNIO DE 2005

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad de México, Distrito Federal, el día 08 del mes de junio del año 2005, el que suscribe

JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ, alumno del Programa de Doctorado en Ciencias

con Especialidad en Ciencias Administrativas con número de registro 021090, adscrito a la Escuela

Superior de Comercio y Administración, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de

tesis bajo la dirección del Dr. Zacarías Torres Hernández y cede los derechos del trabajo intitulado:

“LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN SU FASE DE

DISTRIBUCIÓN EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo

sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la

siguiente dirección: Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad

Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Ciudad Universitaria, edificio del ININEE, Morelia,

Michoacán. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar

la fuente del mismo.

JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ

ÍNDICE RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS .……….....……….. vii SIGLAS Y ABREVIATURAS …………………………………………………...……. xiii GLOSARIO ………………………...…………………………………………………... xv RESUMEN ……...……………………………………………………………………… xxi ABSTRACT ………..………………………………………………………………….. xxiii INTRODUCCIÓN ……...……………………………………………………………… 1 CAPÍTULO 1 EL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO 5 1.1. CONSIDERACIONES INICIALES ………………………………..…………....... 5 1.2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ………………....... 7 1.3. LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD EN EL SISTEMA ELÉCTRICO

MEXICANO ……………………………………………...……………………....... 14 1.3.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 18 1.3.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 21 1.3.3. Organización del Trabajo ……..…………………………………………….. 25 1.3.3.1. Capacitación .......................................................................................... 27 1.3.3.2. Relaciones Laborales ........................................................................... 28 1.3.3.3. Sistema de Incentivos Grupales ............................................................ 28 1.3.4. Tecnología ……………………….………………………………………….. 29

ÍNDICE ii

1.3.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 32 1.3.6. Capacidad de Distribución …………...……………………………………... 34 1.3.7. Redes de Distribución ………………..……………………………………... 35 1.3.8. Factores Externos ………...…..……………………………………………... 37

1.4. LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA ………………….... 41 CAPÍTULO 2 LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 45 2.1. LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO

OCCIDENTE DE MÉXICO …..………………………………………………....... 46 2.1.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 49 2.1.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 54 2.1.3. Organización del Trabajo ……..…………………..……………………….... 58 2.1.4. Tecnología ……………………….………………………………………….. 66 2.1.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 76 2.1.6. Capacidad de Distribución ... …………...………………………………….... 78 2.1.7. Redes de Distribución ………………..……………………………………... 79 2.1.8. Factores Externos ………...…..……………………………………………... 81

CAPÍTULO 3 CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 85 3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA …………………….………………….... 86 3.1.1. Preguntas de la Investigación .... …………..……………………………...… 88 3.1.1.1. Pregunta Principal ............................................................................. 88 3.1.1.2. Preguntas Específicas ........................................................................... 88 3.1.2. Objetivos de la Investigación ........................................................................... 89 3.1.2.1. Objetivo General ................................................................................ 89 3.1.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 89 3.1.3. Justificación de la Investigación ...................................................................... 90 3.2. HIPÓTESIS …………………………………………..………….……………….... 91 3.2.1. Hipótesis General ….…………………………...................………………..... 91 3.2.2. Hipótesis Específicas ...……………………...................………………............. 91 3.2.3. Variables ………………..……………………...................………………..... 92 3.2.3.1. Variables Independientes ...................................................................... 92 3.2.3.2 Variable Dependiente ................................... ........................................ 93 3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ………………………………......... 93 3.4. ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ……………….......... 101

ÍNDICE iii

CAPÍTULO 4 CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS QUE DETERMINAN LA PRODUCTIVIDAD 103 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD …...……………………....... 103 4.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA ...……....... 109 4.2.1. La Eficiencia Administrativa y sus Factores .....…...………………….…….. 118 4.2.1.1. La Metodología de Reddin .................................................................... 119 4.2.1.2. El Modelo de Buble ..................................................................... 121 4.2.2. El Proceso Administrativo …………………...…..………………………..... 123 4.2.2.1. La Planeación ........................................................................................ 125 4.2.2.2. La Organización .................................................................................... 126 4.2.2.3. La Integración ..................................................................................... 128 4.2.2.4. La Dirección .......................................................................................... 128 4.2.2.5. El Control ............................................................................................ 129 4.2.3. Evaluación de la Eficiencia Administrativa ….…..……..………………...… 130 4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ……….... 134

4.3.1. Enfoques Teóricos Tradicionales sobre la Organización del Trabajo ……..... 134 4.3.2. Enfoques Teóricos Actuales sobre la Organización del Trabajo …….…....... 136 4.3.3. Aspectos Básicos de la Organización del Trabajo …...…..…………………. 137 4.3.4. Organización Formal e Informal ……..………………………………...….... 139

4.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ………………….…....…….. 142 4.4.1. Los Impactos de la Innovación Tecnológica en el Gerente …….….………... 151 4.4.2. Cambio Tecnológico ………………………..…..………..……...…………. 154 4.4.3. Administración de la Tecnología ……….…..……………..……...……...… 156 4.5. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL ………………………...……………... 159

4.5.1. Nuevas Clasificaciones ……….……………………………………………... 160 4.5.2. Otros Tipos de Capital ……...……………………..……………………….... 162 4.5.3. Contabilidad del Capital Intelectual …….…...…………………………….... 163 4.5.4. Activos y Capital un Binomio que no se Identifica ……..……...………….... 165 4.5.5. Pasado, Presente y Futuro …….……………..…………………………….... 166

4.6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN .………... 167 4.7. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN .…………...… 168 4.8. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS .………………….. 168

ÍNDICE iv

CAPÍTULO 5 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 181 5.1. FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 182 5.1.1. Jerarquización de las Variables de Estudio ......................................................... 183 5.1.2. Diagrama de Variables ..................................................................................... 191 5.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN … 192 5.3. ESCALA DE MEDICIÓN …...…………………………..……………………....... 194 5.3.1. La Escala Tipo Likert …………………..…...……………….…...…………. 195 5.4. UNIVERSO DE ESTUDIO …….………………………..……………………....... 199 5.5. PRUEBA PILOTO ………………………...……………..……………………....... 200 5.6. OBTENCIÓN DE LOS DATOS …………………………………………………... 201 5.7. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS ………………….……………………....... 202 5.7.1. Procesamiento de la Variable Dependiente ….…….....…………...………... 202 5.7.2. Procesamiento de las Variables Independientes: Eficiencia Administrativa ,

Organización del Trabajo, Tecnología, Capital, Capacidad de Distribución, Redes de Distribución y Factores Externos …………..…...…………...… 204

5.7.3. Coeficiente de Correlación de Pearson ……...…….....…………...……...…. 215 5.7.4. Análisis de Conglomerados ………………….…….....…..……...…………. 218 CAPÍTULO 6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 223 6.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES …… 224

6.1.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 225 6.1.1.1. La P roductividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 226

6.1.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 228 6.1.2.1. La Eficiencia Administrativa en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ...... 230

6.1.3. Organización del Trabajo ……..………………………………………….... 231 6.1.3.1. La Organización del Trabajo en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ...... 233 6.1.4. Tecnología ………………………………………………………………………. 235 6.1.4.1. La Tecnología en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 237

6.1.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 238 6.1.5.1. El Capital en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 240

6.1.6. Capacidad de Distribución …………...……………………………………... 241 6.1.6.1. La Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ..... 243

ÍNDICE v

6.1.7. Redes de distribución ………………..…………………………………….... 244 6.1.7.1. Las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......... 246 6.1.8. Factores Externos ………...…..…………………………………………...... 247 6.1.8.1. Los Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......... 250

6.1.9. Las Variables Independientes y el Contraste con la Variable Dependiente ...... 251 6.2. LAS HIPÓTESIS Y LOS RESULTADOS …...……………………….………....... 254 CAPÍTULO 7 LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 257 7.1. LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO

OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ............. ……..… 258 7.1.1. Planteamiento Metodológico ........................................................................... 258 7.1.2. Información Estadística .................................................................................... 259 7.1.3. La Productividad en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución del Sector Eléctrico en México ............................................................................... 260 7.1.4. La Productividad en las Zonas de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ............................................................................................ 262 7.1.5. La Productividad de la Industria Eléctrica en el Ámbito Internacional ........... 265 7.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE ............................ 269 CAPÍTULO 8 LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: UNA PROPUESTA 273 8.1. LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO ...................................... 274 8.1.1. La Propuesta de Reforma de Ernesto Zedillo ...................................................... 274 8.1.2. La Propuesta de Reforma de Vicente Fox ........................................................... 275 8.2. EXPERIENCIAS PRIVATIZADORAS DEL SECTOR ELÉCTRICO EN EL

ÁMBITO INTERNACIONAL .................................................................................... 280 8.2.1. Consideraciones Iniciales ................................................................................... 280 8.2.2. El Modelo Inglés ................................................................................................ 285 8.2.2.1. Antecedentes .......................................................................................... 285 8.2.2.2. La Reforma Inglesa ................................................................................. 286 8.2.2.3. Resultados de la Reforma ....................................................................... 289 8.3. UNA PROPUESTA SOBRE LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO ....................................................................................................................... 291 8.3.1. Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria Eléctrica en México ............................................................................................. 292

ÍNDICE vi

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 295 BIBLIOGRAFÍA 303 ANEXOS 321 ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO PARA EL ESTUDIO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ......................................... ……….. 321

ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” .... 331 ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS …………... 335 ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES

DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS …………………………………... 353 ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO

OCCIDENTE DE MÉXICO …………..……………………….………..….… 363 ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS

DIVISIONALES QUE INTEGRAN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO …………..……………………………….………………..….… 395

ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN

LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE EN LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO .................. ....................................................................................... 441

ANEXO VIII: FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN

LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................….. 447 ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE

MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD .................... .........................….. 457

RELACIÓN DE CUADROS,

TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS

CUADROS CUADRO 1.1 Longitud de Líneas de Transmisión (km.) .................................................. 16 CUADRO 1.2 Longitud de Líneas de Distribución (km.) ................................................. 17 CUADRO 1.3 Indicadores de Productividad en la Industria Eléctrica Nacional ............. 19 CUADRO 1.4 Indicadores de Productividad Laboral en la Industria Eléctrica Nacional,

2001 – 2002 .............................................................................................. 20 CUADRO 1.5 Estructura del Balance General de CFE. Millones de Pesos (al cierre de

diciembre de 2002) ................................................................................... 33 CUADRO 1.6 Capacidad en Subestaciones .................................................................... 34 CUADRO 1.7 Longitud de Líneas de Distribución (km.) .............................................. 36 CUADRO 2.1 Productividad de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente ... 51 CUADRO 2.2 Productividad Económica en la División Centro Occidente .................... 52 CUADRO 2.3 Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente, 1997 –

2002 ........................................................................................................... 53 CUADRO 2.4 Resultados de los Índices Objetivo del Procedimiento DEVO en la

División Centro Occidente, 1999 – 2002 .................................................. 57 CUADRO 2.5 Personal Ocupado en la Industria Eléctrica en México ............................ 59

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS viii

CUADRO 2.6 Composición de la Fuerza de Trabajo de la División Centro Occidente ... 63 CUADRO 2.7 Capacitación en la Divis ión Centro Occidente ......................................... 65 CUADRO 2.8 Número de Accidentes de Trabajo y Frecuencia en la División Centro

Occidente, 1996 – 2002 ........................................................................... 66 CUADRO 2.9 Infraestructura del Sistema de Distribución en la Industria Eléctrica

Mexicana, 1997 – 2002 ............................................................................ 68 CUADRO 2.10 Indicadores de Productividad y Tecnología en la Industria Eléctrica

Nacional, 1997 – 2002 ............................................................................. 73 CUADRO 2.11 Infraestructura de Distribución en la División Centro Occidente, 1997 –

2002 ...................................................................................................... 74 CUADRO 2.12 Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de

México, 1997 – 2002 .................................................................................. 75 CUADRO 2.13 Activo Fijo en la División Centro Occidente 1997 – 2002 (Miles de

Pesos Constantes de 1994) .................................................................... 77 CUADRO 2.14 Capacidad de Distribución de la División Centro Occidente ................... 79 CUADRO 2.15 Infraestructura de la Red de Distribución de la División Centro Occidente

(km.) ........................................................................................................ 80 CUADRO 6.1 La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria

Eléctrica de la División Centro Occidente de México ........................... 227 CUADRO 6.2 Eficiencia Administrativa por Zonas y Oficinas Divisionales en la

Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ....................................................................... 231

CUADRO 6.3 Eficiencia de la Organización del Trabajo por Zonas y Oficinas

Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ........................................................................................... 234

CUADRO 6.4 Eficiencia de la Tecnología por Zonas y Oficinas Divisionales en la

División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …. 237 CUADRO 6.5 Eficiencia del Capital por Zonas y Oficinas Divisionales en la División

Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …………... 241 CUADRO 6.6 Capacidad de Distribución en la s Zonas y Oficinas Divisionales de la

División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …. 244 CUADRO 6.7 Eficiencia de las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas

Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …………………………............................. ...................... 247

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ix

CUADRO 6.8 Factores Externos en las Zonas y Oficinas en la División Centro

Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 .............................. 251 CUADRO 6.9 El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en las Zonas y

Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ....................................................................... 254

CUADRO 7.1 Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en

las Divisiones de Distribución de la Comisión Federal de Electricidad, 1994 – 2003 ................................................................................................ 262

CUADRO 7.2 Productividad del Trabajo en la División Centro Occidente, 1994 - 2003. 263 CUADRO 7.3 Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en

las Zonas de la División Centro Occidente, 2000 – 2003 ......................... 265 CUADRO 7.4 Productividad del Trabajo por Empresas en la Industria Eléctrica

Mundial, 2002 ............................................................................................. 268 CUADRO 7.5 Evaluación Cualitativa y Cuantitativa para las Zonas de la División

Centro Occidente, 2003 .............................................................................. 271 TABLAS TABLA 4.1 Cronología de las Definiciones sobre Productividad ................................ 105 TABLA 4.2 Principales Teorías de la Administración ............................................... 111 TABLA 4.3 Enfoques de la Administración ................................................................ 114 TABLA 4.4 El Proceso Administrativo (Diversos Autores) ......................................... 124 TABLA 4.5 Configuración Sociotécnica de la Empresa .............................................. 157 TABLA 4.6 Capital ................................................................... ................................ 159 TABLA 4.7 Cinco Preguntas sobre Outsourcing .......................................................... 172 TABLA 5.1 Frecuencia de las Variables que Inciden en la Productividad .................. 182 TABLA 5.2 Escala de Calificación de las Actividades .................................................. 187 TABLA 5.3 Jerarquía de un Sistema para la Productividad de Tres Estratos ............... 189 TABLA 5.4 Jerarquía de Objetivos y Variables con sus Relevancias Globales y Relativas 190 TABLA 5.5 Cuestionario por Variables y Preguntas Diseñado para la Investigación de

Campo en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ……………………………………………………...................... 193

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS x

TABLA 5.6 Ejemplo de Escalograma para la Eficiencia Administrativa ..................... 197 TABLA 5.7 La Productividad y sus Medidas de Tendencia Central ............................. 203 TABLA 5.8 Frecuencias de la Variable Productividad ................................................ 204 TABLA 5.9 Variables Independientes y sus Medidas de Tende ncia Central ............... 205 TABLA 5.10 Frecuencias de la Variable Eficiencia Administrativa ............................. 206 TABLA 5.11 Frecuencias de la Variable Organización del Trabajo ............................. 207 TABLA 5.12 Frecuencias de la Variable Tecnología .................................................... 209 TABLA 5.13 Frecuencias de la Variable Capital ............................. ............................... 210 TABLA 5.14 Frecuencias de la Variable Capacidad de Distribución ........................... 212 TABLA 5.15 Frecuencias de la Variable Redes de Distribución ................................... 213 TABLA 5.16 Frecuencias de la Variable Factores Externos ......................................... 214 TABLA 5.17 Matriz del Coeficiente de Correlación de Pearson (r ) .............................. 217 TABLA 5.18 Matriz del Coeficiente de Determinación (r2) ........................................... 218 TABLA 5.19 Análisis de Cluster en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria

Eléctrica de la División Centro Occidente de México, 2003 .................... 219 TABLA 8.1 Modificaciones a los Artículos 27 y 28 Constitucionales ......................... 277 TABLA 8.2 Principales Aspectos de las Distintas Propuestas de Reforma Eléctrica .... 278 TABLA 8.3 Características de la Industria Eléctrica en España, Reino Unido y

Estados Unidos .......................................................................................... 284 GRÁFICAS GRÁFICA 2.1 Tendencia de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente, 1984

- 2002 ........................................................................................................ 64 GRÁFICA 2.2 Tendencia de las Inversiones en la División Centro Occidente, 1997 -

2002 ........................................................................................................... 82 GRÁFICA 2.3 Tendencia de la Fuerza de Trabajo Total y Sindicalizada en la División

Centro Occidente, 1997 - 2002 ................................................................. 83 GRÁFICA 6.1 Productividad en la División Centro Occidente de la Industria Eléctric a

en México .................................................................................................. 226

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS xi

GRÁFICA 6.2 Eficiencia Administrativa en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México .............................................................................. .... 229

GRÁFICA 6.3 Organización del Trabajo en la División Centro Occidente de la Industria

Eléctrica en México .................................................................................. 232 GRÁFICA 6.4 La Tecnología en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica

en México .................................................................................................. 236 GRÁFICA 6.5 El Capital en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en

México .................................................................................................. 239 GRÁFICA 6.6 Capacidad de Distribución en la División Centro Occidente de la

Industria Eléctrica en México ................................................................... 242 GRÁFICA 6.7 Redes de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria

Eléctrica en México .................................................................................. 245 GRÁFICA 6.8 Factores Externos en la División Centro Occidente de la Industria

Eléctrica en México .................................................................................. 249 GRÁFICA 6.9 El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en la División

Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ....... .................. .... 252 GRÁFICA 7.1 Productividad del Trabajo por Divisiones de Distribución de la Comisión

Federal de Electricidad, 1994 – 2003 ........................................................ 261 FIGURAS FIGURA 1.1 Área de Influencia de CFE y LFC ............................................................. 14 FIGURA 1.2 Visión de Transformación Corporativa ..................................................... 23 FIGURA 1.3 Organigrama CFE a Nivel Nacional ......................................................... 26 FIGURA 2.1 Divisiones de Distribución de la Electricidad en México ........................ 46 FIGURA 2.2 Zonas de Distribución de la División Centro Occidente en México ......... 49 FIGURA 2.3 Organigrama de la División Centro Occidente ......................................... 62 FIGURA 3.1. Esquema Metodológico de la Investigación ............................................. 101 FIGURA 4.1 Vínculo entre Principales Conceptos y Componentes del Cambio

Tecnológico ................................................................................................. 155 FIGURA 5.1 Formación de una Jerarquía, Niveles que Contienen las Alternativas y los

Diferentes Objetivos por Alcanzar ............................................................ 184

RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS xii

FIGURA 5.2 Partición del Problema de Decisiones en Pequeños Subproblemas de Fácil Solución .......................................................................................... 185

FIGURA 5.3 Diagrama de Variables ............................................................................... 191 FIGURA 5.4 Prueba Estadística “Hierarchical Cluster Analysis” ................................. 220 FIGURA 8.1 Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la

Industria Eléctrica en México ……………………................................... 293

SIGLAS Y ABREVIATURAS

APO Administración por Objetivos. CENACE Centro Nacional de Control de Energía. CFE Comisión Federal de Electricidad. CRE Comisión Reguladora de Energía. CTC Comité de Transformación Corporativa. DEVO Determinación y Evaluación de Objetivos. DMCE Dirección de Modernización y Cambio Estructural. EDF Electricité de France. GWh Gigawatts-hora. IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social. INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. KV Kilovolts. KVA Kilovolts Amperes. KW Kilowatts. KWh Kilowatts-hora. LAPEM Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales. LFC Luz y Fuerza del Centro. MPT Modelo de Productividad Total.

SIGLAS Y ABREVIATURAS xiv

MVA Megavolts Amperes. MW Megawatts. MWh Megawatts-hora. PIDIREGAS Proyectos de Infraestructura Productiva de Impacto Diferido en el

Programa de Gasto.

PIO Programa de Inversiones de Operación. POISE Programa de Obras e Inversiones de Sector Eléctrico. PROFECO Procuraduría Federal del Consumidor. PTC Programa de Transformación Corporativa. PTF Productividad Total de los Factores. SECODAM Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo. SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes. SEDESOL Secretaría de Desarrollo Social. SEN Sistema Eléctrico Nacional. SENER Secretaría de Energía. SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SICARTSA Siderúrgica Lázaro Cárdenas – Las Truchas. SUTERM Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República

Mexicana.

GLOSARIO

AUDITORIA ADMINISTRATIVA: Tiene que ver con la evaluación del cumplimiento de

los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación,

organización, integración, dirección y control, y de lo adecuado de las decisiones y

acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos (Thierauf, 1990).

CALIDAD TOTAL: Una persona enfocada en un sistema de administración que persiga el

incremento continuo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real

(Sánchez, 1992).

CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN: Medida de la aptitud que posee el sistema de distribución

para suministrar energía eléctrica (LFC, 2003).

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO: Número de trabajadores permanentes capacitados y aptos

para cumplir adecuadamente con las responsabilidades inherentes a las funciones del

puesto en que son titulares (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

CAPITAL: Conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener en el futuro

una serie de ingresos (Machuca, 1995).

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON: Se calcula a partir de las

puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las

GLOSARIO xvi

puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variables,

en los mismos sujetos (Sampieri, et al, 1999).

COSTO UNITARIO DISTRIBUCIÓN – COMERCIALIZACIÓN: Costo promedio total en

que incurre una zona específica para atender a cada usuario (CFE, Procedimiento DEVO,

2001).

CRECIMIENTO DE LA FUERZA DE TRABAJO: Evalúa el crecimiento de la fuerza de

trabajo total en función del incremento de las instalaciones de infraestructura por

atender (ibid).

DISTRIBUCIÓN: Es la función mediante la cual se hace llegar al usuario la energía

eléctrica producida en las centrales generadoras (CFE, 2003).

EFICACIA: “Cumplimiento de objetivos” (Koontz y Weihrich, 2001: 12).

EFICIENCIA: “El logro de las metas con la menor cantidad de recursos” (idem).

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: “Juzga la calidad gerencial, es decir, la eficiencia de los

administradores de las unidades productivas” (Hernández, 198: 20).

EFICIENCIA EN DISTRIBUCIÓN: Permite conocer la eficiencia del personal de distribución

en la ejecución de las actividades de distribución (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

ESCALA LIKERT: Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o

juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada

afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de

la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una

puntuación respecto a la afirmación y al final obtiene su puntuación total sumando las

puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones (Sampieri, et al., 1999).

EXCEDENTE DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL: Mide el desempeño de una zona

específica, mediante la comparación de los resultados obtenidos por ella en dos

ejercicios. Muestra la evolución de la productividad de los insumos para obtener el

GLOSARIO xvii

producto final e identifica el impacto que las variaciones de los precios, tanto del producto

como de los insumos, tienen en esos resultados (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

FACTORES EXTERNOS: Aquellos que quedan fuera del control de una empresa

determinada. Estos factores afectan a la productividad de la empresa individual, pero las

organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente (Prokopenko, 1997).

FRECUENCIA: Número de accidentes de trabajo con tiempo perdido (CFE, Procedimiento

DEVO, 2001).

GRAVEDAD: Días perdidos por incapacidad motivados por accidentes de trabajo (ibid).

INCONFORMIDADES POR CADA MIL USUARIOS: Número de inconformidades que

presentan los usuarios por deficiencias en la realización de las actividades de

distribución, comercialización y medición (ibid).

LIBRAMIENTO DE EVENTOS: Número de libramientos incorrectos debido a falla

de los equipos, sistemas o personal relacionado con las subestaciones de distribución,

evaluando el grado de eficacia en su operación y mantenimiento (ibid).

MONOPOLIO NATURAL: Aquel donde una empresa puede producir un bien o servicio a un

costo total menor que dos o más empresas (Steiner, 2002).

NÚMERO ÍNDICE: “Una cantidad que muestra, por medio de su variación, los cambios a través

del tiempo o el espacio de una magnitud que no es en sí susceptible de medida directa o de

observación directa en la práctica” (Sumanth, 1990: 99).

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: Es la especificación de los contenidos, métodos y

relaciones de trabajo, establecidos con el fin de satisfacer los requerimientos

organizacionales y tecnológicos (Accel Team, 2000: 1).

PÉRDIDAS: Su objetivo es reducir el volumen de energía dentro del proceso de distribución. Es

la diferencia entre la energía recibida y la energía entregada y la energía consumida por

GLOSARIO xviii

causas atribuibles a las funciones de distribución, comercialización y medición de una

zona específico (CFE, Procedimiento DEVO, 2001)

PORCENTAJE DE TRANSFORMADORES AVERIADOS: Número de transformadores

averiados, que es necesario bajar y reemplazar para su reparación (ibid).

PRODUCTIVIDAD: “Relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o

servicios y los recursos utilizados para obtenerla” (Prokopenko, 1997).

PRODUCTIVIDAD DE LINIERO INSTALADOR: Evalúa la cantidad y calidad de las órdenes

atendidas por los linieros instaladores (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO: Propone una cuantificación mediante la relación del

producto y las horas empleadas trabajadas, las remuneraciones pagadas al personal o el

número de trabajadores empleados en la generación de dicho producto (Brown, 1996).

PRODUCTIVIDAD EN DISTRIBUCIÓN: Permite conocer la productividad del personal de

distribución en la ejecución de las actividades de distribución (CFE, Procedimiento

DEVO, 2001).

PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES: “La relación entre el producto real y la

utilización real de los factores o insumos” (Hernández, 1993: 6)

PRODUCTOS: Importe en pesos obtenido por la venta de energía eléctrica que obtiene una

entidad específica anualmente (CFE, 2003).

RED DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de alimentadores interconectados y radiales que

suministran a través de los circuitos la energía eléctrica a los diferentes usuarios (CRE,

2003).

RED NACIONAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA: Sistema de líneas de transmisión,

distribución y equipos de transformación dedicados a la prestación del servicio público de

energía eléctrica (LFC, 2003).

GLOSARIO xix

REEMPLAZO: Número de trabajadores permanentes y temporales de base capacitados y aptos

para cumplir óptimamente con las responsabilidades inherentes a las funciones del

puestos inmediato superior y en caso de que exista una vacante, temporal o definitiva, se

encuentre en posibilidad de concursarla (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

REGULACIÓN : Actuación de la sociedad en un sector, a través de las instituciones pertinentes.

Es un sustituto de la competencia en aquellas áreas en donde ésta no es posible o cuando

se encuentra en fase inicial (Steiner, 2002).

RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LAS INVERSIONES: Beneficio obtenido por cada

peso registrado en el activo fijo. Es la relación porcentual existente entre los

resultados por una zona específica y el activo fijo bruto a su cargo al final del ejercicio

(CFE, Procedimiento DEVO, 2001).

REPARTO DE AVISOS RECIBO URBANOS: Evalúa la productividad del personal en el

reparto de avisos recibo en localidades urbanas (ibid).

REZAGO DIVISIONAL: Evalúa la correcta aplicación del proceso comercial, a través del

comportamiento del saldo vencido pendiente a cargo de los usuarios de energía eléctrica.

El objetivo es mejorar el rendimiento de las ventas al reducir dichos saldos (ibid)

SALIDAS POR FALLA DE LÍNEAS DE SUBTRANSMISIÓN: Número de salidas de las

líneas de subtransmisión de las tensiones de 138, 115 y 69 kV por causas propias (ibid).

SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de subestaciones y alimentadores de distribución

ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en forma radial para suministrar

energía eléctrica (CRE, 2003).

SUBESTACIÓN: Conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir

la energía eléctrica a la red primaria de distribución (CFE, 2003).

SUSTITUCIONES: Sustituciones por inasistencias del personal (CFE, Procedimiento DEVO,

2001).

GLOSARIO xx

TECNOLOGÍA: “La suma total de conocimientos disponibles sobre la manera de hacer las

cosas”, puesto que la ciencia produce conocimientos mientras que la tecnología hace uso

de ellos. (Koontz y Weihirich, 2001).

TIEMPO DE INTERRUPCIÓN POR USUARIO: Tiempo que el usuario no dispone del

servicio, por cualquier causa atribuible al sistema de distribución (CFE,

Procedimiento DEVO, 2001).

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN: Tiempo que transcurre desde la fecha de solicitud

hasta la fecha de conexión del servicio (ibid).

TOMA DE LECTURAS URBANAS: Permite evaluar la productividad del personal en la toma

de lecturas en localidades urbanas (ibid).

TRANSFORMACIÓN: Proceso que permite, utilizando subestaciones eléctricas, cambiar las

características de la electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y

distribución (CFE, 2003).

TRANSFORMADOR: Dispositivo que sirve para convertir el valor de un flujo eléctrico a un

valor adecuado par su distribución (CRE, 2003).

USUARIOS: Número de clientes atendidos durante el año (CFE, 2003).

VENTAS: Ventas de energía eléctrica expresados en Gigawatts-hora.

RESUMEN

a presente investigación tuvo la finalidad de determinar las variables que

explican la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la

División Centro Occidente de México. En este sentido, en la hipótesis general de la

investigación se planteo que son la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la

eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los

factores externos, las principales variables que determinan la productividad de esta División

del sector eléctrico nacional en su fase de distribución.

El estudio empezó por contextualizar la problemática del sector eléctrico tanto en el ámbito

nacional como en la División Centro Occidente, tomando como referencia las variables de

estudio. Se consideraron enseguida, los fundamentos metodológicos de la investigación, así

como la conceptualización de las variables teóricas que determinan la productividad.

En el trabajo de campo, la recolecc ión de la información se realizó a través de la aplicación

de un cuestionario diseñado para este efecto. El análisis estadístico se realizó apoyándose

para ello, en la distribución de frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente

de correlación de Pearson y el coeficiente de determinación.

Los resultados obtenidos dan cuenta de la delicada situación que en materia de

productividad se tiene en la División Centro Occidente en la industria eléctrica en su fase

L

RESUMEN xxii

de distribución, ubicándose esta División en la escala tipo Likert en un rango de baja

productividad con 199.1 unidades. Asimismo, con la finalidad de comparar estos resultados

tomando como referencia otros métodos, se efectuaron los cálculos a través de métodos no

paramétricos -como son los índices de productividad- para las trece gerencias divisionales

de distribución en el sector eléctrico en México en general, y de manera particular para la

División Centro Occidente. A través de estos métodos, se confirmó el bajo nivel de

productividad en que se encuentra la División Centro Occidente, más aún, permitieron

visualizar la relación que se tiene en este indicador con el sector eléctrico de países como

Francia, Italia, el Reino Unido, Australia y España, aspecto que también se consideró en

este trabajo de investigación y donde se coincide con el escenario de productividad poco

favorable por el que atraviesa la División.

Finalmente, las propuestas de reforma del sector eléctrico en México se abordaron en este

estudio, a partir de las experiencias privatizadoras de esta industria en el ámbito

internacional, principalmente tomando como antecedente el modelo inglés. Se planteo en

esta dirección, una propuesta basada en un esquema de coparticipación entre el sector

público y privado para la industria eléctrica en México.

ABSTRACT

he objective of this research was the determination of the explanatory variables

of productivity in the Mexican electrical industry in its distributional stage in the

Midwestern Division of Mexico. The general hypothesis of the research is that the main

variables determining productivity in said Division of the distributional stage in the

Mexican electrical sector are technology, labor organization, capital, managerial efficiency,

distributional ability, the distributional network and external factors.

The research started by taking account of the problems of the electrical sector both in

Mexico as a whole and in the Midwestern Division of Mexico were described under the

framework of the studied variables. Immediately after, the methodolo gical bases are

considered well as of the outline of the theoretical variables determining productivity.

Data were gathered by means of the application of a questionnaire, which was especially

designed for the purpose in hand. The ensuing statistical analysis was based on a frequency

distribution, measures of central tendency, the Pearson correlation coefficient and the

determination coefficient.

The results of this analysis inform about a sensitive situation in terms of productivity in the

mentioned Division, which was ranked in the range of low productivity with 199.1 unities,

according to a Likert-type scale. For the comparison of these results with those obtained by

T

ABSTRACT xxiv

other methods, calculations were made by means of such non parametric methods as

productivity indices for both the 13 management unities of the electrical sector as a whole

and the Mexican Midwestern Division. A low productivity level was confirmed in the case

of the Mexican Midwestern Division. Further these tests allowed the comparison of this

indicator with those in the electrical sectors of such countries as France, Italy, the United

Kingdom, Australia and Spain. This latter comparison demonstrated once again that the

Mexican Midwestern Division is experiencing conditions of low productivity.

Finally, some guide lines for the reform of the Mexican electrical sector were proposed in

departing from some experiences in terms of privatization of this industry undertaken

abroad, taking the British case as a benchmark. In particular, a co-operating scheme was

proposed between the public and the private Mexican sectors for the case of the Mexican

electrical industry.

INTRODUCCIÓN

lo largo de la historia de la humanidad la electricidad ha permitido y facilitado

en gran medida el desarrollo de las actividades cotidianas de las sociedades, así

como el crecimiento de las diversas economías. En todo el mundo la energía eléctrica es

considerada como un servicio vital, es por esto que los gobiernos de los diferentes países,

como en el caso mexicano, han tenido una participación importante, ya sea como

reguladores o suministradores.

La industria eléctrica ha jugado un papel muy importante en el desarrollo económico y

social de México. Ha sido la fase de distribución en el sector eléctrico -que también incluye

a su comercialización-, el vínculo entre esta empresa pública y la vida económica y social

del país, ya que es por medio de ella que pueden ser atendidas las necesidades de energía

eléctrica de la población, de la industria, la agricultura, el comercio y los servicios. Con la

distribución se culmina un largo proceso de integración vertical, donde se expresan los

esfuerzos realizados en las áreas de generación y transmisión. Así, las tres fases del sector

eléctrico –generación, transmisión y distribución-, finalmente dependen una de las otras

para que la energía eléctrica pueda llegar a su destino: los consumidores finales.

La industria eléctrica en México, se encuentra a cargo de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la prestación

del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en el D istrito

A

INTRODUCCIÓN 2

Federal y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por

LFC.

Para llevar a efecto el proceso de distribución de energía eléctrica, CFE cuenta con ocho

regiones tarifarias en el país que a su vez son atendidas por trece gerencias divisionales de

distribución. Dentro de estas divisiones se encuentra la División Centro Occidente que

comprende diez zonas de los estados de Michoacán y Colima, y algunas porciones

colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero. Las zonas son: Morelia, Uruapan, Zamora,

Colima, Pátzcuaro, Zitácuaro, Apatzingán, La Piedad, Lázaro Cárdenas y Manzanillo.

La importancia de la energía eléctrica en la vida de los pueblos es innegable, de tal manera,

que esto conduce a buscar aquellos elementos que determinan un mayor o menor

abastecimiento de la misma. Esto, transita necesariamente por identificar la situación que

prevalece en materia de productividad en el sector eléctrico en general, y de manera

particular, en la fase de distribución de la División Centro Occidente de la industria

eléctrica en México, objeto de este estudio.

El objetivo principal de esta investigación fue determinar las variables que explican la

productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro

Occidente de México.

En la hipótesis general de la investigación se planteo que la tecnología, la organización del

trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de

distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la


Occidente de México.

La tesis se encuentra estructurada en ocho capítulos. En el primero, se revisa la

problemática del sector eléctrico en México, destacando de manera particular, la presencia

de la Comisión Federal de Electricidad en el sistema eléctrico mexicano, así como el

comportamiento en esta empresa paraestatal de las principales variables objeto de estudio –

INTRODUCCIÓN 3

productividad, eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital,

capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos-, específicamente en la

fase de distribución.

En el segundo capítulo se considera la parte relacionada con la problemática de la División

Centro Occidente de la industria eléctrica en México en su fase de distribución. Si bien en

este caso se revisa en conjunto la situación por la que atraviesa esta División, la atención se

centra fundamentalmente en el comportamiento de las variables que constituyen el objeto

de la investigación.

En el tercer capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la

investigación: “La Productividad de la Industria Eléctrica en su Fase de Distribución en la

División Centro Occidente de México”. Se expone aquí, el planteamiento del problema, las

hipótesis de la investigación, la operacionalización de las variables a través de una matriz

de congruencia y se concluye con el esquema metodológico de la investigación.

En el capítulo cuarto se expone el sustento teórico de la investigación a partir del análisis y

referencia de los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general que

permiten la construcción del conocimiento. Se realiza aquí, la revisión hemerobibliográfica

con la finalidad de establecer los conceptos y medidas que constituyen los argumentos e

ideas que apoyan la temática del trabajo de investigación.

El quinto capítulo aborda la recolección de la información a través de la aplicación del

instrumento –cuestionario- diseñado para este efecto. Se efectúa la obtención de los datos,

su procesamiento y análisis estadístico apoyándose para ello, en la distribución de

frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente de correlación de Pearson, el

coeficiente de determinación y el análisis de conglomerados.

En el capítulo sexto se estudian las condiciones en que se encuentra la productividad de la

industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

Para esto, se realiza un análisis tanto de las variables independientes como dependiente

INTRODUCCIÓN 4

–eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, el capital, la capacidad de

distribución, las redes de distribución, los factores externos y la productividad- de las zonas

y oficinas divisionales, identificándose fundamentalmente sus niveles de eficiencia y por

consiguiente su impacto en los niveles de productividad.

El séptimo capítulo aborda la implementación de las mediciones de productividad a través

de los métodos no paramétricos. Si bien las mediciones se realizan para la División Centro

Occidente en su fase de distribución, con el objeto de establecer una comparación de lo que

sucede en esta División, se efectúan los cálculos para las trece gerencias divisionales y para

todo el país. Con los resultados obtenidos y con las referencias en materia de productividad

del sector eléctrico en países como Francia, Italia, el Reino Unido, Australia y España, se

realiza el análisis de lo que sucede con la productividad en la División Centro Occidente.

En el octavo capítulo se revisan las experiencias privatizadoras del sector eléctrico en el

ámbito internacional, destacándose principalmente las características básicas del modelo

adoptado por el Reino Unido en el proceso de reforma de su sector eléctrico. Se contemplan

además, las distintas propuestas de reforma en la industria eléctrica que se han venido

planteando en nuestro país. En este marco, se considera una propuesta para desarrollar el

sector eléctrico basada en un esquema de coparticipación entre el sector público y privado.

Finalmente, se presentan las conclusiones donde se apuntan los aspectos centrales de la

investigación y en las que se evidencian de manera fundamental los resultados obtenidos.

CAPÍTULO

1

EL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO

n esta parte se aborda la problemática del sector eléctrico en México,

empezando por hacer una breve revisión del desarrollo de este servicio en

nuestro país. Se destaca de manera particular, la presencia de la Comisión

Federal de Electricidad en el sistema eléctrico mexicano, así como el comportamiento en

esta empresa paraestatal de las principales variables objeto de estudio –productividad,

eficiencia administrativa, organización del trabajo, desarrollo tecnológico, capital,

capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos-, específicamente en la


1.1. CONSIDERACIONES INICIALES

Debido a la existencia de la energía eléctrica, la sociedad ha llegado a su actual desarrollo

material. Su producción puede darse por la energía potencial del agua, los combustibles

E

EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 6

fósiles -carbón, gas y petróleo-, el vapor del subsuelo, la reacción nuclear de fusión, el

viento y el sol. Disponer además, de la electricidad en el momento en que se requiere,

implica una serie de actividades que pueden dividirse en dos grandes rubros: por un lado, la

operación de las instalaciones, el manejo de todo el sistema para entregar la electricidad a

los consumidores, y por otra parte, la planeación, el diseño, y la construcción de las

instalaciones necesarias para hacer frente a la demanda, que tiende a crecer en función del

crecimiento de la economía de los países.

La electricidad no es una mercancía común ya que es a su vez, un bien y un servicio,

además no es posible almacenarla ni fluye en la dirección deseada. Asimismo, no posee

individualidad y el suministro debe satisfacer la demanda en todo momento.

Complementando, otras características de la energía eléctrica son las siguientes (Rojas,

1995):

a. La estructura de suministro debe responder sin retardos a variaciones erráticas e

imprevisibles de la demanda.

b. El transporte de electricidad sólo puede realizarse a través de líneas conductoras

organizadas en redes. El costo económico en forma de pérdidas de energía depende

de la distancia de transporte.

c. La circulación de la electricidad por las redes presenta peculiaridades que dificultan

su gestión:

? La energía eléctrica toma simultáneamente todos los caminos posibles.

? Factores como la estructura de la red, la apertura o cierre de una línea, y la

distancia entre los centros de producción y consumo condicionan la gestión

de todo el sistema interconectado.

d. La electricidad se propaga a la velocidad de la luz, por lo que cualquier perturbación

en la frecuencia eléctrica se transmite de manera instantánea por toda la red. Esta

circunstancia obliga a un control exhaustivo en la vigilancia de la red, del reparto de


la producción entre las centrales conectadas, y de las tensiones de cada línea, para

evitar la desestabilización del sistema de transporte.

El hecho de que la energía eléctrica no sea almacenable, implica que la ecuación

producción = consumo se cumpla en cada instante y permanentemente. Esta característica

la distingue fundamentalmente de otros bienes y servicios comercializados en el mercado y

además condiciona el funcionamiento técnico y económico del sector eléctrico, poniéndose

de manifiesto en la política de inversiones (en generación, transmisión y distribución), de

costos y precios (Grosman, 1990). Por otro lado, dada esta peculiaridad de la electricidad,

es indispensable planificar la expansión del sector eléctrico y asegurar que la oferta posible

se conserve siempre por encima de la demanda, con un nivel de confiabilidad aceptable.

1.2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

La electrificación en México inició en 1879, cuando la fábrica llamada “la Americana”

establecida en León, Guanajuato y dedicada a la elaboración de textiles, entre otras

actividades, instaló un generador para producir electricidad. Este sería el antecedente de las

termoeléctricas y el punto de partida para una institución que hoy en día es un elemento

indispensable para el desarrollo del país: la CFE. A partir de entonces se empezaron a

instalar plantas similares en todos los puntos importantes del país para ser utilizados en

diversas actividades industriales. Existía una notable preponderancia de la instalación de

plantas destinadas a las ramas minera y textil.

Al finalizar 1899 la capacidad instalada era de 31 039 kW en industrias textiles y mineras,

todas de inversión privada.

La primera ciudad que contó con servicio público de energía eléctrica fue León. Siguieron

México, Campeche, Guadalajara, Guanajuato, Mazatlán, Orizaba, Parral, Puebla, Tampico

y Toluca (CFE, 1997).A principios del siglo XX, ya operaban diferentes compañías

eléctricas, con razones sociales en español, pero capital extranjero. En 1902, Fred Stark


Pearson organizó en Ottawa, Canadá, la empresa Mexican Light and Power Co. Ltd., que

adquirió los derechos de explotación de las caídas de agua (entonces en poder de la

compañía francesa Societé du Necaxa) y, de paso, obtuvo la concesión para atender las

necesidades de iluminación de la capital del país.

La empresa canadiense se asentó en el Valle de Anáhuac y absorbió tres compañías que

prestaban el servicio: Mexicana de Electricidad, Mexicana de Gas y Luz Eléctrica, y

Explotadora de las Fuerzas Eléctricas de San Idelfonso. Después hizo lo mismo con las

Sociedades Robert Electric e Irrigadora de Luz y Fuerza del estado de Hidalgo; la

Compañía de Luz y Fuerza de Guadalupe, asentada en Cuatitlán, México, así como otras de

El Oro y Acámbaro.

En otras entidades también empezó la instalación de más empresas eléctricas. En Jalisco se

creó, a principios de siglo, la Compañía Hidroeléctrica de Chapala, que fue reorganizada

bajo la denominación de Guadalajara Tramway Light and Power. En 1909 se formó la

Compañía Hidroeléctrica Irrigadota de Chapala.

También existían las compañías Eléctrica de Morelia, Eléctrica Guzmán, Hidroeléctrica

Occidental, Eléctrica Manzanillo e Hidroeléctrica Mexicana, entre muchas más, todas con

capital foráneo.

De esta manera desde 1897 hasta 1911 se organizaron más de 100 empresas eléctricas con

tecnologías diversas, diferentes frecuencias de generación, voltaje, en corriente alterna y

directa.

Entre 1928 y 1929, la American and Foreign Power Co. empezó actividades en el país,

adquirió diferentes empresas e integró otras para formar un solo conjunto, el cual fue

administrado por la Compañía Impulsora de Empresas Eléctricas.

En la década de los treinta, el panorama de la electrificación en México estaba dividido

entre la Mexican Light and Power Co., la Compañía Eléctrica de Chapala (razón social


castellanizada de una empresa extranjera) y la American and Foreign Power Co. Las

anomalías eran múltiples ya que la oferta no satisfacía la demanda, las interrupciones en el

servicio eran constantes y las tarifas muy elevadas, por lo que el descontento civil iba en

aumento. Todas estas situaciones no permitían el desarrollo económico del país.

Las autoridades mexicanas ya habían intervenido para tratar de frenar estas irregularidades.

El primer reglamento formal del sector se promulgó el 30 de abril de 1926. Dicho

reglamento se denominó Código Nacional Eléctrico, que era un instrumento legal que

permitió al gobierno controlar las concesiones, regular las técnicas de operación y

supervisar tanto la generación como la distribución del fluido. Sin embargo, los logros

obtenidos fueron mínimos.

Faltaba un organismo nacional que diera rumbo a la electrificación. El 2 de diciembre de

1933, el Presidente Abelardo L. Rodríguez envió al Congreso de la Unión la iniciativa para

crear la CFE. Aprobada días después, se publicó el 20 de enero del año siguiente.

Finalmente, el 14 de agosto de 1937, en Mérida, Yucatán, el entonces presidente Lázaro

Cárdenas del Río emitió el decreto que especificaba las funciones y el espíritu de la CFE, la

cual empezó a funcionar con 15 empleados, un presupuesto de cincuenta mil pesos y

oficinas alquiladas (CFE, 1997: 8). La planeación en el desarrollo eléctrico, la mejor

explotación y ubicación de los recursos, la sintonía con los programas de desarrollo

económico y la formación de técnicos eran las tareas asignadas a la CFE. El 11 de febrero

de 1939 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la primera Ley de la Industria

Eléctrica, en la que se definió a la electricidad como un servicio público que puede ser

prestado por el Estado o por los particulares mediante concesiones (Ramírez, 1999).

Las primeras obras fueron en Teloloapan, Guerrero, donde la termoeléctrica construida

empezó a generar 64 kilowatts. Después se erigió la hidroeléctrica de Xia, Oaxaca, otra en

Pátzcuaro, Michoacán, una más en Suchiate, Chiapas, y dos en Ures y Altar, Sonora, que

agregaron 103 kilowatts a la capacidad instalada de la CFE.


Sus labores de planeación y anteproyectos se realizaron en las localidades de Bartolinas,

Granados, Zumpimito y Tacámbaro, Michoacán; Jumatán, Nayarit, y de manera especial en

Ixtapatongo, Estado de México.

El 11 de enero de 1949, el presidente Miguel Alemán expidió el decreto que la convirtió en

organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propio.

Aunque las labores de electrificación nacional comenzaron propiamente con el nacimiento

de la CFE, fue en 1952 cuando empezó la integración de las juntas de electrificación. A

principios de aquella década, de los 25 millones 700 mil habitantes, el 46.7% contaba con

el servicio (CFE, 1997).

El 4 de enero de 1952 la CFE creó un laboratorio para apoyar a todas sus áreas: el

Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales (LAPEM), encargado de optimizar la

calidad y confiabilidad de los materiales, equipos y sistemas utilizados en la generación,

transmisión, distribución y uso de la electricidad. Desde 1981, opera en León, Guanajuato.

En 1959, el 70% de la energía que comercializaban en México dos empresas extranjeras era

suministrada por la CFE.

Para 1960, de los 2308 MW de capacidad instalada en el país, CFE aportaba el 54%, la

Mexicana Light el 25%, la American and Foreign el 12% y el resto de las compañías el 9%.

Sin embargo, sólo el 44% de la población contaba con el servicio eléctrico. 1

En abril de 1960, el gobierno mexicano adquirió la totalidad de los bienes de Impulsora de

Empresas Eléctricas, filial de American and Foreign Power Company y subsidiaria, a su

vez, de Bond and Share, y realizó la compra de acciones de aquellas industrias controladas

por la Mexicna Light and Power Company, de capital anglocanadiense (este acto dio origen

al nacimiento de lo que hoy es Luz y Fuerza del Centro. Asimismo adquirió la mayoría de

las acciones de Mexicana de Luz y Fuerza Motriz.

1 CFE, “Historia”, www.cfe.gob.mx.


El 27 de septiembre de 1960, el presidente Adolfo López Mateos anunc ió la

nacionalización de la industria eléctrica. El proceso de negociación aseguraba el control

nacional del sector en condiciones favorables para el país. Para consumar este hecho se

hizo una adición al párrafo sexto del artículo 27 de la Constitución Política de los Estados

Unidos Mexicanos:

“…Corresponde exclusivamente a la Nación, generar, transformar, distribuir y abastecer

energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no

se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos

naturales que se requieran para dichos fines (Ramírez, 1999: 2)”.

La nacionalización de la industria eléctrica en México, respondió a la necesidad de integrar

el Sistema Eléctrico Nacional, de extend er la cobertura del suministro y de acelerar la

industrialización del país.

De esta forma, el control y propiedad de la industria de suministro eléctrico permitió:

? Planeación uniforme según programas nacionales.

? Unificación de frecuencias de operación.

? Interconexión de sistemas.

? Un solo régimen tarifario ya que existían 168.

? Normatividad nacional.

? Capacitación profesional.

? Optimización de recursos.

? Menor y mejor administración y gerencia.

En 1960 sólo funcionaban como sistemas independientes los de la zo na central del país y

las demás ciudades importantes eran abastecidas por una o dos plantas, que representaban

costos elevados de inversión. Por ello, CFE construyó una red de interconexiones entre los

sistemas, elaboró técnicas de planeación, diseño, cons trucción y operación, con lo que


consiguió un empleo más racional de los medios de generación y de todo el proceso de

transmisión y distribución.

En 1962 se inició la integración de los sistemas de transmisión, comenzando con el Sistema

de Operación Noroeste y el Sistema de Operación Noreste. En 1967 concluyó la integración

de los Sistemas de Operación Norte, Oriental, Occidental y Central. Ese mismo año se

logró la primera interconexión de los sistemas Oriente y Occidental en uno solo

denominado ORIOC.

Dado que el desarrollo de la industria eléctrica en sus inicios propició la construcción y

operación de varios sistemas aislados con características diferentes, debido a la diversidad

de normas técnicas, llegaron a coexistir cerca de 30 voltajes de distribución y siete de alta

tensión para líneas de transmisión.

Además los dos consorcios extranjeros que operaban en el país manejaban distintas

frecuencias en la energía producida. La zona metropolitana y áreas circunvecinas tenían la

de 50 ciclos por segundo y en el resto del país, 60 ciclos. Ello obligaba a la empresa a

construir centrales generadoras con los dos tipos de frecuencia.

Frente a este desequilibrio, la CFE decidió regularizar las frecuencias a 60 ciclos por

segundo. El decreto presidencial con el que comenzó la unificación se expidió en julio de

1971, durante el mandato de Luis Echeverría Álvarez. Al año siguiente se creó el comité

encargado de supervisar la modificación de equipos y aparatos domésticos, así como el

acondicionamiento de las plantas, cuyo plazo máximo fue siete años; esto se logró 36

meses antes de lo previsto.

Faltaba, sin embargo, una instancia que regulara todos los procesos del fluido. El origen de

ésta se encuentra en 1962 con la fundación de la Oficina Nacional de Operación de

Sistemas que, en 1973, se convirtió en Despacho Nacional de Carga, mismo que se

consolidó en 1977 como Centro Nacional de Control de Energía (CENACE), el cual es el

encargado de dirigir la operación del Sistema Eléctrico Nacional, y además se ocupa de


administrar los combustibles y el agua almacenada en las presas. Quedando de esta manera

coordinadas las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de

la electricidad.

Como el SEN está formado por sistemas interconectados, el CENACE, a través de sus áreas

de control, organiza la operación desde las centrales generadoras hasta los centros de

consumo según el comportamiento de la demanda y determina los equipos que deban

sujetarse a mantenimiento y, en función de costos, los retira o los incorpora al servicio, para

asegurar la continuidad, calidad y economía del servicio.

En cuanto a las bases laborales de CFE, el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de

la República Mexicana (SUTERM), es quien detenta la titularidad del contrato colectivo.

Dicho sindicato se integró en noviembre de 1972, tras la fusión del Nacional de

Electricistas, Similares y Conexos de la República Mexicana y el de Trabajadores

Electricistas de la República Mexicana.

Poco tiempo después se decidió crear un Sistema Interconectado Nacional, a fin de que la

red eléctrica operara como un solo conjunto, ya que desde la década de los setenta todos los

sistemas estaban interconectados, exceptuando los sistemas eléctricos de las penínsulas de

Baja California y de Yucatán. Este último se incorporó al Sistema Interconectado Nacional

en 1990.

El sistema eléctrico nacional está interconectado a través de dos redes de transmisión; una

que cubre casi la totalidad del país, y otra en la península de Baja California que, por

razones de orden técnico y económico, permanece aislada del resto del sistema (Balart y

Rojas, 1999).

Sin embargo, con las reformas a la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica, de 1992,

y una nueva reglamentación se abrió un espacio limitado para la participación privada

nacional y extranjera en el sector en la fase de generación de energía eléctrica bajo


esquemas de autoabastecimiento, cogeneración y producción independiente de energía

eléctrica.

El objetivo básico para el cual fue creada la CFE y bajo el cual aún es regida, es organizar y

dirigir el desarrollo nacional de los sistemas de generación, transmisión y distribución de

energía eléctrica, con base en principios técnicos y económicos orientados a servir los

intereses públicos como una organización no lucrativa, pero sí autofinanciable (CFE, 1997).

1.3. LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD EN EL SISTEMA

ELÉCTRICO MEXICANO

La industria eléctrica en México, se encuentra a cargo de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la prestación

del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en el D istrito

Federal y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por

LFC (Balart y Rojas, 1999) -ver figura 1.1-.

FIGURA 1.1

Área de Influencia de CFE y LFC

Fuente: LFC (2004), “Área de Influencia”, México, en: www.lfc.gob.mx.


CFE es la encargada de la planeación, desarrollo y operación del Sistema Eléctrico

Nacional, para la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. Dentro del

proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función por medio de la

cual se hace llegar a los usuarios la energía eléctrica producida en las centrales generadoras.

Las fases de operación de CFE se dan en los siguientes términos:

Generación

CFE cuenta con nueve regiones de producción que dependen de una dirección de

generación. Cada región es semiautónoma; las funciones de planeación y presupuesto están

centralizadas, la operación es de su propia responsabilidad. La generación de energía

eléctrica se realiza por medio de las tecnologías disponibles en la actualidad, centrales

hidroeléctricas, termoeléctricas, eólicas y nuclear.

Para diciembre del 2002, la CFE, incluyendo productores externos de energía, cuenta con

una capacidad efectiva instalada para generar energía eléctrica de 40,349.94 Megawatts

(MW), de los cuales 9,378.82 MW son de hidroeléctricas, 26,161.16 MW corresponden a

las termoeléctricas que consumen hidrocarburos; 2,600.00 MW a carboeléctricas; 842.90

MW a geotermoeléctricas; 1,364.88 MW a la nucleoeléctrica y 2.18 MW a la

eoloeléctrica.2

Para conducir la electricidad desde las plantas de generación hasta los consumidores

finales, CFE cuenta con redes de transmisión y distribución, integradas por las líneas de

conducción de alta, media y baja tensión.

Transmisión

La red de transmisión considera los niveles de tensión de 400, 230, 161 y 150 kV. Al cierre

del 2002 esta red alcanzó una longitud de 39, 177 km, los cuales se encuentran distribuidos

de la siguiente manera.

2 CFE, “Generación”, www.cfe.gob.mx.


CUADRO 1.1

Longitud de las Líneas de Transmisión (Km)

Nivel de Tensión (kV)

2002

400 14,503

230 24,060

161 614

150 0

Total 39,177

Fuente: CFE (2003), “Transmisión y Distribución”,

México, en: www.cfe.gob.mx.

La transformación es el proceso que permite, utilizando subestaciones eléctricas, cambiar

las características de la electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y

distribución. Al finalizar el 2002 se contaba con 155, 940 MVA (millones de volt-amperes),

de los cuales el 76.77% corresponde a subestaciones de transmisión y el restante 23.23% a

subestaciones de distribución. 3

Distribución

La red de distribución se encuentra integrada por las líneas de subtransmisión con niveles

de tension de 138, 115, 85 y 69 kV; así como de las de distribución en niveles de 34.5, 23,

13.8, 6.6, 4.16 y 2.4 kV.

El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937, cuando al

no contar con redes de distribución, la CFE entregaba en bloque casi toda la energía

producida a las grandes empresas monopólicas, hasta el día de hoy en que se cuenta con 3 CFE, “Transmisión y Distribución”, www.cfe.gob.mx.


1,449 subestaciones con 36, 519 MVA de capacidad; 6,212 circuitos de distribución

con una longitud de 343,603 kilómetros; 859,049 transformadores de distribución con una

capacidad de 28,059 MVA; 223,102 kilómetros de líneas secundarias de baja tensión y

515,567 kilómetros de acometidas. 4

Al término del 2002 la red de distribución presentaba la siguiente situación:

CUADRO 1.2

Longitud de Líneas de Distribución

Nivel de Tensión (kV 2002

Subtransmisión Km.

138 1,086

115 38,048

85 140

69 3,381

Subtotal 42,655

Distribución Km.

34.5 62,725

23 25,826

13.8 251,771

6.6* 575

Baja Tensión 222,164

Subtotal 563,062

Total 605,717

* Incluye tensiones de 4.16 y 2.4 kV Fuente: CFE (2003) , “Transmisión y Distribución”,

México, en: www.cfe.gob.mx

4 CFE, “Historia”, www.cfe.gob.mx.


Comercialización

Las funciones de medición, facturación y cobro son realizadas por el personal de

distribución. De esta manera CFE proporciona el servicio de energía eléctrica a 20.42

millones de clientes, los cuales han presentado durante los últimos seis años un crecimiento

promedio de 4.3%.5

Dadas las características de la electricidad, las necesidades de energía eléctrica se presentan

en forma instantánea y no es factible almacenar el fluido sino que debe generarse en el

momento en que se requiere, por lo que es indispensable planificar la expansión del sector

eléctrico y asegurar que la oferta posible se conserve siempre por encima de la demanda,

con un nivel de confiabilidad aceptable. Todo esto implica que se realice una adecuada

planificación en cuanto a las tres fases de operación de la industria eléctrica: generación,

transmisión y distribución, ya que estas son inseparables.

Asimismo resulta necesario mantener el avance científico y tecnológico que ha

caracterizado a la empresa, con el fin de lograr la implantación de mejores instalaciones

que garanticen el eficaz y oportuno abastecimiento de energía y, a la vez, permitan

conservar óptimamente el equilibrio ecológico en los lugares donde se ubiquen dichas

instalaciones.

1.3.1. Productividad

Considerando la productividad global en CFE, se encuentra que en la medida que se cuente

con más y mejores redes y capacidad de distribución, así como un manejo adecuado del

capital de la empresa, se podrán realizar mayores ventas de energía y atender a una mayor

número de usuarios, proporcionando un mejor servicio al reducir las pérdidas de energía y

el tiempo de interrupción por usuario, todo esto teniendo como marco un manejo adecuado

de los factores externos.

5 CFE, “Clientes”, www.cfe.gob.mx.


La productividad indiscutiblemente se ve reflejada en el número de clientes atendidos y las

ventas de energía realizadas. En este sentido, las ventas de electricidad mantuvieron un

crecimiento constante superior al 5% de 1997 al 2000. Sin embargo, para el 2001 y 2002

este crecimiento sólo fue superior al 1 y 2.6%, respectivamente. Por lo que se refiere al

número de clientes atendidos se tuvo un crecimiento superior al 4% durante el mismo

periodo (ver cuadro 1.3).

CUADRO 1.3

Indicadores de Productividad en la Industria Eléctrica Nacional

Concepto

Unidad

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Ventas

GWh

104, 794

110, 711

117, 431

125, 927

127, 593

130,969

Usuarios

Clientes

16, 498, 025

17, 173, 208

17, 863, 061

18, 682, 052

19, 529, 442

20,420,829

Fuente: CFE (2002), Informe Anual 2001 , México, en: www.cfe.gob.mx.

Dentro de los indicadores de gestión con los que cuenta CFE a nivel nacional, se

encuentran los relativos a productividad laboral. Si bien en el cuadro 1.4 se destacan

diversos indicadores vinculados a la productividad laboral, es el relacionado con las ventas

por trabajador el que conceptualmente más se relaciona con esta clase de productividad y se

identifica aquí, una reducción entre 2001 y 2002 del 0.22 %. En tanto que, el resto de

indicadores también relacionados con la productividad laboral se distinguen por presentar

en el período de referencia cifras más bien positivas.


CUADRO 1.4

Indicadores de Productividad Laboral en la Industria Eléctrica Nacional, 2001 -2002

INDICADORES DE

GESTIÓN

UNIDAD DE MEDIDA

ENERO-AGOSTO

2001

ENERO-AGOSTO

2002

VARIACIÓN

( % )

Crecimiento del Personal de Operación

%

1.72

2.21

0.48

Usuarios/Trabajador de Operación

Usuarios/Trabajador

319.16

325.19

1.89

Ventas/Trabajador de Operación

GWh/Trabajador

2.149

2.145

-0.22

Capacidad Instalada/Trabajador de Generación

MW/Trabajador

2

2.05

2.34

Líneas de Transmisión/Trabajador de Líneas de Transmisión

Km/Trabajador

47.17

52.42

11.14

Usuarios/Trabajador de Distribución

Usuarios/Trabajador

537

539

0.37

Crecimiento del Personal de Oficinas Nacionales

%

0.91

2.38

-1.47

Fuente: CFE (2003), “Segundo Informe de Labores 2001-2002”, México, en: www.cfe.gob.mx.

CFE y el SUTERM conjugan esfuerzos mediante una Comisión Mixta de Recursos

Humanos y Productividad para que los trabajadores se capaciten y adiestren, lo cual

contribuye al fortalecimiento de la productividad laboral. Asimismo, existe un sistema de


promociones e incentivos para incentivar la productividad de la fuerza de trabajo, basado en

políticas de modernización para la empresa.

El Premio Nacional de Calidad, es la máxima presea que el Gobierno de la República

entrega en este rubro, con lo cual se busca reconocer los avances que han logrado empresas

y organismos públicos y privados en materia de calidad total, ya sea en el desarrollo de sus

procesos de trabajo o de producción, con lo cual se muestra en gran medida la

productividad y competitividad de las mismas. Diversas dependencias de CFE, entre ellas

la División Centro Occidente en el 2000, se han hecho acreedoras a es ta distinción.

1.3.2. Eficiencia Administrativa

La década de los noventa fue un parteaguas en la industria eléctrica. El desarrollo de

nuevos materiales dio paso a la tecnología de ciclos combinados de muy alta eficiencia para

la generación de energía eléctrica. Este avance, aunado a la evolución de la tecnología de

información y del entorno económico y político mundial, propició un movimiento tendiente

a modificar la integración de la industria eléctrica. Por lo anterior, en muchos países los

monopolios verticalmente integrados dieron paso a mercados estructurados sobre principios

de competencia.

En este contexto la CFE, a través de la Dirección de Modernización y Cambio Estructural

(DMCE) que cuenta con una jefatura y dos gerencias, la de Modernización y la de Cambio

Estructural (las cuales trabajan conjuntamente en proporcionar un espacio de reflexión y

análisis, coordinar y alinear los esfuerzos de la organización y dar seguimiento a los

acuerdos alcanzados), ha establecido diversos programas y modelos con la finalidad de

responder a los cambios que plantea la actual globalización a la cual se encuentra no sólo la

economía nacional sino la mundial. Entre los principales avances que se han logrado se

encuentran los siguientes (Ibid ):

? Creó, como centros de resultados autónomos y hasta donde el marco normativo lo

permite, las Divisiones de Negocios de Generación, Distribución y Transformación,


las cuales cuentan con activos definidos y elaboran estados financieros y operativos

que reportan a sus Consejos de Evaluación de Resultados (CER).

? Identificó oportunidades de nuevos negocios que permiten hacer un uso más

eficiente de la infraestructura de la empresa. Actualmente, el propio Comité de

Transformación Corporativa) CTC funge como comité de desarrollo de nuevos

negocios.

? Desarrolló programas específicos, como lo es el caso del Programa de

Regularización de Bienes Inmuebles (PREBIN), el de capacitación del personal de

mandos medios y superiores en temas de mercado de energía, la identificación y

costeo de servicios prestados entre áreas de la CFE, etc.

Como parte de este plan de modernización, en 1999 la CFE inició el Programa de

Transformación Corporativa (PTC), bajo la dirección del Comité de Transformación

Corporativa (CTC) de la empresa. El PTC buscaba transformar a la CFE en una empresa

más moderna, integrada por Divisiones de Negocios (DN) con enfoque en resultados

financieros y operativos en un ambiente de mayor autonomía dentro del marco jurídico

vigente, con el fin de que operara eficientemente ante cualquier esquema de reforma del

sector. Esta transformación se llevó a cabo mediante la implantación de un modelo de

mercado interno de energía, que permite simular los resultados de sus DN en un ambiente

de competencia (CFE, Informe Anual 2001).

La visión de la transformación corporativa se basaba en la formación de 20 divisiones de

negocios virtuales (ver figura 1.2):

? Cinco de generación termoeléctrica.

? Una de Administración de Contratos con Productores Externos de Energía.

? Una de transmisión.

? Trece de distribución.


Mediante este esquema, la CFE planifica en ciclos anuales la expansión de los sistemas de

generación y transmisión a partir de la prospección de la demanda futura de electricidad,

utilizando criterios de confiabilidad, ca lidad y minimización del costo de largo plazo del

servicio. El producto de este proceso es el Programa de Obras e Inversiones del Sector

Eléctrico (POISE), documento que establece la pauta para la licitación y construcción de las

obras requeridas por el Sistema Eléctrico Nacional (SEN).

La finalidad de implantar este nuevo modelo es lograr una mayor eficiencia, por lo que la

CFE mediante este esquema separa nítidamente los segmentos de la industria que la

integran; dicho esquema permite establecer precios de transferencia entre generación y

transmisión al igual que entre transmisión y distribución (IIE, 2001).

FIGURA 1.2

Visión de Transformación Corporativa

Fuente: CFE (2002) Informe Anual 2001, México, en: www.cfe.gob.mx.


Estas divisiones cuentan con el equivalente de un Consejo de Administración, denominado

“Consejo de Evaluación de Resultados” ante el cual presentan su información técnico-

financiera, lo que permite evaluarlas integralmente; mediante la desconcentración de

funciones se les ha dotado de la mayor autonomía de gestión posible dentro del marco

normativo vigente.

Durante el primer semestre del año 2002, el Programa de Transformación Corporativa se

concentró en cinco rubros principales (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002):

?

? Fortalecimiento de las Divisiones de Negocio.

? Consolidación del Mercado Interno de Energía.

? Plan de Negocios de la CFE.

? Creación de Nuevos Negocios.

? Seguimiento a subprogramas clave.

Dentro de lo que es la planificación en CFE, 6 con la finalidad de contar con una

herramienta de seguimiento de las actividades que llevarán a cumplir la misión y los

objetivos de la CFE, la Dirección General solicitó la elaboración de un Plan de Negocios de

la Entidad. El documento parte de la visión del Plan Nacional de Desarrollo (PND) y del

Programa Sectorial de Energía (PSE), y se apoya en los trabajos realizados por la

Presidencia de la República en Planeación Estratégica y en los documentos de Metas

Presidenciales 2001 y 2002. Todo ello, para establecer la visión de corto, mediano y largo

plazos, así como la planeación operativa y presupuestal de la empresa (Ibid ).

Asimismo en el marco del Programa de Transparencia y Combate a la Corrupción, como

parte del proceso de desregulación administrativa, en la CFE se implementó el Programa de

Mejora a la Normatividad Interna, a fin de reducir, simplificar, agilizar y dar transparencia

a los procedimientos y trámites administrativos internos. El universo de acción partió de la

normativa administrativa de la Institución, la cual está documentada en los manuales de

6 Se considera la etapa de planificación del proceso administrativo ya que dicha fase es muy importante para el logro de la eficiencia administrativa.


organización y manuales de procedimientos, así como en disposiciones administrativas,

instructivos, formatos y circulares. El programa constó de cinco etapas (Ibid ):

?

? Conocer el universo de la normativa vigente en la CFE.

? Simplificar la normativa interna.

? Contar con un mecanismo que facilite su compilación, actualización y consulta.

? Disponer de la información a nivel institucional para facilitar la consulta de todos

los trabajadores.

? Contar con documentos normativos que apoyen la simplificación de trámites

internos.

Finalmente, desde principios del 2002 se continuó con la implantación del sistema de

control de gestión con firma electrónica, el cual permitirá el seguimiento oportuno en la

asignación y el control de las actividades asignadas por la alta dirección. Este sistema se

complementa con la firma electrónica, que con medidas de seguridad y confiabilidad,

permitirá la formalización de oficios y documentos vía electrónica. El uso de este

instrumento representa un cambio importante en la cultura organizacional, habiéndose

implantado inicialmente en los 515 mandos medios y superiores de la empresa (ibid).

1.3.3. Organización del Trabajo

La organización del trabajo de cualquier empresa se puede definir claramente a través de un

organigrama, ya que a través de éste se definen las jerarquías, autoridades y

responsabilidades. De esta manera a continuación se presenta el organigrama de la CFE a

nivel nacional.


Un elemento importante dentro de lo que es la organización del trabajo es la capacitación,

ya que mediante ésta los elementos que integran la organización son capaces de aportar más

de sí para el logro de los objetivos comunes.

FIGURA 1.3

Organigrama CFE a Nivel Nacional

Fuente: CFE (2002) Informe Anual 2001 , México, en: www.cfe.gob.mx.

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE

OPERACIÓN

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE

FINANZAS

DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN FINANCIADA

DIRECCIÓN DE MODERNIZACIÓN

Y CAMBIO ESTRUCTURAL

SUBDIRECCIÓN DE GENERACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE TRANSMISIÓN,

TRANSFORMACIÓN Y CONTROL

SUBDIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

SUBDIRECCIÓN TÉCNICA

SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE ADMISTRACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS

SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE

PROYECTOS

SUBDIRECCIÓN DE CONTRATACIÓN

DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

FINANCIADA

SUBDIRECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN

TRECE DIVISIONES DE DISTRIBUCIÓN


1.3.3.1. Capacitación

La capacitación del personal de CFE se inició desde el año de 1938, cuando se estableció el

Campamento de Colorines en el estado de México (CFE, 1987).

Desde su fundación, la CFE y el SUTERM conjugan esfuerzos, mediante una Comisión

Mixta de Recursos Humanos y Productividad para que los trabajadores se capaciten y

adiestren. Se cuenta para ello con el Centro de Capacitación de la ciudad de México; la

Central Escuela de Celaya y el Centro de Adiestramiento de Operadores Ixtapatongo, que

aloja un simulador construido por el Instituto de Investigaciones Eléctricas, donde se

reproducen las condiciones que se presentan en las centrales termoeléctricas (idem).

En 1978 se creó el Centro Editorial de CFE para dar mayor capacitación a los miembros del

sector, así como a los interesados en los aspectos técnicos y sociales del país.

La implantación del Modelo de Competencia Laboral en la CFE, acorde con el Plan

Estratégico de Capacitación para la Competitividad 1999-2005, tiene como objetivo

fundamental favorecer el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y

competitividad de la entidad mediante la evaluación y certificación de las competencias

laborales de sus trabajadores. En este sentido, el Programa de Certificación de Competencia

Laboral permite evaluar los conocimientos, aptitudes y habilidades de los trabajadores en

las siguientes Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) (CFE, Informe Anual

2000):

? Elaboración de documentos mediante herramientas de cómputo.

? Atención a clientes mediante información documental.

? Registro y cobro de transacciones al detalle.

? Mantenimiento electromecánico.

? Mantenimiento a redes de distribución de energía eléctrica.

? Atención a solicitudes de servicio y restablecimiento de energía eléctrica.


Cabe destacar que las dos últimas normas del listado anterior fueron elaboradas por la CFE

con fundamento en funciones sustantivas técnicas del sector.

El Programa Institucional de Capacitación que maneja actualmente CFE, establecido para

desarrollar el capital intelectual de los trabajadores en el marco de una empresa de clase

mundial tiene, como líneas de acción, fomentar la cultura corporativa, favorecer una cultura

de calidad a nivel institucional, e impulsar la competitividad y la certificación de

competencias.

Como medida de los programas de capacitación se cuenta con el indicador Días Anuales

de Capacitación (DAC). Los aspectos que se privilegian en el Programa son: capacitación

para el trabajo (en el puesto actual y el inmediato superior), los dirigidos a fomentar la

cultura corporativa, calidad total, innovación gubernamental para mandos medios y

superiores, y desarrollo personal, entre otros (CFE, Informe Anual 2001).

1.3.3.2. Relaciones Laborales

Las relaciones de trabajo que se desarrollan al interior de cualquier empresa son

fundamentales para una adecuada organización del trabajo. De esta manera entrando en lo

que son las relaciones laborales dentro de CFE, durante el primer semestre de 2002,

quedaron formalizados 44 convenios complementarios y suplementarios al Contrato

Colectivo de Trabajo, CFE-SUTERM. Ello, con objeto de establecer condiciones óptimas

para el desarrollo de las funciones asignadas, que implican adecuación, reestructuración,

creación o supresión de centros de trabajo en el Organismo, comprendiendo además la

modificación de plantillas y tabuladores de personal (ibid).

1.3.3.3. Sistema de Incentivos Grupales

El sistema de promociones e incentivos relacionados con la productividad, está basado en

las políticas de modernización de la empresa pública dictadas por el Gobierno Federal para

elevar la eficiencia de los procesos, en un marco de incremento a la productividad y de


mejora continua. El Convenio de Productividad CFE-SUTERM firmado en 1992, incentiva

económicamente el trabajo en equipo, el desempeño individual y la puntualidad, entre

otros.

Como parte de este Convenio, en 1993 se estableció el acuerdo para la aplicación de

incentivos grupales relacionados con la productividad, con el compromiso de implantar un

sistema que midiera los esfuerzos, la calidad y la cantidad de los servicios que presta cada

una de las áreas de la Institución. Con esto la empresa reconoce el esfuerzo que en equipo

realiza el personal para cumplir las funciones y responsabilidades asignadas en sus

respectivos centros de trabajo, y dirige a la Institución hacia el logro de sus objetivos

prioritarios (Ibid ).

1.3.4. Tecnología

Para conocer los niveles de eficiencia técnica dentro de la CFE, es necesario establecer

cómo se encuentra este organismo en materia de tecnología.

En 1979, la CFE creó un primer pronóstico de requerimientos de equipo y materiales para

alentar a la planta productiva del país a la fabricación de los componentes del sistema, con

vistas a una integración de la industria que permitiera la sustitución de importaciones (CFE,

1987).

Este pronóstico se actualiza cada año con un horizonte a diez años, de acuerdo con las

previsiones del Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), con el

objeto de que los industriales del país puedan, con toda oportunidad, adecuar el aparato

productivo a las necesidades del sector eléctrico nacional.

El laboratorio de la CFE, creado el 4 de enero de 1952 para prestar apoyo de carácter

técnico en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, desarrolla sus

actividades en los diversos campos de ingeniería y en pruebas y control de calidad de los

suministros.


Con instalaciones en Irapuato, Gto., el laboratorio realiza pruebas de prototipo, rutina,

desarrollo de nuevos diseños de equipos, investigación y análisis de fallas en operación,

especialmente en los campos de la ingeniería mecánica, eléctrica, electrónica, control,

química, nuclear y de metrología. Asimismo realiza las siguientes actividades (ibid):

? Supervisa la calidad y el envío de los suministros adquiridos por la CFE de los

fabricantes nacionales y extranjeros.

? Realiza las evaluaciones de calidad y capacidad de fabricación de los proveedores

de la CFE, para establecer y mantener actualizado el catálogo de proveedores

calificados.

? Realiza pruebas para la puesta en servicio de las instalaciones de la CFE, y otras de

rutina, prototipo, desarrollo e investigación, para apoyar a la industria nacional.

? Ofrece el servicio de metrología al sector eléctrico y a la industria.

? Proporciona el servicio de ingeniería aplicada para apoyar al Sector Eléctrico en la

solución de problemas de sistemas eléctricos, equipo y maquinaria.

Además el Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales (LAPEM) se enfoca a resolver

problemas y cubrir necesidades de mercado, planeación, evaluación e implantación en

proyectos de construcción y operación de equipos. Además de sistemas de transmisión,

distribución, proyectos, procesos y diseños, de acuerdo a los tiempos actuales de

innovación y cambios, con lo cual se brinda calidad de nuestros servicios eficaz y

eficientemente.

El LAPEM desarrolla actividades relacionadas con ingeniería mecánica, eléctrica,

electrónica, química, control, instrumentación y metalurgia, legislación ambiental y

seguridad industrial dentro de los parámetros de ISO 9002 e ISO 14000.7

Los servicios integrales que ofrece se manejan en los diferentes campos de los procesos

sustanciales de CFE, con alto valor agregado. El sólido complejo de laboratorios con sus

procesos y recursos humanos dan apoyo a las industrias, proveedores y diferentes empresas

nacionales e internacionales que solicitan nuestros servicios.

7 CFE, “Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales”, www.cfe.gob.mx.


Estos esquemas de trabajo se hacen con base en las necesidades del cliente, nacional e

internacional, por lo que es posible dar una evaluación, un diagnóstico integral y un estudio

completo de ingenierías, así mismo brinda servicio puntual y confiable en alta tecnología,

lo cual permite a CFE obtener resultados útiles en la eficiencia y disponibilidad de las

centrales; en los sistemas de transmisión-distribución y en los procesos de gestión de la

calidad, a verificar la calidad de los suministros que adquiere para asegurar el desarrollo

tecnológico de nuestro país.

Las tecnologías asociadas a los sistemas de generación, transmisión y distribución de

electricidad avanzan con rapidez y deben desarrollarse para lograr cada vez mayor

participación nacional, así como más y mejores recursos para resolver los problemas

técnicos del sector. La CFE promovió, en 1976, una institución de investigación que

colaborará con el sector eléctrico y la industria eléctrica en general, al desarrollo

tecnológico nacional. El Instituto de Investigaciones Eléctricas (I.I.E.) es un organismo

público descentralizado, científico y tecnológico, con personalidad jurídica y patrimonio

propio (CFE, 1987).

En la actualidad algunos de los elementos principales para las estrategias y para la

tecnología tienen que ver con el análisis y los efectos de la reestructuración, reorganización

empresarial, modernización de la infraestructura, ahorro y uso eficiente de energía.

Igualmente se deben considerar las tecnologías para los modelos institucionales y de

gestión integral de la CFE (Bojalil).

En cuanto a la modernización, durante el periodo 1999 - 2000 se continuaron desarrollando

y aplicando nuevas tecnologías en el campo de la distribución de energía eléctrica. Con el

empleo de modernos equipos de transporte y maniobras, los “linieros” cuentan con mejores

herramientas de grupo y personales, lo que se ha reflejado en menos interrupciones y en

una menor duración de las mismas, así como en el mejoramiento del perfil del voltaje y la

disminución de las variaciones en la tens ión (CFE, Informe Anual 2000).


Durante el 2001, la acción más relevante efectuada en el proceso de distribución de energía

eléctrica, fue la continuación de la instalación de redes de distribución subterráneas en las

principales ciudades del país (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002).

1.3.5. El Capital

Por capital se entiende el conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede

obtener en el futuro una serie de ingresos (Machuca, 1995). Desde un punto de vista

contable, el capital se define como la suma de las propiedades de un individuo o una

corporación, en un momento dado, a diferencia de los ingresos derivados de esas

propiedades a lo largo del tiempo (Ramírez, 1996).

Se encuentran diferentes clases de capital. Una clasificación común distingue entre capital

fijo y capital circulante8. Mientras que otra clasificación importante, hace la distinción entre

capital productivo y capital financiero (Pedraza, 2001).9

En resumen, el capital se encuentra constituido por los activos necesarios para la

producción, sin dejar de lado las obligaciones financieras del negocio.

En el ámbito de CFE se considera dentro del balance general de este organismo público el

rubro correspondiente al concepto de plantas, instalaciones y equipo neto (activo fijo neto)

como indicador clave de la variable capital. Dada la naturaleza de las actividades de esta

empresa pública en las fases de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica,

se requiere de una amplia infraestructura en centrales generadoras, líneas de subtransmisión

y distribución, subestaciones, etc. Esta situación se ve reflejada en la alta participación del

activo fijo neto (excluida la depreciación) dentro del activo total, la cual es de casi el 90%

(ver cuadro 1.5).

8 El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, mientras que el capital circulante se refiere a bienes no renovables. 9La maquinaria, las materias primas y otros bienes físicos constituyen el capital productivo. Los pasivos de la empresa, como los títulos valores y las cantidades a recibir se conocen como capital f inanciero.


CUADRO 1.5

Estructura del Balance General de CFE Millones de Pesos (al cierre de diciembre de 2002)

CONCEPTO

2001

PARTICIPACIÓN

( % )

2002

PARTICIPACIÓN

( % )

ACTIVO 573,609 100 579,396 100

Efectivo e Inversiones Temporales

15,682 2.7 17,953 3.1

Cuentas y Documentos por Cobrar

16,028 2.8 19,992 3.5

Materiales para Operación Neto

13,270 2.3 14,939 2.6

Total del Activo Circulante

44,980 7.8 52,884 9.1

Préstamos a los Trabajadores

1,857 0.3 1,882 0.3

Plantas, Instalaciones y Equipo, Neto

515,792 89.9 508,779 87.8

Otros Activos 1,771 0.3 5,159 0.9

Activo Intangible Pendiente de Amortizar

9,210 1.6 10,693 1.8

PASIVO Y PATRIMONIO

573,609 100 579,396 100

Pasivo Circulante 29,756 5.2 30,269 5.2

Pasivo de Largo Plazo 139,766 24.4 180,866 31.2

Total Patrimonio 404,087 70.4 386,261 66.7

Fuente: CFE (2003)., Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.


1.3.6. Capacidad de Distribución

El sistema de distribución se encuentra integrado por el conjunto de subestaciones y

alimentadores de distribución, ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en

forma radial para suministrar energía eléctrica (CRE y LFC)10. De esta manera, se entiende

por capacidad de distribución la medida de la aptitud que posee el sistema de distribución

para suministrar energía eléctrica, la cual generalmente se mide en Megavoltios Amperes

(MVA) y se expresa principalmente a través de la capacidad de las subestaciones

disponibles11.

CUADRO 1.6

Capacidad en Subestaciones

AÑO MVA

1997 121, 636

1998 126, 703

1999 134, 409

2000 139, 519

2001 146, 634

2002 155,941

Fuente: CFE (2002), Informe Anual 2001, México, en:

www.cfe.gob.mx.

Puesto que la capacidad de distribución se expresa a través de la capacidad en

subestaciones con que cuenta CFE, ésta determina el volumen de energía que la red de

distribución suministra en un periodo de tiempo determinado. Durante el periodo 1997-

10 Comisión Reguladora de Energía y Luz y Fuerza del Centro, respectivamente, las cuales son instituciones representativas del sector eléctrico en México. 11 Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución.


2002, dicha capacidad presentó tasas de crecimiento que oscilaron entre el 3 y el 6%,

destacando los años 1999 y 2002, con tasas de crecimiento del 6.1 y 6.3%, respectivamente

(véase cuadro 1.6).

El crecimiento continuo en las redes y capacidad de distribución se ha basado sobre todo en

el aumento de la demanda de electricidad y la política de inversiones bajo la cual se rige

CFE.

1.3.7. Redes de Distribución

La red nacional de energía eléctrica la constituye el sistema de líneas de transmisión,


energía eléctrica. Bajo este contexto, por red de distribución se entiende el conjunto de

alimentadores interconectados y radiales que suministran a través de los circuitos la energía

eléctrica a los diferentes usuarios (CRE y LFC).

El sistema de distribución en México, se ha venido desarrollando partiendo de cero en

1937, cuando al no contar con redes de distribución, CFE entregaba en bloque casi toda la

energía producida a las grandes empresas monopólicas. Actualmente, CFE cuenta con 610,

497 km. de líneas de subtransmisión y distribución, y 159, 307 MVA de capacidad

instalada en subestaciones.12

La red de distribución se compone de las líneas de subtransmisión con niveles de tensión de

138, 115, 85 y 69 kilovolts (kV) y de las líneas de distribución en niveles de 34.5, 23, 13.8,

6.6, 4.16 y 2.4 kV. Durante el periodo 1997-2001, la red de distribución ha tenido un

crecimiento promedio del 2.5% (ver cuadro 1.7).

12 Datos al 30 de junio de 2003, www.cfe.gob.mx.


CUADRO 1.7

Longitud de Líneas de Distribución (Km)

NIVEL DE TENSIÓN (kV)

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Subtransmisión

138

1, 171 1, 176 1, 018 1, 029 1, 051 1,086

115

30, 920 32, 308 34, 151 34, 972 36, 199 38,048

85

185 185 185 186 186 140

69

3, 487 3, 459 3, 490 3, 441 3, 360 3,381

Subtotal

35, 763

37, 128 38, 844 39, 627 40, 795 42,655

Distribución

34.5

55, 638 57, 135 58, 996 60, 300 61, 756 62,725

23

22, 056 22, 765 23, 323 23, 756 24, 663 25,826

13.8

219, 253 226, 922 233, 232 239, 748 246, 304 251,771

6.6*

688 600 587 582 572 575

Baja tensión

205, 902 208, 765 211, 969 215, 369 221, 079 22,164

Subtotal

503, 537 516, 187 528, 107 539, 755 554, 375 563,062

Total de líneas de distribución

539, 300

553, 315

566, 951

579, 382

595, 170

605,717

* Incluye tensiones de 4.16 y 2.4. kV. Fuente: CFE (2003), “Transmisión y Distribución”, México, en: www.cfe.gob.mx.


1.3.8. Factores Externos

En la operación de los sistemas eléctricos existen diversas externalidades que afectan su

funcionamiento. Prokopenko (1999) señala que los factores externos son aquellos que se

encuentran fuera del control de la empresa y los clasifica en:

i) Ajustes estructurales. Los cambios estructurales más importantes son:

a) Económicos. Guardan relación con las modalidades del empleo y la

composición del capital, la tecnología, las economías de escala y la

competitividad.

b) Demográficos. Sobre todo se enfocan a los cambios estructurales en la

fuerza de trabajo, ocasionados por variaciones en las tasas de natalidad y

mortalidad.

c) Sociales. Se refieren a aspectos relativos a educación, cultura, entre otros.

ii) Recursos naturales. Los recursos naturales más importantes son la mano de

obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de una

organización para generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para

mejorar la productividad.

iii) Administración pública e infraestructura. Las políticas, estrategias y programas

estatales influyen en la productividad a través de:

a) Las prácticas de los organismos estatales.

b) Los reglamentos y regulaciones.

c) El transporte y las comunicaciones.


d) La energía.

e) Las medidas y los incentivos fiscales.

Considerando otra definición, los factores externos son aquellos sobre los cuales la empresa

no tiene control y por ende, debe adecuar sus estrategias de operación para hacerles frente.

Entre los principales se encuentran (Pedraza, 2001):

i) Administración pública e infraestructura, leyes y reglamentos del gobierno y

ajustes estructurales.

ii) Crisis económicas.

iii) Políticas y estrategias industriales, demanda del cliente, competencia en el

mercado, influencia de los sindicatos.

iv) Recursos naturales y medio ambiente.

En lo referente a los factores externos que afectan la operación de CFE, destacan cuatro

principalmente. En primer lugar, dada la naturaleza de esta empresa, al ser un organismo

público, CFE debe realizar sus funciones en base a ciertos lineamientos previamente

establecidos para empresas del sector público, lo cual influye a su vez sobre su política de

inversiones. Por otro lado, el nivel de actividad económica determina de manera directa la

demanda y consumo de electricidad, incidiendo esta situación en la planeación de CFE.

Otro factor es la fuerza de los sindicatos. Finalmente, las regulaciones ambientales, tan

importantes hoy en día, deben ser consideradas dentro del funcionamiento de la empresa.

En los siguientes párrafos se expondrán detalladamente cada uno de estos factores.

El marco regulatorio en el que se desempeña CFE es fundamental para su actividad, dado

su rango de empresa pública. Específicamente tres instituciones tienen a su cargo la


planeación del Sector Eléctrico Nacional: la Secretaria de Energía (SENER),13 ejerce la

rectoría del sector eléctrico y se encarga de la aprobación de la planeación en CFE; la

Comisión Reguladora de Energía (CRE), regula las actividades relativas a la generación,

transmisión y distribución de energía eléctrica y; la Secretaria de Hacienda y Crédito

Público (SHCP), a propuesta de CFE, fija las tarifas de electricidad.

En cuanto a las inversiones realizadas en CFE, el Programa de Obras e Inversiones del

Sector Eléctrico (POISE) es el resultado de estudios coordinados dentro del marco de la

planificación integral del sector eléctrico del país. En estos estudios se incluyen como

restricciones las disposiciones nacionales en materia energética, financiera, ambiental y

social.

Los principales rubros en materia de distribución dentro de los programas de inversión para

el periodo 2002-2011 son los siguientes (CFE, 2001):

? POISE de distribución.

? Programa de Inversiones de Operación (PIO) de la Subdirección de Distribución.

? Programa de Reducción de Pérdidas de Energía Eléctrica en Redes de Distribución.

Por su parte, CFE realiza el estudio del desarrollo del mercado eléctrico con la finalidad de

ajustar anualmente sus programas de expansión y programación de actividades. De esta

forma, se realiza un pronóstico a un horizonte de diez años, el cual contempla la

composición esperada del cons umo nacional de electricidad. Este escenario de planeación

expresa las metas macroeconómicas gubernamentales en cuanto a Producto Interno Bruto y

crecimiento de la industria manufacturera (la industria es el principal cliente de CFE con

relación a la energía vendida a este sector), puesto que el consumo de electricidad, se

encuentra en función directa del nivel de actividad económica. 13 La SENER tiene una gran importancia en el desarrollo del sector eléctrico, puesto que se encarga de conducir la política energética del país, dentro del marco constitucional vigente, para garantizar el suministro competitivo, suficiente, de alta calidad, económicamente viable y ambientalmente sustentable de energéticos que requiere el desarrollo nacional. Asimismo, a través del Programa Sectorial de Energía incorpora los compromisos presidenciales, los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y la visión, objetivos y estrategias del sector y de sus entidades.


En lo que se refiere a la influencia sindical en la operación de CFE, el Sindicato Único de

Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM), el cual detenta la

titularidad del contrato colectivo, tiene su origen en noviembre de 1972, tras la fusión del

Nacional de Electricistas, Similares y Conexos de la República Mexicana y el de

Trabajadores Electricistas de la República Mexicana.

Las relaciones de trabajo que se desarrollan al interior de CFE son muy importantes,

durante el primer semestre del 2002, se formalizaron 44 convenios complementarios y

suplementarios al Contrato Colectivo de Trabajo CFE-SUTERM. Ello con el objeto de

establecer condiciones óptimas para el desarrollo de las funciones asignadas que implican

adecuación, reestructuración, creación o supresión de centros de trabajo en el organismo,

comprendiendo además la modificación de plantillas y trabajadores de personal (CFE,

Segundo Informe de Labores 2001-2002).

Desde 1992, el Convenio de Productividad CFE-SUTERM firmado en 1992, incentiva

económicamente el trabajo en equipo, el desempeño individual y la puntualidad, entre otros

aspectos.

El sindicato juega un papel activo en la implementación de los programas de capacitación

en CFE. En el 2000 se llevó a cabo la firma del Convenio de Capacitación y

Adiestramiento para la Competitividad entre tos dos organismos, en el cual se establecieron

metas y compromisos que fortalecen los objetivos estratégicos de capacitación, mejorando

y actualizando la misma para lograr una mayor competitividad de la empresa (CFE,

Informe Anual 2000).

Sin dejar de lado las regulaciones ambientales, en el 2001 CFE inició la actualización de su

Programa Institucional de Protección Ambiental 2001-2006, adaptándolo a las políticas y

objetivos ambientales contenidos en el Plan Nacional de Desarrollo y a los Programas

Sectoriales 2001-2006 de Medio Ambiente y Recursos Naturales, así como al de Energía,

buscando la certificación ambiental ISO 14 001 en sus centros de trabajo.


Continuando en la misma línea, CFE somete a revisión proyectos para la evaluación por

parte de la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) con la

finalidad de obtener autorizaciones de impacto y riesgo ambiental.

Por otro lado, CFE ha implementado el Programa de Diagnóstico Ambiental en

subestaciones eléctricas, con el objetivo de proporcionar una orientación adecuada al

presupuesto de dichas instalaciones para su regularización en materia ambiental, así como

para lograr la reducción o eliminación de observaciones y sanciones de las autoridades

correspondientes. Estos diagnósticos también se aplican a las gerencias divisionales de

distribución.

Además, se ha desarrollado un sistema institucional de información ambiental, que permite

contar con un registro sistemático de las actividades y resultados de la protección

ambiental, tanto para mejorar su difusión interna y externa, como para apoyar la toma de

decisiones.

1.4. LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA

Dentro del proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función

mediante la cual se hace llegar al usuario la energía eléctrica producida en las centrales

generadoras. Los sistemas de distribución comprenden la parte del sistema eléctrico que

está más estrechamente ligada con el usuario, extendiéndose desde las barras de carga de

las grandes subestaciones de potencia hasta la entrada de los servicios en que se miden los

consumos de energía, por lo que la fase de distribución tiene por objeto vincular a esta

empresa con la sociedad en general al realizar las funciones que permiten que la energía

eléctrica llegue a los consumidores finales (CFE, 1987). Asimismo, la distribución abarca

el proceso de comercialización, puesto que el personal encargado de realizar las funciones

de distribución también se ocupa de la medición de la electricidad que consumen los

usuarios, su facturación y cobro, las cuales son actividades que corresponden a la

comercialización.


En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias de

divisionales de distribución que dependen de la Subdirección Nacional de Distribución. 14

Las regiones tarifarias son las siguientes :15

1. Noroeste.

2. Norte.

3. Noreste.

4. Central.

5. Peninsular.

6. Baja California.

7. Baja California Sur.

8. Sur.

Entre 1952 y 1956, la CFE constituyó 31 Juntas Estatales de Electrificación Rural con la

finalidad de llevar el energético a todas las comunidades, rancherías y ejidos apartados de

las zonas urbanas. El propósito fundamental fue promover el desarrollo en esos

asentamientos al aumentar los beneficios que proporciona la energía eléctrica.

La creación de las Juntas Estatales de Electrificación Rural requirió mecanismos ágiles y

eficientes para llevar a cabo su ambicioso programa. Se establecieron las bases para la

administración, financiamiento y objetivos de la Comisión Federal de Electricidad en el

territorio nacional.

Entre 1959 y 1964 surgieron las primeras ocho Gerencias Divisionales para atender a todos

los estados. Entre 1964 y 1974 se llevó a cabo la reestructuración y descentralización de

funciones de la CFE y se amplió a 16 el número de gerencias y resurgieron otras ocho para

cubrir todos los estados.

14 Ver organigrama CFE a nivel nacional. 15 CFE, Publicaciones, “Mercado Eléctrico”, www.cfe.gob.mx.


A partir de 1974 se dividió estratégicamente todo el país en trece Gerencias Divisionales,

que en la actualidad administran, distribuyen y comercializan la energía eléctrica que se

genera en su área de jurisdicción (González, 1996). Dichas gerencias son:

1. División Baja California (Baja California Norte y Sur).

2. División Bajío (Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro).

3. División Centro Occidente (Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de

Guanajuato, Jalisco y Guerrero).

4. División Centro Oriente (Puebla y Tlaxcala).

5. División Centro Sur (Morelos, Guerrero y Estado de México).

6. División Golfo Centro (Tamaulipas y San Luis Potosí).

7. División Golfo Norte (Nuevo León y Coahuila).

8. División Jalisco (Jalisco y Nayarit).

9. División Noroeste (Sonora y Sinaloa).

10. División Norte (Durango y Chihuahua).

11. División Oriente (Veracruz).

12. División Peninsular (Campeche, Yucatán y Quintana Roo).

13. División Sureste (Oaxaca, Chiapas y Tabasco).

Dentro de las 13 gerencias divisionales de distribución se encuentra la División Centro

Occidente.

CAPÍTULO

2

LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA

ELÉCTRICA EN MÉXICO

a parte relacionada con la problemática de la División Centro Occidente de la

industria eléctrica en México en su fase de distribuc ión se aborda en este

capítulo. Si bien en este caso se revisa en conjunto la situación por la que

atraviesa esta División, la atención se centra fundamentalmente en el comportamiento de

las variables que constituyen el objeto de la investigación –productividad, eficiencia

administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución,

redes de distribución y factores externos-.

L

LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 46

2.1. LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO

OCCIDENTE DE MÉXICO

Dentro de las trece gerencias divisionales de distribución, se encuentra la División Centro

Occidente (ver figura 2.1), cuyo origen se remonta al periodo comprendido entre 1902 y

1916, cuando se establecieron en Michoacán y Colima varias empresas eléctricas

extranjeras, filiales de los dos grandes consorcios Mexican Light, Co. y la American

Foreign Power, Co.: The Michoacán Power Company, Compañía Eléctrica Morelia, S.A.,

Empresa Hidroeléctrica Occidental (Colima) y Eléctrica de Manzanillo. Asimismo, con la

construcción de las hidroeléctricas de Botello y Sabino en 1910 -las primeras plantas

mexicanas en Michoacán-, comienza el uso de la electricidad aunque de forma poco

significativa (González, 1996).

NÚMERO DIVISIÓN ESTADOS

1 Baja California Baja California Norte y Sur.

2 Noroeste Sonora y Sinaloa.

3 Norte Durango y Chihuahua.

4 Golfo Norte Nuevo León y Coahuila.

5 Jalisco Jalisco y Nayarit.

6 Bajío Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro.

7 Centro Occidente Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuat o, Jalisco y Guerrero.

8 Centro Sur Morelos, Guerrero y Estado de México.

9 Centro Oriente Puebla y Tlaxcala.

10 Oriente Veracruz.

11 Sureste Oaxaca, Chiapas y Tabasco.

12 Peninsular Campeche, Yucatán y Quintana Roo.

13 Golfo Centro Tamaulipas y S an Luis Potosí.

FIGURA 2.1

Divisiones de Distribución de la Electricidad en México

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.


Años después, la CFE inicia sus operaciones en el estado de Michoacán al tomar bajo su

control una planta diesel de 120 KW a finales de 1937, que un año antes había sido

instalada en Chupicuaro, Michoacán, por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Obras

Públicas. La primera oficina representativa de CFE fue instalada en Tzintzuntzan, y para

1940, se firmó el primer contrato para suministro de energía eléctrica en Pátzcuaro,

Michoacán (CFE, División Centro Occidente, 1975 ).

Las oficinas del Sistema Eléctrico de Michoacán, establecidas entre 1939 y 1940,

continuaron el programa de expansión con la construcción de redes de distribución urbanas

en Manzanillo, Morelia y Uruapan, para satisfacer la demanda eléctrica de la región.

En febrero de 1940 fue inaugurada la primera planta instalada por cuenta directa de la CFE,

en la Colonia Revolución de la Población de Pátzcuaro, Michoacán. Su capacidad era de 75

KW, diesel-eléctrica. En este lugar también se firmó el primer contrato para suministro de

energía eléctrica. Se instaló además, la planta hidroeléctrica de Bartolinas, y durante el

mismo año se electrificaron los once pueblos comprendidos en la Cañada de Chilchota.

También, en la isla de Janitzio se instaló una planta diesel-eléctrica de 15 KW.

Posteriormente, en 1942, se instalaron la planta hidroeléctrica Granados de 940 KW y la

planta hidroeléctrica de Carácuaro.

Para 1943, se establecieron las primeras tarifas experimentales de CFE y correspondió al

estado de Michoacán ser el primero en aplicarlas. En este mismo año, entró en servicio la

planta hidroeléctrica de Zumpimito en Uruapan.

En el año de 1948, se instalaron la planta térmica de Arteaga y la de Tecomán, Colima. Se

adquirieron las instalaciones de la zona Zitácuaro. Además, en 1950 al interconectarse las

plantas de Zumpimito y Granados con la de Bartolinas, mediante una línea de 33,000 Volts

se dio lugar al Sistema Interconectado de Michoacán, base de la actual División Centro

Occidente.


En 1951, se adquirieron las instalaciones de Puruándiro, y en 1952 entró en servicio la

planta hidroeléctrica El Vado. En julio de este año, se estructuró el Sistema Interconectado

de Michoacán para conformar la División Michoacán, la cual tendría autonomía y

facultades para administrar los sistemas eléctricos que existían en Michoacán y Colima, en

las funciones de generación, transmisión, distribución y suministro del fluido eléctrico

(González, 1996).

1955, fue un año importante en la historia de la División ya que se iniciaron las operaciones

en la planta hidroeléctrica El Cobano de 52,000 KW, y se instaló la planta térmica de

Coalcomán. Además, a partir de abril del mismo año cambió la denominación de la

División al nombre con el cual es conocida en la actualidad, División Centro Occidente.

El Sistema Huetamo entró en servicio en 1957. Además, se iniciaron operaciones en la

planta hidroeléctrica de Cupatitzio (1962) y en la planta hidroeléctrica El Infiernillo (1964).

Como consecuencia de la nacionalización de la industria eléctrica en 1960, en 1968 se

incorporaron a esta División, las instalaciones de la Compañía Eléctrica Morelia, S.A.,

Industria Eléctrica Mexicana, S.A. y la Gerencia Estatal Colima.

En 1971, entró en servicio la planta hidroeléctrica La Villa, y en 1982 empezó a operar la

primera unidad de la termoeléctrica Manzanillo I y la planta geotermoeléctrica Los

Azufres. Para 1989, se sumaron dos unidades del complejo termoeléctrico Manzanillo II.

En la actualidad la División Centro Occidente forma parte del Sistema Occidente, el cual

pertenece al Sistema Eléctrico Nacional y comprende diez zonas de distribución ubicadas

en los estados de Michoacán y Colima, y algunas porciones colindantes de Guanajuato,

Jalisco y Guerrero –véase figura 2.2- (CFE, División Centro Occidente):

a) Morelia.

b) Uruapan.

c) Zamora.


d) Colima.

e) Patzcuaro.

f) Zitácuaro.

g) Apatzingán.

h) La Piedad.

i) Lázaro Cárdenas.

j) Manzanillo.


La División Centro Occidente en su Procedimiento DEVO (Determinación y Evaluación de

Objetivos) define la productividad como “la cantidad de recursos empleados para obtener la

unidad de producto o prestar la unidad de servicio” (CFE, 2002: 20). El procedimiento

FIGURA 2.2

Zonas de Distribución de la División Centro Occidente en México

Fuente: CFE, Subdirección de Distribución (2004), Divisiones de Distribución , México.


DEVO se encuentra constituido por cinco grupos de índices objetivo, entre los que destacan

dos relacionados con la productividad de la División: a) productividad de la fuerza de

trabajo y, b) productividad económica. Dentro del primero, se analizan como es de

esperarse aquellos índices enfocados a medir el desempeño de la fuerza de trabajo. 16

Mientras que el grupo de productividad económica 17 se refiere más al concepto de

rentabilidad económica, maximización de utilidades y minimización de costos.

Durante el periodo 1999-2002, la productividad del trabajo en la División Centro Occidente

muestra una notable y continua mejora. Este avance se ha logrado en gran parte por la

implementación de programas de calidad, cursos de capacitación, así como por el

cumplimiento de las metas establecidas dentro del procedimiento DEVO (ver cuadro 2.1).

16 Los índices objetivo contenidos en este grupo son: crecimiento de la fuerza de trabajo, tiempo promedio de conexión, eficiencia en la distribución, productividad en la distribución, toma de lecturas urbanas, productividad de liniero instalador, reparto de avisos recibo urbanos y sustituciones. 17 Los índices objetivo de este grupo son: rentabilidad económica de las inversiones, excedente de productividad global y costo unitario distribución-comercialización.


CUADRO 2.1

Productividad de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente

Indicador Unidad 1999 2000 2001 2002

Tiempo promedio de conexión Días 0.81 0.71 0.61 0.47

Tiempo promedio de conexión urbano

Días

0.63

0.56

0.47

0.37

Tiempo prome dio de conexión rural

Días

1.08

0.93

0.81

0.59

Eficiencia en distribución % 79.98 81.97 82.33 84.45

Productividad en la distribución % 118.81 121.71 128.96 127.04

Toma de lecturas urbanas

Lecturas/día-hombre

911

1, 017

1, 069

1, 060

Productividad liniero instalador

Órdenes/día-hombre

6.9

7.4

8.4

10

Reparto avisos recibo urbano

Avisos/día-hombre

910

1, 024

1, 078

1, 035

Ausentismo laboral % 0.0 0.0 0.0 3.06

Ausentismo pagado % 0.0 0.0 0.0 9.68

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003, México.

No se debe dejarse de lado que la productividad de la fuerza de trabajo es una medida

parcial de la productividad. En este sentido, dentro de la División existen otros indicadores

de productividad como el número de usuarios atendidos, energía vendida, entre otros. Para

ello, se tienen otros elementos que dan cuenta de la productividad global en la actividad

total de la División, los cuales se refieren principalmente a los niveles de rentabilidad en

términos de beneficios y costos (véase cuadro 2.2).


CUADRO 2.2

Productividad Económica en la División Centro Occidente

Concepto

Unidad

1999

2000

2001

2002

Rentabilidad económica de las inversiones

%

0.0

0.0

0.0

0.0

Excedente de productividad global

$Const/Usuario

0.0

0.0

0.0

0.0

Costo unitario distribución- comercialización

$Corr/Usuario

257.37

251.18

264.05

254.28

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003, México.

En la medida que se realice una mejor organización del trabajo, teniendo como base el

elemento humano, los incrementos en la productividad no se harán esperar. Esto se puede

establecer bajo el supuesto de que a mayores rendimientos en la fuerza de trabajo, tanto

operativa como administrativa, se obtendrán mayores niveles de productividad a nivel

empresa.

Dado que, a un mayor desarrollo tecnológico se produce una menor cantidad de pérdidas de

energía, así como un menor tiempo de interrupción por usuario, y se logra atender a un

mayor número de clientes, además de registrar mayores ventas, estos indicadores pueden

tomarse como un reflejo fiel de los niveles de productividad registrados en la División

Centro Occidente (véase cuadro 2.3). Además, las redes y capacidad de distribución, así

como el capital son variables que indudablemente influyen en la productividad, y se

reflejan a través de estos indicadores.


CUADRO 2.3

Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de México 1997-2002

Concepto

Unidad

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Pérdidas de Energía

%

6.02

5.2

4.67

4.74

5.0

4.0

Tiempo de Interrupción por Usuario

Minutos/Usuario

116.0

96.0

94.0

67.0

56.0

49.0

Ventas

GWh

6, 790

7, 193

7, 821

8, 234

7, 323

7,845

Usuarios

Clientes

1, 138, 859

1, 198, 415

1, 252, 777

1, 305, 977

1, 360, 186

1,416,398

Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997 -2002, México.

En el cuadro 2.3, se observa una reducción de las pérdidas de energía para los años 1998 y

1999, sin embargo, el porcentaje de pérdidas se incrementó en el 2000 y 2001; mientras que

el tiempo de interrupción por usuario mantuvo una constante disminución. Por su parte, las

ventas de energía eléctrica, crecieron a niveles del 5% y 8%, en tanto, que el número de

usuarios atendidos aumentó a tasas superiores al 4%.

En la medida que se cuente con una mejor infraestructura en la fase de distribución de

energía eléctrica, se puede esperar un mejor manejo de la actividad al reducirse el número

de pérdidas de energía así como el tiempo de interrupción por usuario - los cuales también

son indicadores clave de la calidad en el servicio de suministro del fluido eléctrico-, lo cual

indudablemente repercute en las ventas realizadas y el número de usuarios atendidos, que

presentan una tendencia a la alza durante el periodo. De aquí la importancia que cobra el

desarrollo tecnológico en los niveles de productividad de la división.


La importancia de la eficiencia administrativa en el logro de la productividad, está

determinada por el papel que desempeña el elemento humano en cualquier empresa. El rol

que juegan los trabajadores en los distintos niveles de la organización de una empresa,

incluyendo los altos mandos, los directivos, es fundamental para el logro de los objetivos

que persiga cualquier institución en busca de la productividad, reto al cual se enfrentan

todas las empresas en el nuevo contexto económico mundial.

2.1.2. La Eficiencia Administrativa

La eficiencia administrativa está orientada básicamente a la habilidad gerencial, por lo

tanto, en la medida que el administrador se preocupe por desempeñar correctamente sus

funciones, se orientará hacia la eficiencia, es decir, a la mejor utilización de los recursos

disponib les. En este sentido, un indicador clave de la eficiencia administrativa en esta

división es el Procedimiento DEVO (determinación y evaluación de objetivos), el cual es

un procedimiento para la determinación y evaluación de los índices objetivo 18 del proceso

de distribución y comercialización (CFE, Procedimiento DEVO, 2001). Este procedimiento

refleja lo que es la eficiencia administrativa y a través de él los altos directivos deben

buscar la manera de lograr los objetivos planteados a partir de los recursos a su disposición.

Mediante el Procedimiento DEVO se realiza una revisión semestral de 20 de los índices

objetivo, mientras que 2 de estos se revisan anualmente. DEVO se establece desde la

subdirección de distribución y constituye una obligación para las divisiones incluir las

metas de los índices objetivo proyectadas al mediano plazo (5 años) como parte de la

planeación. Asimismo, las metas y los resultados se deben proporcionar a nivel zona y

divisional. La negociación de las metas entre las gerencias divisionales y sus zonas, se

llevan a cabo en los meses de diciembre del año anterior y enero del año de gestión.

Mientras que el calendario de reuniones de negociación entre la gerencia divisional y sus

zonas, debe ser dado a conocer en noviembre del año anterior al de gestión.

18 Por índice objetivo o meta se entiende la cuantificación o valoración preestablecida del objetivo para un periodo determinado.


Los índices objetivos se encuentran agrupados de la siguiente manera:

Grupo I: Comportamiento del proceso.

? Tiempo de Interrupción por Usuario.

? Porcentaje de Transformadores Averiados.

? Pérdidas.

? Inconformidades por cada Mil Usuarios.

? Rezago Divisional.

? Salidas por Falla de Líneas de Subtransmisión.

? Libramiento de Eventos.

Grupo II: Productividad de la fuerza de trabajo.

? Crecimiento de la Fuerza de Trabajo.

? Tiempo Promedio de Conexión.

? Eficiencia en Distribución.

? Productividad en Distribución.

? Toma de Lecturas Urbanas.

? Productividad Lindero Instalador.

? Reparto de Avisos Recibo Urbanos.

? Sustituciones.

Grupo III: Productividad económica.

? Rentabilidad Económica de las Inversiones.

? Excedente de Productividad Global.

? Costo Unitario Distribución – Comercialización.

Grupo IV: Seguridad en el trabajo.

? Frecuencia.

? Gravedad.


Grupo V: Capacitación y adiestramiento.

? Capacitación en el Puesto.

? Reemplazo.

Anualmente, como consecuencia de las observaciones de los directivos de las divisiones

durante las reuniones de revisión de resultados y negociación de las metas, así como de las

correcciones y precisiones necesarias durante el primer trimestre del año, se realizan

adecuaciones al procedimiento DEVO. Esto con la finalidad de que todas las divisiones así

como sus zonas calculen los índices de forma similar.

Durante el periodo 1999-2002 en la División Centro Occidente dentro del grupo

Comportamiento del Proceso se tiene que la mayoría de sus índices objetivo muestran una

notable y constante mejora. Estos indicadores se refieren principalmente a la infraestructura

y manejo de la misma al proporcionar el servicio. En cuanto a los elementos del grupo

Productividad de la Fuerza de Trabajo, éstos presentan una tendencia a la alza. Sin

embargo, destacan los índices Productividad en Distribución, Toma de Lecturas Urbanas y

Reparto de Avisos Recibo Urbanos, los cuales tienen un ligero decremento en el 2002,

respecto al 2001. Igualmente, el índice Crecimiento de la Fuerza de Trabajo Total mantiene

ligeros incrementos, mientras que en el 2002 obtiene una notable reducción.

Por su parte, los índices del grupo Productividad Económica mantienen una relativa

estabilidad. En contraparte, los indicadores del grupo Seguridad en el Trabajo presentan

altos niveles de inseguridad en cuanto a accidentes en el lugar de trabajo, contrario a lo que

muestran los índices del grupo Capacitació n y Adiestramiento (ver cuadro 2.4).


CUADRO 2.4

Resultados de los Índices Objetivo del Procedimiento DEVO en la División Centro Occidente, 1999 -2002

ÍNDICE

UNIDAD

1999

2000

2001

2002

COMPORTAMIENTO DEL PROCESO

Tiempo de Interrupción por Usuario

Minutos/Usuario 82 67 56 49

Transformadores Averiados

% 1.29 1.21 1.13 1.07

Pérdidas % 4.67 4.74 5 4

Inconformidades por cada mil Usuarios

Inconformidades/Mil

3.82 3.27 2.98 2.85

Rezago Divisional % 0.03 0.0 0.0 0.01

Salidas Fallas Líneas Subtransmisión

Salidas 100 Km. 5.92 7.06 5.85 5.7

Libramiento de Eventos % 99.81 99.89 100 99.88

PRODUCTIVIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Crecimiento de la Fuerza de Trabajo Total

% 0.96 0.67 0.22 -0.84

Tiempo Promedio de Conexión

Días 0.81 0.71 0.61 0.47

Eficiencia en Distribución

% 79.98 81.97 82.33 84.45

Productividad en Distribución

% 118.81 121.71 128.96 127.04

Toma de Lecturas Urbanas

Lecturas/Día-Hombres

911 1017 1069 1060

Productividad Liniero Instalador

Órdenes/Día Hombre

6.9 7.4 8.4 10

Reparto Avisos Recibo Urbano

Avisos/Días -Hombre

910 1024 1078 1037

PRODUCTIVIDAD


ECONÓMICA

Rentabilidad Económica de las Inversiones

% 0.0 0.0 0.0 0.0

Excedente de Productividad Global

$Constantes/ Usuario

0.0 0.0 0.0 0.0

Costo Unitario Distribución- Comercialización

$Corrientes/ Usuario

257.37 251.18 264.05 254.28

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Frecuencia Número 0.51 0.51 2.26 1.28

Gravedad Número 0.1 0.33 0.6 0.74

CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

Capacitación en el Puesto

% 99.96 100 100 99.6

Reemplazo % 87.92 88.29 89.04 90.36

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), Devo. Resultados 2002. Negociación 2003, México.


En la actualidad las empresas se enfrentan a los cambios y retos que impone la creciente

globalización de las economías, es por esta razón que en los últimos años se ha dado una

mayor importancia a los recursos humanos, a tal grado que en la actualidad diversos

teóricos lo denominan capital humano. Al ser tan relevante la participación del elemento

humano, es indispensable analizar cómo se encuentra organizado el mismo para la

consecución de los objetivos de cua lquier empresa, incluido entre éstos el incremento de la

productividad.


El contar con una estructura organizacional supone identificar los requerimientos de

personal, inventariar la fuerza de trabajo disponible y reclutar, seleccionar, contratar,

promover, evaluar, planear la carrera profesional, compensar y capacitar individuos.19

Dentro de esta lógica, CFE clasifica a sus empleados en tres rubros: permanentes,

temporales y eventuales (véase cuadro 2.5). Cabe destacar que más del 70% de su fuerza

laboral en generación, transmisión y distribución es permanente.

CUADRO 2.5

Personal Ocupado en la Industria Eléctrica en México

Trabajadores

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Total

69, 119

70, 342

72, 879

72, 449

74, 871

77, 542

83,200

Permanentes

53, 510

53, 881

54, 775

54, 631

54, 617

55, 255

57,260

Temporales

9,889

11, 738

11, 173

11, 565

12, 790

14, 888

15,794

Eventuales

5,720

4, 723

6, 931

6, 253

7, 464

7, 399

9,966

Fuente: CFE (2003), Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.

El contar con recursos humanos capacitados es indispensable para lograr resultados

favorables al interior de la organización. La capacitación del personal en CFE se inició en

el año de 1938, cuando se estableció el Campamento de Colorines en el Estado de México

(CFE, 1937-1987).

19 Estas actividades forman parte de la integración de personal, una de las fases del proceso administrativo.


En este sentido, desde su fundación, la CFE y el SUTERM (Sindicato Único de

Trabajadores Electricistas de la República Mexicana) conjugan esfuerzos, mediante una

Comisión Mixta de Recursos Humanos y Productividad para que los trabajadores se

capaciten y adiestren. De tal manera, que en el 2000 se llevó a cabo la firma del convenio

de Capacitación y Adiestramiento para la Competitividad entre estos dos organismos.

La implementación del Modelo de Competencia Laboral en la CFE, acorde con el Plan

Estratégico de Capacitación para la Competitividad 1999-2005, tiene como objetivo

fundamental favorecer el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y

competitividad de la entidad mediante la evaluación y certificación de competencia laboral

de sus trabajadores. Así, el Programa de Certificación de Competencia Laboral permite

evaluar los conocimientos, aptitudes y habilidades de los trabajadores dentro de las Normas

Técnicas de Competencia Laboral (CFE, Informe Anual 2000).

Los aspectos que se enfatizan en el Programa Institucional de Capacitación que maneja

actualmente CFE son: capacitación para el trabajo (en el puesto actual y el inmediato

superior), fomento de la cultura corporativa, calidad total, desarrollo personal, entre otros.

Además, como medida de evaluación de los programas de capacitación se cuenta con el

indicador “Días Anuales de Capacitación” o DAC, por sus siglas (CFE, Informe Anual:

2001).

Para finales del 2001, en materia de capacitación laboral se obtuvieron 10, 000 certificados

en 131 centros de trabajo por parte del CONOCER (Organismo de Certificación Laboral). 20

Asimismo, en términos de Certificación de Competencia Laboral, durante el año 2001 se

certificaron 16, 772 unidades de competencia laboral. De éstas, 4, 555 correspondieron a

trabajadores evaluados en el corporativo, y el resto a trabajadores de áreas foráneas.

Durante el mismo año se acreditaron 41 centros de evaluación de competencia laboral en

áreas foráneas y dos en el corporativo: el Centro de Capacitación Ciudad de México

(CECAP) y el Centro de Capacitación en Calidad (CECAL), que sumados a los 23

20 CFE, “La Comisión Federal de Electricidad, Ejemplo de Excelencia y Calidad en el Mundo”, www.cfe.gob.mx.


establecidos con anterioridad hacen un total de 66. En estos centros se evalúa al personal

para poder certificarlo en las diversas normas técnicas de competencia laboral (CFE,

Informe Anual 2001).

En la División Centro Occidente, en 1999 la CFE inició el Programa de Transformación

Corporativa (PTC) con el cual se buscaba modernizar a la empresa a través del

establecimiento de veinte Divisiones de Negocios21, dentro de las cuales se ubican trece

divisiones de negocios en distribución, que a su vez, al interior del organigrama nacional de

CFE dependen de la Subdirección de Distribución. Es así, que la División Centro Occidente

forma parte de una de estas trece divisiones de negocios (ibid).

Concretamente la organización del trabajo de cualquier empresa se puede definir

claramente a través de un organigrama, ya que a través de éste se definen las jerarquías,

relaciones de trabajo y responsabilidades. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) en su

División Centro Occidente cuenta con uno de tipo funcional (ver figura 2.3). Sin embargo

esta división realiza una combinación de dos modalidades de organigramas: el funcional y

el territorial o geográfico. Este último se basa en factores territoriales y consiste en el

agrupamiento de actividades por segmentos territoriales o regiones. En este caso, las

actividades se asignan a una zona de distribución, cuyo responsable es el Superintendente

de Zona.

21 La División de Negocios opera bajo la forma de Unidad Estratégica de Negocios, que es un negocio pequeño definido, establecido como una unidad dentro de una compañía mayor, para asegurar que se promocione un producto o servicio y se maneje como si se tratara de un negocio independiente.


FIGURA 2.3

Organigrama de la División Centro Occidente

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.

GERENCIA DIVISIONAL

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y

TELECOMUNICACIONES

DEPARTAMENTO DE MEDICIÓN

DEPARTAMENTO JURÍDICO

DEPARTAMENTO DE AHORRO DE ENERGÍA

DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

SOCIAL

SUBGERENCIA DISTRIBUCIÓN

ADMINISTRACIÓN SUBGERENCIA TRABAJO

SUBGERENCIA COMERCIAL

MORELIA

ZITÁCUARO

URUAPAN

APATZINGÁN

ZAMORA

LA PIEDAD

COLIMA

LÁZARO CÁRDENAS

PÁTZCUARO

MANZANILLO


Dado que las personas son vitales para la operación de una empresa, a tal grado que se

consideran el activo más importante, es conveniente revisar la composición de la fuerza de

trabajo en la División Centro Occidente, es decir, su situación y la forma en que están

contemplados para realizar sus actividades. En esta División al igual que a nivel nacional,

destaca el alto porcentaje de personal permanente, el cual es superior al 70% (ver cuadro

2.6). Asimismo, sobresale la importancia que tiene el SUTERM, puesto que gran parte de

los empleados de la división pertenecen al sindicato, poco más del 50%, aunque la

tendencia apunta hacia la baja durante el periodo 1997 - 2001, lo cual contrasta con la

situación de la fuerza de trabajo global, cuyo número va en aumento.

CUADRO 2.6

Composición de la Fuerza de Trabajo de la División Centro Occidente

Concepto 1997 1998 1999 2000 2001 2002

FUERZA DE TRABAJO

Permanente

Sindicalizados 1,273 1,285 1,255 1,239 1,230 1,289

Confianza 245 250 255 255 254 254

Adicional

Sindicalizados 44 68 84 97 102 64

Confianza 29 22 20 21 25 20

TOTAL 1,644 1,681 1,658 1,652 1,652 1,627

EXCLUIDO

Permanente 188 184 223 245 265 251

Sustitutos y Otros 194 194 198 196 180 201

Eventuales 272 333 333 374 315 306

TOTAL 654 711 754 815 760 758

GRAN TOTAL 2,298 2,392 2,412 2,467 2,412 2,385

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.


De manera general, la fuerza de trabajo ha crecido en la División Centro Occidente, salvo

en años como 1986, 1987 y 1988, lo cual refleja en gran parte la expansión de actividades

en esta División, ya que en la medida que se requiera atender un mayor número de usuarios

es necesario contar con más personal para satisfacer estas necesidades. Sin embargo,

contrario a la tendencia, el último año del periodo analizado, se caracteriza por un ligero

descenso (ver gráfica 2.1).

2385

2055

2035

2458

2383

1971 2028 21

58

2083 21

68

2208

2180

2181 22

51

2298 23

92

2412 2467

2412

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

No es suficiente contar con un número determinado de trabajadores, sino que además es

necesario capacitarlos. Para ello, la División Centro Occidente, de acuerdo a los

lineamientos generales establecidos por CFE en materia de capacitación laboral, ha

impartido diversos cursos de capacitación tanto a nivel divisional como de zonas. De esta

forma, como indicador de los esfuerzos realizados en este rubro se encuentra un incremento

GRÁFICA 2.1

Tendencia de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente, 1984-2002

Fuente: Elaboración propia con base en CFE, División Centro Occidente, Estadístico Divisional 2001 y 2003, México.


significativo en los cursos así como en el número de participantes y horas de instrucción.

Asimismo, el tiempo de capacitación dentro de la jornada de trabajo ha tenido un notable

aumento a diferencia de lo que ocurre con los cursos fuera de la jornada de trabajo (ver

cuadro 2.7).

CUADRO 2.7

Capacitación en la División Centro Occidente

Año Cursos Participantes Horas de Instrucción

Horas Aportadas

CFE*

Horas Aportadas

Trabajador/

1997

826 9, 575 13, 207 78, 779 65, 203

1998

991 9, 972 18, 744 65, 813 99, 149

1999

1, 121 11, 044 22, 896 101, 996 64, 723

2000

1, 225 10, 749 21, 366 116, 742 36, 185

2001

1, 263 11, 868 20, 115 118, 088 37, 743

2002 1,252 12,058 22,275 113,217 40,667

* Indica los cursos dentro de la jornada de trabajo. / Indica los cursos fuera de la jornada de trabajo. Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997-2002.

Relacionada con la capacitación se encuentra la seguridad en el trabajo, puesto que entre

mejor capacitada se encuentre la fuerza de trabajo, dada la naturaleza de las actividades en

la distribución de electricidad, entre las que destacan la conexión, instalación y reparación,

el personal se encontrará más preparado para desarrollar estas actividades en el lugar de

trabajo. En este sentido, si bien los programas de capacitación se expresaron positivamente

para el período 1996 – 2000, ya que tanto el número como la frecuencia de accidentes


disminuyó, para el año 2001, la situación se agravó elevándose en forma significativa estos

indicadores (véase cuadro 2.8).

CUADRO 2.8

Número de Accidentes de Trabajo y Frecuencia en la División

Centro Occidente 1996 - 2002

Año Número de Accidentes

Frecuencia*

1996 8 2.14

1997 6 1.57

1998 5 1.29

1999 2 0.51

2000 2 0.51

2001 9 2.26

2002 7 1.28

* La frecuencia indica el número de accidentes de trabajo en la división. Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información

Básica Divisional 1997 y 2001.

2.1.4. Tecnología



generadoras. La tecnología utilizada en esta fase de la actividad de la industria eléctrica es

vital para proporcionar un mejor servicio a los consumidores finales, dado que, en la

actualidad ésta ha provocado una creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y

distribuir energía. La tecnología es un motor fundamental dentro de la modernización de la


CFE, puesto que, la innovación es fuente de generación de ventajas competitivas para la

empresa.

Un indicador clave dentro de la tecnología es la red de distribución que es el conjunto de


a los diferentes usuarios. En México, la red de distribución se encuentra integrada por las

líneas de subtransmisión con niveles de tensión de 138, 115, 85 y 69 kV; así como de las

líneas de distribución en niveles de 34.5, 23, 13.8, 6.6, 4.16 y 2.4 kV.



producida a las grandes empresas monopólicas. En la actualidad se cuenta con 610,497 km.

de líneas de subtransmisión y distribución, y 159,307 MVA de capacidad instalada en

subestaciones.22 Asimismo, durante el periodo 1997-2001, se tuvo un crecimiento promedio

de las líneas de subtransmisión y distribución del 2.5 %, mientras que la capacidad en

subestaciones mostró incrementos entre el 3.8 % y el 6.1 % para el mismo periodo (ver

cuadro 2.9).

22 Datos al 30 de junio de 2003, www.cfe.gob.mx.


CUADRO 2.9

Infraestructura del Sistema de Distribución en la Industria Eléctrica Mexicana 1997- 2002

Concepto

Unidad de

Medida

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Longitud de líneas (total)

Km. 540, 383 554, 413 566, 951 579, 382 595, 170 605,717

Subtransmisión Km. 36, 846 38, 226 38, 844 39, 627 40, 796

42,655

Distribución Km. 503, 537 516, 187 528, 107 539, 755 554, 374

563,062

Capacidad en subestaciones

MVA

121, 636

126, 703

134, 409

139, 519

146, 634

155,941


Dada la naturaleza de las operaciones de la CFE, resulta necesario mantener el avance

científico y tecnológico que ha caracterizado a la empresa, con el fin de lograr la

implementación de mejores instalaciones que garanticen el eficaz y oportuno

abastecimiento de energía y, a la vez, permitan conservar óptimamente el equilibrio

ecológico en los lugares donde se ubiquen dichas instalaciones.

La CFE en 1979 creó un primer pronóstico de requerimientos de equipo y materiales para

alentar a la planta productiva del país a la fabricación de los componentes del sistema, con

vistas a una integración de la industria que permitiera la sustitución de importaciones (CFE,

1937-1987). Este pronóstico se actualiza cada año con un horizonte a diez años, de acuerdo

con las previsiones del Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), con

el objeto de que los industriales del país puedan, con toda oportunidad, adecuar el aparato

productivo a las necesidades del sector eléctrico nacional.


Por su parte, el Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales (LAPEM) de la CFE,

creado el 4 de enero de 1952 para prestar apoyo de carácter técnico en la generación,

transmisión y distribución de energía eléctrica, desarrolla sus actividades en los diversos

campos de ingeniería, pruebas y control de ca lidad de los suministros. Con instalaciones en

Irapuato, Guanajuato, el Laboratorio realiza pruebas de prototipo, rutina, desarrollo de

nuevos diseños de equipos, investigación y análisis de fallas en operación, especialmente en

los campos de ingeniería mecánica, eléctrica, electrónica, control, química, nuclear y de

metrología. Además realiza las siguientes actividades:

a) Supervisa la calidad y el envío de los suministros adquiridos por la CFE de los

fabricantes nacionales y extranjeros.

b) Realiza las evaluaciones de calidad y capacidad de fabricación de los proveedores

de la CFE, para establecer y mantener actualizado el catálogo de proveedores

calificados.

c) Realiza pruebas para la puesta en marcha de las instalaciones de CFE, y otras de

rutina, prototipo, desarrollo e investigación, para apoyar a la industria nacional.

d) Ofrece el servicio de metrología al sector eléctrico y a la industria.

e) Proporciona el servicio de ingeniería aplicada para apoyar al sector eléctrico en la

solución de problemas de sistemas eléctricos, equipo y maquinaria.

El LAPEM se enfoca a resolver problemas y cubrir necesidades de mercado, planeación,

evaluación e implementación en proyectos de construcción y operación de equipos.

Además de sistemas de transmisión, distribución, proyectos, procesos y diseños, de acuerdo

a los tiempos actuales de innovación y cambios, con lo cual se brinda calidad en el servicio

eficientemente.


El LAPEM desarrolla actividades relacionadas con ingeniería mecánica, eléctrica,

electrónica, química, control, instrumentación y metalurgia, legislación ambiental y

seguridad industrial dentro de los parámetros de ISO 9002 e ISO 14000. 23 Los servicios

integrales que ofrece se manejan en los diferentes campos de los procesos sustanciales de la

CFE, con alto valor agregado. El sólido complejo de laboratorios con sus procesos y

recursos humanos dan apoyo a las industrias, proveedores y diferentes empresas nacionales

e internacionales que solicitan sus servicios.

Estos esquemas de trabajo se elaboran con base en las necesidades del cliente nacional e

internacional, por lo que es posible dar una evaluación, un diagnóstico integral y un estudio

completo de ingeniería. Asimismo, brinda un servicio puntual y confiable en alta

tecnología, lo cual permite a la CFE obtener resultados útiles en la eficiencia y

disponibilidad de las centrales, en los sistemas de transmisión-distribución y en los

procesos de gestión de la calidad, al verificar la calidad de los suministros que adquiere

para asegurar su desarrollo tecnológico.

Las tecnologías asociadas a los sistemas de generación, transmisión y distribución de

electricidad avanzan con rapidez y deben desarrollarse para lograr cada vez mayor

participación nacional, así como más y mejores recursos para resolver los problemas

técnicos del sector. Por esta razón, la CFE promovió en 1976, una institución de

investigación que colaborara con el sector eléctrico al desarrollo tecnológico nacional,

recayendo esta responsabilidad en el Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), el cual es

un organismo público descentralizado, científico y tecnológico, con personalidad jurídica y

patrimonio propio (CFE, 1937-1987). El IIE agrupa sus actividades tecnológicas en líneas

de investigación y desarrollo, orientadas básicamente a cumplir las funciones de sus cuatro

principales divisiones técnicas:

a) División de Energías Alternas.

b) División de Sistemas de Control.

23 CFE, “Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales”, www.cfe.gob.mx.


c) División de Sistemas Eléctricos.

d) División de Sistemas Mecánicos.

En la actualidad, algunos de los elementos principales para las estrategias y tecnología

tienen que ver con el análisis y los efectos de reestructuración, reorganización empresarial,

modernización de la infraestructura, ahorro y uso eficiente de energía. De igual manera, se

deben considerar las tecnologías para los modelos institucionales y de gestión integral de la

CFE (Bojalil).

La innovación y el desarrollo tecnológico van estrechamente vinculados con el concepto de

calidad. Por ello, el Programa Institucional de Calidad Total de la CFE consolida y

mantiene una planeación con horizontes a corto, mediano y largo plazo, considerando los

siguientes aspectos:

a) Calidad y confiabilidad del servicio.

b) Productividad, eficiencia y competitividad.

c) Modernización e innovación en procesos y servicios.

d) Capital intelectual y personal de alto rendimiento.

e) Proyección del sector.

De esta forma, en cuanto a modernización, durante el periodo 1999-2000, se continúo

desarrollando y aplicando nuevas tecnologías en el campo de la distribución de energía

eléctrica. Con el empleo de modernos equipos de transporte y maniobras, los “linieros”

cuentan con mejores herramientas de grupo y personales, lo que se ha reflejado en menos

interrupciones y en una menor duración de las mismas, así como en el mejoramiento del


perfil del voltaje y la disminución de las variaciones en la tensión (CFE, Informe Anual

2000).

Durante el 2001, la acción más relevante efectuada en el proceso de distribución de energía

eléctrica fue la continuación de la instalación de redes de distribución subterráneas en las

principales ciudades del país (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002).

En agosto del 2003, se firmó un convenio para el establecimiento de un Fondo Sectorial y

Desarrollo Tecnológico entre CONACYT y CFE, el cual permitirá incrementar los trabajos

de investigación, innovación, modernización y desarrollo tecnológico de la CFE con el

objetivo de aumentar sus niveles de productividad. Dicho convenio también desarrollará el

capital intelectual en la institución. La CFE es la primera institución del sector energético

mexicano que ha firmado un convenio de este tipo.

Una mayor tecnología representada por el estado y modernización de las líneas de

distribución y transformación de energía eléctrica, genera mayores niveles de productividad

al disminuir las pérdidas de energía así como el tiempo de interrupción por usuario.

Asimismo, se ve reflejado en el número de clientes atendidos y las ventas realizadas.

Durante el periodo 1997-2001, las pérdidas de energía mantuvieron un nivel constante,

superior al 10%; mientras que el tiempo de interrupción por usuario, presentó su nivel más

bajo durante el año 2000. Por su parte, las ventas de energía eléctrica mantuvieron un

crecimiento constante superior al 5% de 1997 al 2000, sin embargo, para el 2003 el

incremento en las ventas apenas fue superior al 1%. Por lo que respecta al número de

clientes atendidos se mantuvo un crecimiento constante, superior al 4% durante el periodo

analizado (ver cuadro 2.10).


CUADRO 2.10

Indicadores de Productividad y Tecnología en la Industria Eléctrica Nacional 1997-2002

Concepto

Unidad

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Pérdidas de energía

%

10.63

10.67

10.97

10.60

10.76

10.25

Tiempo de interrupción por usuario

Minutos/Usuarios

235.59

224.8

230.13

138.01

151.8

127.97

Ventas

GWh

104, 794

110, 711

117, 431

125, 927

127, 593

130,969

Usuarios

Clientes

16, 498, 025

17, 173, 208

17, 863, 061

18, 682, 052

19, 529, 442

20,420,829


Por lo que se refiere a la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México, es

de destacarse que para el 2000 obtuvo el Premio Nacional de Calidad. En cuanto a la

tecnología en la División se cuenta con diversos indicadores, en los cuales se muestra la

capacidad de distribución, capacidad de transformación e infraestructura en cuanto a líneas

de subtransmisión y distribución. Cabe destacar que dentro de la industria eléctrica, la

capacidad y modernización de las subestaciones y transformadores24 juegan un papel muy

importante en el grado de avance tecnológico desarrollado por la División para realizar su

actividad.

Entre 1997 - 2001, en la División Centro Occidente, aunque se tiene un crecimiento en el

número de subestaciones, la capacidad de las mismas sólo crece en los años 2000 y 2001.

Las redes de distribución mostraron su nivel más bajo en el 2001, misma situación que se

24 Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución. Por su parte un transformador es un dispositivo utilizado para cambiar las características de electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y distribución con la finalidad de satisfacer las necesidades de los distintos consumidores: industriales, agrícolas, comerciales, servicios y residenciales.


presenta en el número de transformadores y en la longitud de las líneas de subtransmisión y

distribución (véase cuadro 2.11).

CUADRO 2.11

Infraestructura de Distribución en la División Centro Occidente 1997-2002

Concepto

Unidad

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Subestaciones

Número

81

83

85

92

94

97

Subestaciones

MVA

1, 455

1, 447

1, 445

1, 589

1, 654

1,700

Redes de distribución

MVA

978

1, 111

1, 196

1, 279

1, 326

1.365

Transformadores

Número

35, 837

40, 849

44, 340

46, 672

48, 196

49,404

Líneas de subtransmisión y distribución

Km

18, 197

20, 030

20, 693

21, 139

22, 001

23,341

115 kV

Km

1, 593

1, 760

1, 757

1, 767

1, 970

2,171

69 Kv.

Km

585

584

648

621

509

405

34.5 kV

Km

334

318

293

293

293

243

23 kV

Km

1, 867

1, 891

1, 941

1, 967

2, 404

2,445

13.8 kV

Km

13, 818

15, 477

16, 054

16, 491

16, 825

17,077



La mayor tecnología produce una menor cantidad de pérdidas de energía, así como un

menor tiempo de interrupción por usuario, y se logra atender a un mayor número de

clientes, además de registrar mayores ventas. Indicadores estos, que expresan los niveles de

productividad registrados en la División Centro Occidente.

Para 1998 y 1999, se observa una reducción en las pérdidas de energía. No obstante, las

pérdidas volvieron a incrementarse para el 2000 y 2001. El tiempo de interrupción por

usuario en cambio mantuvo una constante reducción. Por lo que respecta a las ventas de

energía eléctrica se ubicaron en niveles del 5 y 8 %, mientras que el número de usuarios

atendidos se elevó a tasas superiores al 4 % (ver cuadro 2.12).

CUADRO 2.12

Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de México 1997-2002

Concepto

Unidad

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Pérdidas de energía

%

6.02

5.2

4.67

4.74

5

4

Tiempo de interrupción por usuario

Minutos/ usuario

116

96

94

67

56

49

Ventas

GWh

6, 790

7, 193

7, 821

8, 234

7, 323

7,845

Usuarios

Clientes

1, 138, 859

1, 198, 415

1, 252, 777

1, 305, 977

1, 360, 186

1,416,398

Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997 -2002, México.

En la medida en que se cuente con una mejor infraestructura y una mayor tecnología en la

fase de distribución de energía eléctrica, es posible esperar una reducción en las pérdidas de

energía y en el tiempo de interrupción por usuario. Esto indudablemente impactará los


niveles de productividad y encontrará su expresión en las ventas y el número de usuarios

atendidos en la División Centro Occidente.

2.1.5. El Capital

Un concepto clave para explicar la variable capital es el activo fijo disponible en una

empresa. Al respecto, el activo fijo con que cuenta la División Centro Occidente se divide

en áreas específicas de distribución y comercialización de energía eléctrica, tanto operativa

como administrativa.

El Departamento de Administración, es el responsable de la elaboración de un determinado

proyecto (ya sea para edificios o equipo), posteriormente se construye y cuando entra en

funcionamiento de inmediato forma parte del activo fijo de la División Centro Occidente, el

cual se maneja de acuerdo a los criterios contables vigentes.

En este rubro, es importante considerar que como resultado de la construcción, operación y

mantenimiento de instalaciones, así como del uso de los equipos, se originan retiros y bajas

parciales o totales cuyas causas son:

? Desmantelamiento.

? Destrucción.

? Incosteabilidad.

? Obsolescencia.

Por su parte, la depreciación se calcula mensualmente tomando en consideración la fecha

de entrada en operación de cada una de las instalaciones y las tasas autorizadas por Oficinas

Nacionales de CFE para cada una de ellas. Por ejemplo, la vida útil de una subestación se

calcula entre 50 y 75 años, mientras que la de las redes de distribución se calcula ente 40 y

60 años.


El rubro con mayor participación el concepto de Activo Fijo en la División Centro

Occidente corresponde a las redes de distribución, con un porcentaje superior al 60% del

total del activo fijo. El comportamiento del activo fijo neto (activo fijo menos depreciación)

durante el periodo 1997-2001 ha mostrado una tendencia ascendente, con excepción del

año 1999 donde se tuvo un descenso del 14% (ver cuadro 2.13).

CUADRO 2.13

Activo Fijo en la División Centro Occidente 1997-2002 (Miles de Pesos Constantes de 1994)

Concepto

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Transformación

341, 181

352, 597

309, 430

322, 896

347, 185

317,331

Subtransmisión

267, 28

271, 758

248, 572

246, 716

276, 680

225,298

Redes

1, 794, 380

1, 860, 924

1, 011, 072,

1, 018, 100

1, 098, 592

1,321,640

Medición

522, 094

543, 717

539, 118

*

Oficinas y servicios generales

245, 813

245, 865

234, 521

231, 010

237, 060

65,793

TOTAL

2, 648, 655

2, 731, 145

2, 325, 689

2, 362, 439

2, 498, 635

2,807,669

DEPRECIACIÓN

883, 522

932, 937

780, 838

794, 983

804, 257

877 ,607

TOTAL NETO

1, 765, 133

1, 798, 208

1, 544, 851

1, 567, 456

1, 694, 379

1,930,062

* Para los años en los que no aparece la cifra para el concepto Medición, ésta se incluyó dentro del concepto Redes. Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.



La capacidad de distribución en la División Centro Occidente, se entiende como la

capacidad instalada en subestaciones para satisfacer la demanda de energía eléctrica dentro

de su área de jurisdicción. Dentro de la División, se encuentra el departamento de

subestacio nes, el cual es responsable de la planeación, operación y mantenimiento de las

subestaciones, desde un punto de vista técnico y estratégico. Específicamente, para el año

2003, una de las estrategias orientadas al desarrollo de la capacidad de distribución,

consistió en la construcción de subestaciones clase siglo XXI con tecnología de punta. Para

finales del 2003 se cuenta con una capacidad instalada en subestaciones de 1692.675 MVA,

contenida en 96 subestaciones.

La capacidad de distribución, a diferencia de lo que ocurre a nivel nacional, ha presentado

un comportamiento inestable en el periodo 1997-2001, puesto que para algunos años se

tienen reducciones y en otros grandes incrementos. Además, aunque se presenta un

crecimiento en el número de subestacione s, no se encuentra la misma situación en cuanto a

la capacidad instalada (véase cuadro 2.14). También se contemplan cifras referentes al

número y capacidad de los transformadores,25 cuya tendencia va a la alza - la función de

éstos es fundamental para suministrar la energía eléctrica, y es complementaria a la

operación de las subestaciones-.

25 Un transformador es un dispositivo que sirve para convertir el valor de un flujo eléctrico a un valor adecuado para su distribución.


CUADRO 2.14

Capacidad de Distribución de la División Centro Occidente

Concepto

Unidad

de medida

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Subestaciones

Número

81

81

85

92

95

97

Capacidad de las subestaciones

MVA

145,481

145,481

1,445

1,601

1,663

1,700

Transformadores

Número

35,837

40,894

44,340

46,672

48, 196

49,404

Capacidad de los transformadores

KVA

981,738

981,738

1,196, 096

1,309,022

1,326,177

1,365,463

Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997-2002, México.


Para conducir la electricidad desde las subestaciones hasta los consumidores finales, la red

de distribución con que cuenta la División Centro Occidente se compone de las líneas de

subtransmisión de 115 y 69 kV; de las líneas primarias de 34.5, 23 y 13.8 kV; y, de las

líneas secundarias de baja tensión.

Cabe mencionar que las líneas de distribución se clasifican en líneas de alta, media y baja

tensión. Las líneas de alta tensión se utilizan para cubrir las necesidades de consumo de

energía eléctrica de las grandes industrias, mientras que las líneas de media y baja tensión,

se emplean para satisfacer la demanda del fluido eléctrico de pequeñas empresas, usuarios

residenciales, comerciales y de servicios.


Dentro del organigrama de la División Centro Occidente, se encuentra la Subgerencia de

Distribución, que es la encargada de todo lo referente -desde el punto de vista técnico- a la

planeación, operación y mantenimiento de las redes de distribución. Esta subgerencia,

anualmente elabora estrategias y planes de acción para lograr determinados objetivos

operativos, entre los que destacan la reducción del tiempo de interrupción por usuario y del

porcentaje de pérdidas de energía eléctrica, así como lograr el cumplimiento de los

compromisos de servicio y suministro.

Durante el periodo 1997 – 2001, el crecimiento promedio de la red de distribución fue del

2.5%, con excepción de 1998, cuando fue superior al 6% (ver cuadro 2.15).

CUADRO 2 .15

Infraestructura de la Red de Distribución de la División Centro Occidente (Km)

Concepto

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Líneas de subtransmisión 2,177 2, 344 2,405 2,415 2,479 2,576

115 kV 1,593 1,760 1,757 1,767 1 970 2,171

69 kV 584 584 648 648 509 405

Líneas primarias 16,019 17,686 18,288 18,751 19,524 19,765

34.5 kV 334 318 293 293 293 243

23 kV 1,867 1,891 1,941 1,967 2,405 2,445

13.8 kV 13,818 15,477 16,054 16,491 16,826 17,077

Líneas secundarias 9,975 10,025 10,170 10,341 10,418 10,582

Baja tensión 9,975 10,025 10,170 10,341 10,418 10,582

Total 28,171 30,055 30,863 31,507 32,421 32,923




Lo planteado para el caso de la industria eléctrica nacional en cuanto a los factores externos

que afectan la operación de CFE, indiscutiblemente se aplica a la dinámica de la División

Centro Occidente. Como se destacó en la parte referida a esta variable en el ámbito

nacional, existen dos programas de inversión en materia de distribución: el Programa de

Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE) y el Programa de Inversiones de

Operación (PIO). En el caso de la División Centro Occidente, el presupuesto ejercido de

inversiones recae totalmente en el concepto PIO, mientras que dentro del POISE no se han

realizado.

La razón principal por la que no se ha ejercido el presupuesto del POISE se debe a que

actualmente dicho presupuesto se rige bajo el concepto Obra Pública Financiada, a través

del cual se financ ian obras a 20 o más años con sus respectivos intereses, dados los altos

costos de las instalaciones para distribución de energía eléctrica. Por esta circunstancia, la

División Centro Occidente ha decidido no emplear el POISE, con la finalidad de no obtene r

un alto grado de endeudamiento de largo plazo.

Las inversiones efectuadas en la División Centro Occidente han sido en transformación,

transmisión, distribución, comercialización, edificios y equipo, correspondiendo el monto

mayor a las inversiones en distribución, con un porcentaje superior al 40% del total del

presupuesto ejercido.

En términos reales durante el periodo 1997-2001, la tendencia en las inversiones realizadas

en la División ha sido descendente, excepto para el año 2000, en el cual se tuvo un

incremento del 26% respecto al año anterior (véase gráfica 2.2). Las inversiones se han

orientado fundamentalmente a los conceptos de redes de distribución e incrementar la

capacidad de distribución.

Los criterios de inversión se orientan principalmente a cumplir con los siguientes objetivos:


? Satisfacción de la demanda incremental.

? Mejora del suministro de energía eléctrica.

? Reducción de pérdidas técnicas (por causas atribuidas a la operación interna de la

División).

? Reducción de pérdidas no técnicas (originadas por factores externos a la División,

como lo son condiciones ambientales, robos de energía, etc.)

? Rentabilidad.

1281

86

9204

1

8048

1

1014

56

6111

8

5531

3

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

Mile

s de

pes

os c

onst

ante

s de

199

4

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Por lo que respecta al Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República

Mexicana (SUTERM) en esta División, se encuentra que, en contraste a lo que ocurre con

la fuerza laboral, la cual va en aumento (excepto para el 2001), la presencia de la fuerza de

trabajo sindicalizada ha disminuido a partir de 1999 (ver gráfica 2.3). Es importante señalar

aquí, que a lo largo de la historia de la División, el SUTERM no ha interferido de manera

negativa en la operación de la misma.

GRÁFICA 2.2

Tendencia de las Inversiones en la División Centro Occidente, 1997-2002



1317

1353

1339

1336

1332

1353

2385

2412

2467

2412

2392

2298

0

500

1000

1500

2000

2500

300019

97

1998

1999

2000

2001

2002

Tra

baja

dore

s

Fuerza de trabajo sindicalizada Fuerza de trabajo total

La operación de esta División al igual como sucede en el ámbito nacio nal, también se ve

interferida por factores ambientales y sociales, dada la naturaleza de su función, entre los

que destacan tormentas, sismos, huracanes y robos de energía por asentamientos

irregulares, entre otros.

La División mantiene relaciones externas con algunos organismos gubernamentales, entre

los que destacan:

? SHCP. Regula el presupuesto y tarifas de la División, así como la retención y el

pago de impuestos.

? SCT. Por medio de los derechos de vía federal y vías de paso, regula el tendido de

líneas.

GRÁFICA 2.3

Tendencia de la Fuerza de Trabajo Total y Sindicalizada en la División Centro Occidente, 1997-2002



? SEDESOL. Le corresponde la normatividad ecológica en construcción, protección

al medio ambiente y emisión de sustancias contaminantes.

? IMSS. Se encarga de los servicios de salud y previsión social, así como de las

cuotas obrero-patronales.

? PROFECO. Permite las conciliaciones con usuarios y la solución de las

inconformidades de los clientes.

? SECODAM. Controla la prestación del servicio de la División Centro Occidente.

? Gobiernos Municipales. Otorgan los derechos de instalaciones eléctricas en vía

pública.

CAPÍTULO

3

CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

n este capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la

investigación: “La Productividad de la Industria Eléctrica en su Fase de

Distribución en la División Centro Occidente de México”. Se expone n aquí, el

planteamiento del problema, así como las hipótesis de la investigación. Se considera

además en este capítulo, la operacionalización de las hipótesis, lo cual se efectúa a través de

una matriz de congruencia, donde se destacan, de forma específica, aspectos como la

dimensión, indicadores y preguntas de cada una de las variables objeto de estudio. En este

sentido, se considera además, la identificación y objetivos de la problemática revisada. El

capítulo concluye con la presentación del esquema metodológico de la investigación.

E

CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 86

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A lo largo de la historia de la humanidad la electricidad ha permitido y facilitado, en gran

medida, el desarrollo de las actividades cotidianas de las sociedades, así como el

crecimiento de las diversas economías. En todo el mundo la energía eléctrica es

considerada como un servicio vital para la sociedad en general, es por esto que los

gobiernos de los diferentes países, como en el caso mexicano, han tenido una participación

importante, ya sea como reguladores o suministradores, en la administración de este

servicio.

México en su sector eléctrico es un país soberano. Ello significa que los 157 204 GWh que

en el año 2001 consumieron los 24 850 569 usuarios de electricidad registrados para este

año se produjeron, en lo fundamental, con recursos aprovechables obtenidos del suelo

nacional y, principalmente, por medio de dos organismos públicos descentralizados con

patrimonio propio integrados verticalmente (Campos, 2003):

? Comisión Federal de Electricidad (CFE), que provee de energía eléctrica a 19 529

442 usuarios de electricidad (78.6 % del total) que se localizan a lo largo de la

República Mexicana a excepción de la parte más importante de la zona central. En

el año 2001 participó con 36 236 MW es decir, el 81.2 % de la capacidad total de

generación de energía eléctrica del país (44 610 MW) y con 181 309 GWh que

representan el 90.6 % de la generación neta total (200 029 GWh).

? Luz y Fuerza del Centro (LFC) que distribuye la electricidad que compra a CFE a

los 5 321 127 de los usuarios de energía eléctrica del país (21.4 % del total) que se

localizan en el Distrito Federal, estado de México (80 municipios), Hidalgo (45),

Puebla (5), Morelos (3), incluyendo la ciudad de Cuernavaca, y un municipio de

Guerrero. En el año 2001 participó con 1.9 % de la capacidad total de generación de

energía eléctrica del país y con 0.8 % de la generación neta total (idem).

La demanda interna de electricidad (consumo total menos exportaciones) en el año 2001

fue de 144 997 GWh consumidos por 24 millones 850 mil usuarios, de los cuales el sector


doméstico representó 88.02 %, el comercial 10.6 %, el servicio público 0.53 %, el industrial

0.52 %, y el sector agrícola 0.39 % (idem).



generadoras. La tecnología utilizada en esta fase de la actividad de la industria eléctrica es

vital para proporcionar un mejor servicio a los consumidores finales, dado que, en la

actualidad ésta ha provocado una creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y

distribuir energía. El desarrollo tecnológico es un motor fundamental dentro de la

modernización de la CFE, puesto que, tanto la innovación como el desarrollo tecnológico,

son fuentes en la generación de ventajas competitivas para la empresa.



producida a las grandes empresas monopólicas. En la actualidad se cuenta con 610,497 km.

de líneas de subtransmisión y distribución, y 159,307 MVA de capacidad instalada en

subestaciones.

En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias

divisionales de distribución. Dentro de las trece gerencias divisionales de distribución, se

encuentra la División Centro Occidente, la cual comprende diez zonas de distribución:

Morelia, Uruapan, Zamora, Colima, Pátzcuaro, Zitácuaro, Apatzingán, La Piedad, Lázaro

Cárdenas y Manzanillo (González, 1996).

Los problemas y los retos en la División Centro Occidente son diversos en materia de

productividad. Por consiguiente, esta investigación está dirigida a determinar cuál es el

conocimiento que se tiene de la productividad en la División Centro Occidente. El

problema a resolver es el de identificar: ¿Cuáles son las variables que explican en mayor

medida la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División

Centro Occidente de México?


3.1.1. Preguntas de la Investigación De la problemática revisada se desprende el enunciado del problema, de la cual además, es

posible derivar preguntas de carácter más específico. De esta manera quedan planteadas en

los siguientes términos:

3.1.1.1. Pregunta Principal ¿En qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia

administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos

son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su

fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

3.1.1.2. Preguntas Específicas

i) ¿Cómo influye la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase

de distribución en la División Centro Occidente de México?

ii) ¿Qué incidencia tiene la organización del trabajo sobre la productividad de la

industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de

México?

iii) ¿De qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su

fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

iv) ¿Cuáles son los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad de la

industria eléc trica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de

México?

v) ¿Cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la


México?


vi) ¿De qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la


México?

vii) ¿Cómo influyen los factores externos en la productividad de la industria eléctrica en

su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

3.1.2. Objetivos de la Investigación Dentro de la investigación destacan como objetivo general y específicos los siguientes:

3.1.2.1. Objetivo General Determinar en qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia

administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos

son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su

fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

3.1.2.2. Objetivos Específicos i) Definir la influencia de la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en

su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

ii) Identificar en qué medida la organización del trabajo incide sobre la productividad

de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente

de México.

iii) Determinar de qué manera influye el capital en la productividad de la industria

eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

iv) Establecer los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad de la


México.


v) Definir cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad


de México.

vi) Determinar de qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad


de México.

vii) Identificar en qué medida los factores externos influyen en la productividad de la

industria eléctrica.

3.1.2.3. Justificación de la Investigación

La importancia de la energía eléctrica en la vida de los pueblos es innegable, de tal manera,

que esto conduce a buscar aquellos elementos que determinan un mayor o menor

abastecimiento de la misma. Por lo tanto, se hace necesario conocer la productividad de la

industria eléctrica en su fa se de distribución en la División Centro Occidente, de manera

particular, en las 10 zonas y oficinas divisionales que integran esta División. Se espera que

esto posibilite el establecimiento de medidas que conduzcan a un mejor funcionamiento

tanto de las zonas como de la División en su conjunto.

Buscar y encontrar explicaciones que permitan conocer la situación que guarda la División

Centro Occidente en materia de productividad, ofrecerá la posibilidad de plantear

alternativas que lleven a reducir deficiencias técnicas y administrativas que conduzcan a

menores costos y que den la pauta para alcanzar un nivel de mayor competitividad en la

División. Con ello, cabría esperar un menor impacto en la economía del usuario en la

medida que efectivamente pudieran trasladarse estos beneficios hacia éste.

Esta investigación busca además, obtener un modelo que permita evaluar la productividad y

la eficiencia en una División de la industria eléctrica, buscando constituirse por

consiguiente, en uno de los trabajos pioneros para abordar evaluaciones de esta naturaleza

en el resto de las divisiones de la industria eléctrica nacional.


3.2. HIPÓTESIS

La investigación bibliográfica y de campo que se ha realizado para conocer la

productividad en la industria eléctrica, permitió identificar las principales variables que

determinan la productividad en este sector en su fase de distribución en la División Centro

Occidente de México. En este sentido, fue posible detectar que son siete las variables más

importantes, las cuales se expresan a través de la siguiente:

3.2.1. Hipótesis General

La tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la

capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las

principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de

distribución en la División Centro Occidente de México.

3.2.2. Hipótesis Específicas

i) Una mejor tecnología garantiza una mayor productividad en la industria eléctrica en

su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

ii) La mejor organización del trabajo incide en una mayor productividad en la industria


iii) A más aumentos en el capital se obtiene una mayor productividad en la industria


iv) Una mejor eficiencia administrativa traerá como consecuencia una mayor

productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División

Centro Occidente de México.


v) Los incrementos en la capacidad de distribución de electricidad inciden en una

mayor productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la

División Centro Occidente de México.

vi) El crecimiento de las redes de distribución contribuye a mejorar la productividad de

la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de

México.

vii) La agudización de los factores externos origina en mayor medida reducciones en la

productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División

Centro Occidente de México.

3.2.3. Variables

De las hipótesis correlacionadas que se presentan en el apartado precedente es posible

identificar las variables independientes y dependientes como sigue:

3.2.3.1. Variables Independientes

i) Tecnología.

ii) Organización del trabajo.

iii) Capital.

iv) Eficiencia administrativa.

v) Capacidad de distribución.

vi) Redes de distribución.


vii) Factores externos.

3.2.3.2. Variable Dependiente

i) Productividad.

3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

La operacionalización de las variables independientes y dependiente se presenta en la

matriz o esquema de congruencia. En ella se muestra de manera específica las variables, la

dimensión, los indicadores y preguntas de la investigación. Se contempla asimismo en esta

matriz, el planteamiento del problema -identificación y objetivos- y las hipótesis de trabajo.


Matriz o Esquema de Congruencia

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN

OBJETIVOS

HIPÓTESIS

VARIABLES

DIMENSIÓN

INDICADORES

PREGUNTAS

INDEPENDIENTES

? Eficiencia

administrativa.

? Eficiencia de los

administradores de las unidades productivas.

? Planeación y regulación adecuada de las operaciones de la empresa.

? Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

? Calidad gerencial.

? Planes y objetivos por

departamento. ? Políticas de selección de

personal. ? Programas de

capacitación. ? Control de faltas al

trabajo. ? Adecuación, claridad y

oportunidad de los informes administrativos.

? Controles presupuéstales. ? Pérdidas de energía. ? Tiempo promedio de

conexión al usuario. ? Relación entre el número

de usuarios y nivel de ventas.

? Inconformidades de los usuarios.

1 a 24.

¿En qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Determinar en qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

La tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la Div isión Centro Occidente de México.

? Organización del

trabajo.

? Proceso de

estructuración de los recursos humanos y físicos.

? Especificación de

? Organigrama. ? Estructura de la

organización. ? Puestos de trabajo. ? Autoridad distribuida en

25 a 37.


los contenidos. ? Métodos de trabajo. ? Relaciones de

trabajo. ? Formalización. ? Centralización. ? Complejidad.

toda la organización. ? Procedimientos. ? Plan de cooperación. ? Plan de revisión. ? Accidentes de trabajo.

? Tecnología.

? Conjunto de

instrumentos, procedimientos y métodos empleados en las distintas ramas industriales.

? Causas y ritmos en que cambian los instrumentos, procedimientos y métodos en el conjunto de actividades productivas.

? Cuerpo de conocimientos, herramientas y técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios.

? Programas y proyectos de

investigación y desarrollo.

? Nuevos conocimientos en los métodos de trabajo.

? Nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica.

? Modernidad en la tecnología.

? Tecnología obsoleta.

38 a 47.

? Capital.

? Conjunto de bienes

y una cantidad de dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos.

? La tierra, los

? Edad de la maquinaria. ? Inversiones en nuevas

líneas de distribución. ? Inversiones en nuevos

transformadores. ? Inversiones en nuevas

subestaciones.

48 a 64.


edificios, la maquinaria, los productos almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y saldos de las cuentas de bancos.

? Capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria.

? Capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.

? Pasivos. ? Circulante. ? Facturas por cobrar. ? Utilidades. ? Subsidios. ? Política de reposición de

equipo obsoleto.

? Capacidad de

distribución.

? Medida de la aptitud

que posee el sistema de distribución para suministrar la energía eléctrica.

? Capacidad de las

subestaciones expresadas en Megavoltios Amperes (MVA).

65 a 75.

? Redes de

distribución.

? Conjunto de

alimentadores interconectados y radiales que

? Longitud de las líneas de

subtransmisión (km). ? Longitud de las líneas de

distribución (km).

76 a 85.


suministran a través de los circuitos la energía eléctrica de los diferentes usuarios.

? Factores externos.

? Factores sobre los

cuales la empresa no tiene control y para hacerles frente tiene que adecuar sus estrategias de operación.

? Políticas del gobierno

federal. ? Crisis económicas. ? Política sindical. ? Recursos naturales y

medio ambiente.

86 a 92.

DEPENDIENTE

? Productividad.

? Relación entre la

producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.

? Uso eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía) en la producción de diversos bienes y servicios.

? Relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos.

? Razón entre la producción total y la suma de todos los insumos.

? Razón entre la producción y los factores insumos de mano de obra y capital.

? Eficacia del proceso de

distribución de energía eléctrica.

? Índices de productividad total.

? Índices de productividad total de lo factores.

? Índices de productividad parcial.

1 a 94.


? Razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

¿Cómo influye la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Definir la influencia de la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

Una mejor tecnología garantiza una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Tecnología.

DEPENDIENTE

? Productividad.

¿Qué incidencia tiene la organización del trabajo en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Identificar en qué medida la organización del trabajo incide sobre la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

La mejor organización del trabajo incide en una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Organización del

trabajo.

DEPENDIENTE

? Productividad.

¿De qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Determinar de qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de

A más aumentos en el capital se obtiene una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Capital.

DEPENDIENTE

? Productividad.


México.

¿Cuáles son los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Establecer los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

Una mejor eficiencia administrativa traerá como consecuencia una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Eficiencia

administrativa.

DEPENDIENTE

? Productividad.

¿Cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Definir cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

Los incrementos en la capacidad de distribución de electricidad inciden en una mayor productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Capacidad de

distribución.

DEPENDIENTE

? Productividad.

¿De qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Determinar de qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la

El crecimiento de las redes de distribución contribuye a mejorar la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Redes de

distribución.

DEPENDIENTE

? Productividad.


División Centro Occidente de México.

¿Cómo influyen los factores externos en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?

Identificar en qué medida los factores externos influyen en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

La agudización de los factores externos origina en mayor medida reducciones en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.

INDEPENDIENTE

? Factores externos.

DEPENDIENTE

? Productividad.

* Nota. Puesto que dentro de la hipótesis general se consideran el conjunto de variables independientes y la variable dependiente, la operacionalización de éstas, se efectúa en la Matriz de Congruencia al darse el tratamiento de esta hipótesis. Razón por la cual al abordar las hipótesis específicas, con la finalidad de evitar ser repetitivos solamente se mencionan las variables.


3.4. ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

El esquema metodológico del trabajo de investigación queda expresado en la figura 3.1 en los siguientes términos:

OBJETO DE ESTUDIO

Sector eléctrico en México. Fase de distribución. Trece gerencias divisionales. División Centro Occidente.

CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

? Preguntas. ? Objetivos. ? Justificación de

la investigación.

HIPÓTESIS

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES

TEÓRICAS

Productividad. Eficiencia administrativa. Organización del trabajo. Tecnología. Capital. Capacidad de distribución. Redes de distribución. Factores externos.

RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO

DE DATOS

Jerarquización de las variables de estudio. Diseño del instrumento de recolección de información. Escala de medición. Universo de estudio. Prueba piloto. Obtención y procesamiento de datos.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Hipótesis y resultados. Comparación de los resultados obtenidos con una metodología alternativa.

PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

FIGURA 3.1

Esquema Metodológico de la Investigación

Fuente: Elaboración propia.

CAPÍTULO

4

CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS QUE DETERMINAN LA PRODUCTIVIDAD

n este capítulo se expone el sustento teórico de la investigación a partir del

análisis y referencia de los enfoques teóricos, las investigaciones y los

antecedentes en general que permitan la construcción del conocimiento nuevo en nuestro

objeto de estudio. En consecuencia, se realiza aquí, la revisión hemerobibliográfica con la

finalidad de establecer los conceptos y medidas que constituirán los argumentos e ideas que

apoyarán la temática del trabajo de investigación.

4.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

El término productividad ha cobrado un gran auge en la última década, aunque tiene

antecedentes mucho más remotos. Dada la importancia de la misma, a continuación se

expondrán sus principales conceptos, evolución, así como las formas de medirla, según la

postura de diversos autores.

E

CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 104

Para Prokopenko (1997: 3) la productividad es la “relación entre la producción obtenida por

un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Este autor

sostiene además, que la productividad se define como “el uso eficiente de recursos (trabajo,

capital, tierra, materiales, energía), en la producción de diversos bienes y servicios”.

Menciona que la productividad también puede entenderse como “la relación entre los

resultados y el tiempo que lleva conseguirlos”, dado que el tiempo es a menudo un buen

denominador ya que es una medida universal y está fuera del control humano.

Por su parte David Sumanth (1990), maneja que la definición del término productividad

varía ligeramente según quién la proporcione, ya sea un economista, un contador, un

administrador, un político, un líder sindical o un ingeniero industrial. Lo anterior implica la

existencia de varios conceptos de productividad:

a) Productividad parcial, que es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de

insumo.

b) Productividad de factor total, que es la razón de la producción neta con la suma

asociada de los (factores) insumos de mano de obra y capital.

c) Productividad total que es la razón entre la producción total y la suma de todos los

factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto

conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.

Para Koontz (2001: 12), la productividad “es la relación productos-insumos en un periodo

específico con la debida consideración de la calidad”.

Asimismo, la productividad es definida como la razón entre outputs (salidas) que una

entidad produce y los inputs (entradas) consumidos en el proceso (London Economics,

1999).


Para lograr una mayor comprensión del significado de la productividad, se hace necesario

revisar la evolución histórica de este concepto. Situación que de manera esquemática se

presenta en la siguiente tabla.

TABLA 4.1

Cronología de las Definiciones sobre Productividad

Autor

Año

Aportación al Concepto

Quesnay

Carlos Marx

Littré

Early

Taylor (y con el

mismo enfoque H.

1766

1860

1886

1900

1908

Es posible que de manera formal en este año apareciera por

primera vez la palabra productividad en un artículo del

fisiócrata Francois Quesnay, quien sostenía que la riqueza

proviene de la propia naturaleza y que ésta es más

productiva en cuanto que produce mayor riqueza.

Marx ve en el incremento de la plusvalía, la motivación

capitalista para incrementar la productividad, la cual es

resultado de la especialización, la estandarización y la

división del trabajo que facilitan la mecanización de la

producción. Mecanización y mayores escalas de producción

son factores paralelos y fundamentales de la productividad,

pudiéndose entender ésta como una relación social de

producción, donde la fuerza de trabajo juega el papel

principal.

La productividad se define como la “facultad de producir”,

asocia el deseo de hacer a la acción de producir.

“Relación entre producción y los medios empleados para

lograrla”.

Conciben a la productividad como la relación que existe

entre la producción obtenida y el trabajo empleado, situación


Ford)

OCEE

CTM

Davis

OIT

Fabricant

Kahn y Morse

Kendrick y Creamer

1950

1954

1955

1957

1962

1966

1965

en la que intervienen la división del trabajo, reducción de

costo, incentivos y racionalización de tiempos y

movimientos con beneficios bilaterales al empresario y al

trabajador.

En esta primera década del siglo pasado quedó definida la

productividad como “la relación entre producción y medios

empleados para lograrla”.

La productividad es el cociente que se obtiene al dividir la

cantidad producida entre uno de los factores de producción

(capital, inversión, materias primas, etc.).

La productividad debe entenderse como el mejor

aprovechamiento de los recursos de la producción, y para

lograr este aprovechamiento es indispensable, antes de

hablar de sus consecuencias, realizar estudios en cada

actividad industrial y en cada una de las fábricas por

gobierno, trabajadores y patrones.

“Cambio en el producto obtenido por los recursos gastados”.

Producir más con el mismo consumo de recursos, o sea al

mismo costo en lo que se refiere a tierra, materiales, tiempo-

máquina o mano de obra; o también que se obtiene la misma

cantidad de producción utilizando menos recursos, pudiendo

dedicarse los recursos a la producción de otros bienes.

Apunta que productividad siempre es una razón entre la

producción y los insumos.

Investigaron con el enfoque de sistemas, diciendo que

productividad es el número de unidades de trabajo que se

logran en un periodo dado.

Definiciones funcionales para la productividad parcial, de

factor total y total.


CTM-OIT-

CENAPRO

Siegel

Sumanth

Koontz y O´Donnell

Adam E.

Centro de

Productividad Japonés

1974

1976

1979

1979

1981

1983

Optimización de todos los recursos, y el contribuyente

principal de éstos es el elemento humano, el máximo

desarrollo del mismo se concibe solamente con la aplicación

de un sistema eficiente de bienestar social, que permita

liberar al trabajador de todo sentimiento de frustración y lo

convierta en sujeto efectivo de productividad.

“Una familia de razones entre la producción y los insumos”.

Productividad total es la razón de producción tangible entre

insumos tangibles.

Mencionan que una de las metas principales de cualquier

sociedad es la productividad y que la eficiencia

administrativa se define como lo bien, y con que grado de

eficacia los administradores alcanzan los objetivos de su

empresa, entonces:

Eficiencia = f (eficacia); eficacia = f (productividad) y

productividad = f (relación de productos e insumos).

Su concepto se refiere a la relación en la conversión de

insumos (materias primas, mano de obra, capital, materiales

y energía) a productos en el sistema que se considere. Sin

embargo comenta que las influencias más poderosas de la

productividad residen en variables sutiles que se encuentran

dentro de los trabajadores, más que en el medio ambiente.

Sobre todo productividad es un estado del espíritu. Es una

actitud de progreso, de un mejoramiento constante. Es la

seguridad de sentirse capaz de ser mejor hoy más que ayer.

Es la voluntad de mejorar la situación presente ya sea que

parezca buena o que realmente sea buena. Es la adaptación

constante de la vida social y económica a las condiciones de

cambio; es el esfuerzo continuo por aplicar nuevas técnicas

y nuevos métodos; es la fe en el progreso humano.


Kohei Gashi

(Fundador del Japan

Productivity Center)

R. Rodríguez

Prokopenko

Ignacio Reyes

ANEPC

David Hampton

Arturo Pacheco

1985

s/a

1997

1990

1992

1992

1993

“La productividad es un concepto que implica un progreso

continuo, tanto material como espiritual”. Es una definición

elocuente de la naturaleza de la productividad porque llama

la atención sobre los aspectos tanto materiales como

espirituales del progreso.

Es un indicador de la eficiencia y eficacia del sistema en la

producción de bienes y servicios.

Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción o servicios y los recursos utilizados para

obtenerla. Así, la productividad se define como el uso

eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales,

energía, información) en la producción de diversos bienes y

servicios”.

No se dispone de un concepto universalmente aceptado, las

aplicaciones ofrecidas se refieren a considerar la

productividad como sinónimo de eficiencia o rendimiento,

del desempeño, componente organizacional y un estado de

ánimo.

La productividad se refiere a un cambio cuantitativo que

permite a nuestra sociedad hacer más y mejor las cosas,

utilizar más racionalmente los recursos disponibles,

participar más activamente en la innovación y en los avances

tecnológicos, abrir cauces a toda población trabajadora para

su más activa y creativa participación en la actividad

económica y en los tratos generados de ello.

Es la medida de la eficiencia del empleo de los recursos para

generar bienes o servicios.

Concepto estrecho: Relación volumétrica entre los


INEGI

1995

resultados alcanzados en un periodo de tiempo determinado

y los insumos utilizados.

Concepto amplio: Cualidad emergente de los procesos de

producción (de bienes y servicios) que hace que mejore

permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma

integral.

Es la relación entre la producción de bienes o servicios, y las

cantidades de insumos utilizados.

Fuente: TORRES Hernández, Zacarías (1997, marzo), La Productividad en las Industrias Micros y Pequeñas de Dulces y

Chocolates, Ubicadas en el D.F. y Área Metropolitana, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México; PEDRAZA Rendón, Oscar Hugo (2001, septiembre), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México.

Si bien existe una diversidad de definiciones e interpretaciones del término productividad,

en esta investigación de estas concepciones, consideramos que la de Prokopenko (1997) y

la de Sumanth (1990), sintetizan de la mejor manera los alcances de este término, por esta

razón, la productividad se aborda en esta dirección.

4.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA Hoy en día es muy común hablar de eficiencia administrativa y productividad como llave

del éxito. Es por esto que las empresas se enfrentan a una nueva problemática y retos que

plantea la globalización, ya que se exige que éstas alcancen estándares internacionales que

sean competitivos a nivel mundial para que puedan sobrevivir en el entorno actual. Por lo

tanto, es necesario hacer una revisión de la literatura con la finalidad de encontrar los

elementos centrales que puedan definir claramente en qué consiste no sólo la productividad

sino también la eficiencia administrativa.


Para empezar hay que establecer la definición de eficiencia que va muy de la mano con el

de eficacia. La eficacia es “el cumplimiento de objetivos”. Mientras que la eficiencia “es el

logro de las metas con la menor cantidad de recursos” (Koontz y Weirich, 2001: 12).

Dentro de este concepto de eficiencia, encontramos el concepto de eficiencia

administrativa. Enrique Hernández Laos (1985), profundiza sobre esto y menciona que

dicha eficiencia juzga la calidad gerencial, es decir, la eficiencia de los administradores de

las unidades productivas. Al respecto Hernández Laos cita algunos autores que han hecho

alusión a este concepto:

? A. Marshall en su libro Principios resalta la importancia de la calidad gerencial y

administrativa en el éxito o fracaso de las empresas. Asimismo refiere que la

actividad gerencial y administrativa es un factor determinante de la productividad

de las empresas puesto que las labores administrativas y de organización permiten a

las empresas racionalizar sus actividades, especialmente sobre aquellas que inciden

sobre la productividad como lo son la planeación y regulación adecuada de las

operaciones de la empresa.

? H. Leibenstein en 1966, menciona que la eficiencia de los administradores

determina no sólo su propia productividad sino también la de toda la organización

en su conjunto, considerando la calidad del elemento humano en el desempeño de

las organizaciones.

? J.K. Arrow en 1962 analizó la importancia del conocimiento y experiencia en la

labor administrativa sobre la productividad, enfatizando la importancia de las

economías de administración.26

26 Las economías de administración resultan cuando una empresa puede tomar ventaja de un aumento en la división del trabajo y la mecanización de algunos procesos administrativos; del uso más intensivo de los recursos administrativos, mediante el prorrateo de es tos gastos sobre un mayor número de productos; de obtener economías en la compra y venta en gran escala; del uso más económico de las reservas o de la adquisición de capital en mejores condiciones y del hecho de poder hacer erogaciones en investigación y desarrollo en gran escala.


Los administradores siempre se han interesado en maximizar los resultados obtenidos en

una organización a partir de los recursos disponibles en la misma.

Con la finalidad de entender la eficiencia administrativa, es necesario tomar en cuenta lo s

siguientes aspectos (Dusko & Pivka, 2000: 20):

? Las actividades cognoscitivas de análisis y juicios.

? La naturaleza humana. El comportamiento, cultura organizacional, la experiencia.

? La acción de la gerencia.

Para comprender mejor el concepto de eficienc ia administrativa pasamos a definir lo qué es

la administración, la cual se entiende como “el proceso de diseñar y mantener un entorno en

el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”

(Koontz, 2001, 20). Considerando el significado etimológico de la palabra administración:

ad=hacia y minister=función bajo el mando de alguien.

Dentro de las principales escuelas del pensamiento administrativo se encuentran:

TABLA 4.2

Principales Teorías de la Administración

Teorías

Administrativas

Autores

Principales

Contribuciones

Administración

Científica

Enfoque principal:

racionalización del

trabajo en el nivel

operacional.

Fedrerick W. Taylor

Su principal interés fue la elevación de la

productividad mediante una mayor eficiencia en la

producción y salarios más altos a los trabajadores, a

través de la aplicación del método científico. Sus

principios insisten en el uso de la ciencia, la generación

de armonía y cooperación grupales, la obtención de la

máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.


Teoría Clásica

Enfoque principal:

Organización formal

Teoría Neoclásica

Teoría de la

Burocracia

Teoría

Estructuralista

Henry L. Gantt

Frank y Lilian

Gilbreth

Henry Fayol

Peter F. Drucker, A.

Brown, William H.

Newman, Ralph C.

Davis.

Max Weber

Parkinson, Peter,

Thompson y Jay

Instó a la selección científica de los trabajadores y a la

“armónica cooperación” entre trabajadores y

administradores. Creó la gráfica de Gantt. Destacó la

necesidad de capacitación.

A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus

estudios de tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth, se

centró en los aspectos humanos del trabajo y en el

conocimiento de la personalidad y necesidades de los

trabajadores.

Dividió las actividades industriales en seis grupos:

técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,

contables y administrativas. Advirtió la necesidad de

enseñanza de la administración. Formuló el proceso

administrativo y 14 principios de la administración27,

como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la

unidad de mando, la cadena escalar (jerarquía) y el

espíritu de cuerpo.

Principios generales de administración.

Funciones del administrador.

Organización formal burocrática.

Racionalidad organizacional.

Enfoque múltiple:

Organización formal e informal.

27 Según Fayol, los principios generales de la administración son: División del trabajo; autoridad y responsabilidad; disciplina; unidad de mando; unidad de dirección; subordinación de los intereses individuales a los intereses generales; remuneración del personal; centralización; jerarquía o cadena escalar; orden; equidad; estabilidad del personal; iniciativa y espíritu de equipo.


Teoría de las

Relaciones Humanas

Teoría del

Comportamiento

Organizacional

Teoría del Desarrollo

Organizacional

Teoría de Sistemas

Teoría Situacional

Elton Mayo y F.J.

Roethlisberger

Herbert Simon,

Chester Barnard,

Douglas Mc Gregor

Leland Bradford,

Paul R. Lawrence,

Jay W. Lorsch

Chester Barnard

William R. Dill, Tom

Burns, Paul R.

Lawrence

Análisis intraorganizacional.

Análisis interorganizacional.

Realizaron los famosos estudios de Hawthorne.

Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los

grupos de trabajo en el desempeño. Desarrollaron los

conceptos de organización informal, motivación,

liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Estilos de administración.

Teoría de las decisiones.

Integración de los objetivos organizacionales e

individuales.

Cambio organizacional planeado.

Enfoque de sistema abierto.

La tarea de los administradores es mantener un sistema

de esfuerzo cooperativo en una organización formal.

Propuso un completo enfoque de sistemas sociales de

la administración.

Análisis ambiental (imperativo ambiental).

Enfoque de sistema abierto.

Administración de la tecnología (imperativo

tecnológico).

Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición. McGraw-Hill,

Colombia; KOONTZ, H. y WEIRICH H., 2001, Administración. Una Perspectiva Global, 11ª edición, McGraw-Hill, México.

Las teorías administrativas han dado como resultado diferentes enfoques de la

administración, que si bien son antiguos, nuevos o, una combinación de ambos con un

nuevo significado, son fruto del estudio y experimentación diaria, producto del esfuerzo de

miles de personas. Los diversos enfoques del análisis administrativo, presentando una


panorámica en donde se vislumbran tanto sus aportes como sus limitaciones y su evolución

a lo largo del tiempo se muestran enseguida:

TABLA 4.3

Enfoques de la Administración

Enfoque

Características/ Contribuciones

Limitaciones

Empírico o de

Casos

De los Papeles

Administrativos

De Contingencias o

Situacional

Matemático o de la

Ciencia de la

Estudia experiencias mediante

casos.

Identifica éxitos y fracasos.

El estudio original consistió en

observaciones de cinco directores

generales. Con base en este

estudio se identificaron diez

papeles administrativos, los

cuales se agruparon en

interpersonales, de información y

decisión.

La práctica administrativa

depende de las circunstancias (es

decir, de una contingencia o

situación). La teoría de las

contingencias reconoce la

influencia de determinadas

soluciones en los patrones de

comportamiento organizacional.

La administración se concibe

como procesos, conceptos,

Cada situación es distinta. No se hace

ningún intento por identificar principios.

Valor limitado para el desarrollo de la

teoría administrativa.

La muestra original fue muy reducida.

Algunas actividades dan evidencia de

planeación, organización, integración,

dirección y control. En cambio, se

dejaron fuera algunas actividades

administrativas importantes (como la

evaluación de administradores).

Los administradores saben desde hace

mucho tiempo que no existe la mejor

manera de actuar. Dificultad para la

determinación de todos los factores de

contingencias pertinentes y la exhibición

de sus relaciones. Puede ser muy

complejo.

Preocupación por los modelos

matemáticos.


Administración

símbolos y modelos matemáticos.

Se le entiende como un proceso

puramente lógico, expresado en

símbolos y relaciones

matemáticas.

La escuela cuantitativa, también

llamada matemática o de

investigación de operaciones,

consiste en unir el conocimiento

de varias disciplinas al estudio y

la solución efectiva de un

problema, por lo que utiliza

equipos interdisciplinarios. De

esta manera hace uso de todas las

herramientas científicas

pertinentes que prevé una base

cuantitativa para decisiones

administrativas.

Asimismo la teoría matemática

aplicada a problemas

administrativos se conoce como

investigación de operaciones,

cuyo método de acción se

desarrolla en seis fases:

1) Formulación del

problema.

2) Construcción de un

modelo matemático para

representar el sistema.

3) Deducción de una

solución del modelo.

4) Probar el modelo y la

solución.

5) Establecer control sobre

la solución.

6) Llevar a la práctica la

Muchos aspectos de la administración no

son susceptibles de conformar modelos.


De la Teoría de las

Decisiones

De la Reingeniería

De Sistemas

De Sistemas

Sociotécnicos

solución.

Implementación.

Interés en la toma de decisiones,

las personas o grupos que toman

decisiones y el proceso de toma

de decisiones. Algunos teóricos

se sirven de la toma de decisiones

como punto de partida para el

estudio de todas las actividades

empresariales. Las delimitaciones

del estudio ya no están

claramente definidas.

Replanteamiento fundamental.

Análisis de procesos. Rediseño

radical. Resultados drásticos.

La aplicabilidad de los conceptos

de sistemas es muy amplia. Los

sistemas tienen delimitaciones,

pero interactúan asimismo con el

entorno externo; es decir, las

organizaciones son sistemas

abiertos. Este enfoque reconoce la

importancia de estudiar las

interrelaciones de la planeación,

la organización y el control en

una organización, así como los

subsistemas, muy numerosos.

El sistema técnico ejerce

importantes efectos en el sistema

social (actitudes personales,

La administración no se reduce a la toma

de decisiones. El interés de este enfoque

es al mismo tiempo demasiado estrecho y

amplio.

Desdén por el ambiento externo.

Posiblemente se ignoran las necesidades

humanas. Se ignora el sistema

administrativo total, como en el enfoque

del proceso administrativo, u operacional.

Análisis de las interrelaciones de los

sistemas y subsistemas, así como de las

interacciones de las organizaciones con

su entorno externo. Difícilmente se le

puede considerar como un enfoque nuevo

de la administración.

Énfasis únicamente en el trabajo de

oficina administrativo y de nivel inferior.

Se ignora gran parte de otros


De Sistemas

Sociales

Cooperativos

Del

Comportamiento

Grupal

Del

Comportamiento

Interpersonal

Marco de 7-S de

Mckinsey

comportamiento grupal). Interés

en la producción, las operaciones

de oficina y otras áreas de

estrechas relaciones entre el

sistema técnico y las personas.

Interés en los aspectos

conductuales interpersonales y

grupales que producen un sistema

de cooperación. El concepto

amplio incluye a todos los grupos

cooperativos con un propósito

claro.

Énfasis en el comportamiento de

los individuos en grupos. Se basa

en la sociología y la psicología

social. Se estudian principalmente

los patrones de comportamiento

grupal. El estudio de grandes

grupos se denomina

comportamiento organizacional.

Interés en el comportamiento

interpersonal, las relaciones

humanas, el liderazgo y la

motivación. Se basa en la

psicología individual.

Las siete S son: estrategia,

estructura, sistemas, estilo,

personal, valores compartidos y

habilidades.

conocimientos administrativos.

Campo demasiado amplio para el estudio

de la administración. Al mismo tiempo,

pasa por alto muchos conceptos,

principios y técnicas administrativos.

Por lo general, no integra conceptos,

principios, teorías y técnicas

administrativos. Necesidad de una

integración más estrecha con el diseño de

la estructura organizacional, la

integración de personal, la planeación y el

control.

Se ignoran la planeación, la organización

y el control. La capacitación psicológica

n o es suficiente para la formación de

administradores eficaces.

Aunque esta experimentada empresa

consultora usa ahora un marco similar a

aquel cuya utilidad comprobaron Koontz

y colaboradores desde 1955 y cuyo

sentido práctico se ha confirmado, los

términos empleados carecen de precisión

y los temas se tratan superficialmente.


Administración de

Calidad Total

Del Proceso

Administrativo u

Operacional

Productos y servicios

satisfactorios y confiables

(Deming). Productos o servicios

adecuados para su uso (Juran).

Cumplimiento de requerimientos

de calidad (Crosby). Conceptos

generales: mejora continua,

atención a los detalles, trabajo en

equipo, educación en calidad.

Reúne conceptos, principios,

técnicas y conocimientos de otros

campos y enfoques

administrativos. La intención es

desarrollar recursos científicos y

teóricos de aplicación práctica.

Distingue entre conocimientos

administrativos y no

administrativos. Desarrolla un

sistema de clasificación basado en

las funciones administrativas de

planeación, organización,

integración de personal, dirección

y control.

Aún no existe un acuerdo acerca de lo

qué es la administración de calidad total.

No distingue, como lo hacen algunos

autores, entre representación y

coordinación como funciones diferentes.

La coordinación, por ejemplo, es la

esencia y propósito de la administración.

Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición. McGraw-Hill,

Colombia; KOONTZ, H. y WEIRICH H. (2001), Administración. Una Perspectiva Global , 11ª edición, McGraw-Hill, México.

4.2.1. La Eficiencia Administrativa y sus Factores Dentro de los factores que afectan la eficiencia administrativa se encuentran: una

escolaridad más orientada a la gestión que a la administración, más desarrollo gerencial

dentro de las empresas, más competencia inter e intra empresarial y una mayor variedad de


recursos para medir los impactos de las decisiones tomadas por lo s dirigentes (Serralde,

1998).

4.2.1.1. La Metodología de Reddin

La metodología Reddin o metodología 3D, es una nueva metodología orientada al

desarrollo gerencial y organizacional, ya que incide en la creación de una conciencia de

impacto en los dirigentes y en los grupos naturales de estos en la estructura organizativa,

cuyo efecto es el incremento de competitividad a través de una mayor efectividad gerencial,

o eficiencia administrativa, y organizacional. Reddin identifica cuatro tipos de estilos

gerenciales:

a) Tipo relacionado.

? La gente es primero.

? Destaca el desarrollo personal.

? Informal, tranquilo, pasa inadvertido.

? Largas conversaciones.

? Considerado, anuente, amistoso.

? Crea una atmósfera de seguridad.

b) Tipo integrado.

? Deriva autoridad de los objetivos e ideales.

? Impulsa responsabilidad hacia políticas.

? Integra al individuo con la organización.

? Impulsa la participación.

? Desestima el poder y sus diferencias.

? Prefiere objetivos y responsabilidades compartidos.

? Valora las técnicas motivacionales.

c) Tipo separado.

? Cauto, preciso, conservador, ordenado.


? Comunicación escrita.

? Apegado a procedimientos y a los hechos.

? Busca principios establecidos.

? Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.

? Constante, consciente, paciente.

? Calmado, modesto, discreto.

a) Tipo dedicado.

? Decidido, agresivo, confiado en sí mismo.

? Activo, pujante, iniciador.

? Fija tareas y responsabilidades individuales.

? Establece normas.

? Seguro, independiente, ambicioso.

? Emplea recompensas, castigos, controles.

? Las obligaciones van primero.

Este método considera que el recurso crítico para una mayor efectividad es la objetividad,

ya que mediante ésta se realiza una mejor toma de decisiones y se puede lograr el impacto

esperado. Otro punto importante está dado por la flexibilidad para cambiar de enfoque

siempre y cuando sea necesario para alcanzar las metas propuestas. Esta metodología ha

sido creada para permitir a la gente, que no estudió ciencias de la conducta, aplicar

soluciones propias de las ciencias del comportamiento para mejorar tanto el desempeño

propio como el organizacional.

Entre los principales beneficios que puede proporcionar la aplicación de este método se

encuentran (Ibid ):

? Aumento de la productividad.

? Aumento en la velocidad de respuesta.

? Aumento en la tasa de innovación.

? Aumento en la competitividad de la empresa.

? Aumento en la rentabilidad.


4.2.1.2. El Modelo de Buble

Buble (2001) propone un modelo para lograr una mayor eficiencia en la gestión

administrativa, a través de una mejora en el funcionamiento de la organización. Dicho

modelo se compone de los siguientes elementos:

a) Planeación de la utilización de los recursos disponibles.

b) Registro y clasificación de las actividades.

c) Preparación de un programa.

d) Comunicación con la gente involucrada en la organización.

Siguiendo con el mismo Buble, menciona que este proceso permite que la empresa u

organización:

? Identifique rápidamente los factores que influyen en el

funcionamiento de la organización.

? Genere las alternativas adecuadas para mejorar el funcionamiento de

la organización.

? Defina y ponga en práctica las acciones orientadas a solucionar la

problemática.

Skansi (2000) hace alusión a las teorías de la personalidad, las cuales consideran que la

eficiencia de la gerencia o eficiencia administrativa depende en gran medida de las

características personales del líder. De la misma manera cita a Stodgill, quien critica dichas

teorías ya que éstas no pueden identificar las características de la personalidad que

garantizan la eficiencia de los directivos. Asimismo, el autor afirma que la eficiencia

directiva depende tanto de las características personales como de las circunstancias en las

que se desenvuelve el administrador. A su favor, teóricos como Brown, Meindl, Ertich y

Dukerich, y Pfeffer (Skansi, 2000), sostienen que la eficiencia administrativa puede

depender de diversos factores externos que no se encuentran bajo la influencia del líder.


El mismo Skansi realizó una investigación en una compañía, encargada de la transmisión y

distribución de energía eléctrica, propiedad del gobierno croata. En dicho estudio trató de

analizar y comparar los problemas de la gerencia de compañías públicas en relación a los

de compañías privadas, mediante la definición de los estilos de dirección dominantes y la

determinación del impacto de éstos en la eficiencia administrativa de los gerentes.

Para este trabajo, Skansi utilizó los puntos de vista de Likert:

? Existen diferencias significativas en la dirección, supervisión y en las relaciones

interpersonales en las distintas organizaciones, dependiendo del líder.

? El estilo de dirección es la causa y no la consecuencia de la eficiencia gerencial.

Para medir la eficiencia directiva, Skansi utilizó el modelo ajustado de Mott, el cual es un

modelo multicriterial, que define la eficiencia administrativa como la capacidad de los

directivos para dirigir a la organización al logro de sus actividades, mediante su

adaptabilidad y flexibilidad a los cambios en el ambiente en el que se desenvuelve (Skansi,

2000: 55).

Siguiendo con los estudios de Mott, Reddin, Yukl y Fiedler (Ibid ), estos han demostrado

que la calidad y estilo de dirección son factores importantes en el desempeño gerencial, el

cual influye directamente en el funcionamiento de toda la organización. Además de que

dicha eficiencia directiva depende en gran parte de las circunstancias en las cuales se

conduce la dirección.

Dentro de las prácticas gerenciales para lograr una mayor eficiencia administrativa se

encuentra la implementación de estrategias28. Combe y Botschen (2000), discuten diversos

paradigmas teóricos de la estrategia dentro de cinco escuelas de pensamiento, con la

28 La estrategia es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.


finalidad de lograr una mayor comprensión de las estrategias con miras al logro de una

mayor calidad gerencial.

? Racionalismo. Acentúa la capacidad humana para recibir, organizar e interpretar la

información.

? Desarrollismo. Acentúa los conceptos de cambio y desarrollo tanto a nivel

individual como organizacional. Esta escuela se basa en la capacidad de los seres

humanos para aprender tareas y planear estrategias de adaptación mediante el

aprendizaje basado en la experiencia. Se centra en el conocimiento, los recursos y

las capacidades internas de la organización.

? Determinismo. Considera que los acontecimientos son determinados por sucesos

precedentes, por lo tanto, la libertad de opción es ilusoria. Aplicada a la

implementación de estrategias, sugiere que la gerencia tenga un papel pasivo y no

pueda (en gran medida) influenciar el cambio y la supervivencia a largo plazo.

? Probabilismo. Se basa en la importancia de una interacción dinámica con el

ambiente. Acentúa la modificación de la estrategia por la interacción con otros

factores tanto internos como externos, por lo que se deben tomar en cuenta los

efectos contingentes interactivos.

? Caos. Considera que la gerencia tiene que tratar en un ambiente de complejidad

rodeado de imprevistos. Además, se basa en la interconexión de fenómenos, de tal

manera que un cambio pequeño en un área pueda producir caos amplificado en otra

parte.

4.2.2. El Proceso Administrativo

Se debe recordar que la eficiencia administrativa juzga la calidad gerenc ial de los

administradores en términos de sus funciones, las cuales constituyen una estructura útil


para organizar los conocimientos administrativos. Así, es posible determinar un modelo que

marque la pauta, además de evaluar tanto el desempeño gerencial como organizacional. De

esta manera, las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo, el cual estudia y sitúa a la administración desagregándola a través de las

fases o elementos que la componen. Al denominarse proceso, esto implica que es una forma

sistemática de hacer las cosas, lo cual implica que todas las personas ubicadas en los altos

mandos, no importando sus aptitudes o habilidades individuales, desarrollan este proceso

con la finalidad de alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, existen diversas posturas de

distintos autores sobre las funciones que debe realizar un administrador, las cuales pueden

variar dependiendo del enfoque utilizado por el autor.

TABLA 4.4

El Proceso Administrativo

(Diversos Autores)

FAYOL

URWICK

GULICK

KOONTZ Y

O¨DONELL

NEWMAN

DALE

TERRY

A.M.A.*

Planeación

Organización

Dirección

Coordinación

Control

Investigación

Previsión

Planeación

Organización

Coordinación

Dirección

Control

Planeación

Organización

Administración

de personal

Dirección o

mando

Coordinación

Información

Presupuestación

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control

Planeación

Organización

Liderazgo

Control

Planeación

Organización

Dirección

Control

Planeación

Organización

Ejecución

Control

Planeación

Organización

Supervisión

*American Management Association Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición., McGraw-Hill, Colombia.

Aunque desde finales del siglo XIX se había venido definiendo la administración en

términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: planificación, organización,

dirección y control. Actualmente, la administración se define como el proceso integrado por

las fases de planeación, organización, integración, dirección y control, por lo que es el


modelo del proceso administrativo utilizado en la práctica. Enseguida se efectúa una breve

descripción de estas cinco actividades administrativas básicas.

4.2.2.1. La Planeación La planeación implica se leccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias

para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones (o elección entre cursos

futuros de acción alternativos), así como de la programación de las actividades a realizar

para cump lir todo lo anterior.

Existen distintos tipos de planes, como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias,

políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez estudiado el medio

tanto interno como externo, el administrador planea racionalmente a través del

establecimiento de objetivos, la realización de premisas sobre las condiciones presentes y

futuras, la detección y evaluación de cursos de acción alternativos y la selección de un

curso a seguir. Después, debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. Además,

debe existir una coordinación entre los planes de corto y largo plazo.

Los objetivos, son uno de los puntos centrales de la planeación ya que por medio de estos

se establece el rumbo de la organización. Estos deben ser realistas, cuantificables y

verificables.

Dentro de la fase de planeación se ha utilizado la Administración por Objetivos (APO), la

cual se ha utilizado para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados,

con la finalidad de que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Otro concepto importante en esta función es el de planeació n estratégica (Stoner, 1996 ),

que es el proceso por medio del cual se establece un programa general para definir y

alcanzar los objetivos de la or ganización a través de la implementación de una estrategia.

Algunas herramientas útiles para este tipo de planeación están conformadas por la matriz


TOWS, matriz de portafolio, las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter, por

citar algunas29.

Para la efectiva instrumentación de las estrategias, los administradores deben contar con un

adecuado sistema de comunicación para transmitir favorablemente la información al resto

de la organización. Asimismo se deben revisar dichas estrategias regularmente para

verificar si están funcionando adecuadamente.

Por otro lado, la toma de decisiones en la selección de un curso de acción entre varias

alternativas, constituye la esencia de la planeación. Esta toma de decisiones se realiza sobre

la base de la racionalidad limitada o acotada30 a través de los siguientes pasos:

a) Investigar la situación.

b) Desarrollar alternativas.

c) Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible.

d) Implantar la decisión y monitorearla.

4.2.2.2. La Organización

Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.

29 La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. La matriz de portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). Fue creada para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas, las cuales se evalúan en términos de su tasa de crecimiento y participación de mercado en negocios: signos de interrogación, estrellas, vacas de efectivo y perros. Michael Porter ha señalado que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. De esta manera, identifica cinco fuerzas en el análisis de la industria: Competencia entre compañías; posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías; posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos; poder de negociación de los proveedores; poder de negociación de los compradores o clientes. Y es sobre la base de este análisis que una compañía puede adoptar estrategias generales (se denominan así porque pueden aplicarse a diferentes tipos de organizaciones), las cuales pueden ser de tres tipos: Estrategia general de liderazgo de costos; estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque (Koontz y Weirich, 2001 ).


Uno de los conceptos clave dentro de la fase de organización es el tipo de formalización

existente, al respecto se abundará en la parte correspondiente a la organización del trabajo.

Citando brevemente los pasos de la función de organización son: la formulación de

objetivos, políticas y planes de apoyo para alcanzar los fines; la identificación y

clasificación de actividades; la agrupación de estas actividades; la delegación de autoridad,

y la coordinación tanto de las relaciones de autoridad como de información (Koontz y

Weirich, 2001).

Con la finalidad de lograr una expansión organizacional se realiza una agrupación de

actividades y personas en departamentos. Además, es necesario establecer el hecho de que

no existe una modalidad única de organización, puesto que ello depende de una infinidad

de factores, así como de la posibilidad de cumplir los objetivos organizacionales e

individuales.

Dentro de la función de organización existen diferentes bases de poder31: empowerment,

línea, staff, descentralización y centralización. Haciendo énfasis en lo que es el

empowerment, mediante éste se logra que las personas involucradas en la organización,

tomen una responsabilidad total por su trabajo y en el desempeño de la organización, así

como en las decisiones importantes.

Finalmente, se debe desarrollar y cultivar una apropiada cultura organizacional que permita

llevar a cabo adecuadamente esta función administrativa.

30 Idea según la cual los administradores tomar la mayor cantidad de decisiones lógicas posibles, en un marco de información y capacidad limitadas. El principal exponente de la teoría de la racionalidad es Herbert Simon. 31 El empowerment consiste en la eficaz autodeterminación de trabajadores y equipos, la cual implica que los administradores estén dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos. Línea es la relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (administrador) tiene la responsabilidad de las actividades de otra persona (el subordinado). Staff es la relación en un puesto organizacional donde la tarea del titular es dar consejos o asesoría a alguna otra persona. La centralización es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. En contraste, la descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizacional.


4.2.2.3. La Integración

La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por

la estructura organizacional.

Implica identificar los requerimientos de fuerza de trabajo, inventaria r al personal

disponible y reclutar, seleccionar, contratar, promover, evaluar, planear la carrera

profesional, compensar y capacitar a individuos. Además, la evaluación es esencial para

una adecuada integración de personal puesto que a través de ella puede medirse tanto el

desempeño individual como grupal.

Resumiendo, Koontz (2001) enumera los pasos del proceso de integración de personal:

a) Principio de definición del puesto.

b) Principio de evaluación de los administradores.

c) Principio de competencia abierta.

d) Principio de capacitación y desarrollo de los administradores.

e) Principio de objetivos de capacitación.

f) Principio de desarrollo permanente.

4.2.2.4. La Dirección

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de

las metas organizacionales y grupales, por lo que tiene que ver con el aspecto interpersonal

de la administración.

Esta función guarda una estrecha relación con la motivación. 32 Entre las teorías clásicas de

la motivación se encuentran:

32 Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de éstas.


a) Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor.

b) Teoría de la Motivación de A. Maslow.

c) Teoría de la Motivación de Herzberg.

d) Teoría Motivacional de la Expectativa de Vroom.

e) Teoría de la Equidad.

f) Teoría del Reforzamiento de Skinner.

Un punto importante en la dirección es el liderazgo, entendido como el arte o proceso de

influir en las personas para que contribuyan voluntariamente al cumplimiento de metas

grupales. Asimismo la comunicación entre todos los niveles de la organización debe ser

adecuada para desarrollar adecuadamente la función de liderazgo.

Se han realizado numerosos estudios para determinar cuál estilo de dirección es el mejor.

Investigaciones realizadas por McGregor, Argyris, Taffinder, Crosby y Daft (Skansi, 2000 )

han demostrado que los estilos de dirección influyen en el desempeño de los subordinados

y en la eficiencia de la organización en general. Estudios como el de Brady y Helmich, y

Singh, han llegado a la conclusión de que el estilo de dirección es la causa y no la

consecuencia del funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, los distintos autores

no se han puesto de acuerdo en relación a cuál es el mejor estilo de dirección.

4.2.2.5. El Control

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que

los hechos se apeguen a los planes.

El proceso básico de control está conformado por tres pasos (Koontz, 2001):

a) Establecimiento de normas.

b) Medición del desempeño.

c) Corrección de las variaciones de normas y planes.


Las funciones de control y planeación constituyen una unidad ya que el control se

desempeña como un sistema de retroalimentación, es decir, permite observar que es lo que

no está funcionando adecuadamente para que mediante la planeación se creen las vías

alternas para corregir el problema.

Teóricamente las funciones del proceso administrativo se presentan en partes, por

cuestiones metodológicas. Sin embargo, en la realidad dichas funciones se encuentran

entrelazadas y por ende difícilmente se separan para su ejecución, sino que por el contrario

se realizan simultáneamente.

Sin embargo, autores como Wahlgrén (1997), quien basándose en los trabajos de Martinko,

Gardner, Hales y Stewart, realiza una crítica a los autores clásicos de las funciones del

proceso administrativo como Fayol, Urwick y Gulick, en el sentido de relacionar mejor el

trabajo directivo con la realidad. Así, en lugar del normativo, universal y abstracto listado

de funciones, en donde se describen la naturaleza general y características de las mismas, se

debe centrar la atención en el logro de una mayor eficiencia en el desempeño de estas

funciones. Así como analizar la influencia de las expectativas en el comportamiento

directivo y el efecto de las acciones y preferencias individuales sobre el mismo.

4.2.3. Evaluación de la Eficiencia Administrativa

Como una medida de evaluación de la eficiencia administrativa se tiene a la auditoria

administrativa (Thierauf, 1990), la cual tiene que ver con la evaluación del cumplimiento

de los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación,

organización, integración, dirección y control, y de lo adecuado de las decisiones y

acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos. De ahí que el acento

se coloque en la evaluación de la capacidad de los administradores para administrar. Desde

esta perspectiva, mediante la implementación de una auditoria administrativa se puede

señalar con precisión si existe o no, eficiencia administrativa.


Dentro de los principales antecedentes históricos de la auditoria administrativa se

encuentran (Dolande, 2003):

? En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para

estandarizar y medir procedimientos de operación.

? Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886,

realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de organigramas y

al estudio de la administración respectivamente.

? En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para estimular

la productividad de la empresa.

? En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos de una

empresa, a la luz de su presente y futuro probable.

? En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la

revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.

? En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoria administrativa es la encargada de

descubrir y corregir errores de administración.

? En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación basada en

conjuntos de preguntas para captar información en una empresa.

? En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a

través de una auditoria, utilizando cuatro procedimientos: Apreciación de

Conjuntos, Informal, por Comparación e Ideal.

? En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la autoauditoria.

? En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para

la ejecución de la auditoria administrativa.

? En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño y

evaluación de la eficiencia en una organización productiva.

? En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen

en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su

evolución y transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus

accio nes.


? En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea de

una unidad de auditoria, específicamente en cuanto a sus funciones, personal y

estructura.

? En 1966, José Antonio Fernández desarrolla un marco comparativo entre diferentes

enfoques de la auditoria administrativa.

? En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoria como un elemento de peso en la

evaluación de la función y responsabilidad social de la empresa. John C. Burton

destaca los aspectos fundamentales de la auditoria administrativa. Fernando Vilchis

Plata explica cómo está integrado el informe de auditoria, cómo debe prepararse y

que beneficios puede traer a una empresa su correcta observancia.

? En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoria

administrativa.

? En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Autodiagnóstico,

obra que brinda una alternativa para que las empresas puedan determinar y

jerarquizar los elementos que inciden en su operación a efectos de toma de

decisiones.

? En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del control

como etapa final del proceso, además de definir el contenido estructural, funcional y

humano de una contraloría.

? En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico

para instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una empresa.

? En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen aplicaciones

viables de llevar a la práctica y un marco metodológico que permite entender la

esencia de la auditoria de manera más accesible, respectivamente.

? En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne normas de

auditoria, las características del servicio de un auditor interno e independiente el

alcance de una empresa con base en la cons ideración de sus funciones y su

aplicación en la empresa privada y sector público.

? En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una empresa y

propone una forma para evaluarlos.


? En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoria operacional, la

metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el informe y la implantación

y seguimiento de sugerencias.

? En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la

auditoria administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los enfoques

más representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a

cabo;

? 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un

enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de

diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para

ejemplificar una aplicación específica.

Los criterios para el tratamiento de las auditorias administrativas son variados, por lo que

enseguida se mostrarán algunos de los trabajos más representativos en esta área

(Fernández, 1994):

? William P. Leonard escribió el primer trabajo integral sobre el tema.

? El American Institute of Management utiliza el método de Jackson Martindell.

? La revista Fortune ha desarrollado un sistema anual de calificación de las mejores y

peores empresas en E.U.A.

? En Japón teniendo como base el Control de Calidad Total se realizan auditorias

externas e internas.

? Fernández Arena, propone un método para la elaboración de auditorias

administrativas combinando un análisis de los objetivos, recursos y del proceso

administrativo.

Otro método adecuado para evaluar la eficiencia administrativa con base en objetivos

verificables, tiene su fundamento en la Administración por Objetivos (APO). Este método

es operativo, se asocia directamente con la labor de los administradores y es relativamente

objetivo, por lo que debe complementarse con la evaluación de los administradores de


acuerdo al grado de aceptabilidad con el que desempeñan sus actividades administrativas

esencia les (Koontz y Weirich, 2001).

4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Organizar es “el proceso de estructuración de los recursos humanos y físicos para alcanzar

los objetivos de la organización” (Ivancevich, 1997: 331). De esta forma, en el proceso de

organizar el trabajo dentro de cualquier empresa o cualquier otro ente, influyen un

sinnúmero de factores relacionados con el aspecto humano de la organización. Así la

estructura organizativa es el entramado de puestos de trabajo y departamentos que orienta

la conducta de las personas y los grupos hacia la consecución de los objetivos de la

organización.

También, la organización del trabajo es la especificación de los contenidos, métodos y

relaciones de trabajo, establecidos con el fin de satisfacer los requerimientos

organizacionales y tecnológicos (Accel Team, 2000).

Si el trabajo no se desarrolla en la forma adecuada, la estructura de la organización se

convierte en un problema. La dirección en una empresa determina la estructura organizativa

al decidir acerca del grado de especialización del trabajo, sobre la determinación del nivel

de delegación de autoridad, sobre la agrupación de los puestos de trabajo de acuerdo con

alguna disposición lógica, y la determinación del número de personas que informan a un

gestor.

4.3.1. Enfoques Teóricos Tradicionales sobre la Organización del Trabajo

Ivancevich (1997: 307) expone los siguientes enfoques teóricos tradicionales sobre la

organización del trabajo:


? El artesanado. En esta forma de organización del trabajo, los artesanos son

responsables de su propio trabajo, suministrando los gestores los medios y las

instalaciones requeridas para que los artesanos puedan llevar a cabo la operación en

su integridad.

? La administración científica demanda que las tareas se subdividan hasta sus

elementos más pequeños y que la solución de problemas sea tarea propia de los

gestores. Al respecto, Taylor utilizó los estudios de tiempos y movimientos para

identificar los movimientos básicos que minimizan el esfuerzo y maximizan el

producto.

? La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la

influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización

militar y la organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para

Fayol, una organización sólo incluye la instauración de la estructura y la forma, por

lo cual es estática y limitada.

Además desde el punto de vista tradicional (Accel Team, 2000), dentro de la organización

del trabajo existen dos pilares básicos:

? La administración, la cual puede ser más efectiva si establece reglas y

procedimientos para dirigir la forma en la cual deben ser realizadas las tareas.

? Los trabajadores. Se parte de la idea del hombre económico. La meta principal es

asumir lo monetario y como consecuencia el sistema de recompensas se basa en

pagar más dinero, para obtener mejores resultados en el trabajo.

Sin embargo, después de la segunda guerra mundial se empezó a cuestionar la relación

entre trabajo, organización del trabajo y productividad. Louis Davis (Accel Team, 2000) en

los cincuenta critica el hecho de no tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas

en la organización del trabajo.


4.3.2. Enfoques Teóricos Actuales sobre la Organización del Trabajo

Actualmente son muchas las organizaciones que están introduciendo modificaciones o

reestructurando los trabajos de manera que puedan realizarse mediante grupos de trabajo.

? Los equipos de trabajo son grupos de empleados que:

i) Trabajan en estrecha colaboración para la consecución de objetivos

comunes.

ii) Están o bien bajo la dirección de un gestor o bien se autogestionan.

? Los Círculos de Calidad son “un grupo reducido de personas que realizan trabajos

similares y se reúnen periódicamente para analizar su trabajo, identificar problemas

y ofrecer soluciones para los mismos” (Ivancevich, 1997: 332).

? Administración por Objetivos (APO), es “un sistema administrativo integral en el

que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y

el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos

organizacionales e individuales” (Koontz y Weirich, 2001: 143). Cabe agregar que

para obtener un buen resultado al implementar esta técnica, es necesaria una

participación activa de todos los miembros de la organización.

A lo largo de las últimas décadas la forma de organizar el trabajo se ha basado en distintas

vertientes (Accel Team, 2000):

? En los setenta, aumentó el interés por conocer cuál era la mejor forma de organizar

el trabajo a la luz de la pérdida de la productividad en el trabajo debido a la

industrialización y el ausentismo.

? En los ochenta, los mayores cambios se dieron en el lugar de trabajo. Se trató de

incrementar la competencia, se reconoció la necesidad de introducir nueva


tecnología. Además, en términos de costos, los de la mano de obra disminuyeron en

relación a los de la maquinaria.

? A partir de los noventa, el desafío para los administradores, es el óptimo diseño de

puestos y la organización del trabajo, de manera que se adapten mejor al nuevo

entorno, ya que la organización del trabajo se ve influida tanto por cambios en el

ambiente externo, como por factores internos a través de la introducción de nueva

tecnología.

4.3.3. Aspectos Básicos de la Organización del Trabajo

Se utilizan tres dimensiones para comparar organizaciones:

i) La formalización se refiere a la medida en que los procedimientos figuran por

escrito y están archivados.

ii) La centralización responde a la medida en que la autoridad se distribuye por toda la

organización.

iii) La complejidad se relaciona con el número de puestos de trabajo diferentes y de

departamentos distintos.

? Análisis del puesto de trabajo.

“Es el proceso en el que se recopila, analiza y sintetiza información relativa a los puestos de

trabajo” (Ivancevich, 1997: 340). Los pasos a seguir en dicho proceso son los siguientes:

i) Examinar la organización en su conjunto.

ii) Elegir los puestos de trabajo a analizar.

iii) Recopilar datos sobre el puesto.

iv) Preparar descripción del puesto.


v) Preparar especificaciones para el puesto.

? Especialización del trabajo

Consiste en el desglose del trabajo en actividades más pequeñas y específicas (ibid: 341).

? Rediseño del puesto de trabajo.

Son los esfuerzos de la organización por mejorar la calidad del trabajo y conceder mayor

autonomía al personal (ibid: 342).

? Capacitación.

Se puede definir como “entrenamiento” (Werther y Davis, 1996), puesto que auxilia a los

miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual. Además de que sus

beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de

esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Los pasos a seguir en la preparación de

un programa de capacitación y desarrollo son los siguientes:

i) Evaluación de necesidades (diagnóstico).

ii) Objetivos de capacitación y desarrollo.

iii) Contenido del programa y principios pedagógicos de aprendizaje.

iv) Programa real.

v) Aptitudes.

vi) Conocimiento.

vii) Habilidades.

viii) Evaluación.


4.3.4. Organización Formal e Informal

Por organización formal se entiende “la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada” (Koontz y Weirich, 2001: 247). Mientras que la organización

informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la

organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las

personas” (Koontz, 2001: 248).

Hablando en términos de la organización formal, esta presenta cinco características básicas:

división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y

responsabilidad y racionalidad.

Además, esta organización puede estructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional y

línea-staff. La organización lineal, el tipo de organización más antigua y sencilla, se basa en

el principio de la unidad de mando. La organización funcional se basa en el principio

funcional o de especialización. Y, la organización línea-staff es una combinación de la

organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus

desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales.

a) Organigramas.

Un organigrama es “el diagrama que representa la estructura formal de la empresa”

(Chiavenato, 1997: 351). En él aparecen con toda claridad:

? La estruc tura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.

? Los órganos que componen la estructura.

? Los canales de comunicación que unen los órganos.

? Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos).

O bien, es la “red de líneas y cuadros que formaliza la visión gerencial de una estructura

corporativa y, por tanto, coloca a cada gerente en su sitio” (Reddin, 1999: 14).


Para Mintzberg (Mintzberg & Van Der Heyden, 1999), la creación de un organigrama

requiere de la imaginación y mente abierta del administrador, dada la importancia del

mismo, para que su diseño proporcione la idea de que todos colaboran y participan

activamente dentro de la organización.

Existen varios tipos de organigramas:

? Organigrama clásico, que es el más común de todos los organigramas y el que

presenta las características más importantes de la estructura organizacional.

? Organigrama vertical, que es idéntico al organigrama clásico, excepto en que se

elabora verticalmente.

? Organigrama diagonal o europeo, que es un organigrama clásico dispuesto en

diagonal, de modo que en la parte inferior pueda colocarse información para cada

órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico.

? Organigrama sectorial o radial, el cual consta de círculos concéntricos que

representan los diversos niveles jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el

centro del organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la

periferia.

? Organigrama circular, elaborado en círculos concéntricos que representan los

diversos niveles jerárquicos, trazados en líneas continuas o punteadas.

? Organigrama de barras, el cual permite representar la estructura organizacional

mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico.

? Organigrama lineal de responsabilidad, que consta de un cuadro de doble entrada en

cuyas filas se escriben las responsabilidades y en las columnas los cargos.


Sin embargo entre las principales limitantes que a juicio de Reddin (1999: 14) tienen los

organigramas se encuentran las siguientes:

? Al planear su desarrollo gerencial, la alta gerencia puede estar observando

detalladamente un organigrama, en lugar de investigar lo que realmente está

sucediendo en la organización.

? Su existencia provoca y simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su

status quo, perpetuando una debilidad organizacional en una época en la que se

necesita una nueva forma de pensar.

b) Departamentalización.

La departamentalización es el establecimiento de áreas, divisiones o sucursales definidos de

una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades

y el logro de resultados específicos (Koontz y Weirich, 2001). A continuación se presentan

los principales tipos de departamentalización:

? Departamentalización por números simples. Fue un método importante de

organización en tribus, clanes y ejércitos. Consiste en contar las personas que

habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un

administrador.

? Departamentalización por tiempo. Consiste en la existencia de turnos de trabajo

dentro de la organización.

? Departamentalización por función empresarial. Consiste en la agrupación de

actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.


? Departamentalización territorial o geográfica. Las actividades que se realizan en un

área o territorio determinado se agrupan o asignan a una determinada persona, que

puede ser un administrador.

? Departamentalización por tipo de clientes. La agrupación de actividades que

responden a un interés primordial en los clientes.

? Departamentalización por procesos o equipo. Se aplica fundamentalmente a los

procesos de manufactura o con determinado equipo.

? Departamentalización por productos. La agrupación de actividades con base en

productos o líneas de productos.

En la medida, que se realice una mejor organización del trabajo los incrementos en la

productividad no se harán esperar, esto se puede establecer debido a que mejores

rendimientos en la fuerza de trabajo, tanto operativa como administrativa, se reflejan en

mayores niveles de productividad a nivel empresa u organización.

4.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Las empresas mexicanas tienen la necesidad de ser cada día más competitivas y lograr la

mejora continua de sus productos y procesos a través de la generación de procesos de

aprendizaje y la acumulación de conocimientos tecnológicos.

La tecnología como agente de cambio, se ha convertido en un factor decisivo en el éxito del

desempeño de las organizaciones y es una de las ventajas competitivas más efectivas.

Desde el momento en que el conocimiento tecnológico pasó a ser la nueva ventaja

competitiva de las empresas, el desarrollo de capacidades de acumulación e innovación

tecnológica representa el principal reto en su intento por mantenerse como actores del

desarrollo industrial (Ramírez).


Se define tecnología como el conjunto de instrumentos, procedimientos y métodos

empleados en las distintas ramas industriales. A partir de esta definición se deduce que el

cambio tecnológico hace referencia a las causas y ritmos en que cambian los instrumentos,

procedimientos y métodos empleados en el conjunto de actividades productivas que definen

a una economía (Kato, 2000).

Joseph G. P. Paolillo (Gómez, 2001), menciona cuatro categorías de innovación:

? Innovación en productos o servicios, corresponde a la introducción de nuevos productos

o servicios que la organización produce, vende o regala.

? Innovación en el proceso de producción, corresponde a la introducción de nuevos

elementos en las tareas de la organización, producción o servicios de operación, o

avances en la tecnología de la compañía.

? Innovación en la estructura de la organización, corresponde a nuevas asignaciones,

relaciones de autoridad, sistemas de comunicación o sistemas de recompensa que se

establecen en la organización. Específicamente se refiere a la introducción de cualquier

elemento que altere la interacción entre patrones y empleados en la organización.

? Innovación de la gente, se refiere a dos alternativas que pueden producir cambios en las

personas que integran la organización: a) alteración de los empleados por dimisiones de

gente vieja y/o contratación o inclusión de gente nueva y, b) modificación de la

conducta o sentimientos de las personas en la organización vía técnicas de educación o

psicoanálisis.

La tecnología es el término general que se aplica al proceso a través del cual los seres

humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y su comprensión

del entorno material. El término proviene de las palabras griegas tecné que significa “arte”

u “oficio”, y logos, “conocimiento” o “ciencia”, área de estudio. Entonces, la tecnología es

el estudio o ciencia de los oficios (Encarta, 2000).


Pier A. Abetti (1989) considera que la tecnología se deriva de la teoría y la práctica que son

tomadas como prerrequisito del hecho tecnológico. También afirma que la tecnología no

tiene valor si no es aplicada, normalmente crea riqueza y provee mejor calidad de vida. Sin

embargo, la dinámica que tiene la tecnología es imprescindible, y puede ser desarrollada

lentamente mientras que el mercado puede moverse rápidamente, por esta razón no existe

un tiempo específico para el desarrollo tecnológico en las empresas, por ello, en algunas

ocasiones la solución es adquirir tecnología.

Pier A. Abetti define a la tecnología como “un cuerpo de conocimientos, herramientas y

técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de

producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios” (1989: 38-41).

Para los ingenieros la tecnología es una variable exógena, la cual induce al progreso técnico

y en consecuencia favorece las inversiones. Para los economistas, en cambio, la tecnología

es una variable dependiente, es el proceso de acumulación que favorece las inversiones y el

progreso técnico. La primera postura define una relación lineal entre innovación

tecnológica, progreso y bienestar. La segunda interpretación que identifica al motor del

desarrollo, en el proceso de acumulación, ve con una óptica diferente la relación

tecnología-progreso. La tecnología es un factor del crecimiento económico que tiende a

reducir los costos, ahorra tiempo y trabajo y hace que la producción sea más eficiente

(Pedraza, 2001).

El paradigma que se encuentra en la base del crecimiento tecnológico es el de la eficiencia

económica dirigida al ahorro de tiempo y de trabajo, ese paradigma que ha servido de

cimiento al modelo de regulación social dominante hasta ahora en las sociedades

capitalistas desarrolladas, está basado en la ecuación lineal crecimiento de la productividad,

crecimiento de la producción, crecimiento de los mercados (Berra).

El hecho de que la tecnología ofrezca ventajas técnicas y económicas, determinan su éxito

y su difusión. Con referencia a las NTIC (Nuevas Tecnologías Informáticas y de


Telecomunicaciones) los exponentes más destacados de la interpretación sistémica del

proceso innovador, Freeman y Soete (Ibid ) indican sus principales ventajas:

? Velocidad y precisión al procesar y transmitir las informaciones.

? Capacidad de almacenar una gran cantidad de información.

? Acrecentar la flexibilidad en las operaciones de organización, diseño, marketing y

administración.

? Creación de redes al interior de una empresa, entre las empresas y entre los

individuos y las organizaciones.

? Expansión de las informaciones.

Osborn menciona que con el objeto de hacer una buena instrumentación se identifican tres

tipos de tecnología: media, alta e intensiva (Machorro, 1999).

Tecnología media. La tecnología media requiere de poca inversió n en maquinaria y equipos

para su operación siendo la intervención de personal en proporción al volumen de trabajo.

Es usada cuando se requiere ensamblar partes interdependientes en el proceso de

producción, donde las características físicas y humanas de los insumos no se pueden

predecir, y se requiere negociar con los empleados para incrementar la eficiencia y reducir

los costos. Aquí los métodos de encadenamiento son populares y los cambios en las

características físicas de los insumos no son previstos, ni los requerimientos psicológicos de

los trabajadores.

El común acuerdo de los que intervienen en el proceso facilita el intercambio, ahorra

tiempo, espacio y consecuentemente se incrementan las utilidades tal como sucede en los

bancos que sirven de mercado para el intercambio de dinero.


Las medidas de efectividad pueden ser algunas veces variadas, la tendencia a ser eficientes

orilla a utilizar como medida el volumen de negociaciones con los empleados, sin embargo

para el incremento de la eficiencia es posible concentrarse en los estándares que pueden ser

establecidos con el mínimo esfuerzo, y las operaciones de más dificultad se les dará

prioridad para incrementar su eficiencia reduciendo costos.

Alta tecnología. Esta clase de tecnología requiere inversión considerable en maquinaria y

su personal debe estar capacitado para el tipo de trabajo que la empresa desarrolla. Permite

dividir el trabajo total en una serie de pasos secuenciales donde el producto sufre

transformaciones físicas, aquí se descarta las interrupciones, los insumos de entrada y salida

son homogeneizados lo que permite la repetición sistemática de las operaciones. Los

materiales fluyen a un paso predecible, optimizando la producción mejorando los sistemas

y eliminando los desperdicios, está enfocada al producto, al proceso o a la producción, y es

comúnmente llamada producción en masa o tecnología industrial. Asume los

conocimientos de tal modo que le permite dividir la tarea total en una serie de pasos, la

interdependencia resultante aparenta es una aplicación típica de esta tecnología. Aquí la

característica fundamental es el flujo secuencial del trabajo, efectuando transformaciones

físicas al producto.

De esta manera la ejecución de una tarea, es dependiente de la terminación de la anterior,

las malas interpretaciones son descartadas debido a que se estandarizan las entradas y

salidas de materiales, usando la repetición sistemática de las operaciones; el material fluye

a un paso predecible, y la organización asegura la producción para la demanda que requiere

el mercado en un pequeño rango de productos, a cambio se tiene que realizar soportes de

apoyo para mantener el flujo de materia prima y unidades producidas para ventas.

Tecnología intensiva. La tecnología intensiva requiere de gran inversión en maquinaria y

equipo complementarios para su operación, requiriendo generalmente mínima intervención

de la mano de obra ya que esta generalmente es controlada por computadora. Debido a

estas características se apoya en especialistas para dar soluciones a la problemática de

desarrollo centrándose en las propiedades del producto. Es compleja y debe armonizar


marca, precio, publicidad, mercado, mezcla y composición para que pueda ser recuperada

la inversión en un tiempo razonable para la empresa. Se requiere heterogeneidad en los

especialistas que se asocian para el desarrollo de las operaciones, un gran esfuerzo es

gastado para ubicar una solución justa y favorable, lo cual necesita de dos factores

fundamentales; coordinación e integración.

En alguna s organizaciones obtienen una perfecta instrumentación de esta tecnología pero

no tienen la seguridad de lo que están produciendo y a que mercado dirigirse, es aquí donde

el grupo de especialistas ayudan a encontrar soluciones a sus problemas tecnológicos para

facilitar el desarrollo organizacional. En este tipo de tecnología el obstáculo fundamental es

el cómo atender problemas alrededor de la eficiencia, coordinación, ideología y la medida

de efectividad en situaciones de incertidumbre para determinados procesos, cuya

estandarización es difícil.

Debe cuidarse que el grupo de especialistas no oriente la organización hacia los fines

personales, porque puede propiciar justificaciones de subinversión en proyectos poco

concretos, esto sucede principalmente cuando el administrador no es técnicamente

competente, las organizaciones representativas de este tipo de tecnología son hospitales,

universidades, centros de graduados e investigación entre otras.

Desde un enfoque puramente administrativo, se considera a la tecnología como algo que se

desarrolla en las organizaciones, a través de los conocimientos acumulados y desarrollados

sobre el significado de la ejecución de las tareas y de las manifestaciones derivadas que

conforman el complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos en

productos o servicios. La tecnología puede estar o no incorporada a los bienes físicos. La

tecnología incorporada está contenida en los bienes de capital, mientras que la tecnología

no incorporada se encuentra en las personas o en documentos. La tecnología puede

considerarse como una variable ambiental externa o como una variable organizacional

interna (Chiavenato, 1998).


- Variable ambiental externa. La tecnología es un elemento del medio ambiente en la

medida en que otras empresas compran, incorporan y utilizan las tecnologías

originadas y desarrolladas en otras empresas integrantes del ambiente.

- Variable organizacional interna. La tecnología es un componente organizacional en

la medida en que se vuelve parte del sistema interno de la organización y por lo

tanto influye en él y en su ambiente de tarea.

Por otra parte, se puede considerar que el desarrollo de la tecnología, también conocido

como investigación y desarrollo adopta por lo menos tres formas (Mintzberg, 1997).

- Los productos innovadores. La creación de nuevos productos.

- El desarrollo de los productos. Que consiste en la ampliación y superación de las

características o calidad de los productos existentes.

- La innovación de los procesos. Diseñados para mejorar la tecnología de una

empresa, de forma que puedan reducir costos y mejorar la calidad.

La tecnología para Thompson (En: Chiave nato, 1998) se identifica en tres tipos: de

eslabones en cadena, mediadora e intensiva, también la clasifica como flexible y fija.

- Tecnología de eslabones en cadena. Es la que tiene como base la interdependencia

en serie de las tareas para completar un producto. Sus características principales

son:

a) Interdependencia en serie de las diversas tareas.

b) Énfasis en el producto.

c) Tecnología fija y estable.


d) Repetitividad del proceso productivo, que es cíclico.

e) Enfoque característico de la administración científica.

- Tecnología mediadora. Consiste en realizar la función de relacionar los clientes que

son o quieren ser independientes, requiere del hecho de operar dentro de

modalidades estandarizadas y se distingue por:

a) Diversas tareas distribuidas en sitios diferentes, (estandarizadas con procedimientos

definidos).

b) Énfasis en clientes aislados, pero interdependientes y mediados por la empresa.

c) Tecnología fija y estable. El producto resultado de cada tarea es abstracto en tanto

que no está terminado.

d) Repetitividad del proceso productivo, que está estandarizado y sujeto a normas y

procedimientos.

e) Enfoque característico de la teoría de la burocracia33.

- Tecnología intensiva. Se presenta por la centralización de una variedad de

habilidades y especializaciones en un único cliente y sus rasgos son los siguientes:

a) Diversas tareas se centran y convergen en un cliente tomado individualmente.

33 El máximo representante de la Escuela de la Burocracia es Max Weber (1846-1920). Dentro de la teoría de las Organizaciones, la burocracia introduce el enfoque racional (satisfacción de necesidades de los demandantes con el mínimo esfuerzo); el conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos; la afirmación de que el puesto y la actividad son quienes delimitan las funciones de las personas, entre otros valiosos preceptos. En cuanto a las características de los individuos en una organización, la burocracia señala que: se deben a sus labores, ocupan una sola posición en la jerarquía, deben mostrar competencia en su puesto, deben ser remunerados, prestan sus servicios y eso es su principal cargo laboral, hay delante una carrera de ascensos y la organización exige al individuo disciplina. Básicamente la institución busca la eficiencia a través de normas, reglas y procedimientos y la racionalidad.


b) Énfasis en el cliente.

c) Tecnología flexible.

d) El proceso productivo implica variedad y heterogeneidad de técnicas que están

determinadas por la retroalimentación que proporciona el cliente.

- Tecnología flexible. Se relaciona con la amplitud con que las máquinas, el

conocimiento técnico y las materias primas se utilizan en otros productos o

servicios.

- Tecnología fija. Se refiere a aquella que no es posible utilizar en otros productos o

servicios.

Cuando se asocia la tecnología con el producto de la organización, se puede clasificar en

dos tipos: el producto concreto que es el que está definido con precisión, medido y

evaluado; y, el producto abstracto, que no permite descripción precisa, ni identificación o

especificaciones claras. La relación de los anteriores conceptos brinda cuatro

combinaciones (Chiavenato, 1998):

- Tecnología fija y producto concreto. Se da en las organizaciones que tienen escasas

posibilidades de cambio tecnológico.

- Tecnología fija y producto abstracto. Característica de las organizaciones capaces

de cambiar dentro de los límites impuestos por la tecnología que utilizan.

- Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede ejecutar cambios y

adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos, y el personal, etc.,

con relativa facilidad para elaborar un producto diferente o nuevo.


- Tecnología flexible y producto abstracto. Existe en las organizaciones con gran

adaptabilidad al medio ambiente.

La influencia de la tecnología en las organizaciones y sus integrantes, se puede resumir,

según Scott (Pedraza, 2001) de la siguiente manera:

- La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el

comportamiento organizacional de las empresas.

- La tecnología se convirtió en sinónimo de eficiencia y la eficiencia se transformó en

el criterio normativo para la evaluación de los administradores y las organizaciones.

- La tecnología instituye incentivos en las empresas para que la administración

incremente cada vez más su eficacia, dentro de los límites establecidos para

producir la eficiencia.

4.4.1. Los Impactos de la Innovación Tecnológica en el Gerente

La función del empresario es reformar o revolucionar el esquema de producción obsoleta,

una invención o usando una tecnología no tratada para elaborar un nuevo producto, es decir

innovando, pero también es una función que la innovación se haga realidad. Asocia el

concepto del empresario innovador con el liderazgo (Schumpeter ).

El empresario es el que ejerce control sobre los medios de producción y produce más de lo

que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y lograr un beneficio para sí. El

trabajo del empresario es la maximización de oportunidades, y su función es determinar que

dichas actividades sean realizadas con eficacia, debiendo concentr ar los recursos y los

esfuerzos más en esas oportunidades empresariales que en los problemas gerenciales

(Drucker, 1986).


En la teoría administrativa la labor gerencial cobra cada vez mayor importancia, por lo que

deben cubrir los requerimientos necesarios y suficientes de innovación.

? El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma

autónoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para

la investigación y con recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas,

hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos de

trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la

rigidez burocrática y lograr altos niveles de innovación.

Con respecto a la normatividad organizacional se observa que, cuanto más aumenta la

proporción de novedad, tanto más declina la utilidad del reglamento, y las compañías

que han invertido casi todas las energías y capacidades en su creación suelen ser la s

menos capacitadas para tratar con la nueva realidad, cuya esencia es el

desmantelamiento de las reglas antiguas.

? El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que

trabajan permanentemente y que buscan la excelencia. También debe aprender a ser

líder (olvidando la filosofía del jefe), a reducir el conflicto, y obtener el máximo

rendimiento de los recursos que tiene disponibles (Medina).

En los Estados Unidos este problema de recursos para la Investigación y Desarro llo fue

un tema de la Administración Clinton, donde se anunció una disminución de 7 billones

de dólares en el campo militar y el establecimiento de un impuesto permanente a la

investigación civil (Simon, 1993).

En opinión de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia,

tecnología, ingeniería, ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la

producción de aluminio, "el futuro de la investigación industrial se presenta como una

postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria americana descansa en

"una grieta y en una toma de decisiones caótica con respecto a la ciencia y la

tecnología”.

La historia de la investigación en Alcoa ha dejado dos lecciones (Medina):


Primero, la tecnología verdaderamente efectiva está determinada por la habilidad del

gerente para promover la "ingeniería del cambio", y

La segunda lección: el precio que se debe pagar es el abandono de la investigación

básica.

Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la

investigación básica son las que se benefician con los resultados obtenidos de ella,

como ejemplo, él cita el caso de la biotecnología y los proyectos apoyados en gran

medida por el Instituto Nacional de la Salud (Medina).

No se debe olvidar que uno de los pilares fuertes de la innovación tecnológica en

Estados Unidos de Norteamérica, lo constituye el Pentágono y su aparato militar.

En México y América Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo presentan un

rostro diferente, con distintos matices, lo único constante en la región es la falta de

recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector público como por el privado (al

respecto véanse los informes anuales generados por el Fondo Monetario Internacional).

Las políticas se concentran en la gestión del desarrollo técnico-tecnológico y no en

impulsar la ciencia básica que es la precursora del proceso innovador.

? El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la

transformación y creación de nuevos productos en forma paulatina a través del tiempo.

Debe ser un multiespecialista atento a los avances tecnológicos y a la comunicación. En

opinión de Richard Nelson, gerente de la compañía norteamericana Columbia, la

comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el

número de ejecutivos con formación en ingeniería y ciencias se ha reducido

significativamente en años recientes (Simon, 1993). De la atención que el gerente preste

a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter organizacional)

tan turbulento como lo es el área de Investigación y Desarrollo.

? El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinación e

información que implican los cuadros especializados. También debe conocer y adecuar


los nuevos métodos contables, para evaluar en forma atingente los productos del área de

Investigación y Desarrollo. En forma simultánea debe reducir la complejidad y ansiedad

generada por la información.

? El gerente tiene que enfrentarse, según James Aisner, a los cambios en las leyes y

normas estatales. Este aspecto tendrá en un futuro no muy lejano, un impacto de gran

magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalización

mundial y de preferencias locales, que en la ac tualidad se encuentra en marcha (Idem).

4.4.2. Cambio Tecnológico

Bessant (1991) menciona tres formas de cambio tecnológico: cambio incremental-radical;

nuevos sistemas tecnológicos; y, nuevos paradigmas técnico-económicos.

? Cambio incremental-radical. Que contiene mejoramientos y modificaciones día a día

con saltos discontinuos en productos o procesos tecnológicos, tal como ocurrió con el

corcho, el vidrio, el plástico y el cassette compacto y otros productos que han tenido esa

característica.

? Nuevos sistemas tecno lógicos. Que consiste en cambios de gran alcance afectando más

de un sector o dando lugar a nacimiento de nuevos sectores, tales como materiales

sintéticos que vienen acompañados de innovaciones organizacionales.

? Nuevos paradigmas técnico-económicos. Dado por cambios mayores, afectando toda la

economía, conteniendo cambios tecnológicos y empresariales, sustituyendo o

modificando productos y procesos existentes, creando nuevas industrias, estableciendo

el régimen dominante para tiempos críticos de la humanidad (Bessant, 1991).

Para Henderson el cambio tecnológico puede entenderse como se muestra en la siguiente

figura :


FIGURA 4.1

Vínculo entre Principales Conceptos y Componentes del Cambio Tecnológico

Fuente: HENDERSON, M.R. & CLARK, K.B (1990) “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and The Failura of Established Firmas”, Administrative Science Qusterly, num. 35.

REFORZAR TRANSFORMAR

INNOVACIÓN

INCREMENTAL

INNOVACIÓN

MEDULAR

INNOVACIÓN

ARQUITECTÓNICA

INNOVACIÓN

RADICAL

El cambio incremental y radical son puntos extremos, el cambio incremental es la extensión

refinada de un diseño establecido, el mejoramiento ocurre en componentes individuales,

pero los conceptos componentes principales de diseño, y el vínculo entre éstos no son

modificados. Mientras que el cambio radical establece un nuevo diseño dominante, y por lo

tanto una nueva selección de diseño y conceptos principales incorporados, que son

vinculados conjuntamente en una nueva arquitectura.

Otros tipos de innovación son: innovación modular, la cual cambia sólo los conceptos de

diseño principales de una tecnología e innovación, en otras palabras cambia sólo la relación

entre ellos, tal como el reemplazo de aparatos de medición analógicos por aparatos

digitales. El sólo hecho de reemplazar el cuadrante de lectura es una innovación que cambia

el concepto principal del diseño, y con esto cambiando la arquitectura del producto. Por

otro lado, el incremental que cambia la arquitectura del producto pero deja los otros

componentes y los conceptos principales del diseño incorporados sin cambio.

SIN CAMBIO

CAMBIO


Henderson (1990) clasifica el cambio tecnológico en dos dimensiones, la horizontal mide

el impacto en los componentes, y la vertical mide el impacto en el vínculo entre los

componentes. Lo importante son los conceptos centrales en el diseño que están atrás de

cada componente, la asociación científica, y el conocimiento de ingeniería contenido en el

cambio (Ibid ).

4.4.3. Administración de la Tecnología

La administración de la tecnología es la configuración de sistemas de administración,

políticas y procedimientos, que gobiernan las estrategias y el funcionamiento operacional

de la empresa en orden de conseguir metas y objetivos. En este sentido, la administración

de la tecnología es actualmente una forma de tecnología social, dicho en otras palabras, es

un sistema dinámico de interacción o interrelación entre el subsistema o subcomponentes

de la organización, lo que incluye: recursos organizacionales (físicos, financieros,

humanos), estructura, cultura, estilos de liderazgo, estrategias, valores, ideologías y visión.

De esta manera, la administración de la tecnología representa la configuración sociotécnica

de una empresa, lo que puede representarse en tres dimensiones (Badaway, 1993):

a) Administración centrada en la tecnología.

b) Administración capacitando para la tecnología.

c) Administración apoyando la tecnología. Esta estructura conceptual gira alrededor de

la idea de que la administración es una tarea, una actividad o una tecnología, vista

como un proceso que requiere de la ejecución de varias funciones con la selección

especifica de habilidades profesionales concretas.


TABLA 4.5

Configuración Sociotécnica de la Empresa

Tipo de Empresa

Centrada en la

Tecnología

Capacitando para la

Tecnología

Apoyando la Tecnología

Técnica

? Concepto funcional. ? Competencia técnica

distintiva. ? Técnicamente saber

cómo. ? Técnicamente saber

qué. ? Técnicamente el

saber por qué. ? Estructura técnica.

? Habilidades y

competencia técnica.

? Estructura técnica.

? Qué tecnologías

usar, cuándo y por qué.

Administrativa

? Planeación,

dirección y toma de decisiones.

? Diseño de una estructura organizacional.

? Controlando y monitoreando la ejecución técnica.

? Dirigir

competencias y habilidades usando administración centrada en tecnologías.

? Ambiente

administrativo, incluyendo cultura organizacional, estilos de administración, valores y normas de conducta.

Social e Interpersonal

? Sistemas

administrativos y prácticas para reclutamiento, asesoría, sueldos y evaluación de la ejecución.

? Dinámica

interpersonal e intergrupal, construcción de equipos, diseño de tareas, y comunicación interpersonal.

? Estructura y

cultura organizacional.

? Dinamismo. ? Valores e

ideologías administrativas.

Fuente: BADAWAY, M. (1993), Management as a New Technology, McGraw-Hill, U.S.A..


Whinston (1980) ha considerado que las categorías de la administración de la tecnología

son:

? Planeación y estrategia tecnológica que permita poner las bases para vincular las

acciones dentro de la misión de la empresa y no hacer planes aislados que obstaculicen

las acciones de otros planes institucionales.

? Adquisición y transferencia de tecnología adecuada a los planes establecidos, buscando

obtener ventaja en los contratos, observando cuidadosamente los compromisos

adquiridos con la compra.

? Organización e implementación de tecnología para obtener un mejor aprovechamiento

de las instalaciones y del personal con que ya cuenta la empresa.

? Soporte tecnológico que los nuevos recursos tecnológicos requieren: legal, de

infraestructura física, de capacitación o educación del trabajador.

? Tecnología para administradores que permita fluir en forma eficiente y eficaz la

dirección adecuada a las necesidades de los recursos tecnológicos.

? Administración general para la tecnología, buscando asimilar el verdadero propósito de

la tecnología disponible, y de las verdaderas necesidades de desarrollo (ibid).

Una situación muy común es que se le asigne la responsabilidad de la administración de la

tecnología a los especialistas técnicos, los cuales adolecen en muchos casos de

conocimientos administrativos, ocasionando que centren su atención en el producto y los

procesos internos exclusivamente, descuidando los aspectos del personal y la realidad del

mercado (Livesay, 1989).


4.5. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL El capital es el término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de

dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos. Por lo tanto, en una

empresa se considera como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos

almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como

las acciones, bonos, y saldos de las cuentas de bancos34. Se pueden distinguir varias clases

de capital. Una clasificación común distingue entre capital fijo y capital circulante. El

capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los

edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria. El capital circulante se refiere a

bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos

necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa

(Pedraza, 2001).

TABLA 4.6

Capital

? Planta Industrial y capac idad

instalada. ? Utilización de la capacidad. ? Inversión. ? Edad de las maquinarias. ? Pasivos. ? Circulante. ? Facturas por cobrar. ? Disponibilidad de tierra.

Fuente: PEDRAZA Rendón, Oscar Hugo (2001,

septiembre), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México.

34 El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que dá una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.


El factor capital incluye la maquinaria, el equipo, terrenos, edificios, construcciones,

instalaciones, transportes, herramientas, etc.

Para Ghobadian (Pedraza, 2001), el capital está formado por los siguientes componentes:

- Reserva de capital fijo (bruto o neto). Comprende maquinaria, edificios y equipo.

- Capital de trabajo. Está compuesto por la reserva de inventarios, efectivo y cuentas

por cobrar.

- Tierra. Implica todos los terrenos que se utilizan.

Normalmente una empresa considerará capital líquido todos aquellos activos que puedan

convertirse fácilmente en efectivo, como los productos acabados, las acciones y los bonos.

Por el contrario, todos aquellos activos que no puedan convertirse fácilmente en efectivo,

como los edificios y las máquinas, se cons iderarán capital fijo (Ibid).

Otra clasificación importante es la que distingue el capital productivo del capital financiero.

La maquinaria, las materias primas y otros bienes físicos constituyen el capital productivo.

Los pasivos de la empresa, como los títulos valores y las cantidades a recibir se conocen

como capital financiero. La liquidación del capital productivo reduce la capacidad

productiva de la empresa, pero la liquidación del capital financiero únicamente afecta a la

distribución de los ingresos.

4.5.1. Nuevas Clasificaciones

Al cuestionarse sobre el valor real de las empresas y lo que dicen los libros contables,

algunos gurus de la administración señalan el momento de adaptarse al desplazamiento del

centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros,

a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de

valor. Francisco Quitral V. y Jesús Lechuga A., reseñan (Quitral y Lechuga, 2000):

? En un mundo de cambio rápido y aún explosivo, las empresas tienen que construir una

organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios


estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran

entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.

? La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza,

energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y

competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a

competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que

ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos; Michael Porter.

? La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la

organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes,

mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a

día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro

Nonaka & Hirotaka Takeuchi.

? La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única

ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss.

? Para permanecer compet itivos –y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que

autoconvertirse en organización de especialistas del conocimiento. Una organización

será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el

conocimiento; Peter Drucker.

? El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una

valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris.

Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una

serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a

jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.


4.5.2. Otros Tipos de Capital

Estos tipos de capital se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, y

que toman tres formas básicas: capital humano, capital estructural y capital clientela

(Quitral y Lechuga, 2000).

Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las

habilidades y la experiencia de todos y cada uno de los participantes dentro de la

organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas

productivas.

Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital

humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados

para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se

queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.

Se puede subdividir en tres tipos:

» Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y

filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la

organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y

distribuc ión.

» Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación

en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos

intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos

productos y servicios.

» Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y

fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el

conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.


Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los

clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de

caja.

Los indicadores financieros no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas

competitivas: valor para los clientes, valor del capital intelectual, calidad en el servicio,

calidad de procesos, tecnología e innovación (Vogel).

Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros

factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa. La

implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por fó rmulas, se

necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se

involucran la estrategia difícilmente será cumplida. Para lograr el éxito en su

implementación se necesita (Vogel):

» Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia de la compañía

sea conocida y comprendida por todo el persona l.

» Cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que

él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará

motivado para continuar alineado con la misma.

» Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición

estratégico que informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta

información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la

posibilidad de corregir sobre la marcha.

4.5.3. Contabilidad del Capital Intelectual

En palabras de Baruch Lev: "Lo que propongo es un cálculo que parte de lo que llamo

ganancias normalizadas, una medida que se basa en ganancias pasadas y futuras. Cuando se


trata de contabilizar el valor del conocimiento, no es posible hacerlo a menos que se

considere el potencial de futuras ganancias que ese conocimiento puede generar. De hecho,

este es uno de los aspectos en que fallan los esquemas contables tradicionales: todos se

basan exclusivamente en datos históricos. Mi enfoque tiene en cuenta el pasado, pero

también el consenso de analistas en materia de pronósticos. A partir de esos pronósticos

hago un promedio, al que llamo ganancias normalizadas promedio. A las ganancias

normalizadas les resto un retorno promedio por activos físicos y financieros, debido a que

en teoría, son activos sustituibles. De modo que cuando sustraigo a las ganancias

normalizadas un retorno razonable sobre los activos físicos y financieros, defino lo que

queda como ganancias del conocimiento. Son las ganancias creadas por los activos

intelectuales" (Belly: 1).

El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando.

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su

socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al

mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de Comando

organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Vogel) :

? La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la

estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de

todas las demás perspectivas.

? La perspectiva cliente. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.

Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y

rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos

los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y

servicios.


? La perspectiva procesos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para

entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio

pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias

explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

? La perspectiva aprendizaje y crecimiento. Se obtienen lo s inductores necesarios

para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo

refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se

miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de

información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del

personal.

4.5.4. Activos y Capital un Binomio que no se Identifica

La propiedad acreditada y sustentada parece ser la clave para que un activo se capitalice, así

lo deja ver Hernando de Soto en El Misterio del Capital. El libro de De Soto es resultado de

años de trabajo de campo en las barriadas de estancamiento social de Asia, el Medio

Oriente, América Latina y el Caribe. Nos muestra que es el sistema de propiedad legal el

que posibilita una efectiva red de activos y luego demuestra cómo esos nexos crean capital.

Como dice De Soto: "No es su propia mente la que le confiere a usted derechos exclusivos

sobre un determinado activo sino otras mentes pensando acerca de sus activos en el mismo

sentido en que lo hace usted. Por eso, la propiedad en cualquiera de sus formas es un

concepto construido a partir del consenso de muchas mentes sobre cómo y por quién son

poseídas las cosas; por eso la propiedad es una urdimbre de relaciones que propicia la

creación de capital" (De Soto: 1-5). Señala que en los países estudiados las personas poseen

grandes cantidades de activos que no pueden convertir en capital líquido (el que genera

nueva riqueza al incrementar la producc ión y la productividad) por una razón muy sencilla:

para ser útil en un mercado expandido el capital primero tiene que ser representado en un

documento de propiedad donde luego se le podrá atribuir un status que le permita producir

valor adicional. Los activos –continúa- fuera de occidente son poseídos de forma

defectuosa: las casas de los pobres están construidas sobre lotes con derechos de propiedad


inadecuadamente definidos, sus empresas no están constituidas con obligaciones claras y

sus industrias se ocultan donde los financistas e inversionistas no pueden verlas. Sin

derechos adecuadamente documentados, estas posesiones resultan activos difíciles de

convertir en capital, no pueden ser comercializados fuera de los estrechos círculos locales

donde la gente se tiene confianza mutua, no sirven como garantía para un préstamo, ni

como participación en una inversión.

4.5.5. Pasado Presente y Futuro

En las primeras etapas de la evolución del capitalismo, la inversión en fábricas y

maquinaria fue relativamente pequeña, siendo el capital predominante el capital circulante

o mercantil, es decir, los bienes en circulación. Sin embargo, a medida que la industria iba

desarrollándose, el capital industrial fijo –por ejemplo el capital representado por los

molinos, las fábricas, las vías férreas y otras instalaciones industriales y de transportes- fue

el que predominó.

A finales del siglo XIX y principios del XX, el capital financiero, en forma de pasivos

sobre la propiedad de los bienes de capital en todos los sentidos, fue adquiriendo mayor

importancia. Al crear, adquirir y controlar estos pasivos, los financieros y los banqueros

adquirieron un mayor control sobre la producción y la distribución. Tras la Gran Depresión

de la década de los treinta, el control financiero fue sustituido en casi todos los países

capitalistas por el control del estado. Una gran parte de los ingresos de Estados Unidos,

Gran Bretaña y otros países proviene de los gobiernos, los cuales, como sector público,

ejercen una notable influencia a la hora de regular estos flujos, por lo que determinan la

cantidad y el tipo de capital creado (Pedraza, 2001).

Las Business Webs (b-webs, telarañas o redes de negocios) son una nueva plataforma para

la competencia, son las nuevas creadoras de valor en el siglo XXI. Don Tapscott, David

Ticoll, Alex Lowy señalan que una b-web es una red de socios de negocios, única pero

flexible, con hasta cinco participantes clave: Proveedores de servicio, productores,

suplidores, empresas de infraestructura y clientes. Estos participantes se encuentran


enlazados mediante canales digitales, es decir, utilizan el internet como su principal medio

de comunicación y transacción (Tapscott).

Las b-webs son de gran utilidad, ya que representan la única forma mediante la cual el

capital digital se puede acceder, incrementar y finalmente convertir en valor de mercado.

El Capital Digital es la suma de tres activos de conocimiento:

Capital Digital = Capital Humano + Cap ital Cliente + Capital Estructural.

Existen cinco tipos bien establecidos de b-webs: Agoras, Agregaciones, Cadenas de Valor,

Alianzas y Redes Distribuidas (idem).

En los próximos años, la participación en b-webs dejará de ser opcional – solo aquellas

empresas que participen activamente en una b-web tendrán ventajas competitivas

sostenibles (idem).

4.6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN

El sistema de distribución se encuentra integrado por el conjunto de subestaciones y

alimentadores de distribución, ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en

forma radial para suministrar energía eléctrica (CRE y LFC). De esta manera, se entiende

por capacidad de distribución la medida de la aptitud que posee el sistema de distribución

para suministrar energía eléctrica, la cual generalmente se mide en Megavoltios Amperes

(MVA) y se expresa principalmente a través de la capacidad de las subestaciones

disponibles.


4.7. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN

La red nacional de energía eléctrica la constituye el sistema de líneas de transmisión,


energía eléctrica. Bajo este contexto, por red de distribución se entiende el conjunto de


eléctrica a los diferentes usuarios (CRE y LFC).

4.8. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son aquellos que quedan fuera del control de una empresa

determinada. Entre los factores externos cabe mencionar las políticas estatales y los

mecanismos institucionales; la situación política, social y económica; el clima económico;

la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medios de transporte,

comunicaciones y materias primas. Estos factores afectan a la productividad de la empresa

individual, pero las organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente

(Prokopenko, 1997).

Dentro de los principales factores externos sobresalen:

a) Administración pública e infraestructura, leyes y reglamentos del gobierno y ajustes

estructurales.

El sector público ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates

en torno al grado de participación del estado en las economías. El perfil de la

administración pública tiene un matiz peculiar desde la década de los 80. El cambio y la

innovación de las prácticas administrativas en el aparato público, son los ejes rectores de la

nueva visión de la administración pública. La administración pública va más allá de la

propia estructura organizacional, hoy en día el proceso es resultado de las políticas

públicas. La administración pública se encuentra en una encrucijada, por una parte, las


nuevas tendencias obligan al estado a disminuir su participación en las economías

nacionales (estado mínimo); por otro lado, aumentar su eficiencia y responsabilidad, en

específico la atención a las políticas sociales. Es decir, se parte de la premisa que un estado

mínimo es un imperativo en nuestros tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor

en la economía), el cual debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las

actividades que realiza (Ávalos).

Los estados históricamente han asumido el papel de responsables del desarrollo del país, las

nuevas tendencias apuntalan a una rectoría en ello, considerando además un análisis

“adjetivo” de la administración pública: eficiencia, eficacia, responsabilidad, disciplina y

realismo (idem). Muchas de estas categorías fueron terreno de la administración privada,

sin embargo, éstas pasan a ser parte integral de las gestiones públicas. 35

El estudio de las políticas públicas, identifica los cambios que afectan a los gobiernos y las

variables organizacionales que inciden en la gestión pública. De esta forma se ha señalado

la década de los noventa como la era de la "incertidumbre institucionalizada". La

incertidumbre en las organizaciones ha sido detonada por cuatro grandes cambios a nivel

internacional, mismos que han transformado el perfil de los estados (idem):

? El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica.

? La caída de los regímenes comunistas.

? La experiencia de los ajustes estructurales.

? El ascenso de los movimientos democráticos.

Por lo que se refiere a la reestructuración del sector paraestatal, las entidades públicas

comenzaron a presenciar el fenómeno de las desincorporaciones. Estas se han dado en

cuatro vertientes (ibid ).

35 Y es que hay una tendencia por aplicar los conceptos otrora microeconómicos de la Planeación Estratégica a la Administración Pública.


i) Transferencia

ii) Liquidación

iii) Fusión

iv) Venta

En suma, la administración pública, las leyes y reglamentaciones así como los ajustes

estructurales impactan las unidades productivas, de modo que la productividad sí se ve

afectada por factores externos a la empresa como los mencionados.

b) Crisis económicas.

América Latina ha ensayado diversas estrategias en la búsqueda del crecimiento sostenido

con equidad. Si bien en prácticamente todo el siglo XX la región ha sido la de mayor

dinamismo en el mundo, su evolución económica ha transitado por períodos de fuerte

crecimiento, etapas de agudo estancamiento e incluso crisis con secuelas de franco

retroceso económico y social (Urías, 2000: 1). América Latina es la región más dinámica

económicamente y la que peor distribución del ingreso tiene en el mundo. Este dinamismo

se debe a los reiterados cambios: periodos de auge, estancamiento y de crisis. Las crisis

económicas inciden en la economía de los países, esto significa que la producción se ve

disminuida y la productividad de las empresas también. Con una crisis en la economía, se

forma un círculo vicioso que deteriora el ingreso de las personas, lo que disminuye la

demanda de productos y la producción global, a su vez las empresas tienen que disminuir

su accionar y con ello la productividad se ve afectada.

c) Políticas y estrategias industriales, demanda del cliente, competencia en el mercado,

influencia de los sindicatos.

Las políticas y estrategias industriales, los nuevos paradigmas, impactan la productividad.

La tendencia hacia la producción flexible, internacionalización de mercados, desaparición

de sindicatos y mayor competencia, exigen a las empresas orientar sus esfuerzos al

desarrollo de formas estratégicas de competitividad. Instrumentos como el Benchmarking,


el Outsourcing o el modelo de la producción japonesa, constituyen lo más novedoso en las

industrias.

i) Benchmarking.

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien

puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. El

proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que

son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes

de las mejores prácticas. Es el proceso de recolección y análisis de la información referida a

las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas

seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la

evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información

no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación

consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas,

encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su

naturaleza y de las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite

establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el

mejoramiento del área en cuestión (Schupnik ).

ii) Outsourcing.

Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón, como la acción de recurrir a una

agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la

compañía, es la transferencia a terceros de actividades no medulares. En otras palabras,

encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral

del negocio (Schupnik).


TABLA 4.7

Cinco Preguntas sobre Outsourcing

? ¿Por qué las

organizaciones

eligen

externalizar sus

sistemas de

información?

Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el

objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la

centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas

recuperar entre un 20 % y 30 % del costo del procesamiento de datos, y les

permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La

descentralización de los sistemas de información, y la complejidad

administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas

profesionales.

Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de

las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad

para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta

inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada

de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en

tecnologías de la información de hoy.

Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de

soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de

las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.

? ¿Puede el Outsource

ocuparse de llevar

todas las funciones

de negocios, no sólo

los sistemas

informáticos?

El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una

organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de

llamadas son candidatas para los contratos de "gestión de servicios de

negocios".

? ¿Cómo se miden el

rendimiento y los

beneficios en un

Outsourcing?

Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para

medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y

comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una

monitorización clara y sistemática e identificando los beneficios alcanzados.


? ¿Cuáles son las

claves del éxito en

proyectos de

Outsourcing?

Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores

que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura

de gestión del proyecto fuerte y riguroso. La experiencia en el área prueba

que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación

con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a

través de los años.

Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del

cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en

términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero,

ayudan a suavizar la transición.

? ¿Se puede realizar un

Outsourcing

internacional?

Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en

empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a

las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente

calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos

de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la

globalización de servicios y de los sistemas de información.

Fuente: SCHUPNIK, W., Outsourcing & Benchmarking, en: http://www.masterdisseny .com/master-

net/estudios/0004/002.php3.

iii) Modelo Japonés.

Benjamín Coriat menciona que este modelo de producción se conoce bajo el nombre de

modelo "toyota" o modelo "ohnista" (Martínez). Se fundamenta en dos principios básicos:

? La producción de "justo a tiempo".

? La "autoactivación".

Evidentemente, este modelo de producción promueve la incorporación de altos niveles de

tecnología en el proceso de trabajo, pero también queda respaldado por la cultura japonesa


prove niente del periodo de posguerra36. Las condiciones económicas fijaron los retos que

tanto gobierno como empresarios vencían ya a principios de los años setenta. Esto impuso

una lógica que guiaría a la producción a ofertar las pequeñas cantidades que demandó el

precario mercado japonés de los años cincuenta. De ahí que el principio del "justo a

tiempo" implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de adaptación del

"modelo japonés", así como su gran capacidad para bajar los costos. El "justo a tiempo"

impone una disciplina de "inventarios cero", tanto de materia prima como de productos

terminados, este es el primer elemento que determina la reducción de los costos (ibid).

A la vez, el principio de los "inventarios cero" es lo que otorga la lógica a la idea de

"empresa mínima", que hoy emerge como el principal objetivo de la modernización

productiva. Se trata de una estructura con una alta propensión a flexibilizar los volúmenes

de producción, así como a variar el tipo de producto. Para ello, desde el momento en que se

concibe el esquema de una empresa se definen estrategias para evitar los excesos tanto de

personal como de equipo. Estos son los principales puntos que Occidente ha intentado

copiar del "modelo japonés", y que hasta cierto punto incorporan, a través de una política

administrativa predeterminada.

Pero existe otro factor que posiblemente represente la esencia del éxito japonés, se trata del

factor humano, y por lo tanto, de la cultura laboral que impera en el Japón. Si a algún factor

de la producción se le debe el mayor mérito en el mantenimiento de un alto grado de

productividad, con el respectivo grado de calidad requerida actualmente, es al papel que

juegan dentro del proceso de producción los trabajadores japoneses. Se trata de una relación

de trabajo en la que existe un compromiso negociado que reditúa en una alta participación

por parte de los trabajadores; ya sea para controlar la calidad, ya sea como fuerza

innovadora para mejorar los procedimientos en la organización del trabajo. Aquí radica

realmente la fuerza del "modelo japonés". Evidentemente, el compromiso asumido por

parte de los trabajadores está respaldado por el compromiso empresarial en cuanto a la

remuneración ( ibid).

36 Es fundamental en el análisis del potencial económico japonés, considerar el papel que juega la cultura en el proceso de trabajo. De tal manera que sin exaltar las virtudes que la cultura confiere a las relaciones laborales, se considere en su justo peso.


Un sistema de remuneración basado en la productividad colectiva, rompiendo el

individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el volumen y la calidad.

Una remuneración de retiro que garantiza la reproducción material del trabajador después

de su "vida productiva", promueve mayormente su compromiso con los objetivos de la

empresa, esto es, con el tiempo efectivo de trabajo. Esto hace que, el trabajador japonés

tenga un alto grado de participación en las innovaciones organizacionales que repercuten

favorablemente en los objetivos de productividad que hoy imperan en las nuevas

condiciones de la competencia internacional (ibid).

El mismo aspecto de la innovación tecnológica recae en la mano de obra, que en el caso

japonés, al contar con un alto grado de capacitación, fortalece la potencialidad de los

trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de calidad. Entonces, los requerimientos

de diversificación en la producción, que sólo se sustenta en una estructura flexible,

dependen en mucho del compromiso de los trabajadores con la empresa. Ese constituye el

desafío de los empresarios y naciones que piensan al revés. De tal forma que, si la

tendencia de hoy apunta hacia incorporar al trabajador activamente, con una disposición de

polivalencia en un marco de automatización y alta calificación de la mano de obra, habrá

que pensarse en la oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocará,

para beneficio de las empresas, la reconformación de las estructuras de poder y autoridad al

interior de las unidades productivas, donde se tendrán que construir nuevos estilos de

liderazgo, que permita y motive el incremento de la productividad (ibid ).

d) Calidad y disponibilidad del transporte

Un grupo de estudio de 1992 del Total Quality Forum definió la calidad total como: una

persona enfocada en un sistema de administración que persiga el incremento continúo de la

satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad total es una propuesta de

sistema total (no un área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto

nivel. Trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a

todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante

para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores (Sánchez).


i) Escuela de la Calidad

? W. Edward Deming.

Deming plantea que aunque el manejo adecuado de la información es primordial para

mejorar la organización, ésta no se puede mejorar si la administración no hace lo necesario

para imbuir valores a la propia organización, valores que enfaticen en la calidad de los

diversos productos que la organización elabora. Deming desarrolló catorce puntos, base de

las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los catorce puntos son la base para la transformación de la industria, sirven en cualquier

parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes (Deming, 1989).

Los catorce puntos que conforman la actitud de mejoramiento en todas las áreas de la

empresa son:

i) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de ser competitivo y permanecer en el negocio.

ii) Adoptar la nueva filosofía.

iii) Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

iv) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

v) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.

vi) Implantar la formación en el trabajo.

vii) Implantar el liderazgo.

viii) Desechar el miedo.

ix) Derribar las barreras entre los departamentos.

x) Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra

cero defectos y nuevos niveles de productividad.

xi) Eliminar los estándares de planta (cupo) y la gestión por objetivos.


xii) Eliminar las barrreras que privan al trabajador, personal de dirección e

ingeniería, de su derecho de estar orgullosos de su trabajo.

xiii) Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.

xiv) Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación.

? Armand V. Feigenbaum.

En la escuela de Control de Calidad se pueden encontrar diversos enfoques que la

organización puede seguir para hacer posible el incremento de la productividad, uno de

estos enfoques lo constituye la posición ingenieril, representada a través de los escritos de

Feigenbaum (1986/1987). Menciona las nuevas metodologías de ingeniería y de

administración de sistemas como la base para el establecimiento y operación continua de

los programas de calidad.

Feigenbaum define calidad en el sentido de orientar las metas de planeación del producto y

negocio hacia la satisfacción total del cliente, junto con costos razonables. Considera que la

calidad puede ser afectada por nueve factores:

i) El mercado.

ii) El dinero.

iii) La administración.

iv) Los hombres.

v) La motivación.

vi) Los materiales.

vii) Las máquinas y la mecanización.

viii) Los métodos modernos de información.

ix) Los requisitos crecientes del producto.


? Kaouru Ishikawa.

Este autor considera que el control de calidad como una escuela de pensamiento

administrativo requiere adoptar los siguientes valores:

i) El servicio al cliente.

ii) La participación.

iii) La educación y la capacitación.

iv) La detección oportuna y eficaz de los problemas.

Los elementos básicos para la obtención de calidad son:

? El mantenimiento de un bajo costo de producción.

? La utilidad del propio producto.

? La satisfacción de la persona que consume el producto.

? Philip B. Crosby.

Para Crosby la calidad se resume en cuatro principios:

i) La calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

ii) El sistema de calidad es la prevención.

iii) El estándar del desempeño es “cero defectos”.

iv) La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Menciona que las organizaciones requieren de preparar una “vacuna” que al menos

contenga los siguientes elementos:

- Aspectos de integridad (honestidad).


- Aspectos de sistemas.

- Aspectos de comunicación.

- Aspectos de la operación.

- Aspectos de las políticas.

? ISO 9000 y los SAC.

A fines de los años ochenta aparecieron las normas de calidad Serie ISO 9000, emitidas por

la Organización Internacional de Normalización (ISO, International Organization for

Standardizaton). La ISO 9000 es la norma que define los lineamientos de selección y uso de

dispositivos para la Administración y el Aseguramiento de Calidad (SAC).

Algunos métodos y prácticas característicos de los SAC que utilizan las empresas son:

? Mejora continua.

? Autocontrol.

? Enfoque de proveedores y clientes internos.

? Sistema para aportar ideas.

? Equipos de trabajo para solución de problemas.

? Control estadístico de procesos.

? Círculos de calidad.

? Mantenimiento preventivo.

? Sistema just in séquense.

? Benchmarking.

? Programas de capacitación.

e) Recursos naturales y medio ambiente.

El profesor John Carlin al hablar acerca de las externalidades de la Industria Eléctrica,

señala que las plantas de energía eléctrica que usan combustibles fósiles emiten varios

contaminantes ligados a los problemas del medio ambiente como la lluvia ácida, el ozono

urbano y la posibilidad del cambio global del clima. El daño causado por esas emisiones es


visto como "externalidades" o ineficiencias de mercado debido a que las tasas de energía

eléctrica no reflejan, ni los contribuyentes directamente pagan, los costos sociales asociados

a la producción. Recientemente, los esfuerzos se han orientado a controlar las emisiones de

las centrales eléctricas con un enfoque estricto del orden y el control estándar.

Los esfuerzos más recientes inclusive las Enmiendas al Acta del Aire Limpio de 1990, han

implicado las medidas basadas en estímulos, tal como honorarios por emisiones y sistemas

de exenciones en la venta.

El tema central en la “Estrategia Nacional de la Energía” de 1991, desarrollada por los

Estados Unidos en el Departamento de Energía (DOE, por sus siglas en Inglés), debía

asegurar "un futuro más eficiente, menos vulnerable y de entorno sostenible de la energía”.

El Acta de las Normas de Energía de 1992 (EPACT) del Departamento de Energía (DOE),

desarrolla el requerimiento de un menor costo en la “Estrategia Nacional de la Energía” y

considera fundamental el tema de la energía y los costos sociales y al medio ambiente de

varias tecnologías (Carlin ).

CAPÍTULO

5

RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE

DATOS

n este capítulo, a través de la técnica de Jerarquización Analítica se específica la

relevancia entre las variables de la investigación, destacándose de manera

particular la incidencia que tienen sobre la productividad. Se aborda además, la

recolección de la información a través de la aplicación del instrumento –cuestionario -

diseñado para este efecto. Se efectúa asimismo, la obtención de los datos y su

procesamiento y análisis estad ístico apoyándose para ello, en la distribución de frecuencias,

las medidas de tendencia central, el coeficiente de correlación de Pearson, el coeficiente de

determinación y el análisis de conglomerados.

E

RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 182

5.1. FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Al efectuarse el estudio documental se identifica que los factores que inciden en la

productividad son diversos. De igual manera, se observa que existe cierta coincidencia

entre ellos y que es posible agruparlos atendiendo a características comunes, obteniéndose

como resultado, bloques de factores en los que se concentran las causas que influyen en

términos más decisivos sobre la productividad. En estos bloques de factores o variables

además, se encuentra en primera instancia, aquella variable que mostró un ma yor número

de frecuencias y que representa conceptualmente a los demás factores o variables incluidos

en el grupo. Si bien este trabajo se realizó en diferentes etapas, se muestra en forma

resumida en la tabla 5.1, en la cual se presentan las variables más significativas por su

influencia en la productividad, ello atendiendo a las menciones que tuvo cada una de ellas

en la bibliografía revisada. El detalle de este procedimiento, así como las menciones por

variables de acuerdo a la bibliografía consultada se encuentra en el anexo 8.

TABLA 5.1

Frecuencia de las Variables que Inciden en la Productividad

No Variables Frecuencia

1 Eficiencia Administrativa

48

2 Organización del Trabajo

22

3 Tecnología 37

4 Capital 15

5 Capacidad de Distribución

14

6 Redes de Distribución 14

7 Factores Externos 16

Fuente: Elaboración propia con base en el anexo .


En la tabla 5.1 se presenta el análisis de frecuencia que se obtuvo de la realización del

estudio documental, así como también las siete variables que inciden de manera

fundamental en la productividad. En resumen, los factores que inciden en la productividad

que más frecuentemente aparecen en la bibliografía revisada para este estudio y que en

consecuencia fueron considerados como representativos en la investigación son los

siguientes:

i) Eficiencia administrativa.

ii) Tecnología.

iii) Factores externos.

iv) Organización del trabajo.

v) Capital.

vi) Capacidad de distribución.

vii) Redes de distribución.

Dentro de los factores que inciden en la productividad –según se muestra en la tabla 5.1-

podemos identificar que se dividen en dos grandes categorías: factores internos y factores

externos. Dentro de lo factores internos se ubican aquellos que la empresa puede controlar

y tener efectos inmediatos o directos sobre la productividad; mientras que los factores

externos son aquellos sobre los cuales no se tiene ningún control pero se depende en cierta

medida de ellos e influyen en la productividad (Prokopenko, 1997).

5.1.1. Jerarquización de las Variables de Estudio

Con la finalidad de conocer la relevancia entre las variables de esta investigación, se utilizó

la Técnica de Jerarquización Analítica. Esta es una técnica que está dentro de la clase de

escalas de razón o proporción, pues siempre estima el valor del estímulo, alternativa u

objetivo, en razón o comparación con otros. La estructura de los problemas que se

resuelven con esta técnica es muy amplia, pues resuelve problemas de tipo jerárquico.

Basta decir que toda una estructura de planeación tiene forma jerárquica y que la gran


mayoría de los problemas de decisión pueden representarse de esta manera y resolverse con

esta técnica (Mercado, 1991).

En esta técnica al plantearse un problema, se asume que las alternativas y objetivos forman

un conjunto que puede dividirse en subconjuntos separados entre sí (diferentes), y que

existe un orden o prioridad entre éstos, de tal manera que los elementos de un conjunto

tienen mayor o menor prioridad que los de otro; esto se conoce como jerarquía. Antes de

tratar de resolver el problema con esta técnica se obtiene una división de los objetivos por

niveles (ver figura 5.1). Desde el punto de vista del decisor se formula la siguiente

pregunta: ¿Qué tan importante es la alternativa Ai (i = 1, …, n) para alcanzar cada uno de

los objetivos Oik en cada uno de los estratos?

Nivel 1 Incremento en prioridad Nivel 2 O

. . . Oi2 Oi

1 O h -1

h-1 Oi3

Oik

Ai Oi

4 Nivel h-1

. . . Alternativas Nivel h

. . .

O11

O1

2

O2K

O2

2

O21

Oh-1h-1

Oh-1

2

Oh-11

A1

A2

An

Oi2 Oi

1 Oi

5 Oh-1

h-1 Oi3

OiK

Ai Oi

4

FIGURA 5.1

Formación de una Jerarquía, Niveles que Contienen las Alternativas y los Diferentes Objetivos por Alcanzar

Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México,


La técnica de jerarquización emplea la teoría de sistemas para descomponer la pregunta

anterior en muchas de fácil contestación, para posteriormente integrar toda esta información

por medio de un teorema que proporciona la respuesta deseada; esto es, en este método

primero se compara la importancia de cada una de las alternativas entre sí, respecto a uno

solo de los objetivos del nivel inmediato superior. El directivo o grupo de asesores

proporcionan entonces su elección entre ambas alternativas, teniendo en mente un solo

objetivo y las únicas dos alternativas que se comparan en ese momento (véase figura 5.2 a).

Oh-1

2

. . . (a) Oh-1

1

* * * . . .

(b)

Oh-

11

A1

A2

An

Oh-

12

A1

A2

An

FIGURA 5.2

Partición del Problema de Decisiones en Pequeños Subproblemas de Fácil Solución

Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México,


Una vez que se compararon todas las alternativas entre sí, respecto al primer objetivo del

siguiente nivel superior (O1h-1 ), se realiza el mismo proceso de comparación entre

alternativas, pero ahora respecto al segundo objetivo que forma el estrato inmediato

superior, o sea O2h-1, como se muestra en la figura 5.2 b. Así, se comparan cada uno de los

elementos entre sí, en cada uno de los estratos, respecto a cada uno de los elementos del

estrato inmediato superior, considerados como objetivos únicos por alcanzar, hasta

completar o cubrir todos los elementos de la jerarquía. No se niega que la información

usada tenga cierto sesgo debido a la subjetividad que cada persona proporciona en sus

evaluaciones, pero al subdividirse el problema original en muchos pequeños subproblemas,

el error que se comete al efectuar cada comparación entre alternativas es pequeño y, en

cierta forma, todas las técnicas minimizan dicho error. El método obtiene la importancia

relativa de cada elemento en cada uno de los estratos (Mercado, 1991).

Conviene aclarar que cada vez que se comparan entre sí los elementos de un estrato,

respecto a un objetivo del estrato inmediato superior, se origina una matriz cuyo vector

característico asociado al máximo valor característico, una vez normalizado, contiene la

importancia de dichos elementos respecto al objetivo considerado. Cada uno de estos

vectores se usa para formar una matriz asociada a los elementos que funcionaron como

alternativas. Al final del proceso cada estrato tendrá asociada una matriz formada por

vectores característicos que señalan la importancia de los componentes de dicho estrato,

respecto a cada uno de los objetivos. Estas matrices se usan para obtener la importancia

relativa de cada elemento, en cada estrato, pero ahora respecto a todos los objetivos que se

encuentran en niveles superiores a éste. Ninguno de estos vectores da la importancia de los

elementos del estrato respecto a todos los objetivos contenidos en niveles superiores, esta

información es la que se obtiene mediante el uso del teorema que se presenta a

continuación, en el cual se muestra la relevancia que se obtiene formando el producto

matricial (Mercado, 1991).

W = Relevancia total = [ V14, V2

4 , V34 ] [ V1

3, V23 ] [ V1

2 ]


Los aspectos específicos de la Técnica de Jerarquización Analítica son tratados por

Mercado (1991) a través del algoritmo de Saaty, siendo éstos los siguientes:

i) Se selecciona el primer objetivo en el nivel inmediato a las alternativas y,

usando la escala señalada en la tabla 5.2, se comparan entre sí las alternativas

como se describe enseguida.

TABLA 5.2

Escala de Calificación de las Actividades

Intensidad de Importancia

Definición

Explicación

1 Igual importancia. Dos actividades contribuyen igualmente a un objetivo.

3 Ligera importancia de una sobre la otra. Hay evidencia que favorece una actividad sobre la otra, pero no es concluyente.

5 Esencial o fuerte importancia. Existe buena evidencia y un criterio lógico para mostrar que una es más importante.

7 Importancia demostrada. Existe evidencia concluyente para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra.

9 Importancia absoluta. La evidencia en favor de una actividad sobre la otra es del orden de afirmación más alto posible.

2, 4, 6, 8 Valores intermedios entre dos calificaciones adyacentes.

Existe compromiso entre dos valores.

Recíprocos de los valores anteriores diferentes de cero

Si la actividad i tiene alguno de los valores no nulos asignado a ella cuando es comparada con la actividad j, entonces j tiene el valor recíproco cuando es comparada con i.

Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México, p. 89.


ii) Se comienza con el elemento más a la izquierda en un nivel dado (puede

iniciarse con el último o con el segundo nivel de la jerarquía), al cual se le

denomina pivote, y se compara contra cada uno de los elementos “a su derecha”

en el mismo nivel. Dicha comparación se hace en relación con el primer

elemento (más a la izquierda) en el estrato inmediato superior.

iii) De manera similar se compara el segundo elemento (nuevo pivote) contra todos

los que están a su derecha.

iv) De lo anterior se deriva una matriz de comparaciones donde se observan tres

cosas fundamentales:

a) Los datos obtenidos se colocan por renglón (horizontalmente) a partir de la diagonal

principal.

b) Todos los elementos en la diagonal principal son igual a 1. Esto representa la

comparación de un elemento contra el mismo, que de acuerdo con la escala de la

tabla 5.2 es igual a 1 (son igualmente importantes).

c) Los elementos debajo de la diagonal principal son los recíprocos de sus simétricos.

v) El proceso continúa ahora con los objetivos, siguiendo para ello un tratamiento

similar, hasta que finalmente, se obtienen las relevancias globales de las

alternativas. Con las importancias obtenidas, el decisor tiene una panorámica

más amplia y podrá, con un criterio más sistémico, tomar la mejor alternativa.

En esta investigación, se plantearon primeramente los diferentes estratos donde se ubicaron

los objetivos y las variables consideradas. Asimismo, se establecieron las relaciones entre

los estratos de acuerdo a la Técnica de Jerarquización Analítica. Se construyó de esta

manera la tabla 5.3, con tres niveles, en donde el primero corresponde a la productividad,

siendo el objetivo general del estudio. En el segundo nivel se encuentran tres objetivos: el

producto, la distribución y la División Centro Occidente. Finalmente, en el tercer nivel se

localizan las variables contempladas en la investigación: eficiencia administrativa,


organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución y redes de

distribución.

TABLA 5.3

Jerarquía de un Sistema para la Productividad de Tres Estratos

Productividad

Producto

Distribución

División Centro Occidente

Eficiencia

Administrativa

Organización del Trabajo

Tecnología

Capital

Capacidad de Distribución

Redes de

distribución

Fuente: Elaboración propia con base en la Técnica de Jerarquización Analítica.

Instrumentando el algoritmo de Saaty, se resuelve el sistema matricial para obtener la

relevancia global de las alternativas –variables ubicadas en nuestro caso en el tercer nivel-,

respecto de todos los objetivos –situados en el segundo y primer nivel-. Se aplican de igual

manera, las estimaciones de importancia entre las variables y los objetivos, utilizándose

para ello, la escala de calificación de las actividades de la tabla 5.2. El resumen del

resultado obtenido de este procedimiento se encuentra en la tabla 5.4 y de forma específica

se presenta en el anexo 2 –jerarquización de las variables “algoritmo de Saaty”-.


TABLA 5.4

Jerarquía de Objetivos y Variables con sus Relevancias Globales y Relativas

Objetivo General

Productividad

Objetivos

Específicos

Producto 75.1 %

Distribución

20.5 %


4.4 %

Variables

Eficiencia

Administrativa %


%

Tecnología

%

Capital

%


%

Redes de

distribución %

Total

%

Producto

41.68

21.20

15.91

9.26

8.94

3.03

100

Distribución

55.85

10.44

13.01

7.84

7.45

5.40

100

Relativas


34.84

18.30

25.25

10.49

6.76

4.35

100

Relevancia Global

44.29

18.86

15.72

9.02

8.54

3.57

100

Fuente: Elaboración propia con base en la Técnica de Jerarquización Analítica.

Se observa en la tabla 5.4, que el total de las relevancias suman el cien por ciento. Se

destaca fundamentalmente que la importancia global de las variables se da en el siguiente

orden: eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de

distribución y redes de distribución. Dentro de los objetivos sobresale el producto con un

75.1 %, seguido de la distribución con 20.5 % y la División Centro Occidente con 4.4. %

(véase anexo 2). Estos resultados muestran el orden jerárquico de objetivos y alternativas

con sus respectivas relevancias globales y relativas, así como la importancia que asumen las

variables consideradas en el análisis de la productividad.


5.1.2. Diagrama de Variables

El modelo que describe la relación entre la eficiencia administrativa, la organización del

trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y factores

externos presentadas como variables independientes y la productividad como variable

dependiente, se encuentra en forma resumida en el diagrama de variables de la figura 5.3.

Eficiencia Administrativa


Tecnología

Capital


Redes de Distribución

Factores Externos

? Eficiencia de los administradores de las unidades productivas. ? Planeación y regulación adecuada de las operaciones de la empresa. ? Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. ? Calidad gerencial.

Productividad

? Proceso de estructuración de los recursos humanos y físicos. ? Especificación de los contenidos. ? Métodos de trabajo. ? Relaciones de trabajo. ? Formalización. ? Centralización. ? Complejidad.

? Conjunto de instrumentos, procedimientos y métodos empleados en las distintas ramas industriales.

? Causas y ritmos en que cambian los instrumentos, procedimientos y métodos en el conjunto de actividades productivas.

? Cuerpo de conocimientos, herramientas y técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios.

? Conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos.

? La tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y saldos de las cuentas de bancos.

? Capita l fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria.

? Capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.

Subestaciones de la planta industrial

Planta industrial

Factores sobre los cuales la empresa no tiene control y para hacerles frente tiene que adecuar sus estrategias de operación.

FIGURA 5.3

Diagrama de Variables

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados obtenidos de la investigación documental.


5.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN

Para la recolección de la información se seleccionó un procedimiento que implica la

aplicación de un cuestionario a cada uno de los dirigentes o encargados de las distintas

direcciones o departamentos y que depende de la “buena voluntad” del entrevistado para

lograr el objetivo propuesto. Con el cuestionario fue posible obtener la información clara y

precisa, con una estructura estandarizada, que traduce y operacionaliza los problemas objeto

de la investigación.

El cuestionario cumple con los dos requisitos fundamentales que son validez “al tratar de

captar de manera significativa y en un grado suficiente y satisfactorio aquello que es objeto de

investigación”, y fiabilidad “dada por la capacidad de obtener iguales y similares resultados

aplicando las mismas preguntas acerca de los mismos hechos o fenómenos” (Ander-Egg,

1994: 273).

Se diseñó el cuestionario para obtener una respuesta directa mediante una entrevista

estructurada, o bien, autoadministrando el cuestionario a la persona designada para

responderlo. Las preguntas se formularon de tal manera, que sólo exige elegir las respuestas

preestablecidas de acuerdo al código seleccionado, con preguntas de estimación para

responder con cinco alternativas para cada una de las 94 preguntas que integran el

cuestionario. Las preguntas se diseñaron además, con base en la naturaleza de la información

que se pretende obtener de las variables investigadas: eficiencia administrativa, organización

del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución, redes de distribución, factores

externos y productividad. De esta manera, el cuestionario se elaboró para tratar estas variables

las que han sido identificadas desde el capítulo 3, buscando que los reactivos proporcionaran

la información de campo necesaria para la comprobación de las hipótesis de la presente

investigación.

Si bien el cuestionario constituyó un instrumento importante en la recolección de la

información de las diferentes variables que forman parte de la investigación, debe destacarse

como una limitante de relevancia el nivel de validez y confiabilidad de este instrumento. Esto,


debido a que los items fueron diseñados para que se aplicaran al personal de la CFE sin

atender a sus perfiles. Es decir, no se tomó en consideración la confiabilidad de las respuestas

según el nivel profesional, ni el mayor o menor conocimiento de la empresa. El punto de

partida en este caso, fue la existencia de la homogeneidad por parte de los encuestados, siendo

ello, una limitante en la confiabilidad de la información obtenida a través de esta vía que debe

tomarse en consideración.

De las 94 preguntas que integran el cuestionario final 24 examinan la variable eficiencia

administrativa, 13 la organización del trabajo, 10 la tecnología, 17 el capital, 11 la capacidad

de distribución, 10 las redes de distribución, 7 los factores externos y 2 la productividad (véase

tabla 5.5).

TABLA 5.5

Cuestionario por Variables y Preguntas Diseñado para la Investigación de Campo en la División Centro Occidente de la

Industria Eléctrica en México

VARIABLES

PREGUNTAS

Eficiencia Administrativa 1 - 24

Organización del Trabajo 25 - 37

Tecnología 38 – 47

Capital 48 – 64

Capacidad de Distribución 65 – 75

Redes de Distribución 76 – 85

Factores Externos 86 – 92

Productividad 93 - 94

Fuente: Elaboración propia con base en el anexo 1.


5.3. ESCALA DE MEDICIÓN

Buscando obtener la mayor exactitud en los resultados del cuestionario se hace necesario

medir de cierta forma los hechos y manifestaciones que se presentan. En términos

metodológicos, la medición “consiste sustancialmente en una observación cuantitativa,

atribuyendo un número a determinadas características o rasgos del hecho o fenómeno

observado” (Ander-Egg, 1994: 111).

La medición requiere de cuatro elementos: el mesurandum, el concepto cuantitativo, una

escala conceptual y material y una unidad de medición (Bunge, 1975):

? El mesurandum se refiere a la propiedad del sistema concreto que se medirá.

? El concepto cuantitativo del mesurandum es la magnitud que representa la propiedad

objetiva.

? Escala conceptual y escala material. En ellas se puede registrar o medir la magnitud.

? Unidad de medición, que es propia de algún sistema de unidades coherente.

En las ciencias sociales es muy frecuente la realización de investigaciones basadas en la

actitud del sujeto de estudio. El término actitud, según Ander-Egg, designa un estado de

disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia experiencia, que incita al

individuo a reaccionar de una manera característica frente a determinadas personas, objetos o

situaciones. La medición de la actitud puede realizarse con diferentes escalas que pueden ser

clasificadas de la siguiente manera:

- Escalas de ordenación.

- Escalas de intensidad.

- Escalas de distancia social de Borgadus.

- Escala de Thurstone.

- Escala tipo Likert.

- Escalograma de Guttman.


Para construir una escala es necesario una serie de procedimientos, mediante los cuales se

seleccionan ítems y se les adjudican números, los que expresan la intensidad con la cual un

sujeto o grupo de sujetos califican la variable en estudio. Por lo tanto, las actitudes medidas

por las escalas deben interpretarse en términos analíticos no como “hechos”, sino como

“síntomas” (Padua, 1996).

5.3.1. La Escala Tipo Likert

En esta investigación se utilizó una escala tipo Likert 1, la cual es en estricto sentido, una

medición ordinal, la cual “consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de

afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta

cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos

de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una

puntuación respecto a la afirmación y al final obtiene su puntuación total sumando las

puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones” (Sampieri, et al., 1999: 256). Las

afirmaciones pueden tener dirección: favorable o positiva y desfavorable o negativa. Esta

dirección es muy importante para saber cómo se codifican las alternativas de respuesta.

Kerlinger dice que la escala de Likert es un conjunto de preguntas acerca de las actitudes, que

tienen todas ellas el mismo valor y en la cuales los individuos pueden responder en forma

gradual de “acuerdo o desacuerdo” (Kerlinger, 1997). En la actualidad, la escala original se ha

extendido a la aplicación en preguntas y observaciones. A veces se acorta o incrementa el

número de categorías en este tipo de escala, pero debe ser siempre el mismo para todos los

ítems y en cada escala se considera que todos los ítems tienen igual peso.

El método de selección y construcción de la escala se orienta a la utilización de ítems que son

definitivamente favorables o desfavorables con relación al objeto de estudio. En este caso,

favorable o desfavorable a la productividad. De manera que , si la dirección es favorable la

puntuación va de 5, 4, 3, 2, 1, y si es desfavorable la puntuación se revierte, es decir, 1, 2, 3,

1 Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta. Se trata sin embargo, de un enfoque vigente y bastante popularizado.


4, 5. Si la calificación es mayor en situación negativa , significa que dicha calificación es

desfavorable a la productividad (Sampieri, et al., 1999).

La forma de obtener las puntuaciones en la escala tipo Likert como se mencionó, es sumando

los valores alcanzados en cada pregunta y con el apoyo de un escalograma diseñado ex

profeso se analizan lo s resultados. El puntaje final del sujeto, es interpretado como su posición

en la escala con respecto al objeto de estudio .

Las consideraciones que se tomaron en cuenta para la disposición de la escala tipo Likert en

esta investigación, iniciaron con la formulación de una serie de ítems relacionados con las

variables de nuestro estudio, es decir de la industria eléctrica en la División Centro Occidente,

que expresan las actitudes o juicios favorables o desfavorables con respecto a estas variables.

En el conjunto de ítems diseñado, no se manejó la situación de indecisión debido a que es poco

probable que esto suceda.

Con los resultados obtenidos, se procedió a clasificar los ítems favorables o desfavorables a

las variables analizadas, para posteriormente, efectuar la ponderación definitiva en las

alternativas de respuesta, ello con la finalidad de establecer los valores de escala y con ésta

las posiciones de rango. Con base en estas consideraciones, la asignación de los puntajes de

la escala de medición se integró con los siguientes valores determinados: 5, 4, 3, 2, 1, para

cada ítem, correspondiéndose esta numeración con los conceptos siguientes:

? Muy favorable 5

? Favorable 4

? Regular 3

? Desfavorable 2

? Muy desfavorable 1


Después se ubicó toda la información en un escalograma con todos los ítems y sus

resultados. En la tabla 5.6, se presenta a manera de ejemplo para la variable eficiencia

administrativa de cómo se construyó este escalograma.

TABLA 5.6

Ejemplo de Escalograma para la Eficiencia Administrativa

ítem

Entrevista

Clave del administrativo

o dirigente entrevistado

1. ¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años?

…

24. ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios?

1

DFA00 PINS 1 … 1

2 DFA00 EPE 1 … 1

3 DF07B AIMP 1 … 1

4 DFA00 ME 2 … 4

… … … … …

… … … … …

… … … … …

140 DF50A C 1 … 5

Suma

Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros del anexo 6.

Como la escala de Likert es aditiva, las puntuaciones se obtienen sumando los valores

obtenidos en cada pregunta contenida en el cuestionario, recordando que el número de

categorías de respuesta es el mismo para todas las preguntas. En una escala tipo Likert, el

puntaje máximo es igual al número de ítems multiplicado por el puntaje mayor en cada

alternativa de respuesta, mientras que el puntaje mínimo es el resultado del número de

ítems multiplicado por el puntaje menor de las alternativas de respuesta (Padua, 1996).


En el análisis global y detallado en esta investigación se requieren tres escalas:

a) Escala general para medir la productividad en la fase de distribución de la industria

eléctrica de la División Centro Occidente

Esta escala considera todo el cuestionario para su medición. La escala queda entonces con

un máximo de 460 puntos (92 preguntas multiplicadas por 5 que es el valor mayor de cada

una) y 92 unidades (92 multiplicado por 1 que es la menor puntuación para cada pregunta).

Se tiene entonces que la escala se encuentra comprendida entre los valores de 460 y 92.

Muy alta

productividad

Alta

productividad

Regular

productividad

Baja

productividad

Muy baja

productividad

460 386.4 312.8 239.2 165.6 92

b) Escala para medir cada una de las variables –ejemplo para la eficiencia administrativa-.

En este caso, el número de categorías de respuesta es de cinco para cada una de las 24

preguntas de la variable eficiencia administrativa. Siendo 5 el valor máximo y 1 el valor

mínimo para cada ítem. Así, el puntaje total máximo es de 120 (24*5), en tanto que, el

puntaje total mínimo es de 24 (24*1). Por lo tanto, la escala está comprendid a entre los

valores correspondientes a 120 y 24:


Muy alta eficiencia

Alta

eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

120 100.8 81.6 62.4 43.2 24

c) Escala para medir cada uno de los ítems –ejemplo eficiencia administrativa-.

Los puntajes máximos y mínimos de cada variable dependen del número de ítems

manejados en cada una de ellas. Como cada pregunta se puede cuantificar con un máximo

de 5 puntos, el valor más alto que se puede alcanzar es de 5 y el mínimo es de 1 punto, su

representación es la siguiente:

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular

eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

5 4.2 3.4 2.6 1.8 1

5.4. UNIVERSO DE ESTUDIO

La investigación comprende el estudio de la productividad en su fase de distribución en una

de las 13 divisiones de la industria eléctrica en México. La división objeto de estudio es la

División Centro Occidente a cargo de la cual se encuentra el Gerente de la División y se

integra por las oficinas divisionales y las siguientes 10 zonas a cargo cada una por un

Superintendente:

i) Colima.

ii) Manzanillo.

iii) Lázaro Cárdenas.

iv) La Piedad.


v) Zamora.

vi) Pátzcuaro.

vii) Uruapan.

viii) Zitácuaro.

ix) Morelia.

x) Apatzingán.

La División Centro Occidente la integran 297 trabajadores de confianza. De éstos a través de

las técnicas estadísticas de muestreo se seleccionó una muestra de 170, de los cuales en el

momento de implementar los cuestionarios obtuvimos respuesta de 140 trabajadores.

Se utilizó el modelo metodológico de Thecniques in Housing Surveys de New York State

Division of Housing and Community Renewal, con un tamaño de muestra correspondiente a

un grado de confiabilidad del 95 %. La muestra se distribuyó de manera aleatoria en las 10

zonas y oficinas divisionales de la industria eléctrica de la División Centro Occidente en

México.

En resumen, se analizan 140 cuestionarios aplicados en el año 2003, durante los meses de

mayo, junio y julio en las diferentes zonas, así como en las oficinas divisionales que integran

la División Centro Occidente.

5.5. PRUEBA PILOTO

Antes de aplicar el cuestionario de manera definitiva, se instrumentaron las pruebas

preliminares necesarias, esto con la finalidad de que las preguntas y alternativas de respuesta

fueran ampliamente comprendidas y facilitar así, la obtención de la información. Estas pruebas

permitieron en consecuencia, realizar las adiciones correspondientes o eliminar aquellos

términos que generaban confusión, de tal forma que se llegó a la obtención de un cuestionario

más elaborado.


Se buscó entrevistar a las personas que estuvieran vinculadas con la administración, de tal

manera que pudieran opinar con referencia clara a los problemas de la productividad de sus

direcciones o departamentos actuando de la manera más natural posible. Se decidió entonces,

que las personas a ser entrevistadas deberían ocupar una situación destacada en la

administración y sobre todo, que tuvieran una relación directa con la productividad.

Se aplicaron en total 20 cuestionarios que funcionaron como prueba piloto. Para ello, se

utilizaron las dos formas básicas de aplicar las preguntas medidas con una escala tipo Likert.

En la primera, se le entregó el cuestionario a la persona que los respondió plasmando su

opinión respecto a cada categoría en el paréntesis que mejor describe su juicio . En la segunda

forma, se entrevistó a la persona, a quien se le leyó cada pregunta y las alternativas de

respuesta, anotándose lo que contestó al respecto.

La forma que ofreció un mejor resultado, fue la entrega del cuestionario al entrevistado

para que lo contestara. Aproximadamente el 90 por ciento de los cuestionarios aplicados se

respondieron en estos términos por los administradores de las zonas y oficinas divisionales

de la División Centro Occidente. Y cuando se efectuó por conversación directa,

normalmente la persona que respondió fue el Director de Unidad.

5.6. OBTENCIÓN DE LOS DATOS

Los datos obtenidos al aplicar el cuestionario a las diferentes zonas, así como a las oficinas

divisionales de la industria eléctrica de la División Centro Occidente en México, se

encuentran en el anexo 3 -matriz de datos de los cuestionarios aplicados-. Se muestran aquí,

el total de preguntas de cada uno de los cuestionarios, clasificadas por variables. Las

preguntas o ítems además, contienen la ponderación asignada por cada entrevistado.

Al concentrar las ponderaciones por cada una de las variables objeto de la investigación, se

obtuvo la tabla 1 del anexo 4. Esta información será fundamental, para efectuar todo el

trabajo cuantitativo que nos permitirá identificar la relación existente entre las variables


independientes y la variable dependiente, situación que se realiza a través del

procesamiento de los datos obtenidos.

5.7. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS

El análisis estadístico que se aplicó a las variables objeto de nuestra investigación consistió

en: la distribución de frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente de

correlación de Pearson (r), el coeficiente de determinación (r2 ) y el análisis de

conglomerados.

5.7.1. Procesamiento de la Variable Dependiente

El análisis de la productividad -variable dependiente- de las zonas y oficinas divisionales en

la industria eléctrica de la División Centro Occidente de México, se realizó con base en los

resultados obtenidos de los cálculos efectuados sobre la matriz de datos de los cuestionarios

aplicados -anexo 3- y con base en la tabla 1 del anexo 4. Los primeros resultados en

términos de sus medidas de tendencia central y distribución de frecuencias para la variable

dependiente fueron los siguientes:


TABLA 5.7

La Productividad y sus Medidas de Tendencia Central

N 140

Media 3.66

Mediana 4.00

Moda 4.00

Desviación estándar 1.155

Varianza 1.335

Asimetría 0.078

Curtosis - 0.453

Rango 5.00

Valor mínimo 2.00

Valor máximo 7.00

Suma 512

Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos

obtenidos de la investigación de campo.

La distribución de frecuencias obtenida para la variable productividad fue la siguiente:


TABLA 5.8

Frecuencias de la Variable Productividad

Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado

Muy baja productividad

32 22.9 22.9

3 20 14.3 37.1

Baja productividad

60 42.9 80

5 21 15 95

Regular productividad

6 4.3 99.3

7 1 0.7 100

Total 140 100

Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.

5.7.2. Procesamiento de las Variables Independientes: Eficiencia Administrativa,

Organización del Trabajo, Tecnología, Capital, Capacidad de Distribución,

Redes de Distribución y Factores Externos

El objetivo general de la investigación es el de determinar la influencia que las variables

independientes eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital,

capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos tienen sobre la variable

dependiente productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División

Centro Occidente de México. De esta manera, el análisis estadístico de las variables

independientes tomando como referencia el anexo 3 -matriz de datos de los cuestionarios

aplicados- y la tabla 1del anexo 4, se expresa como sigue:


TABLA 5.9

Variables Independientes y sus Medidas de Tendencia Central

Eficiencia

Administrativa

Organización

del trabajo

Tecnología

Capital

Capacidad

de distribución

Redes de

distribución

Factores externos

N

140

140

140

140

140

140

140

Media

47.4

26.91

23.29

39.01

23.51

22.86

16.07

Mediana

48.5

28

24.5

43

25

25

18

Moda

24

13

10

17

11

10

7

Desviación estándar

14.294

8.01

8.038

11.673

6.945

7.009

5.571

Varianza

204.314

64.157

64.611

136.259

48.237

49.125

31.031

Asimetría

-0.155

-0.499

-0.364

-1.031

-0.752

-0.998

-0.532

Curtosis

-0.396

-0.506

-0.778

-0.301

-0.435

-0.386

-1.042

Rango

62

33

29

39

28

25

17

Valor mínimo

24

13

10

17

11

10

7

Valor máximo

86

46

39

56

39

35

24

Suma

6636

3767

3261

5462

3292

3201

2250


Con relación a la variable eficiencia administrativa, la distribución de frecuencias que se

desprende de las primeras 24 preguntas de los 140 cuestionarios aplicados, es la siguiente:


TABLA 5.10

Frecuencias de la Variable Eficiencia Administrativa


Muy baja eficiencia 25 17.9 17.9

26 1 0.7 18.6

36 1 0.7 19.3

37 2 1.4 20.7

38 1 0.7 21.4

39 1 0.7 22.1

40 4 2.9 25

41 6 4.3 29.3

42 4 2.9 32.1

43 4 2.9 35

44 2 1.4 36.4

45 5 3.6 40

46 6 4.3 44.3

47 4 2.9 47.1

Baja eficiencia 4 2.9 50

49 2 1.4 51.4

50 4 2.9 54.3

51 3 2.1 56.4

52 8 5.7 62.1

53 4 2.9 65

54 7 5 70

55 4 2.9 72.9

56 2 1.4 74.3

57 2 1.4 75.7

58 3 2.1 77.9


59 5 3.6 81.4

60 3 2.1 83.6

61 1 0.7 84.3

62 2 1.4 85.7

63 3 2.1 87.9

64 3 2.1 90

65 2 1.4 91.4

66 2 1.4 92.9

67 4 2.9 95.7

71 1 0.7 96.4

Regular eficiencia 1 0.7 97.1

75 1 0.7 97.9

78 2 1.4 99.3

86 1 0.7 100

Total 140 100

Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de

campo.

Con respecto a la organización del trabajo, la distribución de frecuencias que se derivan de

las 13 preguntas siguientes del cuestionario aplicado en las zonas y oficinas divisionales es

la siguiente:

TABLA 5.11

Frecuencias de la Variable Organización del Trabajo


Muy mala 26 18.6 18.6

20 1 0.7 19.3


21 1 0.7 20

22 3 2.1 22.1

23 4 2.9 25

24 3 2.1 27.1

25 12 8.6 35.7

Mala 6 4.3 40

27 10 7.1 47.1

28 8 5.7 52.9

29 6 4.3 57.1

30 9 6.4 63.6

31 6 4.3 67.9

32 9 6.4 74.3

33 6 4.3 78.6

34 9 6.4 85

35 6 4.3 89.3

36 3 2.1 91.4

37 4 2.9 94.3

38 2 1.4 95.7

Regular 3 2.1 97.9

40 1 0.7 98.6

41 1 0.7 99.3

46 1 0.7 100

Total 140 100


campo.

La distribución de frecuencias de las 10 preguntas de la variable tecnología quedó como

sigue:


TABLA 5.12

Frecuencias de la Variable Tecnología


Muy poco moderna 26 18.6 18.6

15 1 0.7 19.3

16 5 3.6 22.9

17 2 1.4 24.3

18 2 1.4 25.7

19 2 1.4 27.1

Poco moderna 3 2.1 29.3

21 4 2.9 32.1

22 8 5.7 37.9

23 4 2.9 40.7

24 13 9.3 50

25 9 6.4 56.4

26 10 7.1 63.6

27 8 5.7 69.3

28 8 5.7 75

29 4 2.9 77.9

Regularmente moderna 5 3.6 81.4

31 3 2.1 83.6

32 5 3.6 87.1

33 1 0.7 87.9

34 8 5.7 93.6

35 4 2.9 96.4

36 3 2.1 98.6

38 1 0.7 99.3

39 1 0.7 100

Total 140 100



Por lo que se refiere a la variable capital, la distribución de frecuencias de las 17 preguntas

fue la siguiente:

TABLA 5.13

Frecuencias de la Variable Capital


Muy insuficiente 26 18.6 18.6

26 1 0.7 19.3

28

1 0.7 20

29 1 0.7 20.7

30 1 0.7 21.4

32

1 0.7 22.1

Insuficiente 1 0.7 22.9

36 4 2.9 25.7

37 1 0.7 26.4

38

6 4.3 30.7

39

3 2.1 32.9

40 8 5.7 38.6

41 7 5 43.6

42 5 3.6 47.1

43 7 5 52.1

44 4 2.9 55

45 12 8.6 63.6

46 10 7.1 70.7

47 7 5 75.7

48 13 9.3 85

49 8 5.7 90.7


50 4 2.9 93.6

Regular 3 2.1 95.7

52 2 1.4 97.1

54 2 1.4 98.6

55 1 0.7 99.3

56 1 0.7 100

Total 140 100

Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investiga ción de

campo.

La distribución de frecuencias de las 11 preguntas de la variable capacidad de distribución

se presenta de la siguiente manera:


TABLA 5.14

Frecuencias de la Variable Capacidad de Distribución


Muy insuficiente 26 18.6 18.6

16 3 2.1 20.7

17 1 0.7 21.4

20 2 1.4 22.9

21 2 1.4 24.3

Insuficiente 7 5 29.3

23 10 7.1 36.4

24 12 8.6 45

25 11 7.9 52.9

26 6 4.3 57.1

27 17 12.1 69.3

28 10 7.1 76.4

29 8 5.7 82.1

30 9 6.4 88.6

31 10 7.1 95.7

32 2 1.4 97.1

34 3 2.1 99.3

39 1 0.7 100

Total 140 100


campo.


Con relación a la variable redes de distribución, la distribución de frecuencias que se

desprende de las 10 preguntas del cuestionario aplicado en las zonas y oficinas divisionales

quedó en los siguientes términos:

TABLA 5.15

Frecuencias de la Variable Redes de Distribución


Deficiente utilización 27 19.3 19.3

12 1 0.7 20

13 1 0.7 20.7

17 1 0.7 21.4

19 1 0.7 22.1

Mala utilización 3 2.1 24.3

21 3 2.1 26.4

22 2 1.4 27.9

23 6 4.3 32.1

24 10 7.1 39.3

25 17 12.1 51.4

26 14 10 61.4

27 16 11.4 72.9

28 19 13.6 86.4

29 11 7.9 94.3

Regular utilización 4 2.9 97.1

32 2 1.4 98.6

34 1 0.7 99.3

35 1 0.7 100

Total 140 100


campo.


Finalmente, por lo que se refiere a la variable factores externos, la distribución de frecuencias

de las 7 preguntas se presenta como sigue:

TABLA 5.16

Frecuencias de la Variable Factores Externos


Muy baja afectación 28 20 20

9 1 0.7 20.7

10 1 0.7 21.4

11 5 3.6 25

12 2 1.4 26.4

13 4 2.9 29.3

Baja afectación 5 3.6 32.9

15 7 5 37.9

16 6 4.3 42.1

17 8 5.7 47.9

18 12 8.6 56.4

19 16 11.4 67.9

20 9 6.4 74.3

Regular afectación 13 9.3 83.6

22 10 7.1 90.7

23 8 5.7 96.4

24 5 3.6 100

Total 140 100


campo.


5.7.3. Coeficiente de Correlación de Pearson

Continuando con el procesamiento e interpretación estadística de las variables, se hace

necesario trabajar el coeficiente de correlación de Pearson. Este coeficiente es una prueba

estadística que se utiliza para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por

intervalos o de razón. El coeficiente de correlación de Pearson ( r ), se calcula a partir de las

puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones

obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable, en los mismos

sujetos (Sampieri, et al., 1999).

El coeficiente r de Pearson puede variar de (-1.00) a (+1.00) donde:

(-1.00) = Correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y” de manera proporcional. Es

decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante). Esto

también se aplica “a menor X, mayor Y”.

(-0.90) = Correlación negativa muy fuerte.

(-0.75) = Correlación negativa considerable.

(-0.50) = Correlación negativa media.

(-10) = Correlación negativa débil.

(0.00) = No existe correlación alguna entre las variables.

(+0.10) = Correlación positiva débil.

(+0.50) = Correlación positiva media.

(+0.75) = Correlación positiva considerable.

(+0.90) = Correlación positiva muy fuerte.

(+1.00) = Correlación positiva perfecta.

(“A mayor X, mayor Y” o “a menor X, menor Y” de manera proporcional. Cada vez que X

aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante).


El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y el valor numérico, la

magnitud de la correlación.

Los principales programas de análisis estadístico en computadora reportan si el coeficiente es

o no significativo, de la siguiente manera:

s = 0.001 significancia

0.7831 valor de coeficiente

Si “s” es menor del valor 0.05, se dice que el coeficiente es significativo al nivel de 0.05 (95 %

de confianza en que la correlación sea verdadera y 5 % de probabilidad de error). Si “s” es

menor a 0.01, el coeficiente es significativo al nivel de 0.01 (99 % de confianza de que la

correlación sea verdadera y 1 % de probabilidad de error).

Cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado ( r2 ), obtenemos el coeficiente de

determinación. El resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la

variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa.

Los datos obtenidos al aplicar el coeficiente de correlación de Pearson ( r ), así como el

coeficiente de determinación ( r2 ) en el trabajo de investigación, fueron los siguientes:


TABLA 5.17

Matriz del Coeficiente de Correlación de Pearson (r )

Variables

Eficiencia

administrativa

Organización del trabajo

Tecnología

Capital

Capacidad

de distribución

Redes de

distribución

Factores externos

Productividad

Eficiencia

administrativa

1.0

0.882

0.828

0.762

0.819

0.774

0.636

0.738

Organización

del trabajo

0.882

1.0

0.835

0.814

0.829

0.784

0.657

0.713

Tecnología

0.828

0.835

1.0

0.810

0.844

0.780

0.616

0.735

Capital

0.762

0.814

0.810

1.0

0.886

0.898

0.760

0.681

Capacidad de distribución

0.819

0.829

0.844

0.886

1.0

0.905

0.734

0.733

Redes de

distribución

0.774

0.784

0.780

0.898

0.905

1.0

0.799

0.727

Factores externos

0.636

0.657

0.616

0.760

0.734

0.799

1.0

0.487

Productividad

0.738

0.713

0.735

0.681

0.733

0.727

0.487

1.0



TABLA 5.18

Matriz del Coeficiente de Determinación (r2 )

Variables

Eficiencia

administrativa


Tecnología

Capital

Capacidad

de distribución

Redes de

distribución

Factores externos

Productividad

Eficiencia administrativa

1

0.777924

0.685584

0.580644

0.670761

0.599076

0.404496

0.544644


0.777924

1

0.697225

0.662596

0.687241

0.614656

0.431649

0.508369

Tecnología

0.685584

0.697225

1

0.6561

0.712336

0.6084

0.379456

0.540225

Capital

0.580644

0.662596

0.6561

1

0.784996

0.806404

0.5776

0.463761

Capacidad de distribución

0.670761

0.687241

0.712336

0.784996

1

0.819025

0.538756

0.537289


0.599076

0.614656

0.6084

0.806404

0.819025

1

0.638401

0.528529

Factores externos

0.404496

0.431649

0.379456

0.5776

0.538756

0.638401

1

0.237169

Productividad

0.544644

0.508369

0.540225

0.463761

0.537289

0.528529

0.237169

1


5.7.4. Análisis de Conglomerados

El análisis de conglomerados intenta id entificar grupos de datos relativamente homogéneos

fundamentados en ciertas características seleccionadas dentro de una matriz de datos

usando el algoritmo K-Means Cluster Análisis, el cual puede tomar un gran número de

datos de las variables a considerar. El algoritmo requiere que se especifique el número de

agrupaciones -o variables-. Se selecciona el método de clasificación de las variables y se


inician las iteraciones. El procedimiento da como resultado la formación de grupos de

variables que hacen la diferencia entre unas y otras.

El tamaño de la información estadística proporciona datos acerca de la contribución de cada

una de las variables a la separación de los grupos. Así, se agrupó la información de las

zonas contenida en la matriz de datos para diferenciar cuáles fueron las variables que más

influyeron en la baja productividad. Los resultados obtenidos mediante el algoritmo

referido indican que las variables que marcaron la diferencia entre los niveles de

productividad fueron la eficiencia administrativa, el capital y la organización del trabajo

(ver tabla 5.19).

TABLA 5.19

Análisis de Cluster en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México, 2003

Cluster Variables

1 2

Eficiencia administrativa 41.54 49.78

Organización del trabajo 23.80 28.27

Tecnología 20.21 24.73

Capital 34.78 40.81

Capacidad de las redes de distribución

21.94

25.09

Redes de distribución 20.80 24.02

Factores externos 14.64 16.75

Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos realizados en el análisis de

conglomerados.

También se realizaron pruebas estadísticas con el algoritmo “Hierarchical Cluster Analysis”

para identificar grupos relativamente homogéneos de zonas, iniciando el análisis con cada


grupo por variables y después combinándolas hasta que sólo queda una que en este caso es

la que más influencia tiene en la productividad. El análisis se efectuó por renglones que en

este caso son las zonas con la información procedente del cuestionario aplicado. Las

medidas fueron generadas por el formalismo estadístico hasta encontrar la mejor solución.

Es decir, este procedimiento se dedicó a identificar las variables que contribuyen a

diferenciar los resultados de la productividad de las distintas zona s. Como en el caso

anterior, se identifica la eficiencia administrativa como el grupo de datos más sobresaliente

para marcar la diferencia aludida, seguida por el capital y la organización del trabajo. Los

resultados finales se muestran en un dendograma donde claramente se aprecia que existen

dos grandes grupos de zonas, el primero integrado por Morelia y Colima y el segundo con

el resto de las zonas y oficinas divisionales (véase figura 5.4).

* * * * * * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S * * * * * * Dendrogram using Average Linkage (Between Groups) Rescaled Distance Cluster Combine C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+ Lázaro Cárdenas 9 ???? Oficinas divisionales 11 ?? ??? Apatzingán 7 ???? ??? Uruapan 2 ???? ? ? Pátzcuaro 5 ?? ??? ????? La Piedad 8 ???? ? ??????????????????????????????????????? Zitácuaro 6 ???????? ? ? Zamora 3 ???????????? ? Manzanillo 10 ???? ? Morelia 1 ?????????????????????????????????????????????????? Colima 4 ???????????????????????

?

FIGURA 5.4

Prueba Estadística “Hierarchical Cluster Analysis”

Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con el Paquete Estadístico SPSS.


El segundo grupo se divide a su vez, en dos subgrupos, el primero integrado por Zamora y

Manzanillo y el segundo subgrupo por todas las demás zonas y oficinas divisionales. No

obstante que los resultados indican que todas las zonas están calificadas con una baja

productividad, unas están clasificadas menos mal que otras y esto es precisamente lo que

muestra el dendograma. En esta dirección, es de destacarse que son las zonas de Colima y

Morelia las que se encuentran mejor calificadas.

CAPÍTULO

6

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

n este capítulo se estudian las condiciones en que se encuentra la productividad

de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro

Occidente de México. Para esto, se realiza un análisis tanto de las variables

independientes como dependiente –eficiencia administrativa, organización del trabajo,

tecnología, el capital, capacidad de distribución, redes de distribución, los factores externos

y la productividad- de las zonas y oficinas divisionales, identificándose fundamentalmente

sus niveles de eficiencia y por consiguiente su impacto en los niveles de productividad.

E

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 224

6.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES

En este apartado, se analizan los resultados obtenidos de la investigación de campo, a través

de la cual fue posible derivar aspectos de carácter cuantitativo de las variables dependiente

e independientes. Para esto, fue fundamental instrumentar un cuestionario en las zonas y

oficinas divisionales de la industria eléctrica en la División Centro Occidente de México.

En la investigación el universo de estudio lo integraron 297 trabajadores de confianza, de

los cuales se seleccionó una muestra de 170 y en el momento de implementar los

cuestionarios se logró la respuesta de 140 empleados. Los cuestionarios se aplicaron en el

año 2003, durante los meses de mayo, junio y julio en las diferentes zonas, así como en las

oficinas divisionales.

El cuestionario se diseñó para obtener una respuesta directa mediante una entrevista

estructurada, o bien, autoadministrando el cuestionario a la persona designada para

responderlo. Las preguntas se formularon con base en la naturaleza de la información que se

pretende obtener de las variables investigadas de manera que sólo exige elegir las respuestas

preestablecidas de acuerdo al código seleccionado, es decir, son preguntas de estimación para

escoger una de las cinco alternativas para cada una de las 94 preguntas que integran el

cuestionario.

La información contenida en los cuestionarios se concentró en una hoja de datos y se procesó

estadísticamente en una distribución de frecuencias para obtener los indicadores necesarios

para ser analizados en forma global y especifica para ser comparados en las escalas tipo Likert

que se instrumentaron.



La productividad se mide considerando las variables en estudio lo cual incluye las 92

preguntas del cuestionario y la totalidad de los entrevistados, resultando la media de 199.1

unidades que ubicadas en la escala muestran la opinión generalizada de que es baja la

productividad de la División Centro Occidente. La moda fue de 92 significando que es la

opinión que más veces se repitió y que corresponde a muy baja productividad, mientras que el

rango recayó en 195 puntos con un valor mínimo de 92 y un máximo de 287, lo que muestra

que las opiniones se distribuyeron en la escala en los segmentos de regular, baja y muy baja

productividad, notándose que no hubo opiniones en los segmentos de alta y muy alta

productividad.

Muy alta productividad

Alta productividad


Baja productividad


460 386.4 312.8 239.2 165.6 92

199.1

La desviación estándar fue de 56.11 unidades, que al compararla con las 73.6 unidades de

distancia entre cada segmento, se considera aceptable. Las opiniones se distribuyeron de la

siguiente forma: el 20 % de las opiniones corresponde al segmento de muy baja productividad,

mientras que el 57.1 % es para el rango de baja productividad y el 22.9 % cae dentro de la

categoría de regular productividad.

Los resultados encontrados para cada una de las variables independientes, así como para la

variable dependiente evidencian la relación directa que se presenta entre éstas. En este caso, la

menor eficiencia de la gestión administrativa, la organización del trabajo, la tecnología, el

capital, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son los

determinantes directos de los bajos niveles de productividad en el sector eléctrico de la

División Centro Occidente. Se tiene por consiguiente, una correlación de Pearson (r) alta


alcanzando 0.808 y un coeficiente de determinación ( r2 ) de 0.653 que indica que un 65.3 %

de la productividad está determinada por las variables estudiadas.

6.1.1.1. La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria

Eléctrica de la División Centro Occidente de México

El análisis de la productividad en cada una de las diez zonas que integran la División y sus

oficinas divisionales brinda un comparativo entre ellas y muestra su situación respecto a la

productividad. La escala utilizada para calificar las opiniones en este rubro, es la misma que

se instrumentó en el análisis general.

GRÁFICA 6.1

Productividad en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México




Alta productividad


Baja productividad


460 386.4 312.8 239.2 165.6 92

Si bien la industria eléctrica en la División Centro Occidente tiene una baja productividad,

el resultado se repite para las zonas y oficinas divisionales. Más aún, el 100 % de estas

zonas y oficinas divisionales están calificadas con una baja productividad (véase cuadro

6.1).

CUADRO 6.1

La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México

Zona Entrevistas Rango Desviación estándar

Media Nivel de productividad

Morelia 21 183 64.82 167.29 Baja productividad

Uruapan 8 163 52.14 208.63 Baja productividad

Zamora 16 156 54.85 200.31 Baja productividad

Colima 15 161 51.81 187 Baja productividad

Pátzcuaro 11 170 60.67 206.27 Baja productividad

Zitácuaro 10 182 50.70 214.50 Baja productividad

Apatzingán 11 174 48.01 218.18 Baja productividad

La Piedad 6 61 24.16 215.33 Baja productividad

Lázaro Cárdenas 6 183 62.91 208.67 Baja productividad

Manzanillo 8 148 49.61 200.38 Baja productividad

Oficinas divisionales 28 195 59.27 204.14 Baja productividad

Suma/promedio 140 195 56.11 199.1 Baja productividad



6.1.2. La Eficiencia Administrativa

El análisis de las respuestas obtenidas de la instrumentación de los cuestionarios en las 10

zonas y las oficinas divisionales en el área de distribución de la industria eléctrica en la

División Centro Occidente, da cuenta de la situación que guarda este sector en términos de la

gestión administrativa.

La codificación de las respuestas recabadas mediante los cuestionarios, se efectuó a través de

un escalograma, con lo cual fue posible procesar estadísticamente la información y obtener las

medidas de tendencia central, desviaciones, frecuencias y correlaciones. Los resultados fueron

trabajados mediante una escala tipo Likert.

En promedio el puntaje alcanzado en la eficiencia administrativa en el conjunto de la División

Centro Occidente fue de 47.4 unidades, ubicándose en la escala en el rango de baja eficiencia

administrativa y con una marcada proximidad hacia el segmento de muy baja eficiencia. Esto

quiere decir, que la mayoría de los entrevistados calificó a la eficiencia administrativa como

baja. El rango detectado en las respuestas fue de 62 –diferencia de 86 y 24 puntos, obtenidos

como máximo y mínimo en los niveles de respuestas- lo que indica que hubo opiniones de

muy baja eficiencia y ninguna de muy alta eficiencia. La desviación estándar de la distribución

de frecuencias fue de 14.29 unidades.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

120 100.8 81.6 62.4 43.2 24

47.4

El 35 % de los entrevistados opinaron que la División tiene muy baja eficiencia, mientras que

el 50.7 % la calificaron como baja, el 11.4 % como regular y lo que es de destacar es el hecho

de que menos del 1 % apreció que existe una alta eficiencia.


La relación entre la eficiencia administrativa y la productividad del sector eléctrico en la

División Centro Occidente, obtenida con el coeficiente de correlación de Pearson38, fue de

0.738, lo que nos expresa que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de

determinación39 resultó de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un 54.5 %

por parte de la eficiencia administrativa.

38 El coeficiente de correlación de Pearson, es una prueba estadística que permite analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón. Se simboliza con una r. 39 El coeficiente de determinación, se obtiene cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r2), el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa.

GRÁFICA 6.2

Eficiencia Administrativa en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.


6.1.2.1. La Eficiencia Administrativa en las Zonas y Oficinas Divisionales en la

Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México

La División está integrada por sus oficinas divisionales y diez zonas que son las siguientes:

Apatzingán, Lázaro Cárdenas, Uruapan, Colima, Manzanillo , Zamora, La Piedad, Morelia,

Páztcuaro y Zitácuaro. El estudio de la eficiencia administrativa en cada una de estas zonas y

oficinas divisionales proporciona un panorama comparativo de cuál es la situación que guarda

la División con relación a nuestra variable objeto de estudio.

Al revisar los resultados de las zonas y oficinas divisionales se observa que la División Centro

Occidente muestra una baja eficiencia administrativa. El 82 % de las zonas y oficinas

divisionales fueron ubicadas en el segmento de referencia, es decir, 8 de las zonas, así como

las oficinas divisionales se ubicaron en el segmento de baja eficiencia administrativa, mientras

que las 2 zonas restantes se situaron en el segmento de muy baja eficiencia (véase cuadro 6.2).

Respecto al rango registrado en las respuestas, éste sobrepasa uno o dos segmentos de la

escala y en el caso de Zitácuaro hasta tres. Es decir, que mientras unos opinaron que la

eficiencia administrativa es muy baja, otros dijeron que era regular.


CUADRO 6.2

Eficiencia Administrativa por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona

Entrevistas Rango Desviación estandar

Media Nivel de eficiencia administrativa

Morelia 21 51 15.87 41.14 Muy baja eficiencia

Uruapan 8 42 13.26 50.88 Baja eficiencia

Zamora 16 35 11.56 45.5 Baja eficiencia

Colima 15 34 11.25 41.93 Muy baja eficiencia

Pátzcuaro 11 43 15.3 48.45 Baja eficiencia

Zitácuaro 10 62 16.92 54.20 Baja eficiencia

Apatzingán 11 41 12.49 52.45 Baja eficiencia

La Piedad 6 23 7.94 48.83 Baja eficiencia

Lázaro Cárdenas 6 43 16.04 51.83 Baja eficiencia

Manzanillo 8 40 11.93 46.63 Baja eficiencia

Oficinas divisionales 28 54 15.95 49.25 Baja eficiencia

Suma/promedio 140 62 14.3 47.4 Baja eficiencia



La media del puntaje alcanzado para la organización del trabajo fue de 26.91 unidades,

localizándose en la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto es, en

promedio el calificativo otorgado para el nivel de organización del trabajo fue bajo. El

rango detectado en las respuestas fue de 33 puntos –diferencia de 46 y 13 unidades

obtenida como máxima y mínima en los niveles de respuesta-.


Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

65 54.6 44.2 33.8 23.4 13 26.91

La mayoría de las respuestas se concentraron en un 79 % en los segmentos de la escala de

muy baja y baja eficiencia, mientras que los calificativos para regular alcanzaron el 20 %.

Con solamente 1 % el calificativo fue de alta.

La moda estadística fue de 13, en tanto que, la desviación estándar fue de 8.01 unidades40.

40 Dado el rango de cada segmento se considera aceptable .

45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0

Frequency

40

30

20

10

0

Std. Dev = 8.01 Mean = 26.9 N = 140.00

GRÁFICA 6.3

Organización del Trabajo en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



Para evaluar la estructura organizacional del trabajo es necesario considerar varios factores

como: tamaño de la organización, nivel organizacional, tramo de control, comp lejidad41 y

centralización. Es importante destacar que esto en ocasiones no lo miden objetivamente, su

observación se refiere a lo que los rodea y se formulan sus propios patrones de la estructura

organizacional.

Es notoria la mala opinión que sobre los aspectos de organización del trabajo tienen los

directivos entrevistados, lo cual indica que están inconformes con su estructura. Ello, es una

limitante para el buen desarrollo de sus actividades, seguramente se alcanzarán mejores

resultados si se atiende es ta problemática a tiempo.

El hecho de que la calificación promedio para la organización del trabajo haya sido baja

incide negativamente en la productividad de la División Centro Occidente. En este sentido,

el coeficiente de correlación de Pearson, fue de 0.713, lo que nos indica que existe una

correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de determinación

resultante fue de 0.508, el cual nos dice que en un 51 % la productividad se explica por la

eficiencia de la organización del trabajo. Por lo que, se puede afirmar que al darse una

menor organización del trabajo se tendrá una menor productividad en la División Centro

Occidente de la industria eléctrica en México.

6.1.3.1. La Organización del Trabajo en las Zonas y Oficinas Divisionales en la


Las zonas que integran la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México,

sin excepción se encuentran con un nivel de baja eficiencia en la organización del trabajo.

La media, como ha sido revisado para el conjunto de la División fue de 26.91 unidades,

coincidiendo todas las zonas con esta tendencia. Sin embargo, debe destacarse Apatzingán,

Pátzcuaro, Uruapan, Zitácuaro, Manzanillo, La Piedad, Oficinas Divisionale s y Lázaro

Cárdenas, como las zonas que se encuentran por encima de la media de la División con una

41 Se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian. Es decir, al grado de separación horizontal entre las unidades, a la profundidad de la jerarquía organizacional y al grado en que la localización de las instalaciones físicas y el personal de la organización se encuentren dispersos.


clara tendencia para ubicarse en el segmento de la escala de regular eficiencia en la

organización del trabajo (véase cuadro 6.3).

CUADRO 6.3

Eficiencia de la Organización del Trabajo por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona

Entrevistas Rango Desviación estándar

Media Nivel de eficiencia en la organización del

trabajo

Morelia 21 26 9.619 23.86 Baja eficiencia



Colima 15 25 6.954 23.73 Baja eficiencia





Lázaro Cárdenas 6 21 8.149 27 Baja eficiencia





En la medida que el coeficiente de determinación dice que el 51 % de la productividad es

explicado por la eficiencia de la organización del trabajo en la División Centro Occidente,

es de esperar que al tener bajos niveles de eficiencia todas las zonas que integran esta

División, se afectará de manera negativa los niveles de productividad. Se hace necesario en

consecuencia, la instrumentación de políticas y programas, tanto a nivel divisional como de

zonas, dirigidas a superar las deficiencias que en la actualidad se tienen en materia de

organización del trabajo en el sector eléctrico en esta área geográfica del país.


6.1.4. Tecnología

El promedio alcanzado para la tecnología fue de 23.29 unidades, localizándose en la escala

en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio el calificativo

otorgado para el nivel de tecnología no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas

fue de 29 puntos -diferencia de 39 y 10 unidades obtenida como máxima y mínima en los

niveles de opinión-. Indicando con esto, que la mayoría de las respuestas se concentraron en

un 77.9 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. En tanto que, los

calificativos para regular y alta eficiencia alcanzaron el 22.1 % y 6.4 % respectivamente.

Para muy alta eficiencia no hubo opiniones.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

50 42 34 26 18 10 23.29

La moda estadística fue de 10, lo que señala que fue el resultado que más veces se repitió,

siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación estándar fue de 8.04 unidades,

por lo que dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la gráfica 6.4, se

puede apreciar como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.


Dentro de la tecnología se contemplaron aspectos como la modernidad y obsolescencia de

los equipos e instalaciones, los programas de investigación y desarrollo, la incorporación de

nuevos conocimientos, las innovaciones tecnológicas, la reducción de costo unitario de la

distribución de la energía eléctrica y el uso de los servicios de asesorías y consultorías

externas.

El que la calificación promedio para la tecnología haya sido baja incide negativamente en la

productividad. En esta dirección, el coeficiente de correlación de Pearson, al situarse en

0.735, nos indica que existe una correlación positiva considerable entre estas dos variables.

El coeficiente de determinación fue de 0.54, es decir, que en un 54 % la productividad se

explica por la tecnología. Por lo que a menor eficiencia de la tecnología en la División

Centro Occidente de la industria eléctrica en México menor será su productividad.


GRÁFICA 6.4

La Tecnología en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México


6.1.4.1. La Tecnología en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de

la División Centro Occidente de México

La media para la tecnología como se observó para el conjunto de la División fue de 23.29

unidades, ubicándose en el rango de baja eficiencia. Por lo que respecta, a las zonas y

oficinas divisionales los resultados se muestran en la tabla 4. Destacándose aquí, que el

81.8 % de las zonas y las oficinas divisionales están ubicadas en un rango de baja

eficiencia.

CUADRO 6.4

Eficiencia de la Tecnología por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona


Media Nivel de eficiencia de la tecnología





Pátzcuaro 11 29 9.823 26.91 Regular eficiencia

Zitácuaro 10 28 8.488 27.6 Regular eficiencia









Las zonas mejor ubicadas en los niveles de eficiencia tecnológica son Pátzcuaro y

Zitácuaro, situándose en el rango de regular eficiencia, con una media de 26.91 y 27.6

unidades respectivamente. En tanto que, dentro de las zonas que presentan los niveles más

bajos de eficiencia tecnológica se encuentran Morelia Colima y Lázaro Cárdenas con 19.81,

20.6 y 23.33 unidades, en ese orden.

6.1.5. El Capital

El capital es el término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de

dinero de los que se puede obtener en el futuro, una serie de ingresos. Por lo tanto, en una

empresa se considera como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos

almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como

las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos.

El procesamiento de la información arrojó los siguientes datos: el promedio alcanzado para

el capital fue de 39 unidades, localizándose en la escala en el rango correspondiente a baja

eficiencia. Esto significa que en promedio el calificativo otorgado para el nivel de capital

no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas fue de 39 puntos -diferencia de 56 y

17 unidades obtenidos como máximo y mínimo en los niveles de opinión- indicando con

esto que la mayoría de las respuestas se concentraron en un 55 % en los segmentos de la

escala de muy baja y baja eficiencia y, mientras que los calificativos para regular eficiencia

alcanzaron el 45% y para alta y muy alta eficiencia no hubo opiniones.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

85 71.4 57.8 44.2 30.6 17 39


La moda estadística fue de 17 lo que señala que fue el resultado que más veces se repitió,

siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación estándar se registró en 11.67

unidades y dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la siguiente gráfica

se puede apreciar como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.

Para la evaluación del capital se consideraron elementos como la modernidad y

obsolescencia de los equipos e instalaciones, la capacidad instalada y su uso, la necesidad

de inversiones, la demanda futura, reinversión de utilidades, pasivos de la empresa, niveles

de ingreso por ventas y la pérdida de energía por tomas irregulares.

GRÁFICA 6.5

El Capital en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



Sobresale la mala opinión que sobre los aspectos del capital tienen los entrevistados, lo cual

indica que están inconformes con las condiciones en que éste se encuentra y además,

seguramente es una limitante para el buen desarrollo de sus actividades, pudiendo mejorar

su productividad si se renuevan e incrementan los activos de la empresa.

Al tenerse una calificación promedio baja para el capital en la División Centro Occidente se

afecta de manera negativa su productividad. Ello se evidencia a través de la correlación de

Pearson donde con un coeficiente de 0.681 unidades se muestra una alta relación entre estas

dos variables. Asimismo, el coeficiente de determinación resultante es de 0.46 el cual

expone que en un 46 % la productividad se explica por la eficiencia del capital. Por lo

tanto, se puede afirmar que a menor eficiencia del capital en la División Centro Occidente,

se tendrá menor productividad.

6.1.5.1. El Capital en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la

División Centro Occidente de México

La industria eléctrica de la División tiene una baja eficiencia en el capital y esta situación se

refrenda a nivel de zonas y oficinas divisionales. Cada una de éstas, fueron calificadas

también con un nivel de baja eficiencia (véase cuadro 6.5).


CUADRO 6.5

Eficiencia del Capital por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona

Entrevistas

Rango

Desviación estándar

Media

Nivel de eficiencia del

capital












Suma/promedio 140 39 11.673 39 Baja eficiencia



La media alcanzada para la capacidad de distribución fue de 23.51 unidades, ubicándose en

la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio el

calificativo otorgado a la capacidad de distribución no fue aceptable. El rango detectado en

las respuestas fue de 28 puntos -diferencia de 39 y 11 unidades obtenidos como máximo y

mínimo en los niveles de opinión- indicando con ello, que la mayoría de las respuestas se

concentraron en un 76.4 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. En


tanto que, los calificativos para regular eficiencia tuvieron el 22.9 %, para alta el 0.7 % y

para muy alta eficiencia no hubo opiniones.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

55 46.2 37.4 28.6 19.8 11 23.51

La moda estadística fue de 11, es decir, fue el resultado que más veces se repitió , siendo la

menor calificación la más frecuente. La desviación estándar se registró en 6.95 unidades y

dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la gráfica 6.6, se puede apreciar

como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.

GRÁFICA 6.6

Capacidad de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



Para evaluar la capacidad de distribución de la energía eléctrica se consideraron varios

factores, como la utilización de la capacidad de distribución que se tiene y si es suficiente

para atender la demanda pico, su relación con el desarrollo tecnológico de la industria

eléctrica, su grado de modernidad, la frecuencia con que se realizan nuevas prácticas de

ingeniería, las pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución disponible y

la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual.

La mala opinión que tienen los entrevistados, indica que están inconformes con las

condiciones en que se encuentra la capacidad de distribución. La productividad podría

incrementarse en este caso, si se renuevan e incrementan las líneas de transmisión de la

energía eléctrica de la empresa.

El que la calificación promedio para este factor haya sido baja influye negativamente en su

productividad, según lo muestra su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.733

unidades que expresan una alta relación entre estas dos variables. El coeficiente de

determinación resultante es de 0.537, esto es, en un 54 % la productividad se explica por la

eficiencia de la capacidad de distribución. Por lo que, se puede afirmar que a menor

eficiencia de la capacidad de distribución, menor será la productividad en la División

Centro Occidente.

6.1.6.1. La Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la


La División como se evidenció tuvo una baja eficiencia en la capacidad de distribución y

esta situación se repite para cada una de las zonas y oficinas divisionales (ver cuadro 6.6).

Es de destacar aquí, que el 100 % de las zonas y oficinas divisionales están calificadas con

una baja eficiencia.


CUADRO 6.6

Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona


Media Nivel de eficiencia de la capacidad de distribución















Las redes de distribución tuvieron en promedio 22.9 unidades, situándose en la escala en el

rango correspondiente a baja eficiencia. Esto es, en promedio el calificativo otorgado para

el nivel de las redes de distribución no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas

fue de 25 puntos -diferencia de 35 y 10 unidades obtenidos como máximo y mínimo en los

niveles de opinión- indicando con ello, que la mayoría de las respuestas se concentraron en


un 61.4 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. Mientras que los

calificativos para regular eficiencia alcanzaron el 37.9 %, para alta el 0.7 % y para muy alta

eficiencia no hubo opiniones.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

50 42 34 26 18 10 22.9

La moda estadística fue de 10, con lo que se expresa que este es el resultado que más veces

se repitió, siendo la menor ca lificación la más frecuente. La desviación estándar fue de 7

unidades, por lo que dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la siguiente

gráfica se aprecia la distribución de las opiniones de los entrevistados.

GRÁFICA 6.7

Redes de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



Es de observar la mala opinión que tienen los entrevistados de la División, lo cual indica

que están inconformes con las condiciones en que se encuentran las redes de distribución.

Esto, plantea la necesidad de renovar las redes de transmisión de la energía eléctrica de la

empresa, si se desea incrementar los niveles de productividad.

El que la calificación promedio para las redes de distribución haya sido baja, es motivo de

atención para la administración de la División Centro Occidente, porque esto incide

negativamente en su productividad, según lo muestra su correlación de Pearson con un

coeficiente de 0.727 unidades, que indica una alta relación entre estas dos variables. El

coeficiente de determinación fue de 0.523, lo que expresa que en un 52 % la productividad

se explica por la eficiencia de las redes de distribución. Por lo que, la menor eficiencia en

las redes de distribución se corresponde con menores niveles de productividad en la

División.

6.1.7.1. Las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria


En todas las zonas y oficinas divisionales que integran la División Centro occidente, se

observa que las redes de distribución son calificadas con una baja eficiencia (ver cuadro

6.7). Se coincide aquí en consecuencia, con los resultados del análisis efectuado para la

División, la que muestra bajos niveles de eficiencia.


CUADRO 6.7

Eficiencia de las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona


Media Nivel de eficiencia de las redes de distribución















El medio ambiente en el que se desenvuelve una empresa influye de varias formas sobre

ella y es lo que se le denominan los factores externos porque son los agentes sobre los

cuales no se tiene control.


El promedio obtenido por los factores externos fue de 16.1 unidades, ubicándose en la

escala en el rango correspondiente a baja influencia. Esto muestra que los factores externos

casi no tienen impacto, debido seguramente a que la empresa es un monopolio y su

accionar no tiene competencia en el ámbito empresarial nacional. El rango detectado en las

respuestas fue de 17 puntos -diferencia de 24 y 17 unidades obtenidos como máximo y

mínimo en los niveles de opinión- revelando con ello que la mayoría de las respuestas se

concentraron en un 26.4 % en los segmentos de la escala de muy baja influencia, 30 % en el

de baja influencia y 43.6 % en el de regular influencia, y para muy alta y alta influencia no

hubo opiniones.

Muy alta influencia

Alta influencia

Regular influencia

Baja influencia

Muy baja influencia

35 29.4 23.8 18.2 12.6 7 16.1

La moda estadística fue de 7, siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación

estándar se registró en 5.57 unidades. La distribución de las opiniones de los entrevistados

se presenta en la gráfica 6.8.

La correlación de Pearson de los factores externos con la productividad tiene un coeficiente

de 0.487 unidades, lo que pone de manifiesto una media relación entre estas dos variables.

El coeficiente de determinación fue de 0.237, es decir, que en un 24 % la productividad se

explica por los factores externos.


En la evaluación de los factores externos se tomaron en cuenta las políticas actuales del

gobierno federal, los mecanismos institucionales de la federación, las crisis económicas, los

movimientos de los sindicatos, los contaminantes generados por la CFE y sus costos, la

disponibilidad de tierra y agua y el crecimiento de la capacidad de distribución de energía

eléctrica y los problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos.

GRÁFICA 6.8

Factores Externos en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



6.1.8.1. Los Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria


El análisis de la influencia de los factores externos en las zonas y oficinas divisionales

continúa con el mismo procedimiento de implementación de una escala tipo Likert, al igual

que sucedió para la División en su conjunto.

Muy alta eficiencia

Alta eficiencia

Regular eficiencia

Baja eficiencia

Muy baja eficiencia

35 29.4 23.8 18.2 12.6 7

Los resultados de la situación que guardan los factores externos en las zonas y oficinas

divisionales se muestran en el cuadro 6.8. Sobresale aquí, el hecho de que todas las zonas y

oficinas divisionales se encuentran calificadas con una baja influencia.


CUADRO 6.8

Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona


Media Nivel de influencia de los factores externos

Morelia 21 17 6.05 12.81 Baja influencia

Uruapan 8 13 4.71 15.25 Baja influencia

Zamora 16 17 6.16 17.88 Baja influencia

Colima 15 16 5.71 16.47 Baja influencia

Pátzcuaro 11 17 5.5 16.0 Baja influencia

Zitácuaro 10 14 4.38 16.6 Baja influencia

Apatzingán 11 15 4.76 17.36 Baja influencia

La Piedad 6 1 3.93 17.33 Baja influencia

Lázaro Cárdenas 6 14 5.0 16.83 Baja influencia

Manzanillo 8 14 7.23 15.25 Baja influencia

Oficinas divisionales 28 16 5.45 16.64 Baja influencia

Suma/promedio 140 17 5.57 16.07 Baja influencia


6.1.9. Las Variables Independientes y el Contraste con la Variable Dependiente

En términos de los objetivos de esta investigación –conocer el impacto de la eficiencia

administrativa, de la organización del trabajo, del desarrollo tecnológico, del capital, de la

capacidad de distribución, de las redes de distribución y de los factores externos sobre la

productividad- se hace necesario, contrastar los resultados de la evaluación de las variables

independientes con los de la variable dependiente en la industria eléctrica de la División

Centro Occidente en México. En este sentido, para realizar el contraste con la variable


dependiente –productividad- se trabajó la escala tipo Likert en los mismos términos que se

realizó para evaluar las variables independientes -eficiencia administrativa, organización del

trabajo, desarrollo tecnológico, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y

factores externos-. Sin embargo, en este caso para la productividad, se consideraron solamente

dos preguntas, las que nos permiten hacer el contraste con los resultados obtenidos de las

demás variables. Se contemplan de igual manera los 140 cuestionarios, nada más que con

estas preguntas adicionales.

La media obtenida fue de 3.66 unidades, las cuales se ub ican en la escala en el segmento de

baja productividad. Es decir, la calificación generalizada de los entrevistados coincidió en que

la productividad es baja, más aún, la media obtenida se encuentra entre el límite de baja y muy

baja productividad (ver gráfica 6.9).

GRÁFICA 6.9

El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México



Los resultados obtenidos tanto para las variables independientes como para la productividad,

dan cuenta de la relación directa que se presenta entre estas variables. Es decir, los menores

niveles de eficiencia de las variables independientes se corresponden con una menor

productividad en la industria eléctrica de la División Centro Occidente, confirmándose la

hipótesis de nuestra investigación – la eficiencia administrativa, la organización del trabajo, el

desarrollo tecnológico, el capital, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los

factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria

eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México-. Ambas

variables –independientes y dependiente- fueron calificadas de igual manera, asimismo,

presentan una correlación de Pearson alta (cercanas todas en su mayoría al 0.738).


Alta productividad


Baja productividad


10 8.4 6.8 5.2 3.6 2

3.66

El análisis de las zonas que integran la División, muestra también los bajos niveles de

productividad que se tienen en el sector eléctrico. El 63.64 % de las zonas, así como las

oficinas divisionales, se ubican en el segmento de la escala que corresponde a la baja

productividad, mientras que en el resto la situación es aún más grave, ya que se localizan en el

segmento de muy baja productividad (ver cuadro 6.9).


CUADRO 6.9

El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003

Zona

Entrevistas Rango Desviación estandar

Media Nivel de productividad

Morelia 21 4 1.365 3.52 Muy baja productividad

Uruapan 8 4 1.389 3.75 Baja productividad

Zamora 16 2 0.750 3.19 Muy baja productividad

Colima 15 3 0.915 3.53 Muy baja productividad

Pátzcuaro 11 4 1.483 4.00 Baja productividad

Zitácuaro 10 3 1.35 3.80 Baja productividad

Apatzingán 11 2 0.674 3.64 Baja productividad

La Piedad 6 1 0.548 4.50 Baja productividad

Lázaro Cárdenas 6 4 1.367 4.33 Baja productividad

Manzanillo 8 2 0.930 3.00 Muy baja productividad

Oficinas divisionales 28 5 1.266 3.75 Baja productividad

Suma/promedio 140 5 1.155 3.66 Baja productividad


Debe destacarse que la situación por la que atraviesan Morelia, Zamora, Colima y Manzanillo

en materia de productividad, es de llamar la atención, ya que se encuentran en niveles de muy

baja productividad. Influyendo en ello, las deficiencias que se tienen en estas zonas -y en

general en la División- en materia de gestión administrativa, organización del trabajo,

desarrollo tecnológico, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y la influencia

negativa de los factores externos.

6.2. LAS HIPÓTESIS Y LOS RESULTADOS

Los resultados obtenidos para la hipótesis general que afirma que la tecnología, la

organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución,


las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la


Occidente de México, muestran que se tiene un coeficiente de correlación de Pearson ( r )

igual a 0.808, lo que explica una alta correlación entre la productividad y las variables

independientes. El coeficiente de determinación ( r2 ) entre las variables independientes y la

dependiente fue de 0.653, lo que nos dice que la productividad se explica en un 65 % por las

variables independientes.

Por lo que respecta a las hipótesis específicas los resultados son los siguientes:

? Los resultados encontrados para la tecnología y la productividad en la industria

eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México,

presentan un coeficiente de correlación de Pearson de 0.735, lo que nos indica que

existe una correlación positiva considerable entre estas dos variables. Mientras que

el coeficiente de determinación de 0.54, nos dice que en un 54 % la productividad

se explica por la tecnología.

? Los resultados para la organización del trabajo y la productividad, muestran un

coefic iente de correlación de Pearson de 0.713, lo que nos indica que existe una

correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de

determinación fue de 0.508, el que nos dice que en un 51 % la productividad se

explica por la organización del trabajo.

? Por lo que respecta a los resultados para el capital y la productividad, presentan un

coeficiente de correlación de Pearson de 0.681 unidades, que indican una alta

relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación fue de 0.46, el

cual expresa que en un 46 % la productividad se explica por el capital.

? Por lo que se refiere a los resultados para la eficiencia administrativa y la

productividad, muestran un coeficiente de correlación de Pearson de 0.738, lo que

nos dice que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de


determinación fue de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un

54.5 % por parte de la eficiencia administrativa.

? Los resultados para la capacidad de distrib ución y la productividad, muestran un

coeficiente de correlación de Pearson de 0.733, lo que indica que existe una alta

relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación fue de 0.537, esto

es, en un 54 % la productividad se explica por la capacidad de distribución.

? En lo concerniente a los resultados para las redes de distribución y la productividad,

presentan un coeficiente de correlación de Pearson de 0.727, lo cual expresa que

existe una alta relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación

fue de 0.523, es decir, que en un 52 % la productividad se explica por las redes de

distribución.

? Finalmente, en lo que se refiere a los factores externos, el coeficiente de correlación

de Pearson de esta variable con la productividad fue de 0.487 unidades que indican

una media relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación

resultante fue de 0.237, el cual refleja que sólo en un 24 % la productividad se

explica por los factores externos.

CAPÍTULO

7

LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO

e aborda de manera particular en este capítulo, la implementación de las

mediciones de productividad a través de los números índices. Si bien estas

mediciones se realizan para la División Centro Occidente de México en su fase de

distribución, así como para las diez zonas que la integran y sus oficinas divisionales, con el

objeto de establecer una comparación de lo que sucede en esta División, se efectúan los

cálculos para las trece gerencias divisionales y para todo el país. Con los resultados

obtenidos y con las referencias en materia de productividad del sector eléctrico de países

como Francia, Italia, Reino Unido, Australia y España, se realiza en consecuencia, un

análisis más completo de lo que sucede con la productividad en la División Centro

Occidente.

S

LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 258

7.1. LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO

OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

A través del Modelo de Productividad Total -método de estimación no paramétrico- (véase

anexo 9), se efectúa la medición de la productividad del trabajo para cada una de las trece

gerencias divisionales de distribución en que se encuentra dividida CFE a nivel nacional. Se

considerarán asimismo, las mediciones de productividad de las zonas que integran la

División Centro Occidente. No se dejan de lado de igual manera en materia de

productividad, las experiencias de algunos países importantes en el contexto internacional

en lo referente a sus respectivos sectores eléctricos.

7.1.1. Planteamiento Metodológico

La metodología empleada para el cálculo de la productividad parcial del trabajo se basa en

el MPT propuesto por Sumanth. La expresión matemática de este modelo se encuentra dada

por:

ijIOE

PTE ? (7.1)

Donde:

PTE = Productividad Total de la Empresa.

OE = Producción total de la empresa en el periodo actual.

Iij = Insumos totales del periodo actual para el producto i (H+C+M+E+X).

H = Mano de obra.

C = Capital.

M = Materiales.

E = Energía.

X = Otros insumos.

De esta expresión es factible en consecuencia derivar la productividad parcial del trabajo, la

cual se expone a continuación.


HOE

PPH ? (7.2)

Donde: PPH = Productividad parcial del trabajo.

7.1.2. Información Estadística

La información estadística requerida para instrumentar el modelo MPT en la industria

eléctrica se plantea en los siguientes términos:

? Producción total de la empresa. En este caso, dada la naturaleza de la industria

eléctrica cuyo producto final es la energía eléctrica que se ofrece a los

consumidores, se tiene que la producción o servicio final se puede representar como

sigue:

? Productos. Es el importe en pesos constantes de 1994 obtenido por la venta

de energía eléctrica que obtiene una entidad específica anualmente.

? Usuarios. Número de usuarios atendidos durante el año.

? Ventas. Ventas de energía eléctrica expresadas en Gigawatts-hora (GWh).

? Insumos humanos. La fuerza de trabajo se puede expresar de la siguiente manera:

? Número de trabajadores.

? Remuneraciones anuales en pesos constantes de 1994 pagadas a los

trabajadores.

El período considerado en los cálculos para las trece gerencias divisionales es 1994 – 2003,

mientras que el lapso contemplado para las diez zonas de la División Centro Occidente es

2000 – 2003. En estas últimas se efectuaron solamente los cálculos para estos años, debido

a las limitaciones de la información.


7.1.3. La Productividad en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución del

Sector Eléctrico en México



generadoras. Además, abarca el proceso de comercialización, puesto que el personal

encargado de realizar las funciones de distribución también se encarga de la medición de la

electricidad que consumen los usuarios, su facturación y cobro.

En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias

divisionales de distribución que dependen de la Subdirección Nacional de Distribución, la

cual a su vez se encuentra subordinada a la Dirección Nacional de Operación.

La productividad del trabajo -GWh por trabajador- para cada una de las gerencias

divisionales de distribución durante el periodo 1994-2003, estuvo marcada por un

comportamiento asimétrico, donde la división Noroeste alcanzó una productividad

promedio de 5.46 GWh por trabajador, mientras que la División Golfo Norte, se distinguió

por un bajo nivel de productividad al obtener en promedio 0.55 GWh por trabajador.

Ciertamente en el primer caso, la productividad superó con creces a la productividad media

nacional -3.17 GWh/trabajador-; mientras que en el segundo, se da cuenta de la grave

problemática que en este indicador se tiene en la División Golfo Norte. Por lo que respecta

a la División Centro Occidente objeto de nuestro estudio, se ubicó en 3.0 GWh/trabajador,

nivel ligeramente inferior a la media nacional (véase grafica 7.1).


0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

GW

h/T

RA

BA

JAD

OR

NOROESTE GOLFO NORTE

CENTRO OCCIDENTE NACIONAL

En general, las trece gerencias divisio nales dan cuenta de la problemática por la que

atraviesa el sector eléctrico nacional en materia de productividad, ya que durante el período

revisado prácticamente se observa un estancamiento en este indicador. Más aún, divisiones

como la Noroeste, Golfo Norte, Oriente y Bajío, se caracterizaron por tener en su

productividad tasas de crecimiento medias anuales negativas. Es importante destacar la

División Centro Occidente, la cual se encuentra con una tasa de crecimiento media anual de

4.36 % por encima de todas las divisiones (ver cuadro 7.1). Sin embargo, aún bajo esta

situación su evolución no alcanza para hacer frente a los retos en que se encuentra la

industria eléctrica en el ámbito nacional e internacional.

GRÁFICA 7.1

Productividad del Trabajo por Divisiones de Distribución de la Comisión Federal de Electricidad, 1994-2003

(GWh/Trabajador)

Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1 del anexo 7.


CUADRO 7.1

Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en las Divisiones de Distribución de la

Comisión Federal de Electricidad, 1994 -2003 (GWh/Trabajador)

División Tasa de Crecimiento ( % )

BAJA CALIFORNIA 1.38

NOROESTE -0.33

NORTE 2.04

GOLFO NORTE -0.36

CENTRO OCCIDENTE 4.36

CENTRO SUR 2.42

ORIENTE -0.08

SURESTE 1.68

BAJÍO -0.12

GOLFO CENTRO 0.72

CENTRO ORIENTE 0.88

PENINSULAR 1.34

JALISCO 1.57

NACIONAL 0.04


7.1.4. La Productividad en las Zonas de la División Centro Occidente de la Industria

Eléctrica en México

La División Centro Occidente, se caracterizó por tener índices de productividad en ascenso,

aunque poco significativos hasta el año 2000. Más aún, para el año 2001, se presenta una

caída significativa siendo esta del orden del 13 %. Es entonces para los dos últimos años


del período de estudio -2002 y 2003- cuando la productividad del trabajo empieza a

recuperarse (véase cuadro 7.2). Sin embargo, si bien a través de los índices pareciera

observarse aumentos importantes, la relación GWh/trabajador es poco significativa en

comparación con las principales empresas del ámbito internacional.

CUADRO 7.2

Productividad del Trabajo en la División Centro Occidente, 1994-2003

Año

GWh/Trabajador

Índices

1994 2.33 100

1995 2.58 110.4984

1996 2.67 114.4767

1997 2.95 126.7730

1998 3.01 129.0197

1999 3.24 139.1209

2000 3.34 143.2020

2001 3.04 130.2624

2002 3.29 141.1276

2003 3.57 153.3348

Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros 1 y 2 del anexo 7.

En las diez zonas que integran la División Centro Occidente en lo que se refiere a la

productividad del trabajo para el período 2000 – 2003, destacan Lázaro Cárdenas y

Manzanillo, al tener un promedio de 49.93 y 5.53 GWh/trabajador respectivamente,

mientras que Pátzcuaro y Zitácuaro se encuentran en el extremo opuesto al registrar 1.78 y

1.33 GWh/trabajador en ese orden. Morelia, capital del estado donde se encuentran las


oficinas divisionales su productividad del trabajo fue de 3.29 GWh/trabajador, casi a la par

de la media divisional -3.31 GWh/trabajador- (véase cuadro 3 del anexo 7).

El caso de Lázaro Cárdenas asume características particulares, puesto que en esta zona se

encuentra uno de los centros portuarios industriales más importantes del pa ís, el cual

vincula grandes industrias al mercado exterior, como es el caso de la Siderúrgica Lázaro

Cárdenas – Las Truchas (SICARTSA). Los altos niveles de productividad de l trabajo se

originan en gran medida en las economías de escala que tienen lugar en esta zona, dadas las

altas ventas y el reducido número de clientes y trabajadores. En contraparte zonas como

Morelia, que posee una plantilla de trabajadores cuatro veces superior a la de Lázaro

Cárdenas, atiende a un mayor número de usuarios y sus ventas de energía eléctrica son

menores –éstas son canalizadas principalmente al sector doméstico y servicios- lo que se ve

expresado en una menor productividad del trabajo.

Del comportamiento de la tasa de crecimiento media anual en el conjunto de las zonas que

integran la División Centro Occidente, podemos hablar de un estancamiento en la

productividad del trabajo para el período 2000 – 2003, ya que incluso esta tasa para la

División fue del orden del 1.68 %. La situación se torna grave para zonas como Colima y

Lázaro Cárdenas, las que tuvieron tasas de crecimiento medias anuales en la productividad

del trabajo de (3.59) y (-2.09) %. En contraparte se encuentran Pátzcuaro y Zitácuaro con

tasas por encima de la media divisional, pero sin mostrar incrementos importantes. Morelia

que debería de distinguirse por mejoras significativas por estar ubicada en esta zona la

gerencia divisional apenas si tuvo un incremento del 0.84 % (ver cuadro 7.3).


CUADRO 7.3

Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en las Zonas de la División Centro Occidente,

2000 -2003 (GWh/Trabajador)

ZONA TASA DE CRECIMIENTO ( % )

MORELIA 0.84

URUAPAN -0.37

ZAMORA 1.06

COLIMA -3.59

ZITÁCUARO 1.33

LÁZARO CÁRDENAS -2.09

LA PIEDAD 0.99

PÁTZCUARO 2.28

APATZINGÁN -0.32

MANZANILLO 0.78

DIVISIONAL 1.68


7.2.5. La Productividad de la Industria Eléctrica en el Ámbito Internacional

Bajo la tendencia de la globalización, todos los países se enfrentan al desafío de aumentar

su competitividad, buscando mejorar sus servicios de infraestructura, entre los cuales

destaca el servicio eléctrico. Cada vez un mayor número de países, con el objeto de

incrementar la eficiencia en la operación y expansión en todas y cada una de las funciones

del sector eléctrico, han separado vertical y horizontalmente a la industria eléctrica en

entidades de generación, transmisión y distribución, introduciendo la competencia donde es

posible, y la regulación por incentivos donde no lo es.


La reforma más común en el sector eléctrico ha consistido en promover el cambio

estructural para aprovechar los avances tecnológicos en materia de generac ión y

comercialización. De este modo, las industrias eléctricas tradicionales (basadas en la

integración vertical y el monopolio) son seccionadas para introducir condiciones de

competencia en la generación y comercialización de energía eléctrica, además de establecer

la regulación económica de la transmisión y distribución. Una característica básica de los

nuevos esquemas es la alta participación de la inversión privada.

Con la actual propuesta de reforma del sector eléctrico en nuestro país, precedida por

algunos casos de reforma en dicha industria a nivel mundial, es fundamental realizar

análisis comparativos a nivel internacional considerando para ello las particularidades de la

industria eléctrica de cada país en específico. De esta forma, a continuació n se presentan

indicadores de productividad del trabajo de algunas empresas eléctricas importantes en el

ámbito internacional, para lo cual es necesario previamente realizar una breve descripción

sobre dichas empresas.

Desde 1946 Electricité de France (EDF) ha sido uno de los principales competidores en el

mercado eléctrico francés. EDF es una compañía integrada por una red de múltiples

negocios, siendo líder en la generación y distribución de electricidad. Mantiene negocios en

Europa, Asia, África y Sudamérica.

Delta Electricity de Australia es una empresa de generación de electricidad constituida en

marzo de 1996. Desde sus inicios ha funcionado principalmente a través del mercado de

electricidad al mayoreo, vendiendo energía a pequeños consumidores principalmente, y en

ocasiones a grandes clientes industriales.

ENEL de Italia es una empresa con participación del gobierno italiano en un 50.6% del

capital. Constituida en 1962 como una empresa pública, en 1999 fue privatizada aunque no

de forma total, sie ndo actualmente una empresa integrada por unidades de negocios

separadas de generación, transmisión y distribución de electricidad.


ENDESA es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañía eléctrica privada

de Ibero América. Creada en 1944, es un operador eléctrico relevante en el arco europeo

mediterráneo, especialmente en Italia, y realiza actividades en otros países europeos.

Además, tiene una presencia creciente en el mercado ibérico de gas natural, dispone de un

importante nivel de desarro llo en el terreno de las energías renovables, y posee

participaciones en empresas del sector de telecomunicaciones. Privatizada en 1998 su

principal actividad la constituye la generación de energía eléctrica.

Southern Electric de Reino Unido forma parte del Scottish and Southern Energy Group y

maneja la red de distribución más grande del Reino Unido.

Por su parte en México, la industria eléctrica se encuentra a cargo de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la

prestación del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en

el D.F. y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por

LFC. Estas empresas paraestatales se encargan de la ge neración, transmisión, distribución y

comercialización de energía eléctrica a través de un esquema de integración vertical.

La comparación en el ámbito internacional tiene su base en el actual contexto económico

internacional enmarcado por el fenómeno de globalización, cuyo rumbo apunta hacia la

reestructuración de las empresas del sector eléctrico, con la finalidad de que sean

productivas y se rijan bajo criterios de eficiencia.

Los indicadores de productividad del trabajo se utilizan frecuentemente con la finalidad de

conocer el desempeño de la fuerza de trabajo, además en el contexto internacional

proporcionan una medida más objetiva y homogénea para realizar comparaciones. En este

sentido, a continuación se presenta un análisis comparativo entre algunas empresas

eléctricas importantes a nivel mundial y la industria eléctrica nacional, específicamente en

la fase de distribución, destacando la División Centro Occidente y las zonas que la integran.

En este caso en particular, el indicador considerado es la relación GWh/trabajador para el

año 2002.


A nivel de empresas eléctricas integradas verticalmente destacan los casos de Electricité de

France42, ENEL de Italia, CFE y LFC de México. La productividad laboral es casi diez

veces mayor en las empresas extranjeras que en las nacionales, siendo crítica la situación de

LFC.

Específicamente en la fase de distribución se consideran las empresas Delta Electricity de

Australia, ENDESA de España, Southern Electric de Reino Unido y CFE de México. En

este sentido, CFE a nivel nacional presenta los niveles más bajos de productividad del

trabajo, siendo del orden del 3.05 GWh/trabajador, mientras que la empresa Delta Electrity

de Australia su productividad fue de 27.61 GWh/trabajador (véase cuadro 7.4).

CUADRO 7.4

Productividad del Trabajo por Empresas en la Industria Eléctrica Mundial, 2002

INTEGRACIÓN VERTICAL FASE DE DISTRIBUCIÓN

EMPRESA PAÍS GWh/ TRAB



ELECTRICITÉ DE FRANCE

Francia 28.27 DELTA ELECTRICITY

Australia 27.61 DIVISIÓN NOROESTE

México (CFE)

4.70

ENEL Italia 21.17 ENDESA España 6.98 DIVISIÓN NORTE

México (CFE)

4.46

COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE)

México

2.47

SOUTHERN ELECTRIC

Reino Unido

4.36

ZONA

MANZANILLO

México (División

Centro Occiden te)

5.74

LUZ Y FUERZA DEL CENTRO (LFC)

México

0.04

COMISIÓN FEDERAL DE

ELECTRICIDAD (CFE)

México

3.05

ZONA

MORELIA

México (División

Centro Occidente)

3.22

Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros 1 y 3 del anexo 7; HERNÁNDEZ Ochoa, C.E. (2004, enero), Reforma Eléctrica: Su Olvidada

Dimensión Laboral, Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), México, en: http://www.cidac.org/vnm/pdf/Olvido%20Laboral.PDF.

42 Electricité de France es considerada la empresa eléctrica más importante del mundo.


Por lo que se refiere a los resultados de las divisiones de distribución de CFE para el 2002,

tomando como referencia a las divisiones más productivas de la industria eléctrica en

México, como son la División Noroeste y la División Norte, su productividad del trabajo

fue de 4.70 y 4.46 GWh/trabajador respectivamente. Siendo estos niveles de productividad

semejantes a los del Reino Unido pero inferiores a los de España y Australia.

El comportamiento de las zonas que integran la División Centro Occidente es similar al

conjunto de las divisiones del sector eléctrico nacional. En esta dirección zonas como

Morelia y Manzanillo con una productividad del trabajo de 3.22 y 5.74 GWh/trabajador se

encuentran en el primer caso por debajo de la empresa británica de Southern Electric y en el

segundo si bien se encuentra por encima de esta empresa es superada por las empresas

española y australiana (ver cuadro 4 y cuadros 1 y 3 del anexo 7).

7.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE

Después de haber obtenido los resultados correspondientes a los niveles de productividad

del trabajo en la industria eléctrica en su fase de distribución, resulta conveniente comparar

estos resultados con los obtenidos a través de la aplicación de cuestionarios haciendo uso de

la escala Likert –método de evaluación cualitativo-. Cabe aclarar que en el objeto de

estudio, la División Centro Occidente y las zonas que la integran se aplicaron ambas

metodologías (cuestionarios y cálculo de la productividad parcial del trabajo ), lo cual

constituye el punto de partida para este análisis. En esta comparación, se toma como

referencia el 2003, que fue el año de aplicación de los cuestionarios, y que constituye el

final del periodo de estudio contemplado para la productividad parcial del trabajo.

A través de los cuestionarios se obtuvo un común denominador para todas las zonas. En

ellas se encuentran niveles de baja y muy baja productividad. A través del cálculo de la

productividad parcial del trabajo, se observa que todas las zonas, excepto Lázaro Cárdenas,

mantienen niveles un tanto similares para este indicador. No obstante, la zona Lázaro

Cárdenas presenta un nivel de productividad del trabajo alejado de lo que sucede tanto a


nivel divisional, como en el contexto nacional en la fase de distribución, y también a lo

ocurrido en el ámbito internacional. Una explicación de esto radica en el hecho de que en

esta zona se tienen economías de escala en su operación, lo cual se debe principalmente a

las características económicas de la región.

Por lo que se refiere a los cuestionarios, es conveniente aclarar que el resultado obtenido

para la variable productividad es más complejo, es decir, se contemplan diversos aspectos

que no sólo conciernen al elemento humano, y por lo tanto, en la interacción de las diversas

variables (eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital y factores

externos) la evaluación de la productividad adquiere un carácter mucho más complejo, no

obstante no se debe dejar de lado que uno de los elementos más importantes para alcanzar

mayores niveles de productividad lo constituye el factor humano.

De manera general, los resultados de ambas evaluaciones coinciden, sobre todo en zonas

como Zamora, que a través de los dos enfoques recibe una mala calificación. A nivel

divisional destaca que particularmente, la División Centro Occidente en la productividad

del trabajo se encuentra casi a la par de la media nacional, sin embargo, por abajo de otras

divisiones –Noroeste, Baja California y Norte-.

Lázaro Cárdenas zona que mantuvo elevados niveles de productividad del trabajo en la

medición cuantitativa, por lo que respecta a la evaluación cualitativa –aplicación de

cuestionarios- obtiene una calificación de baja productividad, lo cual pone de manifiesto la

debilidad que tiene esta zona en su productividad cuando se consideran como determinantes

de ésta un mayor número de variables. Por su parte, Morelia, sede de las oficinas

divisionales, se califica como zona de muy baja productividad en la medición cualitativa,

situación que no difiere de las mediciones cuantitativas.

Destacan las dos zonas de Manzanillo y Colima con muy bajos niveles de productividad en

las mediciones cualitativas. En contraparte, mediante las estimaciones de productividad del

trabajo en términos cuantitativos se ubicaron como la segunda y tercera zona más


productiva , respectivamente, sólo debajo de Lázaro Cárdenas, pero siempre con bajos

niveles de productividad (véase cuadro 7.5).

A través de la medición cualitativa cuatro de diez zonas mantienen muy bajos niveles de

productividad, mientras que el resto se ubican en el rango de baja productividad,

calificación que también refleja la situación de la división en su conjunto (véase cuadro

7.5).

CUADRO 7.5

Evaluación Cualitativa y Cuantitativa para las Zonas de la División Centro Occidente, 2003

EVALUACIÓN CUANTITATIVA

EVALUACIÓN CUALITATIVA

ZONAS PRODUCTIVIDAD

PARCIAL (GWh/

TRABAJADOR)

MEDIA (CUESTIONARIOS)

EVALUACIÓN PRODUCTIVIDAD

(CUESTIONARIOS9

MORELIA 3.33 3.52 Muy baja productividad

URUAPAN 2.70 3.75 Baja productividad

ZAMORA 1.94 3.19 Muy baja productividad

COLIMA 3.49 3.53 Muy baja productividad

PÁTZCUARO 1.86 4.00 Baja productividad

ZITÁCUARO 1.36 3.80 Baja productividad

APATZINGÁN 2.35 3.64 Baja productividad

LA PIEDAD 2.58 4.50 Baja productividad

LÁZARO CÁRDENAS

53.44

4.33

Baja productividad

MANZANILLO 5.58 3.00 Muy baja productividad

DIVISIONAL 3.57 3.66 Baja productividad

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo y en el cálculo de los índices

de productividad del trabajo.


En resumen, por medio de ambos enfoques -cuantitativo y cualitativo- en la División

Centro Occidente, así como en las diez zonas la integran, se identifican los bajos niveles de

productividad en que se encuentra la industria eléctrica en esta gerencia divisional en su


CAPÍTULO

8

LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO:

UNA PROPUESTA

n este capítulo se revisan las distintas propuestas de reforma en la industria

eléctrica que se han venido planteando en nuestro país. Se abordan también las

experiencias privatizadoras del sector eléctrico en el ámbito internacional, destacándose

principalmente las características básicas del modelo adoptado por el Reino Unido en el

proceso de reforma de su sector eléctrico. Se trabaja finalmente un apartado, que toma en

consideración las experiencias que se han dado en el contexto internacional en materia de

reforma eléctrica, a la par de tomar en cuenta las propuestas de reforma de esta industria en

México, para proponer un esquema de coparticipación entre el sector público y privado en

el sector eléctrico nacional.

E

LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 274

8.1. LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO

En 1992, la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica fue modificada para permitir la

participación del capital privado en el sector eléctrico manteniendo la estructura del

monopolio estatal a través de seis esquemas: autoabastecimiento, cogeneración, pequeña

producción, pequeña producción independiente, importación y exportación.

En 1998 inició en México el debate sobre la reestructuración del sector eléctrico nacional,

cuando la Secretaría de Energía planteó la necesidad de discutir una reforma de la

Constitución y de las leyes reglamentarias en la materia, para privatizar activos de CFE y

permitir la participación privada en la generación y distribución de energía eléctrica. A

partir de entonces y hasta la fecha han surgido diferentes iniciativas de reforma, cuyo punto

común radica en que están enfocadas a una industria con una larga historia y prestigio en la

memoria nacional: el sector eléctrico.

8.1.1. La Propuesta de Reforma de Ernesto Zedillo

En febrero de 1999, Ernesto Zedillo afirmaba que los objetivos que llevaron a la

nacionalización habían sido plenamente cumplidos y que la infraestructura eléctrica

desarrollada por el Estado estaba llegando a su límite y resultaba insuficiente para hacer

frente a los retos inmediatos de modernización y ampliación de la capacidad de generación

y de las redes de distribución. La propuesta de Zedillo era esencialmente una copia del

modelo británico, tal como se instrumentó en Gran Bretaña en 1990.

Para sustentar su propuesta, el entonces Presidente de la República contemplaba un

crecimiento de la demanda del 6% entre 1999 y 2005, situación ante la cual el gobierno no

contaría con recursos fiscales suficientes para poder satisfacer la demanda nacional, debido

a la fragilidad fiscal del Estado mexicano, que tendría que sacrificar otros rubros del gasto,

particularmente el social, para financiar la expansión de la infraestructura eléctrica, lo cual

se convertía en un obstáculo para la modernización y expansión del sector.


Esta iniciativa consideraba necesaria una reforma a los artículos 27 y 28 de la

Constitución, con la finalidad de permitir la participación privada en la generación,

distribución y comercialización de energía eléctrica, reservando para el Estado en forma

exclusiva el control operativo de la red nacional de transmisión y la generación de

electricidad a partir de energía nuclear.

No obstante el dictamen de las Comisiones Unidas de Puntos Constitucionales, de Energía,

de Medio Ambiente, de Recursos Naturales y Pesca y de Estudios Legislativos del Senado

de la República, concluyó que se habían sobreestimado los requerimientos de energía para

el país así como el monto de las inversiones que serían necesarias para hacer frente a la

demanda esperada.

Cabe destacar que durante el periodo 1997-1999 del gobierno de Ernesto Zedillo no se

respetó el ritmo de construcción de la nueva capacidad del Sistema Eléctrico Nacional, al

interrumpir la construcción, se simuló el ritmo de crecimiento de la demanda, a un ritmo

menor, con la finalidad de crear escasez en forma artificial y justificar la privatización

inmediata de CFE y LFC (Campos, 2003).

8.1.2. La Propuesta de Reforma de Vicente Fox

Vicente Fox utiliza el mismo argumento y la misma conclusión que Ernesto Zedillo en su

propuesta, al afirmar que se requiere gran cantidad de recursos y éstos sólo pueden ser

aportados por el capital privado. En términos generales, su propuesta –presentada en 2002-

se sintetiza en los siguientes puntos (Ornelas, 2003):

? Crear un mercado paralelo de energía donde las empresas privadas, nacionales y

extranjeras, puedan participar en la generación y venta de electricidad.

? Permitir al sector privado satisfacer la demanda de los grandes consumidores

(industriales y comerciales).

? Mantener como empresas estatales a CFE y LFC, las cuales se encargarían de

satisfacer la demanda del servicio doméstico –pequeños consumidores-.


? Elevar a rango constitucional el derecho de los particulares a realiza r inversiones en

el Sector Eléctrico Nacional.

? Transformación del Centro Nacional de Control de Energía (CENACE) en una

entidad pública independiente que se encargaría del despacho eléctrico, y de

garantizar el acceso no discriminatorio a la red para todos los generadores, siempre

y cuando se cubran las necesidades del servicio público.

? El regulador autónomo, la Comisión Reguladora de Energía (CRE), regule las

tarifas y la calidad de servicios en los monopolios naturales en transmisión y

distribución, y las tarifas de los usuarios del servicio público.

La propuesta no plantea la privatización de las empresas paraestatales sino su

reestructuración, la regularización jurídica de los esquemas de inversión privada que se

autorizaron en 1999 –cambios a los artículos 27 y 28 constitucionales- (ver tabla 8.1) y la

gradual adecuación regulatoria de la estructura administrativa actual, para sentar la base de

un mercado eléctrico, que funcionaría a partir del 2006.

De esta forma, las coincidencias entre la iniciativa de Fox y la de Zedillo radican en tres

puntos básicos (Caporal, 2002): apertura a la inversión privada, transmisión controlada por

el Estado y mercado para grandes consumidores. Mientras que una de las diferencias se

basa en el criterio de venta de paraestatales –siendo Zedillo propulsor de esta última-.


TABLA 8.1

Modificaciones a los Artículos 27 y 28 Constitucionales

TEXTO VIGENTE PROPUESTA DE REFORMA

ARTÍCULO 27, 6º PÁRRAFO ARTICULO 27, 6º PÁRRAFO

En los casos a que se refieren… Las declaratorias correspondientes… o de minerales radiactivos,… Corresponde exclusivamente a la nación generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos que se requieran para dichos fines.

En los casos a que se refieren… Las declaratorias correspondientes… o de minerales radiactivos,… Corresponde exclusivamente a la Nación la prestación del servicio público de energía eléctrica, en los términos que establezca su ley; en esta materia o se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines. Los particulares podrán generar energía eléctrica para consumo propio y para el Estado, así como generar electricidad y prestar servicios a los usuarios cuyo consumo rebase los mínimos previstos en esta ley y cumplan con los requisitos que ésta establezca; el Estado garantizará el acceso y uso no discriminatorio de la red nacional de transmisión y de las redes de dis tribución.

ARTÍCULO 28, 4º PÁRRAFO ARTÍCULO 28, 4º PÁRRAFO

No constituirán monopolios las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas:…; electricidad…

No constituirán monopolios las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas:… minerales radiactivos y generación de energía nuclear: servicio público de energía eléctrica y…

Fuente: El País (2002, agosto), “La Reforma, Esquema Aplicado en el Pasado”, Época, No. 585, México.

Además de la propuesta de Vicente Fox, fueron puestas sobre la mesa dos propuestas más

de los partidos políticos de oposición: el Partido Revolucionario Institucional (PRI) y el

Partido de la Revolución Democrática (PRD). No obstante, entre estas propuestas existen

diferencias importantes: la propuesta de Fox pretende desintegrar las dos empresas públicas

–CFE y LFC-, mientras que las reformas del PRI y PRD incluyen básicamente cambios

relacionados a mejorar la relación entre los organismos de servicio público paraestatales y

el gobierno federal. Sin embargo, ninguna de ellas parece depender fuertemente de la

introducción de mercados para sustituir la planificación central y ninguna sugiere la

completa privatización de la industria eléctrica mexicana (véase tabla 8.2 ).


TABLA 8.2

Principales Aspectos de las Distintas Propuestas de Reforma Eléctrica

ASPECTOS ZEDILLO PAN BARTLETT GOBIERNO PRI PRD

Cambios constitucionales

Cambios: Art.27: …Corresponde exclusivamente a la Nación el control operativo de la red nacional de transmisión de electricidad, el cual no podrá ser concesionado a los particulares. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … el control operativo de la red nacional de transmisión de electricidad.

Cambios: Art. 27: …Corresponde exclusivamente a la nación la transmisión de energía eléctrica a través del sistema nacional de transmisión, así como la operación, control y mantenimiento de este último, asegurando el acceso no discriminatorio a dicho sistema; en esta materia no se otorgarán concesiones. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … la transmisión de electricidad en los términos del artículo 27 de esta Constitución.

Ninguno. Cambios: Art. 27: … Corresponde exclusivamente a la nación la prestación del servicio público de energía eléctrica, en los términos que establezca la ley; en esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dicho fin. Los particulares podrán generar energía eléctrica para consumo propio y para el Estado, así como generar electricidad y prestar servicios a los usuarios cuyo consumo rebase los mínimos previstos en la ley y cumplan con los requisitos que ésta establezca; el Estado garantizará el acceso y uso no discriminatorio de la red nacional de transmisión y de las redes de distribución. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … el servicio público de energía eléctrica.

Cambios: Una versión acotada de la propuesta foxista, que garantice que el Estado mantendrá el control del abasto eléctrico para servicio público.

Cambios: Fortalecer legislación secundaria sin modificar los artículos 27 y 28 de la Constitución.

CFE y LFC Modernizarlas y privatizarlas. Modernizarlas para hacerlas rentables y conservarlas estatales.

Sanearlas y otorgarles mayor autonomía del

Desintegrarlas y modernizarlas para hacerlas rentables, conservarlas estatales como

Sanearlas y modernizarlas para conservarlas

Se mantiene la separación de CFE y Luz y Fuerza del


erario público para conservarlas como el eje del sistema eléctrico nacional.

participantes estratégicos del mercado eléctrico, encargadas exclusivas del servicio público y de promover la electrificación de comunidades rurales y zonas urbanas marginadas.

estatales. Centro y se ratifica la responsabilidad del Estado en la prestación del servicio de energía eléctrica.

Transmisión y distribución (despacho)

Temporalmente reservadas al Estado, para eventualmente permitir la participación del sector privado.

Reservadas al Estado. Reservadas al Estado.

Reserva al Estado el control operativo de la red nacional de transmisión, pero es ambigua respecto a la posibilidad de que los generadores privados creen sus propias redes alternas de transmisión.

Reservadas al Estado.

Se conserva en propiedad pública la red de transmisión y distribución.

Respecto al gas natural

No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona.

Capital extranjero

No especifica limitaciones. No especifica limitaciones.

Lo rechaza. No especifica limitaciones. Se propone un tope de 49% de participación máxima.

No lo menciona.

Centro Nacional de Control de Energía

Propone la creación de un organismo descentralizado de la administración pública federal, que se encargue de determinar el orden de entrada de las centrales generadoras a la red nacional de transmisión, bajo criterios técnicos y económicos preestablecidos, asegurando el acceso no discriminatorio a la red y la transparencia en la operación del mercado, función conocida como despacho.

No lo menciona. No lo menciona. Incluye una iniciativa que crea el Centro Nacional de Control de Energía, que estaría encargada del despacho.

Respalda la creación de este organismo.

No lo menciona.

Fuente: BANAMEX (2002, septiembre), “Reforma Eléctrica Agendaza”, Examen de la Situación Económica de México , No. 921, Vol. LXXVIII, México; CAMPOS Aragón, L. y THOMAS, S. (2003), “Comparativa de las

Principales Propuestas de Reforma en México: 2000-2001”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana , Siglo Veintiuno Editores, México.


8.2. EXPERIENCIAS PRIVATIZADORAS DEL SECTOR ELÉCTRICO EN EL

ÁMBITO INTERNACIONAL

En 1990 sólo dos países habían reformado su sistema eléctrico: Chile y el Reino Unido. En

la actualidad un gran número de países, tanto desarrollados como en desarrollo, se

encuentran en proceso de reformar este sector. Mientras que la reforma en los países

desarrollados busca introducir la competencia en una industria madura para hacerla más

transparente, eficiente, comercial, autorregulada y barata, en la mayoría de los países en

desarrollo, con infraestructuras obsoletas y deficientes, y con déficits de oferta y

financiamiento, el proceso de reestructuración es motivado por la necesidad de permitir la

entrada de capital privado para abastecer mercados crecientes o insatisfechos y liberar

recursos públicos.

8.2.1. Consideraciones Iniciales

La industria eléctrica se enfrenta a una nueva problemática y retos que plantea la

globalización, ya que requiere que alcance estándares internacionales de calidad,

eficiencia, productividad y competitividad, que permitan satisfacer las necesidades de

energía eléctrica de los consumidores finales, además de contribuir de manera eficaz al

desarrollo de los países.

La regulación de la industria eléctrica tiene su origen en la existencia de condiciones de

monopolio natural, 1 de economía externas y la característica de bien público de los

servicios eléctricos2. Los objetivos de los distintos esquemas de desregulación que se han

propuesto son los siguientes (Miranda, 1990):

1 Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un costo total menor que dos o más empresas. 2 Una economía externa es el efecto que tiene el consumo o la actividad de un agente económico sobre el resto de los consumidores o las empresas.


? Facilitar condiciones de competitividad para conseguir una industria eléctrica más

eficiente, con una mayor motivación para minimizar costos.

? Promover la eficiencia a través de incentivos o señales económicas que

espontáneamente conduzcan a esquemas adecuados de consumo, inversiones,

explotación y consecución de calidad en el servicio.

? Mejorar y mantener la salud financiera de las compañías eléctricas a través de una

asignación correcta y oportuna de las tarifas eléctricas.

? Reducir los costos administrativos de la propia regulación.

El establecimiento de la regulación en el sector eléctrico tiene el triple y tradicional

objetivo de garantizar el suministro eléctrico así, como la calidad del mismo y asegurar que

se realice al menor costo posible. Todo ello, sin olvidar la protección del medio ambiente,

aspecto que adquiere especial relevancia dadas las características de este sector económico,.

Esto, pone de manifiesto que el conjunto de alternativas posibles de regulación es muy

amplio, ya que teóricamente pueden combinarse diversos elementos (ibid):

? Liberalización de las normas de regulación frente a desagr egación en funciones

básicas o tipos de instalaciones, tales como transmisión, generación o distribución.

? Facilitar el acceso libre a la red solamente a sistemas integrados a nivel nacional, o

bien, a las compañías eléctricas individuales, o también a instalaciones

independientes de producción o a grandes consumidores.

? La desregulación puede implementarse gradualmente.

Según los teóricos de la privatización, son dos los elementos centrales que cuestionan la

naturaleza clásica de la industria eléctrica a nivel mundial: por un lado señalan que ésta ha

dejado de ser un monopolio natural, y por otro, se argumenta la ineficiencia de la empresa

pública eléctrica en la prestación de este servicio. De esta forma, la mayor parte de las

propuestas sobre desregulación coinciden típicamente en ciertos puntos básicos (ibid):

? La función de proporcionar los servicios de transmisión debe estar regulada, pues

existe el consenso de que esta función conlleva naturalmente economías de escala.


? Se requiere garantizar la coordinación del conjunto del sistema eléctrico, tanto a

nivel de explotación como de planificación, y asegurar que se ofrezcan condiciones

equiparables de acceso a la red a todas las entidades generadoras. Normalmente,

estas últimas condiciones se consiguen más fácilmente si una única entidad gestiona

la red de transmisión y toma a su cargo estas tareas de coordinación.

? Las compañías de distribución también deben ser reguladas, con concesiones

territoriales, aunque puedan tener algún tipo de competencia en sus fronteras o por

mantener el derecho a la concesión.

? Casi todas las propuestas incluyen algún grado de desregulación de la función y las

entidades de generación.

En general, la privatización “pura” suele partir del principio de que, “al crearse un mercado

de energía”, la competencia fijará precios de mercado. Es conveniente mencionar que el

Banco Mundial ha sugerido la privatización de los sistemas eléctricos, especialmente de los

latinoamericanos, en base a los siguientes criterios (Ángeles, 1999):

? Cambios institucionales para los sistemas eléctricos que refuercen el papel de las

fuerzas del mercado. La gestión de las empresas públicas no puede resistir la

interferencia política, gran fuente de ineficiencia en este sector.

? La privatización eliminará la interferencia gubernamental en la gestión, introducirá

la competencia y descentralizará el proceso de toma de decisiones, estableciendo

por ende, el ambiente necesario para la mejora del rendimiento financiero y

tecnológico de los servicios en los países en desarrollo.

? Acuerdos financieros. Los precios de la electricidad deberán subir en gran medida

para reflejar el costo marginal.

? Los fondos privados, tanto locales como internacionales, tendrán necesariamente un

papel primordial en el sector eléctrico.

? Se sugiere además que la expansión futura podrá orientarse principalmente hacia

tecnologías de baja intensidad en capital, con la finalidad de reducir el plazo de

vencimiento de los proyectos eléctricos.


? Revisión de la gestión. Las prioridades de la gestión deberían orientarse hacia la

reducción de pérdidas, disminución de la demanda. Las empresas deberían

incorporar medidas para la conservación de la electricidad y para la mejora en los

factores de carga.

En el caso de los países desarrollados destaca principalmente la situación del sector

eléctrico en Inglaterra, Estados Unidos y España. Inglaterra es uno de los pioneros en

liberalizar su industria eléctrica, su importancia radica en que el tipo de reorganización y

privatización adoptado por este país, es el modelo que el Banco Mundial promueve para la

industria eléctrica latinoamericana.

En Estados Unidos la reestructuración se lleva a cabo en el ámbito nacional y estatal. En el

nacional se promueven iniciativas para el transporte y comercio de energía eléctrica entre

estados, y criterios para recuperar los costos de las empresas eléctricas existentes. De esta

forma, se considera la reforma del sector eléctrico como un medio para hacer más

competitivos a los estados y provincias, atraer más inversión y crear empleos.

En el ámbito estatal, California y los estados del Noreste son los más avanzados en el

proceso de reforma, al favorecer la operación independiente del sistema, la

desincorporación de activos de transmisión, la desregulación, y la competencia en la

producción y ventas. La competencia en las ventas ya ha sido introducida en cinco estados:

California, Massachussetts, Nueva York, Pennsylvania y Rhode Island.

Por su parte, en España la regulación del sector eléctrico, desde 1924, ha combinado la

intervención pública con una gestión de las redes de transmisión y de las inversiones en

capacidad realizada por empresas eléctricas mercantiles, en su mayoría privadas.

Actualmente, se tiene la generación y distribución conjunta, mientras que Red Eléctrica de

España asume las responsabilidades del transporte. Sólo cuatro compañías dominan el

mercado: ENDESA, IBERDROLA, UNIÓN FENOSA e HIDROCANTÁBRICO (López

Milla: 2002).


En la tabla 8.3 se presenta una comparación en la cual se resumen las principales

características de la industria eléctrica de los países revisados.

TABLA 8.3

Características de la Industria Eléctrica en España, Reino Unido y Estados Unidos

PAÍS LIBERALIZACIÓN ACCESO A TERCEROS

MERCADO DE ELECTRICIDAD

GRADO DE INTEGRACIÓN

VERTICAL (DE

GENERAC IÓN A DISTRIBUCIÓN)

RÉGIMEN DE

PROPIEDAD DE LA

INDUSTRIA ELÉCTRICA

España Ley de Electricidad (1994)

Acceso negociado

Ninguno Mixto Mayormente privada

Reino Unido

Ley de Suministro Eléctrico (1990)

Reglas de acceso

Mercado de Inglaterra y Gales

(1990)

Desagregado Privada

Estados Unidos

Ley de Política de Energía (1992)

Reglas de acceso

Ninguno Integrado Mayormente privada

Fuente: STEINER, F. (2002), Regulación, Estructura Industrial y Desempeño en la Industria Eléctrica , Francia, en: www.oecd.org/pdf/M00031000/M00031670.pdf .

Por lo que se refiere a los países latinoamericanos, en Chile y Argentina se llevaron a cabo

procesos globales de privatización del servicio público de energía eléctrica, mediante la

venta total de los activos pertenecientes a las empresas gubernamentales. En Brasil, Bolivia

y Colombia, la apertura del sector eléctrico al capital privado ha sido precedida por

reformas legales que dividen la prestación del servicio en cinco funciones: generación,

transmisión, distribución, redes de distribución y suministro. En otros países, la

concurrencia del capital privado se encuentra liberada en la fase de generación y se pagan

cuotas específicas a las empresas oficiales para emplear sus líneas de transmisión para

hacer llegar la electricidad que generan a las grandes empresas consumidoras de energía.

Después de más de una década de apertura a la inversión en los mercados eléctricos en el

ámbito mundial, no existe una clara evidencia de su éxito o fracaso. Existen experiencias

satisfactorias en las que se ha logrado elevar la eficiencia, la calidad del suministro y la


productividad, al mismo tiempo que se ha conseguido atraer capital y disminuir los precios.

Tamb ién se observan experiencias menos afortunadas, en las que la continuidad y la calidad

del suministro se han degradado, o bien, los precios se han disparado. En algunos casos, el

Estado, al que se trataba de alejar, ha tenido que intervenir directamente para evitar daños

mayores a la economía nacional o local.

8.2.2. El Modelo Inglés

Dado que el modelo británico es promovido ampliamente por los organismos financieros

internacionales como un ejemplo a seguir para otros países, es necesario realizar una

descripción clara y detallada del mismo.

8.2.2.1. Antecedentes

Antes de la privatización de la industria eléctrica inglesa, existían tres sistemas eléctricos

separados: uno grande para Inglaterra y Gales, y dos pequeños para Escocia e Irlanda del

Norte. Algunos problemas políticos complicaban los sistemas de Escocia e Irlanda del

Norte,3 por lo cual, para estos sistemas se tuvo que buscar soluciones independientes y

menos radicales, por lo tanto, la atención se centra en el sistema de Inglaterra y Gales, que

fue el original del modelo británico.

El sistema de Inglaterra y Gales estaba operado por la empresa estatal Central Electricity

Generating Board (CEGB), la cual abastecía el 95% de la demanda con sus centrales

nucleares y de carbón, siguiendo una política de utilización de sus recursos internos. La

CEGB tenía la propiedad y operaba la red nacional de transporte, incluyendo las

interconexiones con Francia y Escocia. Además, estaba obligada a suministrar la energía

solicitada por las doce compañías de distribución –Area Boards- compañías distribuidoras

que contaban con franquicias territoriales y debían a su vez, poner a disposición del sistema

las redes de baja tensión para la distribución y suministro de energía a todo el que la

3 Los problemas políticos en Escocia e Irlanda del Norte eran principalmente el apoyo mayoritario al Partido Laborista en Escocia –Margaret Thatcher, la entonces Primer Ministro de Gran Bretaña pertenecía al Partido Conservador- y los levantamientos civiles en Irlanda del Norte.


solicitara. Cada distribuidora fijaba su propia tarifa para los consumidores finales. La

estrategia del sector era coordinada por un Consejo de Electricidad (Electricity Council) y

doce Consejos Consultivos de Electricidad (Area Electricity Councils), organismos

designados por el gobierno.

Durante el gobierno de Margaret Thatcher se introdujo el modelo neoliberal de

funcionamiento conforme al supuesto ideológico de que lo privado gestiona mejor que lo

público y que los mecanismos de mercado son mejores asignadores de recursos que las

decisiones del gobierno. Se propuso el desplazamiento del Estado de su función

empresarial (SENER, 1999).

Fueron tres objetivos importantes los que determinaron la estructura y mecanismos

adoptados en la privatización del sector eléctrico inglés:

? Generación de rentas públicas.

? Ampliar el número de accionistas.

? Reducir el poder de los sindicatos.

8.2.2.2. La Reforma Inglesa

En 1988, se establece la privatización del sector eléctrico en el Libro Blanco (Privatizing

Electricity), y en 1989 se dicta la Electricity Act. La privatización de la industria eléctrica

inglesa se llevó a efecto el 31 de marzo de 1990. Los principales rasgos de este proceso son

(Thomas, 2003):

? Separación vertical de la industria en cuatro actividades: generación, transmisión,

operación de las redes de distribución y venta de electricidad. La separación se

realizó de forma contable o corporativa.4

4 La separación corporativa consiste en que las empresas se dividan en empresas diferentes, mientras que en la separación contable una empresa puede mantener distintos negocios, pero con contabilidades separadas. La separación clara serviría para que las compañías que ofrecieran un servicio monopolizador no usaran sus monopolios para hacer subsidios cruzados entre sus actividades competitivas.


? Introducción de mercados para actividades que no eran monopolios naturales.

? Regulación de las actividades monopolizadoras por medio de la regulación por

incentivos.

De esta forma, la CEGB se dividió en cuatro compañías: tres compañías competidoras para

la generación –National Power, PowerGen y Nuclear Electric- y una compañía nacional de

transmisión –National Grid Company (NGC)-. Las compañías regionales se privatizaron

intactas, aunque con una distinción contable entre distribución y abastecimiento. Así, las

doce gestoras de mercado –Area Boards- se denominaron Regional Electricity Companies

(RECs).5 El mercado de mayoreo era el Power Pool (Banco Energético), un mercado

obligatorio de venta al contado para el que se fijaba el precio cada treinta minutos. La

propiedad de NGC sería compartida por las doce RECs a través de un holding que

funcionaría como empresa privada, siendo éstas copropietarias.

La regulación del sector eléctrico estaría en manos de un nuevo regulador, en este caso, el

Director General de Suministros Eléctricos (DGES: Director General of Electricity

Supplies), utilizando la fórmula IPM-X y apoyado por un Departamento de Regulación

Eléctrica (OFFER: Office of Electricity Regulation).

El sistema para establecer los precios de los servicios monopolizadores se conoce como

regulación por incentivos o “IPM-X”. Según este sistema, se permite que el precio de un

servicio monopolizador aumente de acuerdo con la tasa de inflación (IPM es el índice de

precios al consumidor al menudeo) menos un factor “X”. 6 En la práctica, el nivel X sería el

resultado de una negociación entre las compañías privadas y el gobierno. “Las compañías

encontrarían su propia forma de lograr los estándares de funcionamiento requeridos. Si

5 Las RECs no fueron fragmentadas, sin embargo, se les exigió realizar una separación contable entre sus negocios de distribución y abastecimiento –o comercialización- para evitar un subsidio cruzado entre las dos actividades. Para impedir que usaran su propiedad de la red de transmisión de manera injusta, se establecieron límites estrictos a sus posibilidades de influir en las políticas de la NCG. 6 Existen varias formas de aplicar el factor “X”, por ejemplo, a los precios al consumidor, o al ingreso por unidad de producción. Estas diferencias pueden tener importantes significados para las compañías. O bien, este factor puede determinar el movimiento de los precios. Bajo este sistema, las compañías transmisoras y abastecedoras aumentarían sus precios de acuerdo a la inflación.


lograban cumplirlos a un precio menor de lo que implicaba el factor “X”, podrían conservar

los ahorros; de lo contrario, los costos extra provendrían de sus ganancias” (ibid: 99).7

El funcionamiento del Power Pool consistía en un sistema de acuerdos que regían la

compara-venta de energía al mayoreo en el corto plazo. Fijaba cada media el precio spot de

venta de los generadores, el cual reflejaba el costo marginal de generación, a lo cual

posteriormente se aplicaba la fórmula IPM-X. Las tarifas por el uso del sistema eran

distintas, según el tipo de abonado y el nivel de tensión, y se aplicaban a cada kWh

consumido.

No obstante, el Power Pool se consideró un fracaso por las siguientes razones:

? Mal diseño del pool.

? Alta concentración en el mercado generador.

? Falta de competencia de consumidores.

? Predominio de los contratos transitorios, un aumento de la energía nuclear y la

aceptación reguladora de las turbinas de gas de ciclo combinado de las RECs.

En el 2001, el Power Pool fue sustituido por el Nuevo Acuerdo Comercial sobre

Electricidad (NETA: New Electricity Trading Arrangement). Su objetivo fundamental era

crear un mercado que funcionara prácticamente igual a cualquier otro mercado de

productos. La cantidad ofrecida en el mercado por los generadores y comprada por los

proveedores minoristas todavía se mide cada media hora, pero ya no existe un pool central.

Anteriormente el sistema eléctrico se administraba desde el centro y sólo permitía que

operaran las plantas que habían recibido ofertas exitosas. Según el nuevo sistema la

compañía que desee operar una planta eléctrica sólo tiene que informar su intención al

operador del sistema. Asimismo, un nuevo participante sólo puede vender energía si ya

identificó a un consumidor específico. Por su parte, la Comisión de Competencia investiga

las fusiones y examina la competitividad de los mercados.

7 Los principales determinantes de “X” son los gastos operativos , la inversión de capital, el valor de base de activos y la tasa de rendimiento adecuada sobre los activos.


Un elemento clave en las reformas británicas fue el establecimiento de una serie de

reguladores, destacando las siguientes áreas:

? Precios para los servicios monopolizadores.

? Mercados.

? Estructura de la industria, incluidas fusiones y adquisiciones.

? Estándares de confiabilidad.

? Representación y quejas de los consumidores.

? Impacto ambiental.

? Decisiones nacionales estratégicas.

8.2.2.3. Resultados de la Reforma

En el Reino Unido se ha pasado de un sector eléctrico fuertemente regulado y

supuestamente ineficiente, al establecimiento de un potencial mercado eléctrico donde la

regulación económica se ha reducido al mínimo y existen relaciones de competitividad

entre los participantes, tanto a nivel de producción (compañías de generación y productores

independientes) como de consumo (compañías distribuidoras y grandes usuarios). Sin

embargo, se mantiene la empresa que tiene a su cargo el transporte y despacho centralizado,

sometida a un sistema de regulación económica de corte tradicional. Entre los resultados

obtenidos a través de este largo proceso, se observa fundamentalmente (Ángeles, 1999 ):

? El fuerte poder de mercado de las dos empresas generadoras –National Power y

PowerGen- que se aproxima al duopolio.

? Las reducciones de precios han sido muy modestas.

? Los generadores han captado parte del excedente del consumidor.

? La compañía de transmisión NGC y las de distribución RECs han tenido ingresos

muy superiores a sus costos.

? Los estándares de servicio a consumidores han mejorado y las quejas son 62%

menores a las observadas cuando los parámetros garantizados de servicio fueron

introducidos en 1991.


? Se verifica un proceso de reintegración vertical por medio de la adquisición de

compañías distribuidoras por parte de generadoras, así como una participación muy

fuerte del capital estadounidense en las compañías de distribución, las cuales tienen

la propiedad de la red de transmisión y pueden generar un 15% de la electricidad

que demandan. Para finales del 2001, trece de los catorce negocios de

abastecimiento en Gran Bretaña que habían sido privatizados en 1990 se

encontraban en manos de sólo seis compañías.

Por otra parte, es incuestionable que los grandes consumidores han visto reducir sus tarifas

ejerciendo su libre elección de suministrador. La presión de la competencia ha forzado

drásticas reducciones de plantilla en las compañías eléctricas, especialmente en las

generadoras. Sin embargo, las fuerzas del mercado no han sido suficientes para garantizar

que los consumidores se beneficien de la mejora en la eficiencia del sector. En el caso

inglés en resumen, se muestra:

? Que la liberalización del sector eléctrico requiere homogeneizar previamente las

compañías en términos de estructuras de costos.

? Que las especificidades de la generación nuclear son difícilmente incorporables a

condiciones de libre mercado.

? Que la supervisión del regulador es necesaria, especialmente en la fase de

transición.

La privatización de la industria británica de suministro eléctrico fue un proceso

inevitablemente caótico y confuso. Era la primera vez que un país intentaba reformar su

industria de suministro eléctrico para seguir funcionando competitivamente. Sin embargo,

también fue un proceso altamente politizado, sujeto a un calendario muy compacto y con

poderosos grupos de interés a quienes se debía satisfacer.

Aunque el modelo británico de reforma dominó el panorama internacional de la industria

eléctrica durante la década pasada, existe un creciente escepticismo sobre la eficacia de este


modelo, específicamente para los países en desarrollo, por los siguientes motivos (Campos

y Thomas, 2003).

? Desilusión general de las po líticas neoliberales, las cuales son percibidas en forma

creciente al servicio de los intereses de los países desarrollados y las compañías

multinacionales.

? La creciente evidencia de que una industria eléctrica basada en la competencia entre

compañías privadas no proporcionaría un suministro confiable (casos California,

Brasil y la empresa Enron en Estados Unidos)8.

? El eje del modelo británico era la introducción de un mercado mayorista, no

obstante, la introducción de un mercado mayorista ha resultado el elemento más

problemático del modelo británico, puesto que la mayor parte de la electricidad es

generada por compañías minoristas de generación integradas para abastecer a sus

propios consumidores o ser vendida con contratos confidenciales a largo plazo.

Además, el mercado spot es un mecanismo para vender del 1 al 2% de la energía

para equilibrar la oferta y la demanda o, en el peor de los casos, es sólo una nueva

arena para que los especuladores jueguen con los precios.

8.3. UNA PROPUESTA SOBRE LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN

MÉXICO

Con la actual propuesta de reforma del sector eléctrico en nuestro país, precedida de

algunos casos de reforma en dicha industria a nivel mundial, es importante contemplar

aspectos referentes a la problemática que vive la industria eléctrica mexicana hoy en día,

sobre todo es necesario analizar si la reforma eléctrica en México es viable o no, dado que

las consecuencias pueden ser desfavorables en caso de que ésta no funcione. Es una

premisa básica para obtener éxito en este tipo de reformas que el país cuente con reformas

estructurales y un marco regulatorio eficiente.

8 La empresa Enron –un emporio que agrupaba diversos negocios, entre ellos el eléctrico- se declaró en quiebra en diciembre de 2001, situándose en el grupo de las diez quiebras más importantes en E.U.A.


8.3.1. Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria

Eléctrica en México

El elemento central de este esquema es la mejora de la productividad, una institución

pública como lo es CFE, no debe regir sus actividades bajo la típica justificación de

ineficiencia que se otorga a las empresas públicas.

En primer lugar, es necesario recordar que la industria eléctrica es intensiva en capital, en

donde dada su naturaleza, las inversiones se clasifican como de largo plazo. Por lo tanto, la

modernización en la infraestructura en cada una de las fases de esta industria requiere de

cuantiosas y planeadas inversiones.

Debido a los avances tecnológicos experimentados en las últimas décadas, dentro de la fase

de generación de electricidad han surgido nuevos procedimientos para generar energía

eléctrica, entre las que destacan las tecnologías basadas en el ciclo combinado. Las

centrales de cic lo están integradas por dos tipos diferentes de unidades generadoras:

turbogas y vapor. Una vez terminado el ciclo de generación de la energía eléctrica en las

unidades de turbogas, los gases desechados con una alta temperatura, son empleados para

calentar agua convirtiéndola en vapor, el cual se aprovecha para generar energía eléctrica

adicional. La combinación de estos dos tipos de generación, permiten el máximo

aprovechamiento de los combustibles utilizados, proporcionado la mejor eficiencia térmica

de todos los tipos de generación termoeléctrica. Se trata de una tecnología más eficiente y

menos contaminante que la tradicional y requiere inversiones relativamente menores. No

obstante, estas plantas funcionan con gas natural (Lomelí, 2003).

En nuestro país se presenta una situación particular. En la actualidad, las reservas de gas

natural –insumo importante en la generación de electricidad por ciclo combinado- han

disminuido, presentándose una situación deficitaria y por ende se debe recurrir a la

importación del mismo. En este sentido, la diversificación de fuente en la generación de

electricidad constituye una alternativa dentro de este campo (Chauvet, 2002).


Los objetivos básicos bajo los cuales se han impulsados los diferentes esquemas de

reestructuración en el sector eléctrico se resumen en una disminución de precios y un

aumento en la calidad del servicio.

De esta forma, el esquema de coparticipación entre el sector público y privado en la

industria eléctrica se basa en una figura establecida durante el gobierno de Zedillo. En 1997

se pusieron en marcha los “Proyectos de Infraestructura Productiva de Impacto Diferido en

el Programa de Gasto” (PIDIREGAS). Bajo este esquema, el proveedor construye y opera

la planta generadora de energía y la CFE paga esa inversión comprando la energía generada

más un interés hasta la liquidación del costo de la inversión. Este concepto se utiliza

exclusivamente en CFE y PEMEX (véase figura 8.1).

ESQUEMA DE COPARTICIPACIÓN

INDUSTRIA ELÉCTRICA

Generación SECTOR PÚBLICO

(CFE)

ADQUISICIÓN DE ACTIVOS Y

MODERNIZACIÓN

Transmisión

Distribución

SECTOR PRIVADO (FIGURA

PIDIREGAS)

RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN +

GANANCIA

FACTOR IPM-X

RECTORÍA DEL ESTADO (MARCO REGULATORIO)

FIGURA 8.1

Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria Eléctrica en México

Fuente: Elaboración propia.


Bajo este esquema, en la fase de generación es factible aplicar este tipo de figura

(PIDIREGAS), ya que se constituye como una deuda que puede ser liquidada a largo plazo.

Asimismo, CFE al entrar en posesión de esta infraestructura –en cuanto liquide la deuda- se

moderniza sin ser necesario un gran desembolso, como ocurriría si la institución realizara

por sí misma estos proyectos.

En el caso de la transmisión, ésta quedaría bajo el control de CFE, dada la naturaleza de la

redes de transmisión. En la fase de distribución es conveniente implementar el esquema de

coparticipación con una particularidad. Las trece gerencias divisionales de distribución

seguirían en manos de CFE, la participación privada se limitaría a invertir en los conceptos

de subestaciones y redes de distribución –conceptos de inversión más costosos-. La CFE

pagaría esta deuda a través de un porcentaje de las ventas en las divisiones o zonas de

distribución según el caso, más un interés hasta la liquidación del costo de la inversión.

Asimismo, en cuanto a los precios de la energía eléctrica, la implementación de un sistema

adaptado del factor IPM-X, original del modelo británico, contribuiría a un mejor manejo

del sistema tarifario.

La rectoría del Estado es fundamental en el sentido de proporcionar certidumbre jurídica,

sobre todo, en lo relacionado a la figura de coparticipación. Además, el establecimiento de

un marco regulatorio claro y eficiente es necesario para un adecuado funcionamiento de

este esquema, lo cual se suma a un mecanismo de control de situaciones que se han

presentado en torno a otros sectores privatizados, como es el caso de la banca. Asimismo, la

certidumbre y estabilidad son vitales para el periodo de ajuste y reestructuración.

Finalmente, no se debe dejar de lado que el objetivo de este tipo de organismos no es la

maximización de utilidades, dada la responsabilidad social que poseen, además de ser

motor en el desarrollo económico. No obstante, no puede olvidarse la búsqueda de una

mayor productividad, la modernización y desarrollo tecnológico del sector eléctrico, la

competitividad de esta clase de servicio, así como la búsqueda de un esquema de

minimización de costos que necesariamente debe traducirse en una reducción de precios

hacia los usuarios de la electricidad en México.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a situación de la industria eléctrica en México se explica por la evolución que

han tenido los sectores de la generación, transformación y distribución de la

energía eléctrica. Sectores en los que se identifican crecientes necesidades de energía a

nivel doméstico, comercial e industrial. Ante esto, la finalidad de este estudio fue el de

conocer las condiciones en las cuales se encuentra el sector eléctrico en materia de

productividad. De manera particular, interesó identificar la productividad de la industria

eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México, así como

las principales variables que la explican.

Con la finalidad de conocer la relevancia entre las variables de esta investigación, se utilizó

la Técnica de Jerarquización Analítica. Esta técnica emplea la teoría de sistemas para

descomponer una pregunta en muchas de fácil contestación, y posteriormente integrar toda

esta información por medio de un teorema que proporciona la respuesta deseada. Es decir, a

través de este método primero se compara la importancia de una serie de alternativas entre

sí, respecto a uno solo de los objetivos considerados y ubicados en un nivel inmediato

superior. El directivo o grupo de asesores proporcionan entonces su elección entre las

alternativas contempladas, teniendo en mente un solo objetivo.

De la instrumentación de la Técnica de Jerarquización Analítica se desprende que la

importancia global de las variables se da en el siguiente orden: eficiencia administrativa,

L

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 296

organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución y redes de

distribución. Se da cuenta mediante estos resultados, del orden jerárquico tanto de objetivos

como de alternativas –variables- de las relevancias globales y relativas que todos ellos

asumen en el análisis de la productividad.

En la evaluación de los resultados producto de la aplicación de los cuestionarios a las zonas y

oficinas divisionales que integran la División Centro Occidente, se instrumentó una escala tipo

Likert. Para esto, el análisis se realizó a nivel de toda la División Centro Occidente,

revisándose en primera instancia, la eficiencia administrativa y enseguida la productividad,

considerándose para ello, cada uno de los ítems del cuestionario de las dos variables en

estudio. Los resultados muestran las deficiencias que se presentan en la industria eléctrica de

la División Centro Occidente, tanto en términos de la gestión administrativa como de la

productividad. Se tiene así, una baja eficiencia administrativa, ya que su media en la escala de

Likert se encuentra con 47.4 unidades. Por lo que respecta a la productividad, la media

obtenida fue de 3.66 unidades, ubicándose con ello, esta variable en la escala en el segmento

de baja productividad.

En el análisis comparativo entre zonas y oficinas divisionales de la División Centro Occidente

de la industria eléctrica en México, muestra que el 82 % de las zonas y oficinas divisionales se

situaron en el segmento de baja eficiencia administrativa. Es decir, 8 de las zonas y oficinas

divisionales se ubicaron en este segmento, en tanto que, las 2 zonas restantes quedaron en el

segmento de muy baja eficiencia administrativa. De igual manera, este mismo análisis en

materia de productividad nos muestra que el 54.54 % de las zonas, así como las oficinas

divisionales, se encuentran en el segmento de la escala que corresponde a la baja

productividad, mientras que en el resto la situación es aún más grave, ya que se localizan en el

segmento de muy baja productividad. Con baja productividad se encuentran las zonas de

Uruapan, Pátzcuaro, Zitácuaro, La Piedad, Lázaro Cárdenas y las oficinas divisionales, y con

muy baja productividad sobresalen Morelia, Zamora, Colima, Apatzingán y Manzanillo.

La relación entre la eficiencia administrativa y la productividad del sector eléctrico en la

División Centro Occidente, obtenida con el coeficiente de correlación de Pearson, fue de


0.738, lo que nos expresa que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de

determinación resultó de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un 54.5 %

por parte de la eficiencia administrativa.

En la relación existente entre organización del trabajo y productividad, el análisis de la

aplicación de los cuestionarios en las 10 zonas y en las oficinas divisionales en el área de

distribución de la industria eléctrica en la División Centro Occidente de México, da cuenta de

la situación que guarda este sector en términos de la organización del trabajo. La media del

puntaje alcanzado para esta variable fue de 26.91 unidades, localizándose en la escala en el

rango correspondiente a baja eficiencia.

Las zonas que integran la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México,

sin excepción se encuentran con un nivel de baja eficiencia en la organización del trabajo.

Se coincide en consecuencia, con la tendencia que se presenta en la División. Sin embargo,

debe destacarse Apatzingán, Pátzcuaro, Uruapan, Zitácuaro, Manzanillo, La Piedad,

Oficinas Divisionales y Lázaro Cárdenas, como las zonas que se encuentran por encima de

la media de la División, con una clara orientación para ubicarse en el segmento de la escala

de regular eficiencia en la organización del trabajo.

El hecho de que la calificación promedio para la organización del trabajo haya sido baja,

incide negativamente en su productividad. En este sentido, el coeficiente de correlación de

Pearson, fue de 0.713, lo que nos indica que existe una correlación positiva considerable entre

estas dos variables. El coeficiente de determinación resultante fue de 0.508, el cual nos dice

que en un 51 % la productividad se explica por la eficiencia de la organización del trabajo. En

consecuencia, se hace necesario que a la brevedad se instrumenten políticas y programas, tanto

a nivel divisional como de zonas, dirigidas a superar las deficiencias que en la actualidad se

tienen en materia de organización del trabajo en el sector eléctrico en esta área geográfica del

país.

El promedio del puntaje alcanzado para la tecnología en la División fue de 23.29 unidades,

localizándose en la escala tipo Likert en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto


significa, que en promedio el calificativo otorgado para el nivel de tecnología no fue

aceptable, lo cual influye de manera des favorable en la productividad. En esta dirección, el

coeficiente de correlación de Pearson, al situarse en 0.735, nos indica que existe una

correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de determinación

fue de 0.54, lo que nos dice que en un 54 % la productividad se explica por la eficiencia de

la tecnología.

Por lo que se refiere al análisis a nivel de zonas y oficinas divisionales es de destacar que el

81.82% de éstas se encuentran ubicadas en un rango de baja eficiencia. Las zonas mejor

situadas en los niveles de eficiencia tecnológica son Pátzcuaro y Zitácuaro, colocándose en

el rango de regular eficiencia, con una media de 26.91 y 27.6 unidades respectivamente. En

tanto que, dentro de las zonas que presentan los niveles más bajos de eficiencia tecnológica

se encuentran Morelia Colima y Lázaro Cárdenas con 19.81, 20.6 y 23.33 unidades, en ese

orden.

El puntaje medio obtenido por el capital fue de 39 unidades, ubicándose en la escala en el

rango correspondiente a baja eficiencia. Esto refleja que en promedio el calificativo

otorgado para el nivel de capital no fue aceptable. El hecho de que la calificación promedio

para el capital haya sido baja impacta negativamente en la productividad de la División,

según lo muestra su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.681 unidades que

indican una alta relación entre estas dos variables. Además, el coeficiente de determinación

resultante fue de 0.46, el cual expone que en un 46 % la productividad se explica por la

eficiencia del capital. Se puede afirmar que la menor eficiencia del capital se corresponde

con una menor productividad en la División Centro Occidente. Esta situación se repite a

nivel de zonas y oficinas divisionales. Cada una de éstas, fueron calificadas también con un

nivel de baja eficiencia.

La media alcanzada para la capacidad de distribución fue de 23.51 unidades, localizándose

en la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio

el calificativo otorgado a la capacidad de distribución no fue aceptable. Esto incidió

desfavorablemente en la productividad de la División, según lo muestra su correlación de


Pearson con un coeficiente de 0.733 unidades que indican una alta relación entre estas dos

variables. Asimismo, el coeficiente de determinación resultante fue de 0.537, el cual

muestra que en un 54 % la productividad se explica por la eficiencia de la capacidad de

distribución. El resultado se repitió para cada una de las zonas y oficinas divisionales. Es de

destacar aquí, que el 100 % de ellas fueron calificadas con una baja eficiencia.

El promedio alcanzado para las redes de distribución fue de 22.9 unidades, situándose en la

escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto implica, que en promedio el

calificativo otorgado para el nivel de las redes de distribución no fue aceptable. Esto ha

influido negativamente en la productividad de la División Centro Occidente, según se

observa en su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.727 unidades que indican una

alta relación entre estas dos variables. Además, el coeficiente de determinación resultante

fue de 0.523, lo que expresa que en un 52 % la productividad se explica por la eficiencia

de las redes de distribución. La menor eficiencia en las redes de distribución se corresponde

con menores niveles de productividad en la División. De igual manera, en todas las zonas y

oficinas divisionales que integran la División Centro Occidente, se observa que las redes de

distribución son calificadas con una baja eficiencia.

La media obtenida para los factores externos fue de 16.1 unidades, ubicándose en la escala

en el rango correspondiente a baja influencia. Esto quiere decir, que en promedio el

calificativo otorgado para los factores externos casi no tiene peso por su influencia, debido

quizá a que la empresa es un monopolio y su accionar no tiene competencia en el ámbito

empresarial nacional. La correlación de Pearson de esta variable con la productividad tuvo

un coeficiente de 0.487 unidades que indican una media relación entre estas dos variables.

El coeficiente de determinación resultante fue de 0.237, el cual refleja que en un 24 % la

productividad se explica por los factores externos. Asimismo, por zonas y oficinas

divisionales los resultados caminan en la misma dirección que el conjunto de la División,

esto es, se encuentran calificadas con una baja influencia.

Los resultados obtenidos para la hipótesis general que afirma que la tecnología, la

organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de


distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables

que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la

División Centro Occidente de México, expresan que se tiene un coeficiente de correlación

de Pearson ( r ) igual a 0.808, lo que explica una alta correlación entre la productividad y

las variables independientes. El coeficiente de determinación ( r2 ) entre las variables

independientes y la dependiente fue de 0.653, es decir, que en un 65 % la productividad se

explica por las variables independientes.

Con la finalidad de realizar un análisis comparativo de los resultados obtenidos en materia

de productividad a través de la aplicación de los cuestionarios en la División Centro

Occidente, con otra metodología y con el resto de las divisiones que forman parte de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE), así como con empresas en el ámbito internacional,

se efectuaron cálculos en esta dirección. Se instrumentaron para ello, mediciones

vinculadas con métodos no paramétricos, es decir, a través de la utilización de los números

índices. Los cálculos se realizaron tanto para la División Centro Occidente como para las

demás divisiones de CFE, utilizando indicadores que permitieran además el análisis

comparativo con mediciones similares realizadas por empresas destacadas en el ámbito

internacional.

Los resultados obtenidos dan cuenta de la situación delicada que en materia de

productividad en la fase de distribución de la industria eléctrica se encuentra la División

Centro Occidente, ya que incluso se ubica por abajo de la media nacional con una

productividad del trabajo de 3.0 GWh/trabajador. Más aún, en el contexto internacional esta

productividad es inferior a la que tienen empresas como Southern Electric de Reino Unido

y ENDESA de España, las que se distinguieron por sus bajos niveles de productividad -4.36

y 6.98 GWh/trabajador respectivamente-.

Por zonas la tendencia en la productividad del trabajo no muestra cambios relevantes y se

identifica un comportamiento similar al que tiene la División y el país en su conjunto. La

excepción sin embargo, se da para la zona de Lázaro Cárdenas la que debido a sus


economías de escala se distinguió por sus elevados niveles de productividad del trabajo con

cifras del orden del 49.93 GWh/trabajador en promedio durante el período de estudio.

Se propone un esquema de coparticipación entre el sector público y privado para la

industria eléctrica en México basado en una figura establecida durante el gobierno de

Ernesto Zedillo. En 1997, se pusieron en marcha los “Proyectos de Infraestructura

Productiva de Impacto Diferido en el Programa de Gasto” (PIDIREGAS). Bajo este

esquema, el proveedor construye y opera la planta generadora de energía y la CFE paga esa

inversión comprando la energía generada más un interés hasta la liquidación del costo de la

inversión. En este sentido, en la fase de generación es factible aplicar este tipo de

esquemas, ya que se constituye como una deuda que puede ser liquidada a largo plazo.

Asimismo, CFE al entrar en posesión de esta infraestructura –en cuanto liquide la deuda- se

moderniza sin ser necesario un gran desembolso, como ocurriría si la institución realizara

por sí misma estos proyectos.

En el caso de la transmisión, ésta quedaría bajo el control de CFE, dada la naturaleza de la

redes de transmisión. Situación similar a la de la fase de distribución, sin embargo, en esta

fase es recomendable implementar este sistema de coparticipación con una particularidad.

Las trece gerencias divisionales de distribución seguirían en manos de CFE, la

participación privada se limitaría a invertir en los conceptos de subestaciones y redes de

distribución –conceptos de inversión más costosos- siendo compensada con un porcentaje

de las ventas por el capital invertido.

Finalmente, no se debe dejar de lado que el objetivo de este tipo de organismos como CFE

no es la maximización de utilidades, dada la responsabilidad social que poseen, además de

ser motor en el desarrollo económico. No obstante, no puede olvidarse la búsqueda de una

mayor productividad, la modernización y desarrollo tecnológico del sector eléctrico, la

competitividad de esta clase de servicio, así como la búsqueda de un esquema de

minimización de costos que necesariamente debe traducirse en una reducción de precios

hacia los usuarios de la electricidad en México.


RECOMENDACIONES

Los bajos niveles de productividad por los que atraviesa la División Centro Occidente de la

industria eléctrica en México, demandan de la instrumentación de políticas dirigidas a

incidir de manera favorable en las principales variables -tecnología, capital, eficiencia

administrativa, organización del trabajo, capacidad y redes de distribución- que explican el

comportamiento de este indicador.

En la industria eléctrica en nuestro país al igual que ha sucedido en el resto del mundo,

actualmente se discute en torno a una reforma en este sector que permita la entrada de la

inversión privada. Las experiencias de los diversos países, tanto desarrollados como en

desarrollo, hacen necesaria la reflexión sobre las ventajas y desventajas de la reforma

eléctrica en nuestro país, así como de los posibles escenarios bajo los cuales sería posible su

implementación. En este sentido, se recomienda un esquema de coparticipación entre el

sector público y privado, orientado a la modernización y desarrollo tecnológico de la

Comisión Federal de Electricidad, dada la importancia estratégica que tiene ésta en el

desarrollo económico de nuestro país.

La metodología empleada en esta investigación, dirigida a identificar la situación por la que

atraviesa la División Centro Occidente de la Comisión Federal de Electricidad en materia

de productividad, puede aprovecharse para realizar investigaciones similares en las

restantes doce gerencias divisionales de distribución. Esto a la vez, sentará las bases para

conocer la realidad de la industria eléctrica nacional en lo que a productividad se refiere.

La presente tesis se espera contribuya a la apertura de nuevas líneas de investigación para

trabajos posteriores que impulsen la generación de nuevo conocimiento, pero sobre todo,

aplicado a la resolución de los problemas fundamentales de la realidad empresarial en el

ámbito nacional. Ello, sin descuidar los efectos que esto puede tener en el desarrollo

económico y social del país.

BIBLIOGRAFÍA

ABETTI, P. (1989), “Technology. A Key Strategic Resource”, Management Review , Vol.

78, Number 2, U.S.A.

ACCEL TEAM (2000), Job Design and Organization. Designing Jobs to Meet the Need of

Both Employer and Employee, U.S.A., en:

www. accel-team.com/work_design/wrkDsgn_np.PDF.

AGUILERA Gómez, M. (2003, octubre), “Privatización del Servicio Público de

Electricidad. Experiencias Internacionales”, Economía Informa, No. 320, U.N.A.M.,

México.

AISNER, J. E. (1990, June), "Trouble at the Top: Senior Executives in Crisis", Harvard

Business School Bulletin, Vol. 66, Number 3, U.S.A.

ALBRIKTSEN, R. & FORSUND, F.R. (1990), “A Productivity Study of the Norwegian

Building Industry”, Journal of Productivity Analysis, Vol. 2, Number 1.

ANDER-EGG, E. (1994), Técnicas de Investigación Social, Editorial Humanitas, México.

ÁNGELES C., O. S. (1999), “Reforma y Privatización de los Sistemas Eléctricos”,

Momento Económico, No. 103, U.N.A.M., México.

BIBLIOGRAFÍA 304

ARZUBI, A. y BERBEL, J. (2002), Determinación de Índices de Eficiencia Mediante DEA

en Explotaciones Lecheras de Buenos Aires, Argentina, en:

http://www.inia.es/iaspa/2002/vol17/arzubi.PDF .

ÁVALOS Aguilar, R., “Innovación de la Gestión Pública: Análisis y Perspectiva”, Gestión

y Estrategia, UAM-A, No. 8, en:

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc1.htm.

BADAWAY, M. (1993), Management as a New Technology, McGraw-Hill, U.S.A.

BALART, C. y ROJAS, R. (1999), Desregulación del Sector Eléctrico en México, México,

en:

www2.ing.puc.cl/power/alumno99/Power%20Sector%20deregulation%20in%20Me

xico/tamerc6.htm.

BANAMEX (2004, marzo), “Energía: Respuesta a Diez Preguntas sobre el Debate de la

Reforma Eléctrica”, Examen de la Situación Económica de México, Estudios

Económicos y Sociales, No. 939, Vol. LXXX, México.

----- (2002, septiembre), “Reforma Eléctrica Agendada”, Examen de la Situación

Económica de México, No. 921, Vol. LXXVIII, México.

BATTESE, G. E. & COELLI, T. J. (1992, June), “Frontier Production Functions, Technical

Efficiency and Panel Data: With Application to Paddy Farmers in India”, Journal of

Productivity Analysis, Vol. 3, Numbers 1 / 2.

BELLY, L.P., La Contabilidad del Capital Intelectual, en:

http://www.degerencia.com/articulo.php?id=199.

BIBLIOGRAFÍA 305

BERRA, M., “Innovación Tecnológica y Reorganización Social”, Gestión y Estrategia,

UAM, No. 10, en:


BESSANT, J. y BLACWELL N. C. (1991), “Manging Manufacturing Technology the

Challange of the fifth Wave”, Oxford University, Manchester Oxford, U.S.A.

BOJALIL Soto, J. (2002, febrero), “Elementos para un Debate sobre Tecnología,

Planeación y Estrategia en LAPEM y CFE”, Tecnolab, No. 91, Vol. 12, CFE,

México.

BROWN, Flor (1996), Productividad y Cambio Técnico. Un Análisis Metodológico,

UNAM, México.

BUBLE, M., et al (2001), “Methodological Approach to Organizational Performance

Improvement Process”, Management, No. 1, Vol. 6, Croatia, en:

www.efst.hr/management/Vol6No1-2-2-2001/1-buble.doc.

BUNGE, M. (1975), La Investigación Científica, Editorial Ariel, Barcelona, España.

BUTLER Silva, F. (2002, noviembre) “Reforma de la Industria Eléctrica: Problemas y

Perspectivas”, Economía Informa, No. 312, U.N.A.M., México.

CAMPOS Aragón, L. (2003), “El Flujo de Energía Eléctrica en México”, en CAMPOS

Aragón, L., El Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana, Siglo

Veintiuno Editores, México.

CAMPOS Aragón, L. y THOMAS, S. (2003), “Comparativa de las Principales Propuestas

de Reforma Eléctrica en México, 2001-2002”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo

Británico en la Industria Eléctrica Mexicana, Siglo Veintiuno Editores, México.

BIBLIOGRAFÍA 306

CAPORAL, J.A. (2002, septiembre), “Reforma Eléctrica en la Recta Final”, Vértigo, No.

75, Año II, México.

CARLIN, J., Externalidades del Entorno en el Mercado de la Energía Eléctrica: la Lluvia

Ácida, Ozono Urbano, y el Cambio del Clima, en:

www.eia.doe.gov/cneas/pups_html/rea/feature1.html.

CARREÓN, V.G. y ROSELLON, J. (2002, abril), “El Sector Eléctrico Mexicano”,

Ejecutivos de Finanzas, No. 4, Año XXXI, México.

CAVES, D., et al (1982, November), “The Economic Theory of Index Numbers and the

Measurement of Input, Output, and Productivity”, Econometrica, Vol. 50, No. 6.

CHAUVET Sánchez, M. (2002, abril), “Gas Natural”, Ejecutivos de Finanzas, No. 4, Año

XXXI, México.

CHIAVENATO, I. (1993), Iniciación a la Administración de la Producción, McGraw-Hill,

México.

----- (2000), Introducción a la Teoría General de la Administración, Editorial McGraw-

Hill, México.

COMBE, I.A. & BOTSCHEN, G. (2000), Strategy Theories for the Management of

Quality: Dealing with Complexity in Relational Services, University of North

London y Aston University, United Kingdom, en: http://mtk-

law.abs.aston.ac.uk/papers/combe.pdf .

COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (2003), “Clientes”, México, en:

www.cfe.gob.mx.

----- (1987), Comisión Federal de Electricidad 1937-1987, 50 Aniversario, México.

BIBLIOGRAFÍA 307

----- (1997) “Desarrollo del Mercado Eléctrico 1996-2010”, Publicaciones, México, en:

www.cfe.gob.mx.

CFE, Dirección de Operación, Base de Datos 1994-2003.

-----, División Centro Occidente, Departamento de Personal, Base de Datos 1994-2003.

-----, División Centro Occidente, Departamento de Personal, Base de Datos 2000-2003.

-----, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003,

México.

-----, División Centro Occidente (2002), Estadístico Divisional 2001, México.

-----, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.

-----, División Centro Occidente (1998), Información Básica Divisional 1997, México.



-----, División Centro Occ idente (2001), Información Básica Divisional 2000, México.



-----, División Centro Occidente (1975), Manual para el Control de Gestión de los

Procesos Operativos del Sector Eléctrico, México.

-----, División Centro Occidente, (2001, marzo), Procedimiento DEVO, México.

BIBLIOGRAFÍA 308

-----, División Centro Occidente, Subgerencia Comercial Divisional, Base de Datos 2003.

----- (2003), “Generación”, México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2003), “Historia”, México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2001), Informe Anual 2000, México, en: www.cfe.gob.mx.



----- (2002), Informe de Labores 2000 – 2001, México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2003), “La Comisión Federal de Electricidad, Ejemplo de Excelencia y Calidad en el

Mundo”, México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2003), “Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales”, México, en:

www.cfe.gob.mx.

----- (1997), “LX Aniversario de la CFE. Seis Décadas de Realizaciones”, Conexión,

Edición Conmemorativa 1937-1997, 60 Aniversario, México.

----- (2003), "Qué es CFE?: Historia", México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2003), Segundo Informe de Labores 2001-2002, México, en: www.cfe.gob.mx.

-----, Subdirección de Distribución (2004), Divisiones de Distribución, México.

-----, Subdirección de Programación (2003), Programa de Obras e Inversiones del Sector

Eléctrico 2002-2011, México, en: www.cfe.gob.mx.

BIBLIOGRAFÍA 309

----- (2003), “Transmisión y Distribución”, México, en: www.cfe.gob.mx.

CORIAT, B. (1992), Pensar al Revés. Trabajo y Organización en la Empresa Japonesa, S.

XXI, México, cit. pos. Martínez, V. Griselda y Rafael Montesinos, “La Innovación

Organizacional del Trabajo”, Gestión y Estrategia, UAM, No. 7, en:

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art13.htm.

CROSSLEY, D. (2002, February), "Mechanisms for Promoting Societal Demand

Management", Energy Futures Australia Pty Ltd, Research Paper, No. 19.

DE LA CERDA Gastelum, J. (2001, enero), “Historias de Mejoramiento y Deterioro”,

Management Today, No. 3, Año XXVII, México.

DELTA ELECTRICITY (2004), Australia, en: www.de.com.au.

DEMING, E. W. (1989), Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la Crisis,

Ed. Díaz de Santos. DIEWERT, W. (1978, July), “Superlative Index Numbers and

Consistency in Aggregation”, Econometrica, Vol. 46, No. 4.

DOLANDE, F. (2003), “Antecedentes Históricos de la Auditoria Administrativa”, en:

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ahaa.htm .

DRUCKER, P. F. (1986), “Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles”,

Harper and Row, Publishers, Inc., New York.

DUSKO, O. and PIVKA, M. (2000), “Management Concepts Tranformation in Slovenia”,

Management, No. 2, Vol.5, Croatia, en: www.efst.hr/management/Vol5No2-

2000/2-ursic.doc.

ELECTRICITÉ DE FRANCE (2004), Francia, en: www.edf.fr.

ENDESA (2004), España, en: www.endesa.es.

BIBLIOGRAFÍA 310

ENEL (2004, Italia, en: www.inel.it.

EVERETT, A., et al (1991), Productividad y Calidad. Su Medición como base del

Mejoramiento, Editorial Trillas, México.

FARRELL, M. J. (1957), “The Measurement of Productive Efficiency”, Journal of the

Royal Statistical Society, Vol. 120, Part III.

----- & FIELDHOUSE, M. (1962), “Estimating Efficient Production Function under

Increasing Returns to Scale”, Journal of the Royal Statiscal Society, Vol. 125, Part

II.

FERNANDEZ Arena, J. A. (1994), La Auditoria Administrativa, Diana, México.

FLEITMAN, J. (1994) Evaluación Integral, McGraw-Hill, México.

FORSUND, F., et al (1980) “A Survey of Frontier Production Functions and of their

Relationship to Efficiency Measurement”, Journal of Econometrics, Vol. 13, North-

Holland.

----- & HJALMARSSON, L. (1979, July), “Frontier Production Function and Technical

Progress a Study of General Milk Processing in Swedish Dairy Plants”,

Econometrica, Vol. 47, No. 4.

----- (1987, June), Analysis of Industrial Structure: A Putty-Clay Approach, The Industrial

Institute for Economic and Social Research, Stockholm.

GALLEGOS, G. L., et al, (2001, septiembre-noviembre), “El Sistema de Administración

de la Distribución: el Caso de Luz y Fuerza del Centro”, Boletín Instituto de

Investigaciones Eléctricas, Vol. 25, No.5, Año 25, IIE, México.

BIBLIOGRAFÍA 311

GHOBADIAN, A. y HUSBAHD, T. (1990), “Measuring Total Productivity. Using

Productions Functions”, Int. J. Prod. Res., Vol. 28, No. 8.

GONZÁLEZ Pérez, S., (1996, abril), “Historia de las Divisiones de la CFE. División

Centro Occidente”, Conexión, No. 4, Año 2, CFE, México.

GOOD, D., et al (1993, June), “Efficiency and Productivity Growth Comparisons of

European and U.S. Air Carriers: A First Look at the Data”, Journal of Productivity

Analysis, Vol. 4, Numbers 1 / 2, U.S.A.

GROSMAN, R.G. (1990), “El Sector Eléctrico en Europa”, Economistas, No. 43, España.

HENDERSON, M. R. & CLARK, K.B. (1990), “Architectural Innovation: The

Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failura of Established

Firms”, Administrative Science Qusterly, num. 35.

HERNÁNDEZ Laos, E. (1993), Evolución de la PTF en la Economía Mexicana (1970-

1989), Secretaría del Trabajo y Previsión Social, México.

----- (1981), “Funciones de Producción y Eficiencia Técnica: Una Apreciación Crítica”,

Revista de Estadística y Geografía, No. 5, Vol. 2, Secretaría de Programación y

Presupuesto, México.

------ (1985), La Productividad y el Desarrollo Industrial en México, Fondo de Cultura

Económica, México.

HERNÁNDEZ Ochoa, C.E. (2004, enero), Reforma Eléctrica: Su Olvidada Dimensión

Laboral, Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), México, en:

http://www.cidac.org/vnm/pdf/Olvido%20Laboral.PDF.

BIBLIOGRAFÍA 312

HERNÁNDEZ Sampieri, R., et al (1999), Metodología de la Investigación, McGraw-Hill,

México.

HERNÁNDEZ y Rodríguez, S. (1999), Introducción a la Administración, un Enfoque

Teórico Práctico, Editorial McGraw-Hill, México.

HUERTA Moreno, M. G., “Desarrollo Productivo y Pensamiento Administrativo”, Gestión

y Estrategia, UAM-A, No. 5, en:


IIE (2001), “Modernizarse y Cambiar Estructuralmente: Única Opción de la Comisión

Federal de Electricidad para Enfrentar los Cambios del País”, Boletín Instituto de

Investigaciones Eléctricas, No.1, Vol. 25, Año 25, México.

INEGI, Censo Industrial 1980, México.

-----, Censo Industrial 1985, México.

-----, Censo Industrial 1989, México.

-----, Censos Económicos 1994, México.

----- (1995) El ABC de la Productividad, México.

----- (2003), El ABC de los Indicadores de la Productividad 2ª edición, México.

IPART (1999, February), "Efficiency and Benchmarking of NSW Electricity Distributors",

Discussion Paper DP-33, Australia.

----- (1999, February), "Efficiency and Benchmarking Study of the NSW Distribution

Businesses, New South Wales" Final - Annex 3, Research Paper No. 13, Australia.

BIBLIOGRAFÍA 313

----- (2001, July), "Inquiry into the Role of Demand Management and other Options in the

Provision of Energy Services", Discussion Paper DP47, Australia.

IVANCEVICH, J. M., et al (1997), Gestión. Calidad y Competitividad, McGraw-Hill,

España.

JORGENSON, D.W. (1984),“The Role of Energy in Productivity Growth”, in John W.

Kendrick, International Comparisons of Productivity and Causes of the Slowdown,

Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts.

KAST, F. y ROSENZWEIG, J. (1993), Administración en las Organizaciones, Editorial

McGraw-Hill, 4ª edición, México.

KATO Maldonado, L. (2000), Rotación de Capital y Selección de Técnicas en el Modelo

Multisectorial de Producción Lineal y en el Esquema Marxista de Producción

basado en la Teoría del Valor Trabajo, México, en: www.azc.uam.mx.

KERLINGER, F. (1997), Investigación del Comportamiento, Editorial McGraw-Hill,

México.

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1998), Administración. Una perspectiva global, 11ª

edición, McGraw-Hill, México.

LASHERAS, M.A. (1999), La Regulación Económica de los Servicios Públicos, Editorial

Ariel, S.A, España.

LIVESAY, H. C., et al. (1989), “From Experience Technical Development and the

Innovation Process”, Production Innovation Management vol. 6, num. 4.

BIBLIOGRAFÍA 314

LO, Feng-Yu, et al (2001, February), "A DEA Study to Evaluate the Relative Efficiency

and Investigate the District Reorganization of the Taiwan Power Company", IEEE

Transactions on Power Systems, Vol. 16, No. 1.

LÓPEZ Milla, J. (2002), La Liberalización del Sector Eléctrico Español. Una Reflexión a

la Luz de la Experiencia de Inglaterra y Gales, España, en:

www.cervantesvirtual.com/FichaObra.html?Ref=2487.

LORENTZ, R.L. and CARREL, M.R. (1997), “Managerial Appraisal: Using Surrogate

Productivity Measures”, Academy of Strategic and Organizational Leadership

Journal, No. 1, Vol.1, U.S.A., en: www.alliedacademies.org/strategic/asolj1-1.pdf.

LUZ Y FUERZA DEL CENTRO (2003), “Área de Influencia”, México, en:

www.lfc.gob.mx.

MACHORRO Rodríguez, Á. (1999), La Adquisición de Tecnología y el Logro de Fines

Empresariales, Tesis Doctoral, ESCA-IPN, México, D.F.

MACHUCA, J., et al (1995), Dirección de Operaciones, McGraw-Hill, España.

MARTÍNEZ de Ita (1995), El Concepto de Productividad en el Análisis Económico,

México, en: http://www.redem.buap.mx/acrobat/eugenia1.pdf.

MARTÍNEZ V. G. (1995, enero-febrero), "Los Retos de las Mujeres Ejecutivas ante el

Nuevo Liderazgo", Revista Nueva Sociedad, Venezuela.

MEDINA Salgado, C. y ESPINOSA Espíndola, M. T., “La Innovación en las

Organizaciones Modernas”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 5, en:


BIBLIOGRAFÍA 315

MÉNDEZ A, C. (1999), Metodología. Guía para Elaborar Diseños de Investigación en

Ciencias Económicas, Contables y Administrativas, McGraw-Hill, Colombia.

MERCADO Ramírez, E. (1997), Productividad Base de la Competitividad, Editorial

Limusa, México.

MICROSOFT (1999), Enciclopedia Encarta.


MINTZBERG, H. & VAN DER HEYDEN, L. (1999, September-October), “Organigraphs:

Drawing How Companies Really Work”, Harvard Business Review , No. 5, Vol. 77,

U.S.A.

-----, et al (1997), El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, Ed. Prentice Hall,

edición breve, México.

MONTES, N.L. (2003), “Limitaciones de los Nuevos Esquemas de Financiamiento para la

Industria Eléctrica en México”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo Británico en la

Industria Eléctrica Mexicana, Siglo Veintiuno Editores, México.

NADIRI, M. & BITROS, G. (1980), “Research and Development Expenditures and Labor

Productivity at the Firm Level: A Dynamic Model”, In Kendrick, J. (Publisher),

New Developments in Productivity Measurement and Analysis, The University of

Chicago Press, U.S.A.

OCHOA Rosso, F. (2000), Desafío del Sector Eléctrico Energético de México para el

Mediano Plazo, Asociación Mexicana para la Economía Energética, México, en:

http://serpiente.dgsca.unam.mx/pue/congresoAMEE/ochoa.ppt.

BIBLIOGRAFÍA 316

ORNELAS Delgado, J. (2003, octubre), “Acerca de la Propuesta de Reforma al Sector

Eléctrico”, Economía Informa, No. 320, U.N.A.M., México.

PADUA, J. (1996), Técnicas de Investigación Aplicadas a las Ciencias Sociales, FCE,

México.

PAOLILLO, J.G.P. (2001), Proyect Teams: One Alternative to Enhance R &D Innovation,

1987, cit. pos. GÓMEZ Ortiz, R. A., Análisis Comparativo de las Características del

Perfil Real del Empresario Mexicano con Relación a un Perfil Deseable para

Determinar el Impacto en la Innovación Tecnológica de su Empresa, Tesis Doctoral,

ESCA-IPN, México, D.F.

PEDRAZA RENDÓN, O. H. (1999), “Un Enfoque Sistémico sobre los Factores

Determinantes de la Productividad”, Economía y Sociedad, Año 4, No. 5, México.

----- (2001, octubre), "La Matriz de Congruencia: Una Herramienta para Realizar

Investigaciones Sociales", Economía y Sociedad, No. 10.

----- (2001), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea

del Estado de Michoacán, Tesis Doctoral, Instituto Politécnico Nacional, Escuela

Superior de Comercio y Administración, Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación, México.

PORTER, M. E. (1997), Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia , Editorial CECSA, México.

----- (1997), Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior,

Editorial CECSA, México.

PROKOPENKO, J. (1999), La Gestión de la Productividad, Editorial Limusa, México.

BIBLIOGRAFÍA 317

QUITRAL, F. V. y LECHUGA A., J., Capital Intelectual, en:

http://www.udec.cl/~cbaqueda/inter1.htm.

RAMÍREZ Alcántara, H., “Aprendizaje Tecnológico en el Sector de la Electrónica”,

Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 10, en:


RAMÍREZ, D. (1996), Contabilidad Administrativa, McGraw-Hill, México.

RAMÍREZ, G. y MORENO, F., Introducción a la Ingeniería Administrativa, Ed. IDH,

México, s/fecha.

RAMÍREZ, R. (1999), La Electricidad en México, México, en:

www.rosenblueth.mx/fundacion/Numero13/conciencia13 electricidad.htm.

REDDIN, W. J. (1999), “Matemos el Organigrama”, Management Today, No. 6, Año

XXV, México.

RODAS Carpizo, A. y ARROYO de Rodas, M. (2000), Administración Básica, 3ª edición,

Limusa, México.

ROJAS, A. (1995), “La Regulación del Sector Eléctrico”, Economistas, No. 63, Año XIII,

España.

ROJAS Soriano, R. (1996), Guía para Realizar Investigaciones Sociales, Editorial Plaza y

Valdés, México.

RUIZ Duran, C. y KAGAMI, M. (1993), Potencial Tecnológico de la Micro y Pequeña

Empresa en México, NAFIN, México.

BIBLIOGRAFÍA 318

SÁNCHEZ Martínez, A., “Calidad Total, hacia el Paradigma Emergente”, Gestión y

Estrategia, UAM-A, No. 8, en:


SCHUMPETER, en:

www.Ipanic.utexas.edu/proyect/sela/docs/spicrfrpidt7/-97htm.

SCHUPNIK, W., Outsourcing & Benchmarking, en:

http://www.masterdisseny.com/master-net/estudios/0004/002.php.

SCOTT, W. G. y MITCHELL, R., Organizational Theory. A Structural and Behavioral

Analisis, cit. pos. Pedraza.

SECRETARÍA DE ENERGÍA, Dirección de Política y Desarrollo Energéticos (1999),

Prospectiva del Sector Eléctrico 1999-2008, México.

----- (2000), El Sector Energía en México: Análisis y Prospectiva, México.

SERRALDE, S. (1999), “25 Años de Efectividad Gerencial en México”, Management

Today, No. 6, Año XXV, México.

SIMAR, L. (1992, June), “Estimating Efficiencies from Frontier Models with Panel Data:

A Comparison of Parametric, Non-Parametric and Semi-Parametric Methods with

Bootstrapping”, Journal of Productivity Analysis, Vol. 3, Numbers 1 / 2.

SIMON, J. (1993, April), "The R&D Dilemma: the High Cost of Cutting Back", Harvard

Business School Bulletin, Vol. 69, No. 2, en MEDINA Salgado, C. y ESPINOSA

Espíndola, M. T. “La Innovación en las Organizaciones Modernas”, Gestión y

Estrategia, UAM-A, No. 5, U.S.A., en:


BIBLIOGRAFÍA 319

SKANSI, D. (2000), “Relation of Managerial Efficiency and Leadership Styles – Empirical

Study in Hrvatska Elecktroprivreda D.D.”, Management, Vol. 5, No. 2, Croatia, en:

www.efst.hr/management/Vol5No2-2000/4-skansi.doc .

SOTO, H., El Misterio del Capital, en:

www.cisle.org.mx/Publicaciones/misteriodelcapital.htm.

SOUTHERN ELECTRIC (2004), Reino Unido, en: www.southern-electric.co.uk .

STEINER, F. (2002), Regulación, Estructura Industrial y Desempeño en la Industria

Eléctrica, OECD, Francia, en: www.oecd.org/pdf/M00031000/M00031670.pdf.

STONER, J., et al (1996), Administración, Pearson Educación, México.

SUMANTH, D. (1993), Ingeniería y Administración de la Productividad, McGraw-Hill,

México.

TAPSCOTT, D., et al, Extrayendo el Poder de las Redes de Negocios, en:

http://www.degerencia.com/articulo.php?id=16.

TEITEL, S. (1991), “La Creación de Tecnología en las Economías Semiindustrializadas”,

en TEITEL, S. y WESTPHAL, L.E., Cambio Tecnológico y Desarrollo Industrial,

FCE, Argentina.

THIERAUF, R. (1990), Auditoria Administrativa, Limusa, México.

THOMAS, S (2003), “El Flujo de Energía Eléctrica en México”, en CAMPOS Aragón, L.,

El Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana, Siglo Veintiuno Editores,

México.

THOMAS, S. (2003), “El Proceso de Privatización”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo


BIBLIOGRAFÍA 320

THOMAS, S. (2003), “La Experiencia Británica”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo


TORRES Hernández, Z. (1997), La Productividad en las Industrias Micros y Pequeñas de

Dulces y Chocolates, Ubicadas en el D.F. y Área Metropolitana, Tesis de

Doctorado, IPN-ESCA, México.

URIAS Brambila, H. (2000), “Economía y Desarrollo: el Debate en Democracia ”,

Comercio Exterior.

VOGEL, M.H., “Gerenciar sólo por Indicadores Financieros es un Suicidio”, en:

http://www.google.com.mx/search?q=cache:ZpJLoFBkg0YC:www.uch.edu.ar/rrhh/

Management/BSC/Gerenciar%2520solo%2520por%2520indicadores%2520financie

ros%2520es%2520un%2520suicidio.doc+%22capital%22+desde+un+enfoque+adm

inistrativo&hl=es&ie=UTF-8.

WAHLGRÉN, A. (1997), “Similar Positions, Different Leaders: A Case Study of Four

Finnish Ceos and the Expectations Formulating their External Managerial

Behaviour”, Academy of Strategic and Organizational Leadership Journal, Vol. 1,

No. 2, U.S.A, en: www.alliedacademies.org/strategic/asolj1-2.pdf.

WERTHER Jr., W. B. y DAVIS, K. (1996), Administración de Personal y Recursos

Humanos, 5ª Edición, Mc Graw Hill, México.

WHINSTON, G. T. (1980), “Managerial and Organizational Integration Needs Avising out

of Technical Change & V. K. Comercial Estructures”, Technovation, Vol. 10, No.1.

ANEXO I

CUESTIONARIO APLICADO PARA EL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA

DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 322

CUESTIONARIO

La naturaleza de este cuestionario es académica y su finalidad es obtener información para el estudio de los factores que determinan la

productividad en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México.

La información facilitada en este cuestionario tiene un carácter confidencial y los resultados del análisis estarán a su disposición con

oportunidad.

Se agradece su valiosa colaboración.

Nombre de la Zona:

Dirección:

Teléfono:

Número de trabajadores en la zona:

Área de trabajo del entrevistado:

INSTRUCCIONES: Indicar con una “X” el inciso al cual corresponda la respuesta.

1) ¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años? Muy alta frecuencia = 6 meses Alta frecuencia = 1 año Regular frecuencia = 1.5 años Baja frecuencia = 2 años Muy baja frecuencia = 2.5 años o más ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia

( ) Regular frecuencia

( ) Baja frecuencia

( ) Muy baja frecuencia

2) ¿Los planes de este departamento están en armonía con los planes de los demás departamentos y con los de la C. F. E. como

un todo? ( ) Muy alta armonía

( ) Alta armonía

( ) Regular armonía

( ) Baja armonía

( ) Muy baja armonía

3) ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del departamento? ( ) Muy de acuerdo

( ) De acuerdo

( ) Regularmente de acuerdo

( ) En desacuerdo

( ) Muy en desacuerdo

4) ¿Las políticas del departamento reflejan las metas y objetivos de la administración? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


5) ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


6) ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


7) ¿Se realiza un estudio de las actividades de cada empleado? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 323 8) ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


9) ¿Cada cuándo se utilizan especialistas en relaciones humanas? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


10) ¿Se opera con un control satisfactorio de las faltas al trabajo? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


11) ¿Con qué frecuencia se motiva el desempeño del personal? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


12) ¿Se definen esquemas del equipo disponible y de su uso? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 13) ¿Se realiza la descripción del equipo y accesorios especiales? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


14) ¿Se han considerado l a adecuación, claridad y oportunidad de los informes administrativos? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 15) ¿Se trabaja con un control presupuestal para los gastos? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


16) ¿Se realizan proyecciones presupuéstales para conocer las tendencias a futuro? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 17) ¿Cómo califica el ejercicio del presupuesto en los últimos cinco años? ( ) Excelente ( ) Muy Bueno ( ) Regular ( ) Muy malo ( ) Pésimo 18) ¿Se realizan comparaciones presupuéstales con períodos anteriores y con objetivos prefijados? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 19) ¿Cómo califica los resultados obtenidos en utilidades netas? ( ) Muy altas ( ) Altas ( ) Regulares ( ) Bajas ( ) Muy bajas 20) ¿Cómo estima el grado de pérdida de energía en todo el proceso de distribución? ( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Regular ( ) Bajo ( ) Muy bajo

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 324 21) ¿Cómo califica el tiempo promedio de conexión al usuario? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 22) ¿Qué calificación le otorga a la relación entre número de usuarios y nivel de ventas? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 23) ¿El nivel de inconformidades de los usuarios con relación a la meta establecida es? ( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Regular ( ) Bajo ( ) Muy bajo 24) ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 25) ¿Existe un organigrama de la C. F. E. actualizado? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 26) ¿Es adecuada la estructura de la organización? ( ) Muy adecuada ( ) Adecuada ( ) Regular ( ) Inadecuada ( )Muy inadecuada 27) ¿Está de acuerdo la estructura con los objetivos de la empresa? ( ) Muy de acuerdo

( ) De acuerdo ( ) Regularmente de acuerdo

( ) En desacuerdo ( ) Muy en desacuerdo

28) ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades? ( ) Muy bien definidos

( ) Bien definidos

( ) Regularmente definidos

( ) Mal definidos

( ) Muy mal definidos

29) ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control? ( ) Muy alta efectividad

( ) Alta efectividad

( ) Regular efectividad

( ) Baja efectividad

( ) Muy baja efectividad

30) ¿Existe invasión o duplicidad de funciones? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


31) ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la coordinación de actividades? ( ) Muy alta posibilidad

( ) Alta posibilidad

( ) Regular posibilidad

( ) Baja posibilidad

( ) Muy baja posibilidad

32) ¿Se tiene un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


33) ¿Conoce y entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? ( ) Muy alto conocimiento

( ) Alto conocimiento

( ) Regular conocimiento

( ) Bajo conocimiento

( ) Muy bajo conocimiento

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 325 34) ¿Conocen y entienden los subordinados la estructura de la empresa? ( ) Muy alto conocimiento





35) ¿Existe un plan de revisión continua de la estructura, la supervisión y el personal? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 36) ¿Con qué frecuencia se producen accidentes de trabajo? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


37) ¿El índice anual de accidentes de trabajo se considera? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 38) ¿Realizan en la C. F. E programas y proyectos de investigación y desarrollo? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


39) ¿Con qué frecuencia se incorporan nuevos conocimientos a los métodos de trabajo empleados? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


40) ¿El personal de la C. F. E. se encuentra en conocimiento de las innovaciones tecnológicas? ( ) Muy alto conocimiento





41) ¿El personal de la C. F. E. se actualiza en su área de trabajo? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


42) ¿Cada cuándo se utilizan los servicios de asesoría y consultoría externa? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


43) ¿Con qué frecuencia se reduce el costo unitario de distribución de la energía eléctrica? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


44) ¿Existe conocimiento en la C. F. E. de las nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica? ( ) Muy alto conocimiento





45) ¿La C. F. E. compara su tecnología con la de otras empresas? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 326 46) ¿Qué grado de modernidad tiene la tecnología de la C. F. E. para distribuir la energía eléctrica? Muy alta modernidad = tecnología incorporada hace 1 año. Alta modernidad = tecnología incorporada hace 2 años. Regular modernidad = tecnología incorporada hace 3 años. Baja modernidad = tecnología incorporada hace 4 años. Muy baja modernidad = tecnología incorporada hace 5 años y más. ( ) Muy alta modernidad

( ) Alta modernidad

( ) Regular modernidad

( ) Baja modernidad

( ) Muy baja modernidad

47) ¿Existe necesidad de reemplazar la tecnología obsoleta? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad

( ) Regular necesidad

( ) Baja necesidad

( ) Muy baja necesidad

48) ¿En qué estado de modernidad se encuentra la maquinaria y equipo para la distribución de energía eléctrica? Muy modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 1 año . Bastante modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 2 años. Regularmente modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 3 años. Poco modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 4 años. Muy poco modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 5 años y más. ( ) Muy modernos

( ) Bastante modernos

( ) Regularmente modernos

( ) Poco modernos

( ) Muy poco modernos

49) ¿En qué nivel de utilización se operan los componentes eléctricos de la red de distribución? ( ) Muy alto Entre 80 y 100 %

( ) Alto Entre 60 y 79 %

( ) Regular Entre 40 y 59 %

( ) Bajo Entre 20 y 39 %

( ) Muy bajo Entre 0 y 19 %

50) ¿Se necesitan inversiones en nuevas líneas de distribución para baja, media y alta tensión? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


51) ¿Se necesitan inversiones en nuevos transformadores de energía eléctrica? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


52) ¿Se necesitan inversiones en nuevas subestaciones de energía eléctrica? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


53) ¿Las maquinarias , equipos e instalaciones son suficientes para atender la demanda futura? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes 54) ¿Qué nivel de utilidades se reinvierten para la compra de nueva maquinaria y equipo? ( ) Muy alto Entre 80 y 100 %

( ) Alto Entre 60 y 79 %

( ) Regular Entre 40 y 59 %

( ) Bajo Entre 20 y 39 %

( ) Muy bajo Entre 0 y 19 %

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 327 55) ¿Cuál es la situación de la C. F. E. con relación a sus deudas? ( ) Muy alto endeudamiento

( ) Alto endeudamiento

( ) Regular endeudamiento

( ) Bajo endeudamiento

( ) Muy bajo endeudamiento

56) ¿Los ingresos de las facturas por cobrar a sus clientes son? ( ) Muy altos ( ) Altos ( ) Regulares ( ) Bajo s ( ) Muy bajos 57) ¿Las pérdidas de ingresos por las tomas irregulares de energía eléctrica son? ( ) Muy altas pérdidas

( ) Altas pérdidas

( ) Regulares pérdidas

( ) Bajas pérdidas

( ) Muy bajas pérdidas

58) ¿Las pérdidas de ingresos debido a la deficiencia en la distribución de la energía eléctrica son? ( ) Muy altas ( ) Altas ( ) Regulares ( ) Bajas ( ) Muy bajas 59) ¿Tiene la C. F. E. necesidad de incrementar su capital humano de alto rendimiento? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


60) ¿Se utiliza de la mejor forma la maquinaria y equipo del que se dispone? ( ) Excelente utilización

( ) Buena utilización

( ) Regular utilización

( ) Mala utilización

( ) Deficiente utilización

61) ¿En qué grado afectan los subsidios de la energía eléctrica a la capitalización de la C. F. E? ( ) Muy alto grado

( ) Alto grado

( ) Regular grado

( ) Bajo grado

( ) Muy bajo grado

62) ¿Existe en la C. F. E. una política de reposición de equipo obsoleto? ( ) Muy buena política

( ) Buena política

( ) Regular política

( ) Mala política

( ) Muy mala política

63) ¿Se dispone en el almacén de los materiales y equipos que se necesitan para su operación? ( ) Muy alta disponibilidad

( ) Alta disponibilidad

( ) Regular disponibilidad

( ) Baja disponibilidad

( ) Muy baja disponibilidad

64) ¿Son suficientes los medidores que están en operación? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes

65) ¿La capacidad de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda pico? ( ) Muy suficiente ( ) Suficiente ( ) Regular ( ) Insuficiente ( ) Muy insuficiente 66) ¿Existe relación entre la capacidad de distribución y el desarrollo tecnológico de la industria eléctrica? ( ) Muy alta relación

( ) Alta relación

( ) Regular relación

( ) Baja relación

( ) Muy baja relación

ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 328 67) Con relación a la tecnología ¿cómo califica a la capacidad de distribución que se tiene ahora? Muy moderna = tecnología incorporada hace 1 año. Bastante moderna = tecnología incorporada hace 2 años. Regularmente moderna = tecnología incorporada hace 3 años. Poco moderna = tecnología incorporada hace 4 años. Muy poco moderna = tecnología incorporada hace 5 años y más. ( ) Muy moderna

( ) Bastante moderna

( ) Regularmente moderna

( ) Poco moderna

( ) Muy poco moderna

68) ¿Con qué frecuencia se realizan nuevas prácticas de ingeniería en la distribución de energía eléctrica? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


69) En su conjunto ¿es eficiente la capacidad de distribución que se tiene actualmente? ( ) Muy alta eficiencia

( ) Alta eficiencia

( ) Regular eficiencia

( ) Baja eficiencia

( ) Muy baja eficiencia

70) ¿Los resultados alcanzados con la capacidad de distribución son satisfactorios? ( ) Muy satisfactorios

( ) Satisfactorios

( ) Regularmente satisfactorios

( ) Insatisfactorios

( ) Muy insatisfactorios

71) ¿Existen pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución que se tiene? ( ) Muy altas pérdidas

( ) Altas pérdidas


( ) Bajas pérdidas


72) ¿Existe la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


73) ¿Cómo se utiliza la capacidad de distribución que se tiene? ( ) Excelente utilización





74) ¿Se realizan comparaciones con periodos anteriores y con objetivos prefijados? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


75) ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en la capacidad de distribución? ( ) Muy alta posibilidad



( ) Baja posibilidad


76) ¿La capacidad de las redes de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes 77) ¿Existe la necesidad de incrementar las redes de distribución? ( ) Muy alta necesidad

( ) Alta necesidad


( ) Baja necesidad


ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 329

78) ¿Cómo se utilizan las redes de distribución que se tienen? ( ) Excelente utilización





79) En su conjunto ¿son eficiente s las redes de distribución que se tienen actualmente? ( ) Muy alta eficiencia

( ) Alta eficiencia


( ) Baja eficiencia


80) ¿Los resultados alcanzados con las redes de distribución son satisfactorios? ( ) Muy satisfactorios

( ) Satisfactorios

( ) Regularmente satisfactorios

( ) Insatisfactorios

( ) Muy insatisfactorios

81) ¿Cómo califica el estado de modernidad que se tiene en las redes de distribución actuales? Muy moderna = redes de distribución incorporadas hace 1 año. Bastante moderna = redes de distribución incorporadas hace 2 años. Regularmente moderna = redes de distribución incorporadas hace 3 años. Poco moderna = redes de distribución incorporadas hace 4 años. Muy poco moderna = redes de distribución incorporadas hace 5 años y más. ( ) Muy moderna

( ) Bastante moderna

( ) Regularmente moderna

( ) Poco moderna

( ) Muy poco moderna

82) Comparada con eficientes compañías distribuidoras de electricidad ¿cómo son sus costos de distribución? ( ) Muy altos costos

( ) Altos costos

( ) Regulares costos

( ) Bajos costos

( ) Muy bajos costos

83) ¿Existen pérdidas de ingresos originados por el estado en que se encuentran las redes de distribución? ( ) Muy altas pérdidas

( ) Altas pérdidas


( ) Bajas pérdidas


84) ¿De qué magnitud son las pérdidas de energía debido a las conexiones ilegales? ( ) Muy altas pérdidas

( ) Altas pérdidas


( ) Bajas pérdidas


85) ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en las redes de distribución? ( ) Muy alta posibilidad



( ) Baja posibilida d


86) ¿Las políticas actuales del gobierno federal afectan el desarrollo de la C. F. E? ( ) Muy alta afectación

( ) Alta afectación

( ) Regular afectación

( ) Baja afectación

( ) Muy baja afectación

87) ¿Son efectivos los mecanismos institucionales de la federación para la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta efectividad

( ) Alta efectividad

( ) Regular efectividad

( ) Baja efectividad

( ) Muy baja efectividad

88) ¿En qué medida las crisis económicas han afectado la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta afectación





ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 330 89) ¿Con qué frecuencia los movimientos de los sindicatos afectan la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


90) ¿En qué medida los contaminantes generados por la C. F. E. afectan su operación y sus costos? ( ) Muy alta afectación





91) ¿En qué medida la disponibilidad de tierra y agua afecta al crecimiento de la capacidad de distribución de energía

eléctrica? ( ) Muy alta afectación





92) ¿Con qué frecuencia se tienen problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos? ( ) Muy alta frecuencia

( ) Alta frecuencia


( ) Baja frecuencia


93) ¿Cómo califica la eficacia del proceso global de la distribución de la energía eléctrica? ( ) Muy alta eficiencia

( ) Alta eficiencia


( ) Baja eficiencia


94) ¿En su conjunto cómo califica usted la productividad de su departamento? ( ) Muy alta productivida

( ) Alta productividad

( ) Regular productividad

( ) Baja productividad

( ) Muy baja productividad

Nombre del entrevistador:

Fecha de aplicación del cuestionario:

Responsable: José César Lenin Navarro Chávez

OBSERVACIONES:

ANEXO II

JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY”

ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 332

Problemática:

Objetivo general Productividad

Objetivos específicos

Solución:

Producto Distribución División Centro Occidente75.1% 20.5% 4.4%

VariablesObjetivos específicosProducto 41.68% 21.20% 15.91% 9.26% 8.94% 3.03%Distribución 55.85% 10.44% 13.01% 7.84% 7.45% 5.40%División Centro Occidente 34.84% 18.30% 25.25% 10.49% 6.76% 4.35%

Total 44.29% 18.86% 15.72% 9.02% 8.54% 3.57%

100.0%

Importancia1

3

5

7

9

2,4,6,8Valores intermedios entre dos calificaciones adyacentes

Existe el compromiso entre dos valores.

Hay evidencia que favorece una actividad sobre la otra, pero no es concluyente.Existe evidencia y un criterio lógico para mostrar que una actividad es más importante sobre la otra.

Importancia demostrada

Importancia absoluta

ligera importancia de una sobre otra

Esencial o fuerte importancia

existe evidencia concluyente para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra.La evidencia a favor de una actividad sobre la otra es el orden de afirmación mas alto posible.

Productividad

Eficiencia administrativa Organización del trabajoVariables

Dos actividades contribuyen igualmente a un objetivo.Igual importanciaExplicaciónDefinición

Capacidad de distribución Redes de distribución

Producto Distribución División Centro Occidente

Capacidad de distribución Redes de distribución

Escala de calificación de las actividades

Eficiencia administrativa Organización del trabajo Tecnología Capital

Tecnología Capital

ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 333 1) Escala de Calificación de las Actividades

A. Producto

Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 7.0 A2 A3 7.0 A3 A4 7.0 A4 A5 5.0 A5 A6 5.0A1 A3 7.0 A2 A4 3.0 A3 A5 5.0 A4 A6 3.0A1 A4 3.0 A2 A5 1.0 A3 A6 5.0A1 A5 1.0 A2 A6 5.0A1 A6 3.0

B. Distribución

Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 5.0 A2 A3 1.0 A3 A4 3.0 A4 A5 3.0 A5 A6 3.0

A1 A3 5.0 A2 A4 3.0 A3 A5 3.0 A4 A6 3.0A1 A4 7.0 A2 A5 1.0 A3 A6 1.0A1 A5 3.0 A2 A6 1.0

A1 A6 5.0

C. División Centro Occidente

Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 5.0 A2 A3 1.0 A3 A4 3.0 A4 A5 3.0 A5 A6 3.0A1 A3 1.0 A2 A4 3.0 A3 A5 3.0 A4 A6 3.0A1 A4 3.0 A2 A5 3.0 A3 A6 3.0A1 A5 3.0 A2 A6 3.0A1 A6 3.0

D. Objetivos

Objetivos especificosCal. Objetivos especificos Cal.O1 O2 7.0 O2 O3 9.0

O1 O3 9.0

ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 334

2) Matriz

A1A2A3A4A5 Capacidad de distribuciónA6O 1O2O3

A. Producto

1.0 7.0 7.0 3.0 1.0 3.0 441.00 3.4 41.68% A1

0.1 1.0 7.0 3.0 1.0 5.0 15.00 1.7 21.20% A2

0.1 0.1 1.0 7.0 5.0 5.0 = 3.57 = 1.3 = 15.91% A3

0.3 0.3 0.1 1.0 5.0 3.0 0.24 0.8 9.26% A4

1.0 1.0 0.2 0.2 1.0 5.0 0.20 0.7 8.94% A5

0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 1.0 0.00 0.2 3.03% A6

8.1 100.00%

B. Distribución

1.0 5.0 5.0 7.0 3.0 5.0 2625.00 4.8 55.85% A1

0.2 1.0 1.0 3.0 1.0 1.0 0.60 0.9 10.44% A2

0.2 1.0 1.0 3.0 3.0 1.0 = 1.80 = 1.1 = 13.01% A3

0.1 0.3 0.3 1.0 3.0 3.0 0.14 0.7 7.84% A4

0.3 1.0 0.3 0.3 1.0 3.0 0.11 0.6 7.45% A5

0.2 1.0 1.0 0.3 0.3 1.0 0.02 0.5 5.40% A6

8.6 100.00%

C. División Centro Occidente

1.0 5.0 1.0 3.0 3.0 3.0 135.0 2.7 34.84% A1

0.2 1.0 1.0 3.0 3.0 3.0 5.4 1.4 18.30% A2

1.0 1.0 1.0 3.0 3.0 3.0 = 27.0 = 1.9 = 25.25% A3

0.3 0.3 0.3 1.0 3.0 3.0 0.3 0.8 10.49% A4

0.3 0.3 0.3 0.3 1.0 3.0 0.0 0.5 6.76% A5

0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 1.0 0.0 0.3 4.35% A6

7.7 100.00%

D. Objetivos

1.0 7.0 9.0 63.0 4.0 75.11% O 1

0.1 1.0 9.0 = 1.3 = 1.1 = 20.53% O 2

0.1 0.1 1.0 0.0 0.2 4.36% O 3

5.3 100.00%

3) Relevancia Global de las Variables

41.7% 55.9% 34.8% 75.1% 44.29% A1

21.2% 10.4% 18.3% 18.86% A2

15.9% 13.0% 25.3% X 20.5% = 15.72% A3

9.3% 7.8% 10.5% 9.02% A4

8.9% 7.5% 6.8% 4.4% 8.54% A5

3.0% 5.4% 4.4% 3.57% A6

100.00%


TecnologíaCapital


Eficiencia administrativaOrganización del trabajo

ProductoDistribución

ANEXO III

MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS

ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 336

Matriz de Datos de los Cuestionarios Aplicados

Eficiencia administrativa

Cto Zona p1 p2 p3 p4 p5 p6 P7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18

8 APATZINGÁN 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 4

19 APATZINGÁN 1 3 2 1 2 3 2 2 4 2 3 4 3 2 1 1 2 1

42 APATZINGÁN 1 2 2 1 3 2 2 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 43 APATZINGÁN 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3

52 APATZINGÁN 1 1 1 1 3 4 3 3 3 1 2 3 2 4 2 2 5 4

79 APATZINGÁN 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 1 1 1 1 2 1

96 APATZINGÁN 2 3 2 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3

98 APATZINGÁN 2 1 1 2 1 1 2 2 3 1 2 2 2 2 1 2 2 2

112 APATZINGÁN 1 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 139 APATZINGÁN 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

140 APATZINGÁN 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 2 1 1 1 2 1

26 COLIMA 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 3 2 59 COLIMA 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 1 1 1

91 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

95 COLIMA 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1

115 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

118 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

120 COLIMA 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 121 COLIMA 2 2 2 2 3 2 3 2 3 1 3 2 1 3 2 2 3 1

122 COLIMA 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1

123 COLIMA 1 2 2 2 3 3 2 4 3 4 2 2 2 1 2 2 3 2 127 COLIMA 1 1 1 1 3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1

129 COLIMA 1 1 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1

130 COLIMA 2 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1

131 COLIMA 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 3 2 2 1 2 2 1 1

132 COLIMA 2 1 2 1 1 2 2 2 3 2 1 2 1 2 1 1 3 1

29 LA PIEDAD 2 2 1 2 4 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 1 2 1 37 LA PIEDAD 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1

62 LA PIEDAD 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2

65 LA PIEDAD 1 1 1 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 4 3 2 93 LA PIEDAD 2 3 3 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2

138 LA PIEDAD 2 2 2 2 3 2 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 2 2

6 LÁZARO CÁRDEN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

57 LÁZARO CÁRDEN 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

64 LÁZARO CÁRDEN 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 2 4 3 1

76 LÁZARO CÁRDEN 2 2 2 3 5 3 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 3 3 78 LÁZARO CÁRDEN 2 1 1 2 2 1 3 3 2 2 2 3 4 2 2 2 4 1

82 LÁZARO CÁRDEN 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 2 2 2 2 3

13 MANZANILLO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 MANZANILLO 2 1 1 1 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2

18 MANZANILLO 3 2 2 1 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3

31 MANZANILLO 2 1 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1

55 MANZANILLO 3 2 2 2 3 2 2 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 1

94 MANZANILLO 3 2 1 2 2 1 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2


105 MANZANILLO 1 1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1

106 MANZANILLO 1 1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 3 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

16 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

21 MORELIA 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1

27 MORELIA 3 3 2 2 4 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3

30 MORELIA 2 2 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3

34 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35 MORELIA 3 2 1 2 1 2 3 3 3 2 3 2 2 1 1 1 2 1

49 MORELIA 1 2 1 2 2 3 3 1 2 1 1 2 2 3 2 3 2 3

51 MORELIA 3 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 5 53 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

58 MORELIA 2 2 2 1 1 1 2 2 3 2 1 2 1 2 2 3 3 2

68 MORELIA 3 2 2 2 2 1 3 1 3 1 3 2 3 2 1 2 2 1

69 MORELIA 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 1 1 1 1

74 MORELIA 1 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 3 3 2 2 2 2

84 MORELIA 1 2 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 87 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

88 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

107 MORELIA 2 2 1 1 2 1 1 1 3 2 2 1 2 2 1 1 2 1 111 MORELIA 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2

113 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

119 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


4 OFICINAS DIVISIONAL 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 4 2 4 5 OFICINAS DIVISIONAL 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1









66 OFICINAS DVISIONAL 2 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 67 OFICINAS DIVISIONAL 3 2 2 2 2 1 2 2 5 1 5 4 3 1 5 5 1 5











117 OFICINAS DIVISIONAL 2 2 1 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 1 3 2 2 2 9 PÁTZCUARO 2 2 3 3 3 3 4 2 4 2 3 3 3 4 2 2 2 1

20 PÁTZCUARO 2 2 1 1 3 2 2 3 4 2 2 3 3 1 1 1 1 1

22 PÁTZCUARO 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 3 1 2 1 2 1

24 PÁTZCUARO 2 2 1 1 1 1 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 2 1

25 PÁTZCUARO 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

39 PÁTZCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 47 PÁTZCUARO 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 4 3 1

48 PÁTZCUARO 2 2 1 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 1 1 1

114 PÁTZCUARO 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 116 PÁTZCUARO 2 2 2 2 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 1 3 3 3

137 PÁTZCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14 URUAPAN 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2

44 URUAPAN 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1

46 URUAPAN 1 2 1 2 3 1 3 3 2 1 2 3 2 2 1 1 3 2

61 URUAPAN 3 2 1 1 3 4 3 1 4 3 4 3 3 2 2 3 3 2 77 URUAPAN 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 1 2 4 3

92 URUAPAN 3 2 2 3 3 2 2 4 4 2 3 2 3 3 2 3 2 2

100 URUAPAN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 102 URUAPAN 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2

10 ZAMORA 1 2 1 2 1 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3

28 ZAMORA 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2

33 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

38 ZAMORA 1 1 1 2 1 2 1 1 3 2 4 2 2 1 1 3 2 1

45 ZAMORA 3 3 1 1 2 1 2 2 5 1 3 3 3 2 1 1 1 1 63 ZAMORA 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3

85 ZAMORA 4 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1

103 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 3 2 2 1 2 3 1 104 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

108 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

109 ZAMORA 1 2 1 1 2 2 3 2 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2

110 ZAMORA 2 2 1 2 2 2 2 1 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1

124 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3

125 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 4 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3 126 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1

128 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3

12 ZITÁCUARO 2 3 2 3 1 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 2 4 3 17 ZITÁCUARO 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2

36 ZITÁCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

97 ZITÁCUARO 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3

99 ZITÁCUARO 3 3 3 3 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4

101 ZITÁCUARO 2 3 2 3 2 3 3 3 4 1 3 4 4 4 5 2 5 2

133 ZITÁCUARO 2 1 2 1 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 134 ZITÁCUARO 2 2 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1

135 ZITÁCUARO 2 2 1 2 1 3 2 2 4 1 2 2 2 1 2 2 3 2

136 ZITÁCUARO 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 1 SUMA 233 236 200 218 279 246 284 251 350 233 307 274 283 262 229 247 289 243

PROMEDIO 1.66 1.69 1.43 1.56 1.99 1.76 2.03 1.79 2.50 1.66 2.19 1.96 2.02 1.87 1.64 1.76 2.06 1.74



Eficiencia Administrativa Organización del Trabajo Tecnología

Cto. p19 p20 p21 p22 p23 p24 p25 p26 p27 p28 p29 p30 p31 p32 p33 p34 p35 p36 p37 p38 p39 p40 p41

8 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 1 1 3 3 2 3 4 3 4 3 5 3

19 2 4 1 2 3 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 5 2 3 4 4 3 42 3 3 1 2 4 4 5 1 2 1 2 5 3 4 3 3 3 5 2 5 4 3 2

43 3 2 1 3 4 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 3 3 3 3

52 3 3 1 2 4 1 5 2 3 1 2 4 1 1 2 3 3 3 3 2 1 3 2

79 2 3 1 2 4 4 1 1 1 1 1 5 5 1 1 1 1 5 2 1 1 2 2

96 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 5 1 3 3 2 2

98 3 3 2 2 3 5 4 2 1 2 1 4 3 2 3 2 2 2 4 3 3 3 2

112 3 4 1 2 3 2 1 2 2 3 1 4 2 2 1 2 1 4 3 2 3 2 2

139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

140 3 4 1 2 4 5 1 1 1 1 2 5 1 2 2 2 1 5 2 3 1 2 1 26 3 4 2 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 3 4 1 5 3 3 3

59 2 4 1 1 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 5 5 1 2 1 1

91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

95 2 3 2 2 3 4 1 2 2 1 2 4 2 2 2 2 1 5 1 3 3 2 2

115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 120 3 4 2 2 3 4 1 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 5 1 3 1 3 1

121 2 3 2 2 2 4 1 2 2 2 2 5 1 3 2 2 2 5 1 5 5 2 3

122 3 4 1 2 3 5 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 2 5 1 4 3 2 1 123 3 3 2 1 3 4 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 5 1 4 2 3 2

127 2 4 2 2 4 4 1 1 1 1 1 4 1 2 2 2 1 5 1 2 2 2 2

129 1 3 1 1 5 2 1 1 1 1 1 5 3 2 1 1 1 5 1 3 2 2 1

130 2 3 2 1 5 4 1 1 1 2 2 4 3 2 1 1 1 5 1 4 2 2 1

131 1 4 1 1 2 2 1 2 4 1 3 4 2 1 2 3 2 5 1 2 3 4 3

132 3 3 1 2 3 4 2 2 1 1 1 4 1 1 2 2 1 5 2 1 1 1 2 29 4 2 2 3 3 5 2 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 5 1 4 2 2 2

37 2 3 1 2 4 4 2 2 2 1 2 4 1 2 1 1 1 4 2 4 3 3 3

62 3 3 1 1 3 4 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 1 1 1 65 2 3 1 2 3 4 2 2 2 2 2 4 3 2 3 3 4 5 1 3 3 3 2

93 2 3 2 2 4 4 2 2 2 2 2 5 5 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2

138 1 1 1 3 4 5 1 1 2 2 1 5 3 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2

6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

57 5 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 4 2 3 2 1 1 5 1 3 3 3 2

64 2 4 2 1 3 4 2 2 2 2 4 2 2 3 3 2 4 4 2 4 4 4 2 76 3 5 1 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 1 4 3 2 3

78 3 1 1 2 4 4 1 1 2 1 2 2 1 4 2 2 1 5 1 1 2 4 2

82 3 3 2 2 3 4 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 5 2 3 3 3 3 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

15 3 4 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 5 1 5 4 3 3

18 4 5 1 1 3 4 1 3 2 1 3 5 1 5 3 3 3 5 1 5 5 2 2

31 1 1 1 1 1 1 3 2 3 2 3 3 1 3 3 2 1 5 1 3 3 2 2

55 3 5 3 1 2 2 1 2 2 1 2 4 3 2 2 2 2 5 1 4 3 2 2


94 2 5 1 2 2 4 2 2 3 3 2 5 3 4 3 3 2 5 4 2 3 2 1

105 2 5 1 1 4 3 2 1 1 1 1 5 3 2 2 2 1 5 1 4 3 2 1

106 2 5 1 1 4 3 2 1 1 1 1 5 3 2 2 2 1 5 1 4 3 2 1

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

21 1 3 3 1 2 3 1 3 3 3 2 2 1 4 2 2 1 5 1 1 3 1 1

27 3 2 1 2 2 4 2 3 2 3 2 2 1 3 2 3 3 4 3 5 4 3 4

30 2 3 2 2 2 5 1 2 2 1 1 1 3 1 2 1 1 5 2 4 2 2 2

34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

35 1 5 1 2 3 3 2 3 2 2 2 4 4 2 3 3 3 5 2 4 4 3 4

49 2 4 1 1 4 5 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 5 1 3 4 2 3

51 4 3 2 4 2 5 1 3 3 3 3 3 1 3 4 4 4 5 2 5 5 4 4

53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 58 2 3 1 2 2 4 1 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 5 1 3 2 2 1

68 2 3 1 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 4 1 3 2 2 2

69 4 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 4 3 4 3 3 3

74 3 3 2 1 1 1 4 2 2 2 2 5 2 3 3 3 3 4 2 4 3 3 2

84 3 4 1 2 4 3 1 3 1 1 2 4 1 2 1 ? 2 5 2 2 4 2 3

87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

107 3 3 1 2 3 4 1 1 1 1 2 5 3 1 2 2 2 5 2 2 2 2 2

111 2 1 2 2 3 2 2 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 4 1 1 2 3 2 113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 3 5 1 1 2 4 1 3 2 1 2 4 3 3 2 3 1 5 1 4 3 3 2

5 2 4 2 1 3 3 2 2 2 2 2 4 1 3 3 2 2 4 2 3 3 2 3

7 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2

11 2 3 1 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 5 1 4 3 3 1

23 4 3 2 2 5 5 1 1 2 2 3 3 2 2 3 1 1 5 1 5 4 4 3 32 2 1 1 1 3 4 1 1 1 1 2 5 4 2 1 1 3 5 1 2 3 2 2

40 3 4 1 1 4 4 2 2 1 2 2 3 2 2 3 3 3 5 2 3 3 2 2

41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

50 1 1 2 1 2 5 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 5 1 1 2 1 2

54 2 4 1 2 4 5 1 2 2 2 2 4 2 3 2 1 1 4 4 3 2 2 2

56 3 5 2 1 5 4 3 3 3 3 3 2 1 3 1 1 1 4 2 3 3 3 1 60 2 3 1 2 5 5 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 1 5 3 3 4

66 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 5 2 3 3 3 1

67 1 5 1 1 4 2 2 2 1 1 1 5 3 2 1 1 1 5 1 2 1 1 1 70 4 5 1 3 5 2 4 3 3 2 1 3 1 4 4 4 4 5 1 3 3 1 2

71 3 3 2 2 4 4 1 2 2 3 3 2 1 3 2 3 1 5 5 4 3 3 3

72 2 4 2 2 3 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 3 2 5 1 3 2 2 2

73 2 4 2 2 2 4 2 2 2 2 3 4 2 3 2 3 3 5 1 2 3 3 3

75 2 4 2 2 3 5 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3

80 1 4 1 2 2 3 1 1 1 2 2 4 2 1 1 1 2 4 4 2 2 2 1 81 1 5 2 2 2 3 1 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 5 2 3 3 3 3

83 3 4 1 2 4 2 2 1 2 2 2 4 1 2 2 3 3 5 2 5 3 2 2

86 3 4 1 3 4 2 1 2 1 2 2 4 2 2 2 2 2 4 1 3 3 2 2


89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

117 2 3 3 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 2 4 5 1 4 4 3 3

9 3 4 1 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 5 1 5 5 5 3 20 3 3 3 3 4 4 2 2 3 2 2 4 3 3 2 3 3 5 1 4 3 3 3

22 2 2 1 1 4 4 1 1 2 2 2 4 2 2 2 2 1 5 1 3 2 2 2

24 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 5 1 2 2 2 1 5 1 2 2 2 2

25 4 4 1 2 4 5 2 2 1 2 2 4 2 2 1 3 2 5 1 5 2 2 2

39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

47 4 3 2 1 4 5 2 2 2 2 2 4 1 3 3 3 3 5 1 4 4 4 2

48 2 4 1 1 2 1 1 2 3 3 2 4 1 2 1 2 3 5 1 5 4 4 1

114 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3

116 3 1 1 2 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 4 1 5 2 3 3 137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14 3 2 1 3 4 3 2 2 2 2 2 4 2 2 2 1 2 5 1 3 2 3 2

44 2 4 1 2 3 3 1 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 5 4 4 1 1 1

46 2 5 3 2 4 1 4 3 4 1 3 2 1 2 2 3 3 5 1 3 3 2 1

61 2 4 1 3 3 4 2 2 2 2 1 3 1 4 3 4 2 5 1 5 4 3 3

77 2 2 2 2 3 4 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 4 5 4 4 3 3

92 2 4 2 2 4 5 3 2 2 3 2 4 2 2 2 2 2 5 1 3 4 4 3

100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

102 3 2 1 1 3 2 3 2 1 1 1 5 1 1 2 2 2 5 2 3 3 2 3 10 2 4 1 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 3 2 5 1 4 2 2 2

28 3 3 2 2 3 4 2 3 2 2 2 4 2 3 2 3 3 4 2 4 3 3 2

33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

38 4 4 1 1 4 5 1 1 1 1 1 3 3 3 2 2 1 5 1 5 4 4 3

45 2 4 1 2 4 3 2 2 1 3 2 3 2 2 1 2 2 5 1 2 2 2 2

63 2 3 2 2 4 4 4 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3

85 1 4 1 1 5 4 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 4 2 4 2 2 2

103 3 3 1 1 1 2 1 1 1 1 2 5 2 2 2 2 1 5 1 2 3 2 2

104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

109 1 4 1 2 5 4 1 1 1 1 1 4 4 1 2 3 1 4 1 3 3 3 2

110 3 4 1 2 4 4 1 2 1 3 2 3 3 2 2 1 2 5 1 3 2 3 2

124 3 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 1 2 1 1 2 5 1 3 2 3 1

125 3 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1

126 3 4 2 3 4 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1 128 1 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1

12 4 2 1 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2 2 1 1 1 5 1 3 2 3 2

17 3 2 3 2 3 2 1 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 5 2 5 4 4 3 36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

97 3 4 1 2 2 3 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 5 2 3 3 3 2

99 4 4 3 4 4 4 2 4 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 3 4 3

101 5 1 1 3 4 3 3 4 3 2 3 2 1 3 3 2 3 5 1 3 2 3 2

133 2 2 1 3 3 4 1 1 1 2 2 4 3 4 2 2 3 5 1 2 2 2 2

134 4 1 2 4 2 4 1 2 2 1 2 4 3 2 2 2 3 5 1 5 5 3 4 135 3 2 2 3 3 1 1 2 3 1 1 4 3 2 1 1 2 5 1 5 4 4 4

136 3 2 1 1 4 2 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 5 1 1 2 3 2 S 319 402 197 250 398 406 243 244 233 238 252 431 265 290 262 267 267 565 209 400 346 324 274


P 2.28 2.87 1.41 1.79 2.84 2.90 1.74 1.74 1.66 1.70 1.80 3.08 1.89 2.07 1.87 1.92 1.91 4.04 1.49 2.86 2.47 2.31 1.96


Tecnología Capital

Cto. P42 p43 p44 p45 p46 p47 p48 p49 p50 p51 p52 P53 p54 p55 p56 p57 p58 p59 p60 p61 p62 p63 p64

8 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 2 4 2 3 3 2 2 2 2 3 2 19 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 1 2 3 3 4 2

42 4 4 3 2 2 3 2 1 2 2 4 5 4 4 4 5 4 4 2 1 2 3 1

43 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 5 5 2 4 3 4 2 2 1 3 4 3

52 3 5 1 1 2 3 2 2 1 1 3 1 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2

79 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 5 3 3 2 4 4 3 2 1 3 3 2

96 3 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 2 3 3 3 98 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 5 2 4 4 4 3 2 3 3 2 2

112 3 4 3 2 3 2 3 3 1 2 2 4 4 3 3 4 5 1 2 2 3 2 2

139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

140 2 1 1 1 2 3 2 5 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 1 2 1 1 2

26 4 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3

59 1 2 1 1 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1 1 2 2 2

91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

95 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 2 2

115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

120 1 2 2 3 2 3 3 1 2 3 2 3 4 1 3 4 5 3 2 2 2 2 2

121 3 3 3 1 2 1 2 1 2 3 1 2 4 3 2 4 3 1 2 1 3 2 2

122 2 2 1 1 2 3 2 2 2 2 2 3 3 5 4 5 5 3 2 2 2 2 2

123 3 4 2 2 2 1 2 1 2 2 2 4 4 2 3 4 4 1 2 1 2 2 2

127 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 2 1 2 2 2

129 2 2 1 1 1 3 3 1 3 3 3 3 2 4 3 4 4 3 1 1 2 3 2

130 4 3 2 3 2 2 3 1 1 1 1 4 4 4 1 4 4 2 1 1 3 3 2

131 3 3 2 3 3 2 3 3 1 2 3 3 5 3 5 1 3 2 2 1 5 3 2 132 3 3 1 1 3 2 3 2 2 3 1 3 3 3 2 5 1 2 2 2 3 1 1

29 4 4 3 4 3 1 3 2 2 2 2 5 5 4 3 4 4 1 2 1 2 3 3

37 5 3 3 2 2 2 3 2 1 1 1 3 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2

62 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 1 1 1 1 1 1

65 4 3 3 3 2 1 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2

93 3 2 2 1 3 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 4 5 3 2 2 4 3 2

138 2 4 2 4 3 2 3 2 1 1 1 3 5 2 3 4 3 1 1 1 2 2 1

6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

57 4 2 2 1 3 2 3 1 2 2 3 2 5 5 1 4 4 2 2 2 2 2 2 64 4 2 4 4 4 2 3 3 3 1 1 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 3 2

76 4 3 1 2 2 3 2 2 1 1 1 3 4 5 3 5 5 3 2 2 3 3 2

78 2 2 2 1 2 1 3 2 3 2 5 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2

82 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 3 3 2 2 2 3 2

13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

15 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 4 4 3 2 1 3 3 3

18 1 3 3 2 2 1 3 2 3 3 3 2 3 4 2 5 4 1 2 2 2 4 1


31 2 3 2 2 3 3 4 2 2 1 3 2 4 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2

55 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 2 5 5 4 2 2 2 3 2

94 3 5 2 1 2 3 2 1 4 4 4 3 4 4 3 2 4 3 2 1 2 2 2

105 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 4 3 3 3 2 5 5 4 1 3 2 2 1 106 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 4 3 3 3 2 5 5 4 1 3 2 2 1

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

21 2 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 4 3 3 1 3 2 2 2 2 3 3

27 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 1 2 1 2 3 2

30 2 3 3 2 4 2 3 2 2 3 2 3 4 4 4 3 2 3 2 2 2 3 2

34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

35 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 4 4 1 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2

49 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 4 2 3 1 2 3 2 51 4 3 3 3 2 1 2 2 1 1 1 5 3 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3

53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

58 3 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 3 5 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3

68 3 3 3 2 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 2 1 2 2 1

69 4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 5 4 5 4 4 2 2 4 3 3 2

74 3 3 3 2 3 1 3 2 1 1 1 4 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 2

84 4 3 2 3 2 2 2 1 2 2 3 4 5 5 1 5 4 3 2 2 1 2 2

87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 107 4 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 2 3 1 2 2

111 3 2 3 3 2 1 3 1 1 1 1 3 3 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2

113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 4 3 2 2 3 3 2 3 4 3 2 3 3 4 5 5 5 3 2 3 3 2 2

5 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 4 5 2 2 1 2 3 3

7 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 11 5 2 2 1 2 3 2 1 1 3 3 3 5 1 3 5 4 1 2 1 5 3 2

23 4 4 1 2 2 3 3 1 1 3 3 5 5 2 1 5 5 3 2 1 3 1 2

32 4 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 5 3 2 4 3 1 2 2 2 1

40 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 5 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2

41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

50 3 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 4 2 3 2 2 1 2 2 2 1 1 1 54 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 1 2 2 2 2

56 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 5 5 3 3 2 2 3 2 1

60 5 2 5 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 4 4 3 4 2 3 3 3 66 2 3 3 2 3 1 3 1 3 3 3 3 4 2 5 4 4 2 2 2 4 3 3

67 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 4 4 1 1 1 1 1 2

70 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 5 1 5 4 4 3 5 1 3 3 2

71 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3

72 4 4 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 2 2 3

73 4 3 3 4 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 2 3 4 2 3 2 3 3 2 75 4 4 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 3 3 4 3 4 3 2 2 3 4 3

80 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 4 2 2 5 3 1 3 2 2 2

81 3 3 3 2 2 3 3 1 2 2 2 3 3 3 3 5 5 3 2 3 3 3 2


83 4 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 4 3 2 2 2 2 2

86 2 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 5 4 3 4 4 3 2 3 3 2 2

89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 117 4 4 2 3 3 4 3 2 4 4 4 2 3 3 2 5 4 4 2 2 2 2 1

9 5 3 4 3 3 3 3 3 1 2 1 4 3 3 3 4 4 4 2 2 3 3 3

20 5 3 3 4 3 2 3 1 3 3 4 3 4 3 4 4 3 2 2 1 2 3 2

22 3 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2

24 2 3 2 2 2 1 3 3 2 1 1 4 3 1 2 1 1 4 2 2 2 3 4

25 3 5 2 2 3 2 3 3 1 3 2 1 5 2 2 4 3 2 3 1 2 2 2

39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

47 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 4 1 3 2 1

48 5 1 4 4 3 3 2 1 3 3 3 1 3 3 4 4 3 2 2 2 2 1 1 114 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2 2 3 2 2 3 3 3

116 3 5 3 4 3 1 3 2 3 4 2 2 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2

137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2

44 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 1 1 2 3 3 1

46 5 5 1 1 1 3 2 2 1 3 3 4 2 4 1 4 4 3 1 1 5 1 2

61 5 4 3 2 3 4 2 2 2 3 4 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 2 2

77 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2

92 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 3 4 4 2 4 3 2 3 2 2 4 100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

102 5 3 2 2 2 3 2 1 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 2

10 4 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 5 3 5 4 4 3 2 3 2 2 2

28 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2 2 2 3

33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

38 4 3 4 3 2 3 3 1 3 3 3 4 3 3 1 5 4 4 2 2 2 1 2

45 4 2 3 3 2 2 3 1 1 1 1 4 4 1 1 5 3 3 2 3 2 2 1

63 3 3 3 4 3 2 3 3 2 4 3 1 3 1 2 4 4 1 2 2 3 4 2

85 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 4 3 2 4 4 4 4 2 1 2 3 1 103 5 2 1 1 1 5 2 2 3 4 3 2 4 5 5 5 5 3 3 4 2 2 2

104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

109 3 3 3 2 2 1 3 1 1 1 1 3 1 2 2 3 3 1 2 1 2 3 2

110 3 4 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 5 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2

124 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1 125 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1

126 2 2 3 1 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1

128 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1 12 4 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2

17 3 3 3 4 3 2 3 1 2 2 2 4 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2

36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

97 4 4 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2

99 5 4 3 4 2 2 3 2 2 2 2 3 4 3 4 2 4 1 3 2 3 3 2

101 4 5 2 4 3 1 3 3 1 1 1 5 5 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 133 2 4 2 2 2 2 2 1 2 2 1 5 1 3 2 5 5 5 1 1 1 2 2

134 5 5 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 5 5 4 2 2 2 3 4 3 3 2

135 5 4 3 3 1 2 3 3 2 2 1 5 3 4 3 2 2 2 2 3 4 2 2


136 3 1 2 2 3 1 3 1 1 3 3 3 4 2 3 4 4 1 1 1 1 1 2 S 396 351 297 286 299 288 316 248 269 299 302 375 416 364 348 426 423 303 259 243 311 307 253 P 2.83 2.51 2.12 2.04 2.14 2.06 2.26 1.77 1.92 2.14 2.16 2.68 2.97 2.60 2.49 3.04 3.02 2.16 1.85 1.74 2.22 2.19 1.81


Capacidad de Distribución Redes de Distribución

Cto. p65 p66 p67 p68 p69 p70 p71 p72 p73 p74 p75 p76 p77 p78 p79 p80 p81 p82 p83 p84 p85 p86 p87

8 4 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3

19 2 4 3 3 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 2 2 42 5 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 4

43 3 2 3 2 3 3 3 1 2 3 4 2 3 2 2 2 3 4 4 3 3 3 3

52 1 1 2 5 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 4 3 4 3 1 3 79 2 2 2 2 2 2 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2

96 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3

98 2 1 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 3 4 4 2 4 2

112 2 1 3 2 2 3 4 1 2 1 1 2 2 3 3 3 3 1 4 4 1 2 2

139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

140 3 3 2 2 2 2 4 4 2 1 3 3 3 1 2 2 2 4 4 4 2 1 2 26 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2

59 2 2 2 2 1 1 5 3 1 1 3 2 3 2 1 2 2 3 4 5 2 1 1

91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 95 2 2 2 2 2 2 4 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2

115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

120 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 4 4 3 4 2

121 1 1 2 3 3 2 5 4 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 4 2 1 1

122 2 2 3 4 2 2 3 2 2 1 3 2 3 1 2 2 2 3 5 5 3 2 2 123 4 1 2 3 2 2 4 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 3 3 3

127 2 1 3 2 2 2 4 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 2 1 2

129 2 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3 130 2 3 2 2 2 2 4 1 2 2 2 2 3 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2

131 2 1 3 4 2 2 4 3 2 2 3 2 4 2 3 3 3 3 3 4 2 1 1

132 2 2 3 1 2 2 5 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 4 4 2 2 2

29 4 4 3 3 4 3 3 1 2 1 3 4 2 2 3 3 4 4 3 4 3 1 4

37 1 2 2 3 3 3 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2

62 1 1 2 3 3 2 3 3 2 1 2 1 3 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2 65 4 4 4 3 3 3 2 1 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 2 4 1 3 4

93 2 3 3 3 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 1 1 4

138 4 3 3 3 3 3 2 1 1 1 3 1 2 1 3 3 2 2 2 4 2 1 5 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

57 2 1 3 2 2 2 4 1 1 1 3 2 3 2 2 2 3 2 4 4 4 1 3

64 3 4 4 4 3 3 5 3 3 5 2 3 3 3 4 2 4 2 5 4 4 2 2

76 2 1 2 4 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 5 5 2 3 2

78 4 1 2 3 2 2 2 1 2 1 2 5 1 1 1 2 4 3 2 3 2 2 2

82 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4 2 2 3 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


15 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3

18 1 1 1 2 1 1 5 4 1 4 1 1 3 1 2 2 3 2 3 5 2 1 5

31 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

55 3 2 3 3 2 2 4 2 2 1 3 3 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 2 94 1 1 2 3 1 1 5 3 1 1 4 1 4 1 1 1 2 3 5 5 4 1 2

105 2 1 1 1 2 2 5 4 1 1 3 2 3 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1

106 2 1 1 1 2 2 5 4 1 1 3 2 3 1 2 2 1 3 5 5 3 5 1

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

21 2 1 2 2 2 1 3 1 2 1 3 2 1 2 2 2 2 4 3 1 1 1 2

27 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 4 2 3 1 1 2

30 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 4 3 3 1 1 1

34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35 3 2 2 3 2 1 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 3 3

49 3 1 2 3 2 2 4 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 4 1 3 1 1

51 3 3 3 4 3 3 3 1 2 2 4 4 1 4 4 4 4 3 2 2 4 1 5

53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

58 3 1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 4 4 3 2 3 3

68 3 1 3 3 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 3 1 1 2 2

69 2 2 2 3 3 2 4 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 4 4 3 2 2

74 2 3 3 2 2 2 1 2 1 2 3 2 2 1 1 1 1 4 3 2 3 2 2

84 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

107 2 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 4 2 2 3 3 4 4 4 2 3 4

111 3 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1

113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 1 2 3 2 2 2 5 4 2 2 2 1 5 1 1 1 1 3 5 5 2 2 4 5 2 2 3 2 3 2 4 3 1 1 2 2 3 3 3 2 1 3 4 3 2 2 1

7 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3

11 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 4 4 2 2 1 1

23 3 2 3 4 3 3 5 2 1 1 3 3 3 1 3 3 3 4 1 5 3 3 3

32 1 1 2 2 1 2 5 4 1 2 3 1 3 1 1 2 2 3 4 3 3 1 3

40 1 2 3 3 2 2 4 1 2 1 2 1 3 2 3 2 2 3 4 2 1 3 3 41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

50 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 1 1

54 2 2 3 2 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 4 3 2 2 2 56 3 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 4 4 5 3 3 3

60 3 4 3 4 3 2 4 3 3 1 1 3 3 3 3 2 3 4 4 4 1 1 5

66 2 3 3 3 3 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 4 3 4 2

67 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 4 1 1 1

70 2 2 3 3 2 2 5 4 3 3 3 5 2 2 3 3 3 5 4 4 4 2 1

71 2 3 2 1 3 2 5 3 3 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 72 2 2 3 2 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3

73 2 3 3 4 3 2 4 4 2 2 2 2 4 3 3 2 3 3 4 4 2 1 2

75 2 1 3 3 3 3 3 3 2 4 2 1 3 3 2 3 3 1 4 4 2 2 3


80 2 2 3 2 2 2 4 2 1 1 1 2 3 1 2 2 2 5 4 2 1 4 2

81 3 1 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 2

83 2 2 2 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 2 2 3

86 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 4 2 2 2 2 4 4 4 3 3 3 89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

117 1 3 3 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 3 2 2

9 4 3 3 3 4 3 3 2 2 1 2 2 1 2 3 2 4 3 3 4 2 1 3

20 4 2 3 4 3 3 2 2 2 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 2 3

22 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 2 4 2

24 4 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 1 2 3 3 3 4 2 1 1 2 3

25 1 2 3 4 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 4 3 2 5 2 1 4

39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 47 2 1 3 4 2 2 4 2 3 1 1 3 2 2 3 2 3 3 3 4 2 1 3

48 1 1 2 3 1 2 5 3 2 1 2 2 1 3 3 3 3 1 3 4 1 2 3

114 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3

116 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 2 2 1 1 3 3 2 2 4 3 1 1

137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2 2 2 2

44 1 1 2 3 2 2 5 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 4 5 4 1 1 2

46 4 3 3 3 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1

61 3 3 2 4 4 3 4 2 2 1 3 3 2 2 4 3 3 4 2 2 3 3 4 77 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 1 2

92 3 2 2 3 2 2 4 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 4 4 2 2 2 2

100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

102 2 3 2 3 2 2 4 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3

10 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 4 3 4 3 3 3

28 3 2 3 2 3 2 4 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3

33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

38 2 1 2 2 2 2 4 3 2 1 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3

45 4 2 3 2 4 2 4 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 4 4 5 2 4 1 63 2 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 1 3 2 2 2 3 4 4 4 4 1 3

85 4 2 2 3 2 2 4 1 2 1 2 4 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4

103 2 2 2 2 2 2 4 4 2 1 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 3 2

104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

109 3 1 2 3 1 1 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 4 2 110 3 2 3 3 2 2 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 4 4 2 1 2

124 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2

125 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2 126 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 2 1

128 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2

12 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 1 3 1 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2

17 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 3

36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

97 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 99 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2

101 3 4 3 5 4 3 3 2 2 2 3 3 1 2 3 3 3 3 3 1 1 2 3

133 1 1 2 2 2 2 4 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 4 4 1 2 1 5


134 3 1 3 4 3 3 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 4

135 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3

136 2 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 4 4 1 4 1 S 300 258 312 337 291 268 437 305 254 243 287 277 316 248 284 279 318 376 405 417 281 265 307 P 2.14 1.84 2.23 2.41 2.08 1.91 3.12 2.18 1.81 1.74 2.05 1.98 2.26 1.77 2.03 1.99 2.27 2.69 2.89 2.98 2.01 1.89 2.19

Matriz de Datos de los Cuestionarios

Aplicados

Factores Externos Productividad

Cto p88 p89 p90 p91 p92 p93 p94

8 2 1 4 1 3 2 2

19 2 4 4 3 3 2 2

42 2 3 5 4 2 1 2

43 2 4 3 1 3 2 2 52 4 3 5 1 3 2 2

79 2 1 1 1 2 2 2

96 2 1 3 4 3 2 2 98 3 4 4 2 3 2 2

112 1 2 3 2 2 2 2

139 1 1 1 1 1 1 1

140 1 3 4 4 5 1 2

26 2 2 3 3 3 2 2

59 1 3 3 3 4 2 2 91 1 1 1 1 1 1 1

95 2 3 3 2 3 2 2

115 1 1 1 1 1 1 1 118 1 1 1 1 1 1 1

120 2 4 4 3 4 2 2

121 1 5 4 4 4 2 2

122 3 3 5 3 5 1 2

123 2 3 4 2 4 2 2

127 1 2 2 2 3 2 2 129 2 2 4 3 4 2 2

130 2 4 5 4 3 2 1

131 1 3 3 2 4 2 3 132 2 3 4 2 2 2 2

29 1 2 1 1 3 3 2

37 1 3 2 3 3 2 2

62 1 3 2 2 4 2 2

65 1 2 3 2 3 2 2

93 2 5 5 3 4 2 3 138 1 1 5 1 5 2 3

6 1 1 1 1 1 1 1

57 2 5 5 1 2 3 2 64 2 4 4 2 3 3 3

76 2 3 3 1 3 2 2


78 2 3 5 3 1 4 1

82 3 4 4 3 2 2 2

13 1 1 1 1 1 1 1

15 2 1 3 1 3 2 2 18 1 2 5 4 2 2 2

31 1 1 1 1 1 1 1

55 1 4 3 5 4 2 2

94 2 5 4 4 4 1 2

105 1 1 1 1 1 1 1

106 3 4 4 3 3 1 2

3 1 1 1 1 1 1 1

16 1 1 1 1 1 1 1

21 1 3 3 2 2 2 2 27 1 1 1 1 3 2 3

30 1 1 3 2 2 2 2

34 1 1 1 1 1 1 1

35 2 4 4 2 3 2 2

49 1 5 4 2 2 2 3

51 2 5 4 3 2 3 3

53 1 1 1 1 1 1 1

58 1 2 4 3 3 2 2

68 1 1 1 1 3 2 2 69 2 3 3 3 3 3 3

74 2 5 4 1 2 2 2

84 2 3 3 2 3 2 3

87 1 1 1 1 1 1 1

88 1 1 1 1 1 1 1

107 3 4 5 2 3 1 2

111 1 1 2 1 1 2 1

113 1 1 1 1 1 1 2

119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1

4 2 1 2 2 4 2 3

5 3 4 3 3 4 2 2

7 2 2 2 2 2 2 2

11 1 2 4 3 3 2 2 23 2 3 3 4 4 2 2

32 1 5 3 3 4 1 1

40 3 3 1 2 3 2 2 41 1 1 1 1 1 1 1

50 1 4 2 2 2 1 2

54 2 4 3 1 3 3 2

56 2 4 4 2 3 2 2

60 2 4 4 1 1 2 5

66 2 4 3 3 3 2 2 67 3 5 4 4 5 1 1

70 1 1 1 2 3 2 3

71 1 3 3 1 3 2 3


72 2 4 3 2 3 2 2

73 1 4 4 2 3 2 3

75 3 5 3 3 4 2 3

80 3 3 4 3 4 2 1 81 2 4 3 2 3 2 2

83 2 4 4 2 4 2 2

86 3 4 3 3 4 2 2

89 1 1 1 1 1 1 1

90 1 1 1 1 1 1 1

117 2 3 4 3 3 2 2

9 3 4 5 4 2 2 3

20 2 2 3 2 3 2 2

22 3 4 4 3 4 2 2 24 1 3 3 1 1 2 2

25 1 1 3 1 3 2 2

39 1 1 1 1 1 1 1

47 2 4 4 2 3 2 3

48 4 2 3 1 4 1 1

114 2 4 3 2 3 3 3

116 2 2 2 3 3 3 3

137 1 1 1 1 1 1 1

14 2 2 3 2 3 2 3 44 2 1 5 5 3 1 1

46 2 1 4 1 1 1 2

61 2 1 3 3 3 2 2

77 1 2 2 2 2 3 3

92 3 3 4 2 2 2 2

100 1 1 1 1 1 1 1

102 3 3 3 2 3 2 2

10 3 4 4 3 4 2 2

28 2 4 3 3 4 2 2 33 1 1 1 1 1 1 1

38 2 2 4 2 4 2 2

45 3 5 4 2 5 1 2

63 2 3 3 1 2 2 1

85 1 2 4 4 4 1 2

103 3 3 4 4 4 2 2 104 1 1 1 1 1 1 1

108 1 1 1 1 1 1 1

109 3 2 4 3 3 2 2 110 2 1 3 2 2 2 2

124 3 4 4 2 3 2 1

125 3 4 4 2 3 2 1

126 3 3 4 2 3 2 1

128 3 4 4 2 3 2 1

12 1 3 2 1 1 2 2 17 3 3 3 3 4 2 2

36 1 1 1 1 1 1 1

97 2 2 3 3 3 3 2


99 2 3 3 2 2 2 3

101 2 3 2 1 4 2 2

133 1 2 5 3 4 1 1

134 1 1 5 1 2 2 2 135 3 3 3 3 1 3 2

136 1 1 4 4 4 1 2 S 247 361 410 292 368 249 263 P 1.76 2.58 2.93 2.09 2.63 1.78 1.88

ANEXO IV

DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS

CUESTIONARIOS APLICADOS

ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 354

TABLA 1

Datos de las Variables por Zonas y Oficinas Divisionales de los Cuestionarios Aplicados

Cto Zona Eficiencia Administrativa

Organización Tecnología Capital Capacidad Redes de distribución

Factores Externos

Suma de Variables

Productividad

8 APATZINGÁN 66 35 36 45 27 26 18 253 4

19 APATZINGÁN 55 31 35 49 30 26 20 246 4

42 APATZINGÁN 62 39 32 50 34 29 22 268 3

43 APATZINGÁN 61 33 28 52 29 28 19 250 4

52 APATZINGÁN 59 33 23 36 22 26 20 219 4

79 APATZINGÁN 40 26 16 41 24 25 11 183 4

96 APATZINGÁN 67 36 24 44 30 27 18 246 4

98 APATZINGÁN 49 32 21 46 23 27 22 220 4

112 APATZINGÁN 46 28 26 46 22 26 14 208 4

139 APATZINGÁN 26 13 10 17 11 10 7 94 2

140 APATZINGÁN 46 26 17 49 28 27 20 213 3

26 COLIMA 58 38 34 49 29 28 17 253 4

59 COLIMA 39 22 15 42 23 26 16 183 4

91 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2


95 COLIMA 42 27 23 45 24 27 18 206 4

115 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

118 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

120 COLIMA 52 21 21 44 27 25 23 213 4

121 COLIMA 54 30 28 38 28 29 20 227 4

122 COLIMA 41 24 21 48 26 28 23 211 3

123 COLIMA 58 27 25 40 27 27 21 225 4

127 COLIMA 45 23 23 43 25 28 13 200 4

129 COLIMA 40 24 18 45 25 25 21 198 4

130 COLIMA 42 25 25 40 24 21 22 199 3

131 COLIMA 40 31 28 47 28 29 15 218 5

132 COLIMA 46 25 18 39 24 27 17 196 4

29 LA PIEDAD 60 27 29 48 31 32 13 240 5

37 LA PIEDAD 45 25 30 36 26 25 15 202 4

62 LA PIEDAD 37 23 19 40 23 22 15 179 4

65 LA PIEDAD 53 35 27 43 34 27 18 237 4

93 LA PIEDAD 52 34 21 45 29 25 24 230 5

138 LA PIEDAD 46 29 25 36 27 22 19 204 5

6 LÁZARO CÁRDENAS 24 13 10 17 11 10 7 92 2

57 LÁZARO CÁRDENAS 43 24 25 44 22 28 19 205 5


64 LÁZARO CÁRDENAS 64 34 34 51 39 34 19 275 6

76 LÁZARO CÁRDENAS 67 34 27 47 24 28 17 244 4

78 LÁZARO CÁRDENAS 54 25 19 43 22 24 18 205 5

82 LÁZARO CÁRDENAS 59 32 25 43 26 25 21 231 4

13 MANZANILLO 24 13 10 17 11 10 7 92 2

15 MANZANILLO 48 22 35 45 31 27 15 223 4

18 MANZANILLO 64 36 26 46 22 24 20 238 4

31 MANZANILLO 47 32 25 45 16 10 7 182 2

55 MANZANILLO 52 29 27 50 27 30 21 236 4

94 MANZANILLO 56 41 24 47 23 27 22 240 3

105 MANZANILLO 41 27 22 46 23 17 7 183 2

106 MANZANILLO 41 27 22 46 23 27 23 209 3

3 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

16 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

21 MORELIA 37 30 16 36 20 20 14 173 4

27 MORELIA 67 33 30 38 22 25 10 225 5

30 MORELIA 54 23 26 46 27 25 11 212 4

34 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

35 MORELIA 50 37 26 41 25 24 21 224 4

49 MORELIA 53 27 27 43 25 24 16 215 5


51 MORELIA 75 39 34 42 31 32 22 275 6

53 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

58 MORELIA 48 30 20 34 25 27 19 203 4

68 MORELIA 47 30 25 26 21 23 11 183 4

69 MORELIA 46 34 32 55 27 28 18 240 6

74 MORELIA 54 37 27 40 23 20 18 219 4

84 MORELIA 55 26 27 46 27 26 20 227 5

87 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

88 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

107 MORELIA 44 28 24 48 25 30 24 223 3

111 MORELIA 42 23 22 30 20 12 9 158 3

113 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 3

119 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

1 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2





11 OFICINAS DIVISI ON 60 29 26 45 24 25 15 224 4




9 PÁTZCUARO 63 34 39 48 30 26 22 262 5

20 PÁTZCUARO 55 35 33 47 30 29 17 246 4

22 PÁTZCUARO 49 27 24 39 24 26 24 213 4

24 PÁTZCUARO 36 25 20 39 30 24 14 188 4

25 PÁTZCUARO 52 29 28 41 27 29 14 220 4

39 PÁTZCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2

47 PÁTZCUARO 59 33 34 48 25 27 19 245 5

48 PÁTZCUARO 41 30 34 40 23 24 19 211 2

114 PÁTZCUARO 67 36 32 42 32 29 19 257 6

116 PÁTZCUARO 63 35 32 47 29 23 14 243 6

137 PÁTZCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2

14 URUAPAN 48 29 26 43 28 25 16 215 5

44 URUAPAN 43 28 17 37 24 23 19 191 2

46 URUAPAN 52 34 25 43 24 13 11 202 3

61 URUAPAN 64 32 36 45 31 28 19 255 4

77 URUAPAN 54 37 31 42 27 24 12 227 6

92 URUAPAN 66 32 30 49 28 28 18 251 4

100 URUAPAN 24 13 10 17 11 10 7 92 2

102 URUAPAN 56 28 28 47 29 28 20 236 4


10 ZAMORA 59 32 26 51 28 28 24 248 4

28 ZAMORA 58 34 31 42 28 27 21 241 4

33 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

38 ZAMORA 50 25 35 46 23 28 19 226 4

45 ZAMORA 52 28 24 38 28 26 24 220 3

63 ZAMORA 54 40 30 44 29 29 15 241 3

85 ZAMORA 51 25 22 45 25 28 21 217 3

103 ZAMORA 43 26 24 56 25 28 23 225 4

104 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

108 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2

109 ZAMORA 53 25 25 32 21 24 21 201 4

110 ZAMORA 52 28 26 47 27 26 13 219 4

124 ZAMORA 47 25 24 48 31 28 22 225 3

125 ZAMORA 48 25 24 48 31 28 22 226 3

126 ZAMORA 44 25 23 48 31 28 18 217 3

128 ZAMORA 45 25 24 48 31 28 22 223 3

12 ZITÁCUARO 57 28 26 38 25 25 12 211 4

17 ZITÁCUARO 55 34 34 40 30 21 21 235 4

36 ZITÁCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2

97 ZITÁCUARO 59 32 28 41 30 25 19 234 5


99 ZITÁCUARO 86 38 34 45 30 25 16 274 5

101 ZITÁCUARO 72 35 29 40 34 23 17 250 4

133 ZITÁCUARO 45 31 22 41 24 25 21 209 2

134 ZITÁCUARO 54 30 38 50 27 24 15 238 4

135 ZITÁCUARO 50 27 35 45 26 27 19 229 5

136 ZITÁCUARO 40 20 20 38 16 20 19 173 3

SUMA 6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 27869 512

PROMEDIO 47.400 26.907 23.293 39.014 23.514 22.864 16.071 199.064 3.657

Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de la investigación de campo.

ANEXO V

ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE

ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 364

1. RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS POR PREGUNTA DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Muy baja frecuencia 67 47.9 47.9 47.9Baja frecuencia 55 39.3 39.3 87.1Regular frecuencia 16 11.4 11.4 98.6Alta frecuencia 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100

demás departamentos y con los de la C. F. E. como un todo?


Muy baja armonía 60 42.9 42.9 42.9Baja armonía 65 46.4 46.4 89.3Regular armonía 14 10 10 99.3Alta armonía 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy en desacuerdo 86 61.4 61.4 61.4En desacuerdo 48 34.3 34.3 95.7Regularmente de acuerdo 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100

Frequency Percent Valid PercentCumulative

PercentMuy baja frecuencia 75 53.6 53.6 53.6Baja frecuencia 55 39.3 39.3 92.9Regular frecuencia 8 5.7 5.7 98.6Alta frecuencia 1 0.7 0.7 99.3Muy alta frecuencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100




PercentMuy baja frecuencia 59 42.1 42.1 42.1Baja frecuencia 60 42.9 42.9 85Regular frecuencia 17 12.1 12.1 97.1Alta frecuencia 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100

P1¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años?

Valid

P2 ¿Los planes de este departamento están en armonía con los planes de los

Valid

P3 ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del departamento?

Valid

P4 ¿Las políticas del departamento reflejan las metas y objetivos de la administración?

Valid

P5 ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal?

Valid

P6 ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación?

Valid



PercentNunca 51 36.4 36.4 36.4Casi nunca 39 27.9 27.9 64.3A veces 45 32.1 32.1 96.4Casi siempre 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 62 44.3 44.3 44.3Baja frecuencia 50 35.7 35.7 80Regular frecuencia 23 16.4 16.4 96.4Alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 31 22.1 22.1 22.1Baja frecuencia 32 22.9 22.9 45Regular frecuencia 57 40.7 40.7 85.7Alta frecuencia 16 11.4 11.4 97.1Muy alta frecuencia 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 72 51.4 51.4 51.4Baja frecuencia 46 32.9 32.9 84.3Regular frecuencia 19 13.6 13.6 97.9Alta frecuencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100




PercentNunca 48 34.3 34.3 34.3Casi nunca 57 40.7 40.7 75A veces 29 20.7 20.7 95.7Casi siempre 5 3.6 3.6 99.3Siempre 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

P7 ¿Se realiza un estudio de las actividades de cada empleado?

Valid

P8 ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos empleados?

Valid

P9 ¿Cada cuándo se utilizan especialistas en relaciones humanas?

P11 ¿Con qué frecuencia se motiva el desempeño del personal?

Valid

P10 ¿Se opera con un control satisfactorio de las faltas al trabajo?

Valid

Valid

P12 ¿Se definen esquemas del equipo disponible y de su uso?

Valid



Muy baja frecuencia 44 31.4 31.4 31.4Baja frecuencia 55 39.3 39.3 70.7Regular frecuencia 35 25 25 95.7Alta frecuencia 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100


Nunca 60 42.9 42.9 42.9Casi nunca 45 32.1 32.1 75A veces 29 20.7 20.7 95.7Casi siempre 5 3.6 3.6 99.3Siempre 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy baja frecuencia 79 56.4 56.4 56.4Baja frecuencia 40 28.6 28.6 85Regular frecuencia 17 12.1 12.1 97.1Alta frecuencia 1 0.7 0.7 97.9Muy alta frecuencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentNunca 76 54.3 54.3 54.3Casi nunca 33 23.6 23.6 77.9A veces 21 15 15 92.9Casi siempre 8 5.7 5.7 98.6Siempre 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentPésimo 43 30.7 30.7 30.7Muy malo 55 39.3 39.3 70Regular 34 24.3 24.3 94.3Muy bueno 6 4.3 4.3 98.6Excelente 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


Nunca 78 55.7 55.7 55.7Casi nunca 31 22.1 22.1 77.9A veces 24 17.1 17.1 95Casi siempre 4 2.9 2.9 97.9Siempre 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100

P13 ¿Se realiza la descripción del equipo y accesorios especiales?

P15 ¿Se trabaja con un control presupuestal para los gastos?

Valid

P14 ¿Se han considerado la adecuación, claridad y oportunidad de los informes

Valid

Valid

P16 ¿Se realizan proyecciones presupuestales para conocer las tendencias a futuro?

Valid

P17 ¿Cómo califica el ejercicio del presupuesto en los últimos cinco años?

Valid

P18 ¿Se realizan comparaciones presupuestales con períodos anteriores y con objetivos prefijados?

Valid



PercentMuy bajas 39 27.9 27.9 27.9Bajas 39 27.9 27.9 55.7Regulares 48 34.3 34.3 90Altas 12 8.6 8.6 98.6Muy altas 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy bajo 36 25.7 25.7 25.7Bajo 13 9.3 9.3 35Regular 37 26.4 26.4 61.4Alto 41 29.3 29.3 90.7Muy alto 13 9.3 9.3 100Total 140 100 100


PercentMuy malo 91 65 65 65Malo 41 29.3 29.3 94.3Regular 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100


PercentMuy malo 57 40.7 40.7 40.7Malo 60 42.9 42.9 83.6Regular 19 13.6 13.6 97.1Bueno 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100


PercentMuy bajo 31 22.1 22.1 22.1Bajo 21 15 15 37.1Regular 38 27.1 27.1 64.3Alto 39 27.9 27.9 92.1Muy alto 11 7.9 7.9 100Total 140 100 100


PercentMuy malo 35 25 25 25Malo 25 17.9 17.9 42.9Regular 16 11.4 11.4 54.3Bueno 47 33.6 33.6 87.9Muy bueno 17 12.1 12.1 100Total 140 100 100

P19 ¿Cómo califica los resultados obtenidos en utilidades netas?

Valid

P20 ¿Cómo estima el grado de pérdida de energía en todo el proceso de distribución?

Valid

P21 ¿Cómo califica el tiempo promedio de conexión al usuario?

P23 ¿El nivel de inconformidades de los usuarios con relación a la meta establecida es?

Valid

P22 ¿Qué calificación le otorga a la relación entre número de usuarios y nivel de ventas?

Valid

Valid

P24 ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios?

Valid



PercentNunca 75 53.6 53.6 53.6Casi nunca 37 26.4 26.4 80A veces 20 14.3 14.3 94.3Casi siempre 6 4.3 4.3 98.6Siempre 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy inadecuada 61 43.6 43.6 43.6Inadecuada 57 40.7 40.7 84.3Regular 19 13.6 13.6 97.9Adecuada 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


Muy en desacuerdo 70 50 50 50En desacuerdo 49 35 35 85Regularmente de acuerdo 19 13.6 13.6 98.6De acuerdo 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy mal definidos 68 48.6 48.6 48.6Mal definidos 47 33.6 33.6 82.1Regularmente definidos 24 17.1 17.1 99.3Bien definidos 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy baja efectividad 55 39.3 39.3 39.3Baja efectividad 60 42.9 42.9 82.1Regular efectividad 23 16.4 16.4 98.6Alta efectividad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100



Valid

P29 ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control?

Valid

P30 ¿Existe invasión o duplicidad de funciones?

Valid

P28 ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades?

Valid

P25 ¿Existe un organigrama de la C. F. E. actualizado?

P27 ¿Está de acuerdo la estructura con los objetivos de la empresa?

Valid

P26 ¿Es adecuada la estructura de la organización?

Valid



PercentMuy baja posibilidad 59 42.1 42.1 42.1Baja posibilidad 45 32.1 32.1 74.3Regular posibilidad 30 21.4 21.4 95.7Alta posibilidad 4 2.9 2.9 98.6Muy alta posibilidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100




PercentMuy bajo conocimiento 51 36.4 36.4 36.4Bajo conocimiento 60 42.9 42.9 79.3Regular conocimiento 25 17.9 17.9 97.1Alto conocimiento 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100


Muy bajo conocimiento 53 37.9 37.9 37.9Bajo conocimiento 49 35 35 72.9Regular conocimiento 35 25 25 97.9Alto conocimiento 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentNunca 59 42.1 42.1 42.1Casi nunca 43 30.7 30.7 72.9A veces 30 21.4 21.4 94.3Casi siempre 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 26 18.6 18.6 18.6Baja frecuencia 1 0.7 0.7 19.3Regular frecuencia 1 0.7 0.7 20Alta frecuencia 26 18.6 18.6 38.6Muy alta frecuencia 86 61.4 61.4 100Total 140 100 100

Valid

P36 ¿Con qué frecuencia se producen accidentes de trabajo?

Valid

Valid

P35 ¿Existe un plan de revisión continua de la estructura, la supervisión y el personal?

P33 ¿Conoce y entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?

Valid

P34 ¿Conocen y entienden los subordinados la estructura de la empresa?

Valid

P32 ¿Se tiene un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones?

Valid

P31 ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la coordinación de actividades?



PercentMuy malo 97 69.3 69.3 69.3Malo 29 20.7 20.7 90Regular 5 3.6 3.6 93.6Bueno 6 4.3 4.3 97.9Muy bueno 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 34 24.3 24.3 24.3Baja frecuencia 18 12.9 12.9 37.1Regular frecuencia 41 29.3 29.3 66.4Alta frecuencia 28 20 20 86.4Muy alta frecuencia 19 13.6 13.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 34 24.3 24.3 24.3Baja frecuencia 36 25.7 25.7 50Regular frecuencia 45 32.1 32.1 82.1Alta frecuencia 20 14.3 14.3 96.4Muy alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy bajo conocimiento 34 24.3 24.3 24.3Bajo conocimiento 45 32.1 32.1 56.4Regular conocimiento 46 32.9 32.9 89.3Alto conocimiento 13 9.3 9.3 98.6Muy alto conocimiento 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100




Muy baja frecuencia 29 20.7 20.7 20.7Baja frecuencia 26 18.6 18.6 39.3Regular frecuencia 39 27.9 27.9 67.1Alta frecuencia 32 22.9 22.9 90Muy alta frecuencia 14 10 10 100Total 140 100 100

Valid

P41 ¿El personal de la C. F. E. se actualiza en su área de trabajo?

Valid

P42 ¿Cada cuándo se utilizan los servicios de asesoría y consultoría externa?

Valid

P40 ¿El personal de la C. F. E. se encuentra en conocimiento de las innovaciones tecnológicas?

Valid

Valid

P39 ¿Con qué frecuencia se incorporan nuevos conocimientos a los métodos de trabajo empleados?

P37 ¿El índice anual de accidentes de trabajo se considera?

Valid

P38 ¿Realizan en la en la C. F. E programas y proyectos de investigación y desarrollo?



PercentMuy baja frecuencia 33 23.6 23.6 23.6Baja frecuencia 34 24.3 24.3 47.9Regular frecuencia 49 35 35 82.9Alta frecuencia 17 12.1 12.1 95Muy alta frecuencia 7 5 5 100Total 140 100 100


PercentMuy bajo conocimiento 44 31.4 31.4 31.4Bajo conocimiento 44 31.4 31.4 62.9Regular conocimiento 44 31.4 31.4 94.3Alto conocimiento 7 5 5 99.3Muy alto conocimiento 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100




Muy baja modernidad 35 25 25 25Baja modernidad 53 37.9 37.9 62.9Regular modernidad 50 35.7 35.7 98.6Alta modernidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 48 34.3 34.3 34.3Baja necesidad 40 28.6 28.6 62.9Regular necesidad 49 35 35 97.9Alta necesidad 2 1.4 1.4 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy poco modernos 30 21.4 21.4 21.4Poco modernos 45 32.1 32.1 53.6Regularmente modernos 64 45.7 45.7 99.3Bastante modernos 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

Valid

P48 ¿En qué estado de modernidad se encuentra la maquinaria y equipo para la distribución de energía eléctrica?

Valid

Valid

P47 ¿Existe necesidad de reemplazar la tecnología obsoleta?

P45 ¿La C. F. E. compara su tecnología con la de otras empresas?

Valid

P46 ¿Qué grado de modernidad tiene la tecnología de la C. F. E. para distribuir la energía eléctrica?

Valid

P44 ¿Existe conocimiento en la C. F. E. de las nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica?

Valid

P43 ¿Con qué frecuencia se reduce el costo unitario de distribución de la energía eléctrica?



PercentMuy bajo 63 45 45 45Bajo 48 34.3 34.3 79.3Regular 28 20 20 99.3Muy alto 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 54 38.6 38.6 38.6Baja necesidad 46 32.9 32.9 71.4Regular necesidad 37 26.4 26.4 97.9Alta necesidad 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 50 35.7 35.7 35.7Baja necesidad 27 19.3 19.3 55Regular necesidad 57 40.7 40.7 95.7Alta necesidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100


Muy baja necesidad 51 36.4 36.4 36.4Baja necesidad 29 20.7 20.7 57.1Regular necesidad 48 34.3 34.3 91.4Alta necesidad 11 7.9 7.9 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy insuficientes 32 22.9 22.9 22.9Insuficientes 22 15.7 15.7 38.6Regular 54 38.6 38.6 77.1Suficientes 23 16.4 16.4 93.6Muy suficientes 9 6.4 6.4 100Total 140 100 100


PercentMuy bajo 30 21.4 21.4 21.4Bajo 17 12.1 12.1 33.6Regular 40 28.6 28.6 62.1Alto 33 23.6 23.6 85.7Muy alto 20 14.3 14.3 100Total 140 100 100

Valid

P53 ¿Las maquinarias, equipos e instalaciones son suficientes para atender la demanda futura?

Valid

P54 ¿Qué nivel de utilidades se reinvierten para la compra de nueva maquinaria y equipo?

Valid

P52 ¿Se necesitan inversiones en nuevas subestaciones de energía eléctrica?

Valid

Valid

P51 ¿Se necesitan inversiones en nuevos transformadores de energía eléctrica?

P49 ¿En qué nivel de utilización se operan los componentes eléctricos de la red de distribución?

Valid

P50 ¿Se necesitan inversiones en nuevas líneas de distribución para baja, media y alta tensión?



Muy bajo endeudamiento 37 26.4 26.4 26.4Bajo endeudamiento 22 15.7 15.7 42.1Regular endeudamiento 48 34.3 34.3 76.4Alto endeudamiento 26 18.6 18.6 95Muy alto endeudamiento 7 5 5 100Total 140 100 100


Muy bajos 35 25 25 25Bajos 33 23.6 23.6 48.6Regulares 49 35 35 83.6Altos 15 10.7 10.7 94.3Muy altos 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100


Muy bajas pérdidas 30 21.4 21.4 21.4Bajas pérdidas 18 12.9 12.9 34.3Regulares pérdidas 27 19.3 19.3 53.6Altas pérdidas 46 32.9 32.9 86.4Muy altas pérdidas 19 13.6 13.6 100Total 140 100 100


PercentMuy bajas 31 22.1 22.1 22.1Bajas 16 11.4 11.4 33.6Regulares 27 19.3 19.3 52.9Altas 51 36.4 36.4 89.3Muy altas 15 10.7 10.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 46 32.9 32.9 32.9Baja necesidad 42 30 30 62.9Regular necesidad 37 26.4 26.4 89.3Alta necesidad 13 9.3 9.3 98.6Muy alta necesidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentDeficiente utilización 42 30 30 30Mala utilización 81 57.9 57.9 87.9Regular utilización 14 10 10 97.9Buena utilización 2 1.4 1.4 99.3Excelente utilización 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

Valid

P60 ¿Se utiliza de la mejor forma la maquinaria y equipo del que se dispone?

Valid

Valid

P59 ¿Tiene la C. F. E. necesidad de incrementar su capital humano de alto rendimiento?

P57 ¿Las pérdidas de ingresos por las tomas irregulares de energía eléctrica son?

Valid

P58 ¿Las pérdidas de ingresos debido a la deficiencia en la distribución de la energía eléctrica son?

Valid

P56 ¿Los ingresos de las facturas por cobrar a sus clientes son?

Valid

P55 ¿Cuál es la situación de la C. F. E. con relación a sus deudas?



PercentMuy bajo grado 61 43.6 43.6 43.6Bajo grado 58 41.4 41.4 85Regular grado 18 12.9 12.9 97.9Alto grado 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentMuy mala política 35 25 25 25Mala política 50 35.7 35.7 60.7Regular política 47 33.6 33.6 94.3Buena política 5 3.6 3.6 97.9Muy buena política 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


Muy baja disponibilidad 36 25.7 25.7 25.7Baja disponibilidad 47 33.6 33.6 59.3Regular disponibilidad 51 36.4 36.4 95.7Alta disponibilidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100


PercentMuy insuficientes 48 34.3 34.3 34.3Insuficientes 73 52.1 52.1 86.4Regular 17 12.1 12.1 98.6Suficientes 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


Muy insuficiente 41 29.3 29.3 29.3Insuficiente 53 37.9 37.9 67.1Regular 32 22.9 22.9 90Suficiente 13 9.3 9.3 99.3Muy suficiente 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja relación 63 45 45 45Baja relación 42 30 30 75Regular relación 29 20.7 20.7 95.7Alta relación 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100

Valid

P65 ¿La capacidad de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda pico?

Valid

P66 ¿Existe relación entre la capacidad de distribución y el desarrollo tecnológico de la industria eléctrica?

Valid

P64 ¿Son suficientes los medidores que están en operación?

Valid

Valid

P63 ¿Se dispone en el almacén de los materiales y equipos que se necesitan para su operación?

P61¿En qué grado afectan los subsidios de la energía eléctrica a la capitalización de la C. F. E?

Valid

P62 ¿Existe en la C. F. C. una política de reposición de equipo obsoleto?



Muy poco moderna 33 23.6 23.6 23.6Poco moderna 44 31.4 31.4 55Regularmente moderna 61 43.6 43.6 98.6Bastante moderna 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 33 23.6 23.6 23.6Baja frecuencia 35 25 25 48.6Regular frecuencia 56 40 40 88.6Alta frecuencia 14 10 10 98.6Muy alta frecuencia 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy baja eficiencia 35 25 25 25Baja eficiencia 64 45.7 45.7 70.7Regular eficiencia 36 25.7 25.7 96.4Alta eficiencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


Muy insatisfactorios 38 27.1 27.1 27.1Insatisfactorios 76 54.3 54.3 81.4Regularmente satisfactorios 26 18.6 18.6 100Total 140 100 100


PercentMuy bajas pérdidas 29 20.7 20.7 20.7Bajas pérdidas 9 6.4 6.4 27.1Regulares pérdidas 38 27.1 27.1 54.3Altas pérdidas 44 31.4 31.4 85.7Muy altas pérdidas 20 14.3 14.3 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 45 32.1 32.1 32.1Baja necesidad 39 27.9 27.9 60Regular necesidad 42 30 30 90Alta necesidad 14 10 10 100Total 140 100 100

Valid

P72 ¿Existe la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual?

Valid

Valid

P71 ¿Existen pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución que se tiene?

P69 En su conjunto ¿es eficiente la capacidad de distribución que se tiene actualmente?

Valid

P70 ¿Los resultados alcanzados con la capacidad de distribución son satisfactorios?

Valid

P68 ¿Con qué frecuencia se realizan nuevas prácticas de ingeniería en la distribución de energía eléctrica?

Valid

P67 ¿Con relación a la tecnología ¿cómo califica a la capacidad de distribución que se tiene ahora?



Deficiente utilización 43 30.7 30.7 30.7Mala utilización 80 57.1 57.1 87.9Regular utilización 17 12.1 12.1 100Total 140 100 100


Muy baja frecuencia 68 48.6 48.6 48.6Baja frecuencia 49 35 35 83.6Regular frecuencia 16 11.4 11.4 95Alta frecuencia 6 4.3 4.3 99.3Muy alta frecuencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja posibilidad 41 29.3 29.3 29.3Baja posibilidad 55 39.3 39.3 68.6Regular posibilidad 40 28.6 28.6 97.1Alta posibilidad 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100


Muy insuficientes 41 29.3 29.3 29.3Insuficientes 70 50 50 79.3Regular 22 15.7 15.7 95Suficientes 5 3.6 3.6 98.6Muy suficientes 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy baja necesidad 41 29.3 29.3 29.3Baja necesidad 33 23.6 23.6 52.9Regular necesidad 56 40 40 92.9Alta necesidad 9 6.4 6.4 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentDeficiente utilización 48 34.3 34.3 34.3Mala utilización 77 55 55 89.3Regular utilización 14 10 10 99.3Buena utilización 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

Valid

P77 ¿Existe la necesidad de incrementar las redes de distribución?

Valid

P78 ¿Cómo se utilizan las redes de distribución que se tienen?

Valid

P76 ¿La capacidad de las redes de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda?

Valid

Valid

P75 ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en la capacidad de distribución?

P73 ¿Cómo se utiliza la capacidad de distribución que se tiene?

Valid

P74 ¿Se realizan comparaciones con periodos anteriores y con objetivos prefijados?



Muy baja eficiencia 40 28.6 28.6 28.6Baja eficiencia 59 42.1 42.1 70.7Regular eficiencia 38 27.1 27.1 97.9Alta eficiencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100


PercentMuy insatisfactorios 35 25 25 25Insatisfactorios 72 51.4 51.4 76.4Regularmente satisfactorios 32 22.9 22.9 99.3Satisfactorios 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy poco moderna 35 25 25 25Poco moderna 40 28.6 28.6 53.6Regularmente moderna 57 40.7 40.7 94.3Bastante moderna 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100


PercentMuy bajos costos 33 23.6 23.6 23.6Bajos costos 13 9.3 9.3 32.9Regulares costos 61 43.6 43.6 76.4Altos costos 31 22.1 22.1 98.6Muy altos costos 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


Muy bajas pérdidas 30 21.4 21.4 21.4Bajas pérdidas 19 13.6 13.6 35Regulares pérdidas 35 25 25 60Altas pérdidas 48 34.3 34.3 94.3Muy altas pérdidas 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100


PercentMuy bajas pérdidas 35 25 25 25Bajas pérdidas 15 10.7 10.7 35.7Regulares pérdidas 22 15.7 15.7 51.4Altas pérdidas 54 38.6 38.6 90Muy altas pérdidas 14 10 10 100Total 140 100 100

Valid

P84 ¿De qué magnitud son las pérdidas de energía debido a las conexiones ilegales?

Valid

Valid

P83 ¿Existen pérdidas de ingresos originados por el estado en que se encuentran las redes de distribución?

P81 ¿Cómo califica el estado de modernidad que se tiene en las redes de distribución actuales?

Valid

P82 Comparada con eficientes compañías distribuidoras de electricidad ¿cómo son sus costos de distribución?

Valid

P80 ¿Los resultados alcanzados con las redes de distribución son satisfactorios?

Valid

P79 En su conjunto ¿son eficientes las redes de distribución que se tienen actualmente?



Muy baja posibilidad 47 33.6 33.6 33.6Baja posibilidad 51 36.4 36.4 70Regular posibilidad 36 25.7 25.7 95.7Alta posibilidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100


PercentMuy baja afectación 64 45.7 45.7 45.7Baja afectación 42 30 30 75.7Regular afectación 20 14.3 14.3 90Alta afectación 13 9.3 9.3 99.3Muy alta afectación 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Muy baja efectividad 45 32.1 32.1 32.1Baja efectividad 43 30.7 30.7 62.9Regular efectividad 37 26.4 26.4 89.3Alta efectividad 10 7.1 7.1 96.4Muy alta efectividad 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja afectación 62 44.3 44.3 44.3Baja afectación 51 36.4 36.4 80.7Regular afectación 25 17.9 17.9 98.6Alta afectación 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


Muy baja frecuencia 46 32.9 32.9 32.9Baja frecuencia 20 14.3 14.3 47.1Regular frecuencia 32 22.9 22.9 70Alta frecuencia 31 22.1 22.1 92.1Muy alta frecuencia 11 7.9 7.9 100Total 140 100 100


PercentMuy baja afectación 34 24.3 24.3 24.3Baja afectación 11 7.9 7.9 32.1Regular afectación 40 28.6 28.6 60.7Alta afectación 41 29.3 29.3 90Muy alta afectación 14 10 10 100Total 140 100 100

Valid

P89 ¿Con qué frecuencia los movimientos de los sindicatos afectan la operación de la C. F. E?

Valid

P90 ¿En qué medida los contaminantes generados por la C. F. E. afectan su operación y sus costos?

Valid

P88 ¿En qué medida las crisis económicas han afectado la operación de la C. F. E?

Valid

Valid

P87 ¿Son efectivos los mecanismos institucionales de la federación para la operación de la C. F. E?

P85 ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en las redes de distribución?

Valid

P86 ¿Las políticas actuales del gobierno federal afectan el desarrollo de la C. F. E?



PercentMuy baja afectación 52 37.1 37.1 37.1Baja afectación 41 29.3 29.3 66.4Regular afectación 32 22.9 22.9 89.3Alta afectación 13 9.3 9.3 98.6Muy alta afectación 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100


PercentMuy baja frecuencia 35 25 25 25Baja frecuencia 21 15 15 40Regular frecuencia 50 35.7 35.7 75.7Alta frecuencia 29 20.7 20.7 96.4Muy alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja eficiencia 44 31.4 31.4 31.4Baja eficiencia 84 60 60 91.4Regular eficiencia 11 7.9 7.9 99.3Alta eficiencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy baja productividad 41 29.3 29.3 29.3Baja productividad 77 55 55 84.3Regular productividad 21 15 15 99.3Muy alta productividad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

Valid

P93 ¿Cómo califica la eficacia del proceso global de la distribución de la energía eléctrica?

Valid

P94 ¿En su conjunto cómo califica usted la productividad de su departamento?

Valid

P92 ¿Con qué frecuencia se tienen problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos?

Valid

P91 ¿En qué medida la disponibilidad de tierra y agua afecta al crecimiento de la capacidad de distribución de energía eléctrica?


2. PROMEDIOS Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR POR PREGUNTA DE LOS CUESTIONARIOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

PROMEDIOS DE LAS PREGUNTAS

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E

Mean Std Dev Cases

1. P1 1.6643 .7356 140.0 2. P2 1.6857 .6795 140.0 3. P3 1.4286 .5771 140.0 4. P4 1.5571 .7022 140.0 5. P5 1.9929 .9483 140.0 6. P6 1.7571 .7762 140.0 7. P7 2.0286 .9131 140.0 8. P8 1.7929 .8439 140.0 9. P9 2.5000 1.0492 140.0 10. P10 1.6643 .7921 140.0 11. P11 2.1929 .9811 140.0 12. P12 1.9571 .8722 140.0 13. P13 2.0214 .8605 140.0 14. P14 1.8714 .9123 140.0 15. P15 1.6357 .8832 140.0 16. P16 1.7643 1.0008 140.0 17. P17 2.0643 .9230 140.0 18. P18 1.7357 .9863 140.0 19. P19 2.2786 1.0112 140.0 20. P20 2.8714 1.3349 140.0 21. P21 1.4071 .5985 140.0 22. P22 1.7857 .7846 140.0 23. P23 2.8429 1.2710 140.0 24. P24 2.9000 1.4157 140.0 25. P25 1.7357 .9567 140.0 26. P26 1.7429 .7715 140.0 27. P27 1.6643 .7644 140.0 28. P28 1.7000 .7746 140.0 29. P29 1.8000 .7605 140.0 30. P30 3.0786 1.4044 140.0 31. P31 1.8929 .9345 140.0 32. P32 2.0714 .9569 140.0 33. P33 1.8714 .8033 140.0 34. P34 1.9143 .8438 140.0 35. P35 1.9071 .9283 140.0 36. P36 4.0357 1.5287 140.0 37. P37 1.4929 .9174 140.0 38. P38 2.8571 1.3548 140.0 39. P39 2.4714 1.1152 140.0 40. P40 2.3143 .9898 140.0 41. P41 1.9571 .8722 140.0 42. P42 2.8286 1.2748 140.0 43. P43 2.5071 1.1284 140.0 44. P44 2.1214 .9404 140.0 45. P45 2.0429 1.0169 140.0 46. P46 2.1357 .8065 140.0 47. P47 2.0571 .9038 140.0 48. P48 2.2571 .7990 140.0 49. P49 1.7714 .8166 140.0 50. P50 1.9214 .8572 140.0 51. P51 2.1357 .9612 140.0 52. P52 2.1571 1.0338 140.0 53. P53 2.6786 1.1830 140.0 54. P54 2.9714 1.3408 140.0 55. P55 2.6000 1.2043 140.0 56. P56 2.4857 1.1473 140.0 57. P57 3.0429 1.3670 140.0 58. P58 3.0214 1.3436 140.0 59. P59 2.1643 1.0361 140.0 60. P60 1.8500 .7089 140.0 61. P61 1.7357 .7644 140.0 62. P62 2.2214 .9374 140.0 63. P63 2.1929 .8724 140.0 64. P64 1.8071 .6984 140.0 65. P65 2.1429 .9713 140.0 66. P66 1.8429 .8998 140.0 67. P67 2.2286 .8253 140.0 68. P68 2.4071 1.0028 140.0 69. P69 2.0786 .8053 140.0 70. P70 1.9143 .6731 140.0 71. P71 3.1214 1.3329 140.0 72. P72 2.1786 .9983 140.0 73. P73 1.8143 .6300 140.0 74. P74 1.7357 .8783 140.0 75. P75 2.0500 .8339 140.0 76. P76 1.9786 .8521 140.0 77. P77 2.2571 .9772 140.0 78. P78 1.7714 .6498 140.0 79. P79 2.0286 .8042 140.0 80. P80 1.9929 .7147 140.0 81. P81 2.2714 .9044 140.0 82. P82 2.6857 1.1065 140.0 83. P83 2.8929 1.2506 140.0 84. P84 2.9786 1.3806 140.0 85. P85 2.0071 .8773 140.0 86. P86 1.8929 1.0157 140.0 87. P87 2.1929 1.0789 140.0 88. P88 1.7643 .7921 140.0 89. P89 2.5786 1.3522 140.0 90. P90 2.9286 1.3230 140.0 91. P91 2.0857 1.0491 140.0 92. P92 2.6286 1.1713 140.0 93. P93 1.7786 .6124 140.0 94. P94 1.8786 .7042 140.0


3. RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD PARA LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma de

Administrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables ProductividadApatzingán

66 35 36 45 27 26 18 253 455 31 35 49 30 26 20 246 462 39 32 50 34 29 22 268 361 33 28 52 29 28 19 250 459 33 23 36 22 26 20 219 440 26 16 41 24 25 11 183 467 36 24 44 30 27 18 246 449 32 21 46 23 27 22 220 446 28 26 46 22 26 14 208 426 13 10 17 11 10 7 94 246 26 17 49 28 27 20 213 3

Colima58 38 34 49 29 28 17 253 439 22 15 42 23 26 16 183 424 13 10 17 11 10 7 92 242 27 23 45 24 27 18 206 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 21 21 44 27 25 23 213 454 30 28 38 28 29 20 227 441 24 21 48 26 28 23 211 358 27 25 40 27 27 21 225 445 23 23 43 25 28 13 200 440 24 18 45 25 25 21 198 442 25 25 40 24 21 22 199 340 31 28 47 28 29 15 218 546 25 18 39 24 27 17 196 4

La Piedad60 27 29 48 31 32 13 240 545 25 30 36 26 25 15 202 437 23 19 40 23 22 15 179 453 35 27 43 34 27 18 237 452 34 21 45 29 25 24 230 546 29 25 36 27 22 19 204 5

Lázaro Cárdenas24 13 10 17 11 10 7 92 243 24 25 44 22 28 19 205 564 34 34 51 39 34 19 275 667 34 27 47 24 28 17 244 454 25 19 43 22 24 18 205 559 32 25 43 26 25 21 231 4

Manzanillo24 13 10 17 11 10 7 92 248 22 35 45 31 27 15 223 464 36 26 46 22 24 20 238 447 32 25 45 16 10 7 182 252 29 27 50 27 30 21 236 456 41 24 47 23 27 22 240 341 27 22 46 23 17 7 183 241 27 22 46 23 27 23 209 3


Morelia

24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 237 30 16 36 20 20 14 173 467 33 30 38 22 25 10 225 554 23 26 46 27 25 11 212 424 13 10 17 11 10 7 92 250 37 26 41 25 24 21 224 453 27 27 43 25 24 16 215 575 39 34 42 31 32 22 275 624 13 10 17 11 10 7 92 248 30 20 34 25 27 19 203 447 30 25 26 21 23 11 183 446 34 32 55 27 28 18 240 654 37 27 40 23 20 18 219 455 26 27 46 27 26 20 227 524 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 244 28 24 48 25 30 24 223 342 23 22 30 20 12 9 158 324 13 10 17 11 10 7 92 324 13 10 17 11 10 7 92 2

Oficinas Divisionales24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 31 29 54 27 25 17 235 541 31 27 46 25 26 20 216 445 30 22 38 24 25 16 200 460 29 26 45 24 25 15 224 460 27 32 46 30 29 22 246 442 28 22 41 24 23 20 200 253 32 27 50 23 23 18 226 424 13 10 17 11 10 7 92 241 22 16 29 16 21 13 158 351 30 24 45 27 26 17 220 546 30 24 49 26 28 21 224 478 46 36 48 31 30 18 287 762 35 24 51 29 29 21 251 465 26 16 28 17 19 23 194 271 39 24 54 32 35 11 266 557 33 29 41 28 25 16 229 563 32 26 48 27 27 19 242 465 34 30 49 31 30 17 256 578 37 31 48 29 26 23 272 538 26 16 40 22 24 23 189 343 29 28 48 27 29 18 222 447 31 28 49 27 26 21 229 451 27 22 52 26 29 23 230 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 250 33 34 49 28 27 19 240 4


Pátzcuaro63 34 39 48 30 26 22 262 555 35 33 47 30 29 17 246 449 27 24 39 24 26 24 213 436 25 20 39 30 24 14 188 452 29 28 41 27 29 14 220 424 13 10 17 11 10 7 92 259 33 34 48 25 27 19 245 541 30 34 40 23 24 19 211 267 36 32 42 32 29 19 257 663 35 32 47 29 23 14 243 624 13 10 17 11 10 7 92 2

Uruapan48 29 26 43 28 25 16 215 543 28 17 37 24 23 19 191 252 34 25 43 24 13 11 202 364 32 36 45 31 28 19 255 454 37 31 42 27 24 12 227 666 32 30 49 28 28 18 251 424 13 10 17 11 10 7 92 256 28 28 47 29 28 20 236 4

Zamora59 32 26 51 28 28 24 248 458 34 31 42 28 27 21 241 424 13 10 17 11 10 7 92 250 25 35 46 23 28 19 226 452 28 24 38 28 26 24 220 354 40 30 44 29 29 15 241 351 25 22 45 25 28 21 217 343 26 24 56 25 28 23 225 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 253 25 25 32 21 24 21 201 452 28 26 47 27 26 13 219 447 25 24 48 31 28 22 225 348 25 24 48 31 28 22 226 344 25 23 48 31 28 18 217 345 25 24 48 31 28 22 223 3

Zitácuaro57 28 26 38 25 25 12 211 455 34 34 40 30 21 21 235 424 13 10 17 11 10 7 92 259 32 28 41 30 25 19 234 586 38 34 45 30 25 16 274 572 35 29 40 34 23 17 250 445 31 22 41 24 25 21 209 254 30 38 50 27 24 15 238 450 27 35 45 26 27 19 229 540 20 20 38 16 20 19 173 3

6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 27869 51247.400 26.907 23.293 39.014 23.514 22.864 16.071 199.064 3.657

Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad


Statistics StatisticsPRODUCTIVIDAD (variables) PRODUCTIVIDAD N Valid 140 N Valid 140

Missing 0 Missing 0Mean 199.06 Mean 3.65714286Std. Error of Mean 4.74 Std. Error of Mean 0.09764516Median 218.50 Median 4Mode 92.00 Mode 4Std. Deviation 56.11 Std. Deviation 1.15535306Variance 3147.95 Variance 1.3348407Range 195 Range 5Minimum 92 Minimum 2Maximum 287 Maximum 7Sum 27869 Sum 512


Productividad

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentMuy baja 92 25 17.9 17.9 17.9

productividad 94 1 0.7 0.7 18.6158 2 1.4 1.4 20

Baja 173 2 1.4 1.4 21.4productividad 179 1 0.7 0.7 22.1

182 1 0.7 0.7 22.9183 4 2.9 2.9 25.7188 1 0.7 0.7 26.4189 1 0.7 0.7 27.1191 1 0.7 0.7 27.9194 1 0.7 0.7 28.6196 1 0.7 0.7 29.3198 1 0.7 0.7 30199 1 0.7 0.7 30.7200 3 2.1 2.1 32.9201 1 0.7 0.7 33.6202 2 1.4 1.4 35203 1 0.7 0.7 35.7204 1 0.7 0.7 36.4205 2 1.4 1.4 37.9206 1 0.7 0.7 38.6208 1 0.7 0.7 39.3209 2 1.4 1.4 40.7211 3 2.1 2.1 42.9212 1 0.7 0.7 43.6213 3 2.1 2.1 45.7215 2 1.4 1.4 47.1216 1 0.7 0.7 47.9217 2 1.4 1.4 49.3218 1 0.7 0.7 50219 3 2.1 2.1 52.1220 4 2.9 2.9 55222 1 0.7 0.7 55.7223 3 2.1 2.1 57.9224 3 2.1 2.1 60225 4 2.9 2.9 62.9226 3 2.1 2.1 65227 3 2.1 2.1 67.1229 3 2.1 2.1 69.3230 2 1.4 1.4 70.7231 1 0.7 0.7 71.4234 1 0.7 0.7 72.1235 2 1.4 1.4 73.6236 2 1.4 1.4 75237 1 0.7 0.7 75.7238 2 1.4 1.4 77.1

Regular 240 4 2.9 2.9 80productividad 241 2 1.4 1.4 81.4

242 1 0.7 0.7 82.1243 1 0.7 0.7 82.9244 1 0.7 0.7 83.6245 1 0.7 0.7 84.3246 4 2.9 2.9 87.1248 1 0.7 0.7 87.9250 2 1.4 1.4 89.3251 2 1.4 1.4 90.7253 2 1.4 1.4 92.1255 1 0.7 0.7 92.9256 1 0.7 0.7 93.6257 1 0.7 0.7 94.3262 1 0.7 0.7 95266 1 0.7 0.7 95.7268 1 0.7 0.7 96.4272 1 0.7 0.7 97.1274 1 0.7 0.7 97.9275 2 1.4 1.4 99.3287 1 0.7 0.7 100

Total 140 100 100


PRODUCTIVIDADFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2 32 22.86 22.86 22.863 20 14.29 14.29 37.144 60 42.86 42.86 80.005 21 15.00 15.00 95.006 6 4.29 4.29 99.297 1 0.71 0.71 100.00

Total 140 100 100


4. RESULTADOS DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y FRECUENCIAS DE LAS VARIABLES PARA LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO



Tecnología CapitalCapacidad de Distribución


Factores Externos

Productividad

Valid 140 140 140 140 140 140 140 140

Missing 0 0 0 0 0 0 0 047.4 26.91 23.29 39.01 23.51 22.86 16.07 3.66

48.5 28 24.5 43 25 25 18 4

24 13 10 17 11 10 7 4

14.294 8.01 8.038 11.673 6.945 7.009 5.571 1.155204.314 64.157 64.611 136.259 48.237 49.125 31.031 1.335

-0.155 -0.499 -0.364 -1.031 -0.752 -0.998 -0.532 0.078

0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205

-0.396 -0.506 -0.778 -0.301 -0.435 -0.386 -1.042 -0.4530.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407

62 33 29 39 28 25 17 5

24 13 10 17 11 10 7 286 46 39 56 39 35 24 7

6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 512

Range

MinimumMaximum

Sum

Statistics

N

MeanMedian

Mode

Std. DeviationVariance

Skewness

Std. Error of Skewness

KurtosisStd. Error of Kurtosis


Frequency Table


PercentMuy baja eficiencia 25 17.9 17.9 17.9

26 1 0.7 0.7 18.6

36 1 0.7 0.7 19.3

37 2 1.4 1.4 20.7

38 1 0.7 0.7 21.4

39 1 0.7 0.7 22.1

40 4 2.9 2.9 25

41 6 4.3 4.3 29.3

42 4 2.9 2.9 32.1

43 4 2.9 2.9 35

44 2 1.4 1.4 36.4

45 5 3.6 3.6 40

46 6 4.3 4.3 44.3

47 4 2.9 2.9 47.1

Baja eficiencia 4 2.9 2.9 50

49 2 1.4 1.4 51.4

50 4 2.9 2.9 54.3

51 3 2.1 2.1 56.4

52 8 5.7 5.7 62.1

53 4 2.9 2.9 65

54 7 5 5 70

55 4 2.9 2.9 72.9

56 2 1.4 1.4 74.3

57 2 1.4 1.4 75.7

58 3 2.1 2.1 77.9

59 5 3.6 3.6 81.4

60 3 2.1 2.1 83.6

61 1 0.7 0.7 84.3

62 2 1.4 1.4 85.7

63 3 2.1 2.1 87.9

64 3 2.1 2.1 90

65 2 1.4 1.4 91.4

66 2 1.4 1.4 92.9

67 4 2.9 2.9 95.7

71 1 0.7 0.7 96.4

Regular eficiencia 1 0.7 0.7 97.1

75 1 0.7 0.7 97.9

78 2 1.4 1.4 99.3

86 1 0.7 0.7 100

Total 140 100 100


Valid



PercentMuy mala 26 18.6 18.6 18.6

20 1 0.7 0.7 19.3

21 1 0.7 0.7 2022 3 2.1 2.1 22.123 4 2.9 2.9 25

24 3 2.1 2.1 27.1

25 12 8.6 8.6 35.7Mala 6 4.3 4.3 40

27 10 7.1 7.1 47.1

28 8 5.7 5.7 52.9

29 6 4.3 4.3 57.130 9 6.4 6.4 63.631 6 4.3 4.3 67.9

32 9 6.4 6.4 74.3

33 6 4.3 4.3 78.6

34 9 6.4 6.4 8535 6 4.3 4.3 89.3

36 3 2.1 2.1 91.4

37 4 2.9 2.9 94.3

38 2 1.4 1.4 95.7Regular 3 2.1 2.1 97.9

40 1 0.7 0.7 98.6

41 1 0.7 0.7 99.3

46 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


PercentMuy poco moderna 26 18.6 18.6 18.6

15 1 0.7 0.7 19.3

16 5 3.6 3.6 22.9

17 2 1.4 1.4 24.318 2 1.4 1.4 25.719 2 1.4 1.4 27.1

Poco moderna3 2.1 2.1 29.3

21 4 2.9 2.9 32.1

22 8 5.7 5.7 37.9

23 4 2.9 2.9 40.7

24 13 9.3 9.3 5025 9 6.4 6.4 56.4

26 10 7.1 7.1 63.6

27 8 5.7 5.7 69.3

28 8 5.7 5.7 7529 4 2.9 2.9 77.9

Regularmente moderna 5 3.6 3.6 81.4

31 3 2.1 2.1 83.632 5 3.6 3.6 87.1

33 1 0.7 0.7 87.9

34 8 5.7 5.7 93.635 4 2.9 2.9 96.436 3 2.1 2.1 98.6

38 1 0.7 0.7 99.3

39 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100

Valid

Valid

Tecnología




Muy insuficiente 26 18.6 18.6 18.626 1 0.7 0.7 19.328 1 0.7 0.7 20

29 1 0.7 0.7 20.730 1 0.7 0.7 21.4

32 1 0.7 0.7 22.1Insuficiente 1 0.7 0.7 22.9

36 4 2.9 2.9 25.737 1 0.7 0.7 26.438 6 4.3 4.3 30.7

39 3 2.1 2.1 32.940 8 5.7 5.7 38.6

41 7 5 5 43.642 5 3.6 3.6 47.143 7 5 5 52.1

44 4 2.9 2.9 5545 12 8.6 8.6 63.6

46 10 7.1 7.1 70.747 7 5 5 75.748 13 9.3 9.3 8549 8 5.7 5.7 90.750 4 2.9 2.9 93.6

Regular 3 2.1 2.1 95.752 2 1.4 1.4 97.1

54 2 1.4 1.4 98.655 1 0.7 0.7 99.356 1 0.7 0.7 100

Total 140 100 100


Muy insuficiente 26 18.6 18.6 18.616 3 2.1 2.1 20.717 1 0.7 0.7 21.4

20 2 1.4 1.4 22.921 2 1.4 1.4 24.3

Insuficiente 7 5 5 29.323 10 7.1 7.1 36.424 12 8.6 8.6 45

25 11 7.9 7.9 52.926 6 4.3 4.3 57.1

27 17 12.1 12.1 69.328 10 7.1 7.1 76.429 8 5.7 5.7 82.130 9 6.4 6.4 88.631 10 7.1 7.1 95.7

32 2 1.4 1.4 97.134 3 2.1 2.1 99.3

39 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100


Deficiente utilización 27 19.3 19.3 19.3

12 1 0.7 0.7 2013 1 0.7 0.7 20.717 1 0.7 0.7 21.419 1 0.7 0.7 22.1

Mala utilización 3 2.1 2.1 24.321 3 2.1 2.1 26.4

22 2 1.4 1.4 27.923 6 4.3 4.3 32.124 10 7.1 7.1 39.3

25 17 12.1 12.1 51.426 14 10 10 61.4

27 16 11.4 11.4 72.928 19 13.6 13.6 86.429 11 7.9 7.9 94.3

Regular utilización 4 2.9 2.9 97.132 2 1.4 1.4 98.6

34 1 0.7 0.7 99.335 1 0.7 0.7 100

Total 140 100 100

Valid


Valid


Capital

Valid



PercentMuy baja afectación 28 20 20 20

9 1 0.7 0.7 20.710 1 0.7 0.7 21.411 5 3.6 3.6 25

12 2 1.4 1.4 26.413 4 2.9 2.9 29.3

Baja afectación 5 3.6 3.6 32.915 7 5 5 37.9

16 6 4.3 4.3 42.117 8 5.7 5.7 47.918 12 8.6 8.6 56.419 16 11.4 11.4 67.920 9 6.4 6.4 74.3

Regular afectación 13 9.3 9.3 83.6

22 10 7.1 7.1 90.723 8 5.7 5.7 96.4

24 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100


PercentMuy baja productividad 32 22.9 22.9 22.9

3 20 14.3 14.3 37.1

Baja productividad60 42.9 42.9 80

5 21 15 15 95Regular productividad 6 4.3 4.3 99.3

7 1 0.7 0.7 100

Total 140 100 100

Valid

Productividad

Valid

Factores Externos


5. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DEL MODELO DE ESTUDIO EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO





Factores Externos

Productividad

Pearson Correlation 1 .882(**) .828(**) .762(**) .819(**) .774(**) .636(**) .738(**)

Sig. (2-tailed) . 0 0 0 0 0 0 0N 140 140 140 140 140 140 140 140

Pearson Correlation .882(**) 1 .835(**) .814(**) .829(**) .784(**) .657(**) .713(**)

Sig. (2-tailed) 0 . 0 0 0 0 0 0

N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson

Correlation .828(**) .835(**) 1 .810(**) .844(**) .780(**) .616(**) .735(**)

Sig. (2-tailed) 0 0 . 0 0 0 0 0

N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson

Correlation .762(**) .814(**) .810(**) 1 .886(**) .898(**) .760(**) .681(**)

Sig. (2-tailed) 0 0 0 . 0 0 0 0

N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson

Correlation .819(**) .829(**) .844(**) .886(**) 1 .905(**) .734(**) .733(**)

Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 . 0 0 0

N 140 140 140 140 140 140 140 140

Pearson Correlation .774(**) .784(**) .780(**) .898(**) .905(**) 1 .799(**) .727(**)

Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 . 0 0N 140 140 140 140 140 140 140 140

Pearson Correlation .636(**) .657(**) .616(**) .760(**) .734(**) .799(**) 1 .487(**)

Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 0 . 0

N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson

Correlation .738(**) .713(**) .735(**) .681(**) .733(**) .727(**) .487(**) 1

Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 0 0 .

N 140 140 140 140 140 140 140 140

Model Variables EnteredVariables Removed

Method

1

Factores externos, Tecnología, Eficiencia

Administrativa, Capital,

Organización del trabajo, Capacidad

de distribución, Redes de

distribución(a) Enter

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate

1 .808(a) .652 .634 .699a Predictors: (Constant), Factores Externos, Tecnología, Eficiencia Administrativa, Capital, Organización del Trabajo, Capacidad de Distribución, Redes de Distribución

Variables Entered/Removed(b)

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Productividad

Model Summary



Factores Externos

Productividad

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tecnología

Capital



ANEXO VI

ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS

DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES QUE INTEGRAN LA

DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE

ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 396

RESULTADOS DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL POR ZONAS EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

1. APATZINGÁN


Organización del Trabajo Tecnología Capital




Valid 11 11 11 11 11 11 11 11

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

52.45 30.18 24.36 43.18 25.45 25.18 17.36 3.6455 32 24 46 27 26 19 4

46 26(a) 10(a) 46(a) 22(a) 26 20 412.485 6.997 8.164 9.765 6.138 5.154 4.76 0.674

155.873 48.964 66.655 95.364 37.673 26.564 22.655 0.455

-0.859 -1.492 -0.16 -2.215 -1.186 -3.036 -1.303 -1.80.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661

0.447 3.148 -0.649 5.575 2.34 9.717 0.97 2.611

1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.27941 26 26 35 23 19 15 2

26 13 10 17 11 10 7 267 39 36 52 34 29 22 4

577 332 268 475 280 277 191 40

Statistics

N

Mean

MedianMode

Std. DeviationVariance

Skewness

Std. Error of SkewnessKurtosis

Std. Error of Kurtosis

RangeMinimum

Maximum

Sum

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

Frequency Table


Percent26 1 9.1 9.1 9.140 1 9.1 9.1 18.246 2 18.2 18.2 36.449 1 9.1 9.1 45.555 1 9.1 9.1 54.559 1 9.1 9.1 63.661 1 9.1 9.1 72.762 1 9.1 9.1 81.866 1 9.1 9.1 90.967 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100


PercentMuy mala 1 9.1 9.1 9.1Mala 2 18.2 18.2 27.3

28 1 9.1 9.1 36.431 1 9.1 9.1 45.532 1 9.1 9.1 54.533 2 18.2 18.2 72.735 1 9.1 9.1 81.836 1 9.1 9.1 90.9

Regular 1 9.1 9.1 100Total 11 100 100


Valid


Valid




16 1 9.1 9.1 18.2

17 1 9.1 9.1 27.3

21 1 9.1 9.1 36.4

23 1 9.1 9.1 45.5

24 1 9.1 9.1 54.5

26 1 9.1 9.1 63.6

28 1 9.1 9.1 72.7

32 1 9.1 9.1 81.8

35 1 9.1 9.1 90.9

36 1 9.1 9.1 100Total 11 100 100


PercentMuy insuficiente 1 9.1 9.1 9.1

36 1 9.1 9.1 18.2

41 1 9.1 9.1 27.3

44 1 9.1 9.1 36.4

45 1 9.1 9.1 45.5

46 2 18.2 18.2 63.6

49 2 18.2 18.2 81.8

50 1 9.1 9.1 90.9

52 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100



Insuficiente 2 18.2 18.2 27.3

23 1 9.1 9.1 36.4

24 1 9.1 9.1 45.5

27 1 9.1 9.1 54.5

28 1 9.1 9.1 63.6

29 1 9.1 9.1 72.7

30 2 18.2 18.2 90.9

34 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100


PercentDeficiente utilización 1 9.1 9.1 9.1

25 1 9.1 9.1 18.226 4 36.4 36.4 54.527 3 27.3 27.3 81.8

28 1 9.1 9.1 90.9

29 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100


PercentMuy baja afectación 1 9.1 9.1 9.1

11 1 9.1 9.1 18.2

Baja afectación1 9.1 9.1 27.3

18 2 18.2 18.2 45.5

19 1 9.1 9.1 54.5

20 3 27.3 27.3 81.8

22 2 18.2 18.2 100

Total 11 100 100


Percent


1 9.1 9.1 9.1

3 2 18.2 18.2 27.3

Baja productividad

8 72.7 72.7 100

Total 11 100 100

Tecnología

Valid

Capital

Valid


Valid


Valid

Factores Externos

Valid

Valid

Productividad



66 35 36 45 27 26 18 253 455 31 35 49 30 26 20 246 462 39 32 50 34 29 22 268 361 33 28 52 29 28 19 250 459 33 23 36 22 26 20 219 440 26 16 41 24 25 11 183 467 36 24 44 30 27 18 246 449 32 21 46 23 27 22 220 446 28 26 46 22 26 14 208 426 13 10 17 11 10 7 94 246 26 17 49 28 27 20 213 3

577 332 268 475 280 277 191 2400 40 Suma52.45 30.18 24.36 43.18 25.45 25.18 17.36 218.18 3.64 Media

12.485 6.997 8.164 9.765 6.138 5.154 4.76 48.01 0.674 Desviación Estándar

StatisticsSuma de Variables Productividad

N Valid 11.00 11.00Missing 0.00 0.00

Mean 218.18 3.64Std. Error of Mean 14.47 0.20Median 220.00 4.00Mode 246.00 4.00Std. Deviation 48.01 0.67Variance 2304.76 0.45Range 174.00 2.00Minimum 94 2Maximum 268 4Sum 2400 40


2. LA PIEDAD






Valid 6 6 6 6 6 6 6 6Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

48.83 28.83 25.17 41.33 28.33 25.5 17.33 4.53.24 1.973 1.797 1.994 1.585 1.522 1.606 0.224

49 28 26 41.5 28 25 16.5 4.5

37(a) 23(a) 19(a) 36 23(a) 22(a) 15 4(a)7.935 4.834 4.401 4.885 3.882 3.728 3.933 0.548

62.967 23.367 19.367 23.867 15.067 13.9 15.467 0.3-0.144 0.296 -0.463 0.114 0.177 1.111 0.959 0

0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845

0.077 -1.707 -1.546 -1.598 -0.318 1.323 0.759 -3.3331.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741

23 12 11 12 11 10 11 137 23 19 36 23 22 13 4

60 35 30 48 34 32 24 5293 173 151 248 170 153 104 27Sum



Range

MinimumMaximum

Variance

SkewnessStd. Error of Skewness

Kurtosis

Std. Error of MeanMedian

ModeStd. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table


Percent37 1 16.7 16.7 16.745 1 16.7 16.7 33.3

46 1 16.7 16.7 5052 1 16.7 16.7 66.753 1 16.7 16.7 83.3

60 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100


Percent23 1 16.7 16.7 16.7

25 1 16.7 16.7 33.327 1 16.7 16.7 5029 1 16.7 16.7 66.7

34 1 16.7 16.7 83.335 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100

Valid


Valid




Percent19 1 16.7 16.7 16.7

21 1 16.7 16.7 33.3

25 1 16.7 16.7 50

27 1 16.7 16.7 66.7

29 1 16.7 16.7 83.3Regularmente moderna 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


Percent36 2 33.3 33.3 33.340 1 16.7 16.7 5043 1 16.7 16.7 66.7

45 1 16.7 16.7 83.3

48 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


Percent23 1 16.7 16.7 16.726 1 16.7 16.7 33.327 1 16.7 16.7 5029 1 16.7 16.7 66.7

31 1 16.7 16.7 83.3

34 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


Percent22 2 33.3 33.3 33.325 2 33.3 33.3 66.727 1 16.7 16.7 83.332 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


Percent

13 1 16.7 16.7 16.7

15 2 33.3 33.3 5018 1 16.7 16.7 66.719 1 16.7 16.7 83.324 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


PercentBaja productividad 3 50 50 50

5 3 50 50 100

Total 6 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



60 27 29 48 31 32 13 240 545 25 30 36 26 25 15 202 437 23 19 40 23 22 15 179 453 35 27 43 34 27 18 237 452 34 21 45 29 25 24 230 546 29 25 36 27 22 19 204 5

293 173 151 248 170 153 104 1292 27 Suma48.83 28.83 25.17 41.33 28.33 25.5 17.33 215.33 4.50 Media7.935 4.834 4.401 4.885 3.882 3.728 3.933 24.16 0.548 Desviación Estándar


N Valid 6 6Missing 5 5

Mean 215.33 4.50Std. Error of Mean 9.86 0.22Median 217.00 4.50Mode 179.00 4.00Std. Deviation 24.16 0.55Variance 583.87 0.30Range 61 1Minimum 179 4Maximum 240 5Sum 1292 27a Multiple modes exist. The smallest value is shown


3. MANZANILLO





Factores Externos

Productividad

Valid 8 8 8 8 8 8 8 8

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

46.625 28.375 23.875 42.75 22 21.5 15.25 3

4.217 3.023 2.46 3.721 2.179 2.847 2.555 0.32747.5 28 24.5 46 23 25.5 17.5 3

41 27 22 46 23 27 17 2

11.928 8.551 6.958 10.525 6.164 8.053 7.226 0.926

142.268 73.125 48.411 110.786 38 64.857 52.214 0.857

40 28 25 33 20 20 16 224 13 10 17 11 10 7 2

64 41 35 50 31 30 23 4

373 227 191 342 176 172 122 24Sum


Range

MinimumMaximum

Variance

Std. Error of Mean

MedianMode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



43 1 16.7 16.7 33.3

54 1 16.7 16.7 50

59 1 16.7 16.7 66.7

64 1 16.7 16.7 83.3

67 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100



24 1 16.7 16.7 33.3

25 1 16.7 16.7 50

32 1 16.7 16.7 66.7

34 2 33.3 33.3 100

Total 6 100 100

Valid


Valid





19 1 16.7 16.7 33.325 2 33.3 33.3 66.7

27 1 16.7 16.7 83.334 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100



43 2 33.3 33.3 5044 1 16.7 16.7 66.747 1 16.7 16.7 83.3

Regular 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100


PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7Insuficiente 2 33.3 33.3 50

24 1 16.7 16.7 66.726 1 16.7 16.7 83.339 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100



24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 50

28 2 33.3 33.3 83.3

34 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100



17 1 16.7 16.7 33.3

18 1 16.7 16.7 5019 2 33.3 33.3 83.3

Regular afectación 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100


Percent


1 16.7 16.7 16.7

Baja productividad

2 33.3 33.3 505 2 33.3 33.3 83.3


1 16.7 16.7 100Total 6 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



24 13 10 17 11 10 7 92 248 22 35 45 31 27 15 223 464 36 26 46 22 24 20 238 447 32 25 45 16 10 7 182 252 29 27 50 27 30 21 236 456 41 24 47 23 27 22 240 341 27 22 46 23 17 7 183 241 27 22 46 23 27 23 209 3

373 227 191 342 176 172 122 1603 24 Suma46.625 28.375 23.875 42.75 22 21.5 15.25 200.38 3.00 Media11.928 8.551 6.958 10.525 6.164 8.053 7.226 49.61 0.926 Desviación Estándar


N Valid 8 8.00Missing 3 3.00

Mean 200.38 3.00Std. Error of Mean 17.54 0.33Median 216.00 3.00Mode 92.00 2.00Std. Deviation 49.61 0.93Variance 2460.84 0.86Range 148 2.00Minimum 92 2.00Maximum 240 4.00Sum 1603 24.00a Multiple modes exist. The smallest value is shown


4. PÁTZCUARO



Tecnología Capital Capacidad de Distribución


Factores Externos

Productividad

Valid 11 11 11 11 11 11 11 11

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

48.45 28.18 26.91 38.64 24.73 23.36 16 4

4.613 2.5 2.962 3.399 2.216 2.09 1.657 0.447

52 30 32 41 27 26 17 4

24(a) 13(a) 10(a) 17(a) 30 29 14(a) 4

15.299 8.292 9.823 11.272 7.35 6.932 5.495 1.483

234.073 68.764 96.491 127.055 54.018 48.055 30.2 2.2

-0.599 -1.201 -0.909 -1.484 -1.313 -1.523 -0.495 -0.225

0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661

-0.939 0.335 -0.327 1.099 0.64 1.159 -0.386 -1.061

1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279

43 23 29 31 21 19 17 4

24 13 10 17 11 10 7 2

67 36 39 48 32 29 24 6

533 310 296 425 272 257 176 44Sum



Range

Minimum

Maximum

Variance

Skewness


Kurtosis

Std. Error of Mean

Median

Mode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



36 1 9.1 9.1 27.3

41 1 9.1 9.1 36.449 1 9.1 9.1 45.552 1 9.1 9.1 54.5

55 1 9.1 9.1 63.6

59 1 9.1 9.1 72.763 2 18.2 18.2 90.9

67 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100



25 1 9.1 9.1 27.327 1 9.1 9.1 36.429 1 9.1 9.1 45.5

30 1 9.1 9.1 54.5

33 1 9.1 9.1 63.634 1 9.1 9.1 72.735 2 18.2 18.2 90.9

36 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100

Valid


Valid





Poco moderna1 9.1 9.1 27.3

24 1 9.1 9.1 36.4

28 1 9.1 9.1 45.5

32 2 18.2 18.2 63.6

33 1 9.1 9.1 72.7

34 2 18.2 18.2 90.9

39 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100



39 2 18.2 18.2 36.4

40 1 9.1 9.1 45.5

41 1 9.1 9.1 54.5

42 1 9.1 9.1 63.647 2 18.2 18.2 81.848 2 18.2 18.2 100

Total 11 100 100



23 1 9.1 9.1 27.3

24 1 9.1 9.1 36.4

25 1 9.1 9.1 45.5

27 1 9.1 9.1 54.5

29 1 9.1 9.1 63.6

30 3 27.3 27.3 90.9

32 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100



23 1 9.1 9.1 27.3

24 2 18.2 18.2 45.526 2 18.2 18.2 63.627 1 9.1 9.1 72.729 3 27.3 27.3 100

Total 11 100 100



Baja afectación 3 27.3 27.3 45.517 1 9.1 9.1 54.519 3 27.3 27.3 81.822 1 9.1 9.1 90.9

24 1 9.1 9.1 100

Total 11 100 100


Percent

Muy baja productividad 3 27.3 27.3 27.3

Baja productividad

4 36.4 36.4 63.65 2 18.2 18.2 81.8

Regular productividad 2 18.2 18.2 100

Total 11 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



63 34 39 48 30 26 22 262 555 35 33 47 30 29 17 246 449 27 24 39 24 26 24 213 436 25 20 39 30 24 14 188 452 29 28 41 27 29 14 220 424 13 10 17 11 10 7 92 259 33 34 48 25 27 19 245 541 30 34 40 23 24 19 211 267 36 32 42 32 29 19 257 663 35 32 47 29 23 14 243 624 13 10 17 11 10 7 92 2

533 310 296 425 272 257 176 2269 44 Suma48.45 28.18 26.91 38.64 24.73 23.36 16 206.27 4.00 Media




Mean 206.27 4.00Std. Error of Mean 18.29 0.45Median 220.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 60.67 1.48Variance 3681.22 2.20Range 170 4.00Minimum 92 2.00Maximum 262 6.00Sum 2269 44.00


5. ZAMORA






Valid 16 16 16 16 16 16 16 16

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

45.5 25.13 23 40.25 24.44 24.13 17.88 3.19

2.891 1.832 1.817 3.173 1.819 1.777 1.541 0.18849 25 24 45.5 27.5 28 21 3

24 25 24 48 31 28 7(a) 3

11.564 7.329 7.266 12.694 7.275 7.108 6.163 0.75

133.733 53.717 52.8 161.133 52.929 50.517 37.983 0.563-1.161 -0.19 -0.783 -1.14 -1.176 -1.663 -1.009 -0.334

0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564

0.258 0.517 0.333 0.031 0.073 1.05 -0.445 -1.004

1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.09135 27 25 39 20 19 17 2

24 13 10 17 11 10 7 2

59 40 35 56 31 29 24 4

728 402 368 644 391 386 286 51Sum



Range

MinimumMaximum

Variance

Skewness


Std. Error of Mean

MedianMode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean


Muy baja eficiencia 3 18.8 18.8 18.8

43 1 6.3 6.3 25

44 1 6.3 6.3 31.3

45 1 6.3 6.3 37.5

47 1 6.3 6.3 43.8

Baja eficiencia 1 6.3 6.3 50

50 1 6.3 6.3 56.351 1 6.3 6.3 62.552 2 12.5 12.5 7553 1 6.3 6.3 81.3

54 1 6.3 6.3 87.5

58 1 6.3 6.3 93.8

59 1 6.3 6.3 100

Total 16 100 100


Percent

Muy mala 3 18.8 18.8 18.8

25 7 43.8 43.8 62.5

Mala 1 6.3 6.3 68.8

28 2 12.5 12.5 81.3

32 1 6.3 6.3 87.5

34 1 6.3 6.3 93.8

40 1 6.3 6.3 100

Total 16 100 100

Valid


Valid




Muy poco moderna 3 18.8 18.8 18.8

22 1 6.3 6.3 2523 1 6.3 6.3 31.3

24 5 31.3 31.3 62.525 1 6.3 6.3 68.8

26 2 12.5 12.5 81.3Regularmente moderna 1 6.3 6.3 87.5

31 1 6.3 6.3 93.8

35 1 6.3 6.3 100Total 16 100 100


Muy insuficiente 3 18.8 18.8 18.832 1 6.3 6.3 25

38 1 6.3 6.3 31.342 1 6.3 6.3 37.544 1 6.3 6.3 43.845 1 6.3 6.3 5046 1 6.3 6.3 56.3

47 1 6.3 6.3 62.548 4 25 25 87.5

Regular 1 6.3 6.3 93.856 1 6.3 6.3 100

Total 16 100 100


Percent

Muy insuficiente 3 18.8 18.8 18.821 1 6.3 6.3 2523 1 6.3 6.3 31.325 2 12.5 12.5 43.8

27 1 6.3 6.3 5028 3 18.8 18.8 68.829 1 6.3 6.3 7531 4 25 25 100

Total 16 100 100



24 1 6.3 6.3 25

26 2 12.5 12.5 37.527 1 6.3 6.3 43.8

28 8 50 50 93.829 1 6.3 6.3 100

Total 16 100 100



13 1 6.3 6.3 2515 1 6.3 6.3 31.318 1 6.3 6.3 37.5

19 1 6.3 6.3 43.8Regular afectación 3 18.8 18.8 62.5

22 3 18.8 18.8 81.323 1 6.3 6.3 87.524 2 12.5 12.5 100

Total 16 100 100



3 7 43.8 43.8 62.5Baja productividad 6 37.5 37.5 100

Total 16 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital


Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma de

Administrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad59 32 26 51 28 28 24 248 458 34 31 42 28 27 21 241 424 13 10 17 11 10 7 92 250 25 35 46 23 28 19 226 452 28 24 38 28 26 24 220 354 40 30 44 29 29 15 241 351 25 22 45 25 28 21 217 343 26 24 56 25 28 23 225 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 253 25 25 32 21 24 21 201 452 28 26 47 27 26 13 219 447 25 24 48 31 28 22 225 348 25 24 48 31 28 22 226 344 25 23 48 31 28 18 217 345 25 24 48 31 28 22 223 3

728 402 368 644 391 386 286 3205 51 Suma45.5 25.13 23 40.25 24.44 24.13 17.88 200.31 3.19 Media




Mean 200.31 3.19Std. Error of Mean 13.71 0.19Median 221.50 3.00Mode 92.00 3.00Std. Deviation 54.85 0.75Variance 3008.50 0.56Range 156 2.00Minimum 92 2.00Maximum 248 4.00Sum 3205 51


6. COLIMA





Factores Externos

Productividad

Valid 15 15 15 15 15 15 15 15Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

41.93 23.73 20.6 38.07 22.87 23.33 16.47 3.532.904 1.795 1.854 2.935 1.647 1.853 1.473 0.236

41.67(a) 24.25(a) 21.50(a) 42.00(a) 24.80(a) 26.50(a) 17.33(a) 3.64(a)24 13 10 17 11(b) 10(b) 7 4

11.247 6.954 7.179 11.367 6.379 7.178 5.705 0.915

126.495 48.352 51.543 129.21 40.695 51.524 32.552 0.838-0.358 -0.031 -0.082 -1.345 -1.37 -1.399 -0.723 -0.757

0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58-0.504 0.267 -0.543 0.364 0.412 0.326 -0.676 -0.359

1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.12134 25 24 32 18 19 16 3

24 13 10 17 11 10 7 258 38 34 49 29 29 23 5

629 356 309 571 343 350 247 53Sum

a Calculated from grouped data.b Multiple modes exist. The smallest value is shown


RangeMinimum

Maximum

VarianceSkewness



ModeStd. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table


PercentMuy baja eficiencia 3 20 20 20

39 1 6.7 6.7 26.7

40 2 13.3 13.3 4041 1 6.7 6.7 46.7

42 2 13.3 13.3 6045 1 6.7 6.7 66.7

46 1 6.7 6.7 73.352 1 6.7 6.7 80

54 1 6.7 6.7 86.758 2 13.3 13.3 100

Total 15 100 100


PercentMuy mala 3 20 20 20

21 1 6.7 6.7 26.722 1 6.7 6.7 33.323 1 6.7 6.7 40

24 2 13.3 13.3 53.325 2 13.3 13.3 66.7

27 2 13.3 13.3 8030 1 6.7 6.7 86.7

31 1 6.7 6.7 93.338 1 6.7 6.7 100

Total 15 100 100

Valid

Valid





PercentMuy poco moderna 3 20 20 20

15 1 6.7 6.7 26.7

18 2 13.3 13.3 40

21 2 13.3 13.3 53.3

23 2 13.3 13.3 66.7

25 2 13.3 13.3 80

28 2 13.3 13.3 93.3

34 1 6.7 6.7 100

Total 15 100 100


PercentMuy insuficiente 3 20 20 20

38 1 6.7 6.7 26.7

39 1 6.7 6.7 33.3

40 2 13.3 13.3 46.7

42 1 6.7 6.7 53.3

43 1 6.7 6.7 60

44 1 6.7 6.7 66.7

45 2 13.3 13.3 80

47 1 6.7 6.7 86.7

48 1 6.7 6.7 93.3

49 1 6.7 6.7 100

Total 15 100 100



23 1 6.7 6.7 26.7

24 3 20 20 46.7

25 2 13.3 13.3 60

26 1 6.7 6.7 66.7

27 2 13.3 13.3 80

28 2 13.3 13.3 93.3

29 1 6.7 6.7 100

Total 15 100 100


PercentDeficiente utilización 3 20 20 20

21 1 6.7 6.7 26.725 2 13.3 13.3 4026 1 6.7 6.7 46.727 3 20 20 66.7

28 3 20 20 86.7

29 2 13.3 13.3 100

Total 15 100 100



13 1 6.7 6.7 26.7

15 1 6.7 6.7 33.3

16 1 6.7 6.7 40

17 2 13.3 13.3 53.3

18 1 6.7 6.7 60

20 1 6.7 6.7 66.7

Regular afectación 2 13.3 13.3 80

22 1 6.7 6.7 86.7

23 2 13.3 13.3 100

Total 15 100 100


Percent


3 20 20 20

3 2 13.3 13.3 33.3

Baja productividad

9 60 60 93.3

5 1 6.7 6.7 100

Total 15 100 100

Productividad

Valid

Valid

Factores Externos

Valid

Valid


Capital

Valid


Tecnología

Valid



58 38 34 49 29 28 17 253 439 22 15 42 23 26 16 183 424 13 10 17 11 10 7 92 242 27 23 45 24 27 18 206 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 21 21 44 27 25 23 213 454 30 28 38 28 29 20 227 441 24 21 48 26 28 23 211 358 27 25 40 27 27 21 225 445 23 23 43 25 28 13 200 440 24 18 45 25 25 21 198 442 25 25 40 24 21 22 199 340 31 28 47 28 29 15 218 546 25 18 39 24 27 17 196 4

629 356 309 571 343 350 247 2805 53 Suma41.93 23.73 20.6 38.07 22.87 23.33 16.47 187.00 3.53 Media



N Valid 15 15Missing 1 1.00



7. LÁZARO CÁRDENAS





Factores Externos

Productividad

Valid 6 6 6 6 6 6 6 6Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

51.83 27 23.33 40.83 24 24.83 16.83 4.336.549 3.327 3.313 4.929 3.679 3.291 2.04 0.558

56.5 28.5 25 43.5 23 26.5 18.5 4.524(a) 34 25 43 22 28 19 4(a)

16.043 8.149 8.116 12.073 9.011 8.06 4.997 1.366257.367 66.4 65.867 145.767 81.2 64.967 24.967 1.867

-1.205 -1.091 -0.662 -2.08 0.48 -1.392 -2.06 -0.8890.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.8450.976 0.726 1.027 4.784 2.162 2.984 4.64 1.339

1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.74143 21 24 34 28 24 14 424 13 10 17 11 10 7 267 34 34 51 39 34 21 6

311 162 140 245 144 149 101 26Sum


Std. Error of KurtosisRange

MinimumMaximum

VarianceSkewnessStd. Error of Skewness

Kurtosis

Std. Error of MeanMedianModeStd. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



43 1 16.7 16.7 33.354 1 16.7 16.7 5059 1 16.7 16.7 66.7

64 1 16.7 16.7 83.3

67 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100


Percent

Muy mala 1 16.7 16.7 16.7

24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 5032 1 16.7 16.7 66.734 2 33.3 33.3 100

Total 6 100 100

Valid


Valid





19 1 16.7 16.7 33.325 2 33.3 33.3 66.7

27 1 16.7 16.7 83.334 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100



43 2 33.3 33.3 5044 1 16.7 16.7 66.747 1 16.7 16.7 83.3

Regular 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100


PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7Insuficiente 2 33.3 33.3 50

24 1 16.7 16.7 66.726 1 16.7 16.7 83.339 1 16.7 16.7 100

Total 6 100 100



24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 50

28 2 33.3 33.3 83.3

34 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100



17 1 16.7 16.7 33.3

18 1 16.7 16.7 5019 2 33.3 33.3 83.3

Regular afectación 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100


Percent


1 16.7 16.7 16.7

Baja productividad

2 33.3 33.3 505 2 33.3 33.3 83.3


1 16.7 16.7 100Total 6 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



24 13 10 17 11 10 7 92 243 24 25 44 22 28 19 205 564 34 34 51 39 34 19 275 667 34 27 47 24 28 17 244 454 25 19 43 22 24 18 205 559 32 25 43 26 25 21 231 4311 162 140 245 144 149 101 1252 26 Suma

51.83 27 23.33 40.83 24 24.83 16.83 208.67 4.33 Media16.043 8.149 8.116 12.073 9.011 8.06 4.997 62.91 1.366 Desviación Estándar





8. MORELIA






Valid 21 21 21 21 21 21 21 21

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

41.14 23.86 19.81 31.48 19.33 18.86 12.81 3.52

3.464 2.099 1.902 2.859 1.559 1.773 1.319 0.29844 26 22 34 21 20 11 4

24 13 10 17 11 10 7 2

15.872 9.619 8.716 13.102 7.144 8.126 6.047 1.365

251.929 92.529 75.962 171.662 51.033 66.029 36.562 1.862

0.355 0.024 -0.005 0.093 -0.135 0.026 0.498 0.336

0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501

-0.77 -1.571 -1.639 -1.52 -1.646 -1.724 -1.365 -1.02

0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972

51 26 24 38 20 22 17 4

24 13 10 17 11 10 7 2

75 39 34 55 31 32 24 6

864 501 416 661 406 396 269 74Sum


Range

Minimum

Maximum

VarianceSkewness


Kurtosis

Std. Error of Mean

Median

Mode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



37 1 4.8 4.8 42.9

42 1 4.8 4.8 47.644 1 4.8 4.8 52.446 1 4.8 4.8 57.147 1 4.8 4.8 61.9

Baja eficiencia 1 4.8 4.8 66.750 1 4.8 4.8 71.453 1 4.8 4.8 76.254 2 9.5 9.5 85.755 1 4.8 4.8 90.567 1 4.8 4.8 95.275 1 4.8 4.8 100

Total 21 100 100



23 2 9.5 9.5 47.6Mala 1 4.8 4.8 52.4

27 1 4.8 4.8 57.128 1 4.8 4.8 61.930 3 14.3 14.3 76.233 1 4.8 4.8 8134 1 4.8 4.8 85.737 2 9.5 9.5 95.2

Regular 1 4.8 4.8 100

Total 21 100 100


Valid


Valid




16 1 4.8 4.8 42.9

Poco moderna 1 4.8 4.8 47.6

22 1 4.8 4.8 52.424 1 4.8 4.8 57.1

25 1 4.8 4.8 61.926 2 9.5 9.5 71.427 3 14.3 14.3 85.7

Regularmente moderna 1 4.8 4.8 90.5

32 1 4.8 4.8 95.2

34 1 4.8 4.8 100Total 21 100 100


Percent

Muy insuficiente 8 38.1 38.1 38.1

26 1 4.8 4.8 42.9

30 1 4.8 4.8 47.6Insuficiente 1 4.8 4.8 52.4

36 1 4.8 4.8 57.138 1 4.8 4.8 61.940 1 4.8 4.8 66.7

41 1 4.8 4.8 71.442 1 4.8 4.8 76.243 1 4.8 4.8 81

46 2 9.5 9.5 90.548 1 4.8 4.8 95.255 1 4.8 4.8 100

Total 21 100 100


Percent

Muy insuficiente8 38.1 38.1 38.1

20 2 9.5 9.5 47.6

21 1 4.8 4.8 52.4

Insuficiente 1 4.8 4.8 57.123 1 4.8 4.8 61.9

25 4 19 19 81

27 3 14.3 14.3 95.231 1 4.8 4.8 100

Total 21 100 100



12 1 4.8 4.8 42.9

Mala utilización 2 9.5 9.5 52.4

23 1 4.8 4.8 57.124 2 9.5 9.5 66.7

25 2 9.5 9.5 76.2

26 1 4.8 4.8 8127 1 4.8 4.8 85.7

28 1 4.8 4.8 90.5

Regular utilización 1 4.8 4.8 95.2

32 1 4.8 4.8 100Total 21 100 100



9 1 4.8 4.8 42.9

10 1 4.8 4.8 47.611 2 9.5 9.5 57.1

Baja afectación 1 4.8 4.8 61.9

16 1 4.8 4.8 66.718 2 9.5 9.5 76.2

19 1 4.8 4.8 81

20 1 4.8 4.8 85.7


22 1 4.8 4.8 95.224 1 4.8 4.8 100

Total 21 100 100



3 3 14.3 14.3 47.6

Baja productividad 6 28.6 28.6 76.2

5 3 14.3 14.3 90.5Regular productividad 2 9.5 9.5 100Total 21 100 100

Valid

Valid

Productividad


Valid

Factores Externos

Valid


Valid

Valid

Capital

Tecnología



24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 237 30 16 36 20 20 14 173 467 33 30 38 22 25 10 225 554 23 26 46 27 25 11 212 424 13 10 17 11 10 7 92 250 37 26 41 25 24 21 224 453 27 27 43 25 24 16 215 575 39 34 42 31 32 22 275 624 13 10 17 11 10 7 92 248 30 20 34 25 27 19 203 447 30 25 26 21 23 11 183 446 34 32 55 27 28 18 240 654 37 27 40 23 20 18 219 455 26 27 46 27 26 20 227 524 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 244 28 24 48 25 30 24 223 342 23 22 30 20 12 9 158 324 13 10 17 11 10 7 92 324 13 10 17 11 10 7 92 2

864 501 416 661 406 396 269 1252 74 Suma41.14 23.86 19.81 31.48 19.33 18.86 12.81 208.67 3.52 Media




Mean 167.29 3.52Std. Error of Mean 14.15 0.30Median 183.00 4.00Mode 92.00 2.00Std. Deviation 64.82 1.36Variance 4202.11 1.86Range 183 4.00Minimum 92 2.00Maximum 275 6Sum 3513 74


9. OFICINAS DIVISIONALES






Valid 28 28 28 28 28 28 28 28Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

49.25 27.96 22.96 40.46 23.39 23.46 16.64 3.753.014 1.587 1.48 2.404 1.305 1.339 1.029 0.239

50.5 30 24 46 26 25.5 18 424 13 10 17 11(a) 10 7 4

15.95 8.4 7.829 12.721 6.903 7.084 5.445 1.266

254.417 70.554 61.295 161.813 47.655 50.184 29.646 1.602-0.103 -0.536 -0.487 -1.062 -0.916 -1.041 -0.785 0.155

0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441-0.599 0.216 -0.779 -0.362 -0.502 0.141 -0.564 0.107

0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.85854 33 26 37 21 25 16 5

24 13 10 17 11 10 7 2

78 46 36 54 32 35 23 71379 783 643 1133 655 657 466 105Sum



RangeMinimum

Maximum

VarianceSkewness


Kurtosis


ModeStd. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



38 1 3.6 3.6 21.441 2 7.1 7.1 28.6

42 1 3.6 3.6 32.143 1 3.6 3.6 35.745 1 3.6 3.6 39.346 1 3.6 3.6 42.947 1 3.6 3.6 46.4

50 1 3.6 3.6 5051 2 7.1 7.1 57.152 1 3.6 3.6 60.753 1 3.6 3.6 64.357 1 3.6 3.6 67.9

60 2 7.1 7.1 7562 1 3.6 3.6 78.663 1 3.6 3.6 82.1

65 2 7.1 7.1 89.371 1 3.6 3.6 92.9

78 2 7.1 7.1 100Total 28 100 100



22 1 3.6 3.6 21.4Mala 2 7.1 7.1 28.6

27 2 7.1 7.1 35.728 1 3.6 3.6 39.3

29 2 7.1 7.1 46.430 3 10.7 10.7 57.131 3 10.7 10.7 67.9

32 2 7.1 7.1 7533 2 7.1 7.1 82.1

34 1 3.6 3.6 85.735 1 3.6 3.6 89.337 1 3.6 3.6 92.9

Regular 1 3.6 3.6 96.446 1 3.6 3.6 100

Total 28 100 100

Valid


Valid




Percent


16 3 10.7 10.7 28.6

22 3 10.7 10.7 39.3

24 4 14.3 14.3 53.6

26 2 7.1 7.1 60.7

27 2 7.1 7.1 67.9

28 2 7.1 7.1 75

29 2 7.1 7.1 82.1Regularmente moderna 1 3.6 3.6 85.7

31 1 3.6 3.6 89.3

32 1 3.6 3.6 92.9

34 1 3.6 3.6 96.4

36 1 3.6 3.6 100

Total 28 100 100


Percent


28 1 3.6 3.6 21.4

29 1 3.6 3.6 25

38 1 3.6 3.6 28.6

40 1 3.6 3.6 32.1

41 2 7.1 7.1 39.3

45 2 7.1 7.1 46.4

46 2 7.1 7.1 53.6

48 4 14.3 14.3 67.9

49 4 14.3 14.3 82.1

50 1 3.6 3.6 85.7

Regular 1 3.6 3.6 89.3

52 1 3.6 3.6 92.9

54 2 7.1 7.1 100

Total 28 100 100



16 1 3.6 3.6 21.4

17 1 3.6 3.6 25

Insuficiente 1 3.6 3.6 28.6

23 1 3.6 3.6 32.1

24 3 10.7 10.7 42.9

25 1 3.6 3.6 46.4

26 2 7.1 7.1 53.6

27 5 17.9 17.9 71.4

28 2 7.1 7.1 78.6

29 2 7.1 7.1 85.7

30 1 3.6 3.6 89.3

31 2 7.1 7.1 96.4

32 1 3.6 3.6 100

Total 28 100 100


Percent


19 1 3.6 3.6 21.4

21 1 3.6 3.6 25

23 2 7.1 7.1 32.1

24 1 3.6 3.6 35.7

25 4 14.3 14.3 50

26 4 14.3 14.3 64.3

27 2 7.1 7.1 71.4

28 1 3.6 3.6 75

29 4 14.3 14.3 89.3

Regular utilización 2 7.1 7.1 96.4

35 1 3.6 3.6 100

Total 28 100 100


Percent

Muy baja afectación 5 17.9 17.9 17.9

11 1 3.6 3.6 21.4

13 1 3.6 3.6 25

15 1 3.6 3.6 28.6

16 2 7.1 7.1 35.7

17 3 10.7 10.7 46.4

18 3 10.7 10.7 57.1

19 2 7.1 7.1 64.3

20 2 7.1 7.1 71.4


22 1 3.6 3.6 85.7

23 4 14.3 14.3 100

Total 28 100 100


PercentMuy baja productividad 7 25 25 25

3 2 7.1 7.1 32.1

Baja productividad 12 42.9 42.9 75

5 6 21.4 21.4 96.4

7 1 3.6 3.6 100

Total 28 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 31 29 54 27 25 17 235 541 31 27 46 25 26 20 216 445 30 22 38 24 25 16 200 460 29 26 45 24 25 15 224 460 27 32 46 30 29 22 246 442 28 22 41 24 23 20 200 253 32 27 50 23 23 18 226 424 13 10 17 11 10 7 92 241 22 16 29 16 21 13 158 351 30 24 45 27 26 17 220 546 30 24 49 26 28 21 224 478 46 36 48 31 30 18 287 762 35 24 51 29 29 21 251 465 26 16 28 17 19 23 194 271 39 24 54 32 35 11 266 557 33 29 41 28 25 16 229 563 32 26 48 27 27 19 242 465 34 30 49 31 30 17 256 578 37 31 48 29 26 23 272 538 26 16 40 22 24 23 189 343 29 28 48 27 29 18 222 447 31 28 49 27 26 21 229 451 27 22 52 26 29 23 230 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 250 33 34 49 28 27 19 240 4






10. URUAPAN



Tecnología Capital Capacidad de Distribución


Factores Externos

Productividad

Valid 8 8 8 8 8 8 8 8Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

50.88 29.13 25.38 40.38 25.25 22.38 15.25 3.75

4.688 2.553 2.927 3.57 2.202 2.485 1.666 0.491

53 30.5 27 43 27.5 24.5 17 4

24(a) 28(a) 10(a) 43 24(a) 28 19 4

13.26 7.22 8.28 10.099 6.228 7.029 4.713 1.389

175.839 52.125 68.554 101.982 38.786 49.411 22.214 1.929

-1.147 -1.794 -0.915 -2.171 -2.056 -1.186 -0.798 0.16

0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752

1.846 4.206 0.575 5.21 4.821 -0.092 -0.709 -0.553

1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481

42 24 26 32 20 18 13 4

24 13 10 17 11 10 7 2

66 37 36 49 31 28 20 6

407 233 203 323 202 179 122 30Sum



Range

Minimum

Maximum

Variance

Skewness


Kurtosis

Std. Error of Mean

Median

Mode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table



43 1 12.5 12.5 25

Baja eficiencia 1 12.5 12.5 37.552 1 12.5 12.5 5054 1 12.5 12.5 62.5

56 1 12.5 12.5 7564 1 12.5 12.5 87.566 1 12.5 12.5 100

Total 8 100 100



28 2 25 25 37.5

29 1 12.5 12.5 5032 2 25 25 7534 1 12.5 12.5 87.5

37 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100

Valid


Valid





17 1 12.5 12.5 2525 1 12.5 12.5 37.526 1 12.5 12.5 50

28 1 12.5 12.5 62.5Regularmente moderna 1 12.5 12.5 75

31 1 12.5 12.5 87.5

36 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100


Percent


37 1 12.5 12.5 2542 1 12.5 12.5 37.543 2 25 25 62.545 1 12.5 12.5 7547 1 12.5 12.5 87.5

49 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100


Percent


24 2 25 25 37.527 1 12.5 12.5 5028 2 25 25 7529 1 12.5 12.5 87.531 1 12.5 12.5 100

Total 8 100 100



13 1 12.5 12.5 2523 1 12.5 12.5 37.524 1 12.5 12.5 5025 1 12.5 12.5 62.5

28 3 37.5 37.5 100Total 8 100 100



11 1 12.5 12.5 2512 1 12.5 12.5 37.516 1 12.5 12.5 5018 1 12.5 12.5 62.519 2 25 25 87.5

20 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100


PercentMuy baja productividad 2 25 25 25

3 1 12.5 12.5 37.5Baja productividad 3 37.5 37.5 75

5 1 12.5 12.5 87.5Regular productividad 1 12.5 12.5 100

Total 8 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



48 29 26 43 28 25 16 215 543 28 17 37 24 23 19 191 252 34 25 43 24 13 11 202 364 32 36 45 31 28 19 255 454 37 31 42 27 24 12 227 666 32 30 49 28 28 18 251 424 13 10 17 11 10 7 92 256 28 28 47 29 28 20 236 4




Mean 208.63 3.75Std. Error of Mean 18.43 0.49Median 221.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 52.14 1.39Variance 2718.55 1.93Range 163 4.00Minimum 92 2.00Maximum 255 6.00Sum 1669 30a Multiple modes exist. The smallest value is shown


11. ZITÁCUARO





Factores Externos

Productividad

Valid 10 10 10 10 10 10 10 10

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

54.2 28.8 27.6 39.5 25.3 22.5 16.6 3.8

5.35 2.351 2.684 2.762 2.206 1.537 1.384 0.359

54.5 30.5 28.5 40.5 26.5 24.5 18 4

24(a) 13(a) 34 38(a) 30 25 19 4

16.917 7.436 8.488 8.734 6.977 4.859 4.377 1.135

286.178 55.289 72.044 76.278 48.678 23.611 19.156 1.289

0.191 -1.159 -0.912 -2.064 -1.127 -2.197 -1.283 -0.661

0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687

1 1.218 0.637 5.8 0.865 5.46 1.488 -0.709

1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334

62 25 28 33 23 17 14 3

24 13 10 17 11 10 7 2

86 38 38 50 34 27 21 5

542 288 276 395 253 225 166 38Sum



Range

Minimum

Maximum

Variance

Skewness


Kurtosis

Std. Error of Mean

Median

Mode

Std. Deviation

Statistics

N

Mean

Frequency Table


PercentMuy baja eficiencia 1 10 10 10

40 1 10 10 20

45 1 10 10 30

50 1 10 10 40

54 1 10 10 50

55 1 10 10 60

57 1 10 10 70

59 1 10 10 80

Regular eficiencia 1 10 10 90

86 1 10 10 100

Total 10 100 100


PercentMuy mala 1 10 10 10

20 1 10 10 20

27 1 10 10 30

28 1 10 10 40

30 1 10 10 50

31 1 10 10 60

32 1 10 10 70

34 1 10 10 80

35 1 10 10 90

38 1 10 10 100

Total 10 100 100

Valid


Valid




PercentMuy poco moderna 1 10 10 10

Poco moderna 1 10 10 2022 1 10 10 3026 1 10 10 4028 1 10 10 5029 1 10 10 6034 2 20 20 8035 1 10 10 9038 1 10 10 100

Total 10 100 100



38 2 20 20 3040 2 20 20 5041 2 20 20 70

45 2 20 20 9050 1 10 10 100

Total 10 100 100



16 1 10 10 2024 1 10 10 30

25 1 10 10 4026 1 10 10 5027 1 10 10 6030 3 30 30 90

34 1 10 10 100Total 10 100 100


PercentDeficiente utilización 1 10 10 10

Mala utilización 1 10 10 2021 1 10 10 3023 1 10 10 4024 1 10 10 50

25 4 40 40 9027 1 10 10 100

Total 10 100 100



12 1 10 10 2015 1 10 10 3016 1 10 10 4017 1 10 10 5019 3 30 30 80

Regular afectación 2 20 20 100Total 10 100 100


Percent

Muy baja productividad 2 20 20 20

3 1 10 10 30

Baja productividad 4 40 40 70

5 3 30 30 100Total 10 100 100

Valid

Factores Externos

Valid

Productividad

Valid


Valid

Valid


Tecnología

Valid

Capital



57 28 26 38 25 25 12 211 455 34 34 40 30 21 21 235 424 13 10 17 11 10 7 92 259 32 28 41 30 25 19 234 586 38 34 45 30 25 16 274 572 35 29 40 34 23 17 250 445 31 22 41 24 25 21 209 254 30 38 50 27 24 15 238 450 27 35 45 26 27 19 229 540 20 20 38 16 20 19 173 3

542 288 276 395 253 225 166 1669 38 Suma54.2 28.8 27.6 39.5 25.3 22.5 16.6 208.63 3.80 Media



N Valid 10 10Missing 20 20.00


ANEXO VII

CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE

EN LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO

ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE 442

CUADRO 1

Productividad del Trabajo en las Trece Gerencias de Distribución de CFE, 1994-2003 (GWh/Trabajador)

AÑO BAJA CALIFORNIA

NOROESTE NORTE GOLFO NORTE

CENTRO OCCIDENTE

CENTRO SUR

ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO CENTRO

CENTRO ORIENTE

PENINSULAR JALISCO NACIONAL

1994 3.68 4.97 3.66 0.56 2.33 1.81 2.47 1.38 4.03 3.50C 3.16 2.38 2.25 2.78 1995 3.93 5.22 3.79 0.59 2.58 1.94 2.77 1.39 4.06 3.59 3.04 2.38 2.28 2.89 1996 4.37 5.86 4.10 0.55 2.67 2.05 2.94 1.36 4.24 3.76 3.35 2.34 2.40 3.08 1997 4.79 5.90 4.09 0.54 2.95 2.21 3.02 1.46 4.65 4.02 3.60 2.60 2.47 3.25 1998 4.83 5.77 4.35 0.55 3.01 2.28 3.09 1.55 4.80 4.10 3.89 2.82 2.71 3.37 1999 5.48 6.03 4.64 0.58 3.24 2.48 3.20 1.63 5.07 4.30 4.07 2.91 2.91 3.58 2000 5.88 6.33 5.20 0.62 3.34 2.92 3.30 1.78 5.40 4.58 4.40 3.18 3.04 3.84 2001 4.31 5.03 4.31 0.50 3.04 2.21 2.60 1.52 4.13 3.71 3.22 2.44 2.68 3.06 2002 4.08 4.70 4.46 0.52 3.29 2.31 2.53 1.60 3.90 3.70 3.46 2.42 2.68 3.05 2003 4.22 4.81 4.48 0.54 3.57 2.30 2.45 1.63 3.98 3.76 3.45 2.72 2.63 2.79 Fuente: Elaboración propia con base en los datos de los cuadros 4 y 5 de este anexo.

CUADRO 2

Índices de Productividad del Trabajo en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución de CFE, 1994-2003 (GWh/Trabajador)



CENTRO OCCIDENTE

CENTRO SUR


CENTRO ORIENTE

PENINSULAR JALISCO NACIONAL

1994 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1995 106.8269 105.0797 103.5741 104.8425 110.4984 107.2445 112.0802 101.2251 100.7371 102.5654 96.334 2 100.2139 101.4333 95.8330 1996 118.6341 117.8026 111.9071 97.0381 114.4767 113.4879 119.2693 99.0329 105.3002 107.6681 105.9691 98.4875 106.7930 99.7871 1997 130.0460 118.6038 111.7456 95.2901 126.7731 122.4641 122.4201 106.1924 115.2631 114.8717 113.9497 109.0985 109.7274 115.1112 1998 131.2578 116.1562 118.8263 97.3228 129.0197 126.2188 125.2321 112.3963 119.1826 117.3183 122.9833 118.6668 120.5550 119.6258 1999 148.7767 121.2947 126.6413 102.9224 139.1209 137.3215 129.5279 118.6454 125.7565 122.9301 128.7089 122.3688 129.5064 127.1940 2000 159.8269 127.4076 141.9092 110.2807 143.2020 161.2074 133.8575 129.0450 133.9697 131.0402 139.2942 133.4706 135.0296 136.8877 2001 117.0137 101.1646 117.8155 89.3680 130.2624 122.2881 105.3102 110.7311 102.5672 106.2140 102.0184 102.7594 119.0718 109.7373 2002 110.8334 94.6350 121.7415 91.8470 141.1276 127.6877 102.5464 116.1078 96.8129 105.9416 109.3905 101.8426 119.1450 110.7430 2003 114.7488 96.7414 122.3585 95.2130 153.3348 126.9135 99.2352 118.7574 98.6361 107.6038 109.1607 114.1804 116.9974 113.3755 Fuente: Elaboración p ropia con base en los datos de los cuadros 4 y 5 de este anexo.


CUADRO 3

Productividad Parcial del Trabajo en la División Centro Occidente por Zonas, 2000-2003

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO (GWh/TRABAJADOR)

AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO CÁRDENAS

LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO DIVISIONAL

2000 3.22 2.75 1.86 4.04 1.29 58.16 2.48 1.70 2.38 5.41 3.34 2001 3.40 2.71 1.87 3.44 1.31 42.19 2.54 1.73 2.42 5.38 3.04 2002 3.22 2.70 1.91 4.08 1.35 45.92 2.62 1.83 1.73 5.74 3.29 2003 3.33 2.71 1.94 3.49 1.36 53.44 2.58 1.86 2.35 5.58 5.58

ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO (GWh/TRABAJADOR)

AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO

CÁRDENAS LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO DIVISIONAL

2000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2001 105.5799 98.5835 100.7969 84.9909 101.8949 72.5451 102.3872 101.8330 101.7386 99.4540 96.9804 2002 100.1327 98.3254 102.8849 101.0148 104.9096 78.9516 105.8177 107.4488 72.7398 106.2427 97.8468 2003 103.5740 98.5835 104.1354 86.4010 105.6828 91.8826 103.9705 109.3208 98.9555 103.2588 100.5765 Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuadro 6 de este anexo.


CUADRO 5

Número de Trabajadores en l as Trece Gerencias Divisionales de CFE, 1994-2003 AÑO BAJA

CALIFORNIA NOROESTE NORTE GOLFO

NORTE CENTRO

OCCIDENTE CENTRO

SUR ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO

CENTRO CENTRO ORIENTE

PENINSULAR JALISCO

1994 1,478 1,625 2,317 2,654 2,180 2,110 2,781 2,460 2,401 1,551 1,463 1,332 2,996 1995 1,455 1,619 2,362 2,611 2,181 2,134 2,800 2,502 2,445 1,544 1,519 1,356 2,969 1996 1,511 1,577 2,343 2,896 2,251 2,192 2,908 2,597 2,528 1,550 1,546 1,393 2,954 1997 1,510 1,652 2,471 3,046 2,298 2,216 2,943 2,595 2,506 1,529 1,571 1,407 2,971 1998 1,530 1,714 2,517 3,090 2,392 2,232 2,994 2,625 2,526 1,551 1,567 1,403 2,939 1999 1,497 1,720 2,485 3,034 2,412 2,182 2,870 2,589 2,550 1,540 1,588 1,432 2,915 2000 1,557 1,715 2,401 2,970 2,467 1,976 2,874 2,614 2,592 1,551 1,555 1,425 2,987 2001 2,194 2,209 3,016 3,812 2,412 2,651 3,525 3,295 3,455 1,948 2,170 1,992 3,481 2002 2,296 2,351 3,008 3,885 2,385 2,632 3,652 3,322 3,738 1,990 2,114 2,116 3,571 2003 2,323 2,399 3,060 3,908 2,323 2,706 3,671 3,358 3,643 2,043 2,117 2,000 3,662 Fuente: CFE, Dirección de Operación, Base de Datos 1994-2003.

CUADRO 4

Ventas de Energía Eléctrica en l as Trece Gerencias Divisionales de CFE, 1994-2003 (GWh)



CENTRO OCCIDENTE

CENTRO SUR


CENTRO ORIENTE

PENINSULAR JALISCO

1994 5,441 8,078 8,486 1,495 5,081 3,816 6,866 3,386 9,678 5,422 4,624 3,169 6,741 1995 5,722 8,457 8,960 1,542 5,617 4,139 7,748 3,486 9,928 5,536 4,625 3,233 6,776 1996 6,599 9,235 9,603 1,583 6,006 4,499 8,563 3,540 10,730 5,834 5,178 3,264 7,098 1997 7,229 9,740 10,113 1,635 6,790 4,908 8,895 3,793 11,643 6,140 5,658 3,652 7,335 1998 7,393 9,897 10,954 1,694 7,193 5,095 9,257 4,061 12,135 6,361 6,091 3,961 7,972 1999 8,199 10,371 11,526 1,759 7,821 5,419 9,178 4,228 12,926 6,618 6,460 4,169 8,494 2000 9,161 10,862 12,479 1,845 8,234 5,761 9,498 4,643 13,997 7,105 6,846 4,525 9,075 2001 9,451 11,109 13,014 1,919 7,323 5,863 9,165 5,022 14,284 7,233 6,997 4,870 9,326 2002 9,368 11,060 13,412 2,010 7,845 6,078 9,246 5,309 14,587 7,370 7,309 5,127 9,573 2003 9,813 11,537 13,713 2,096 8.302 6,211 8,994 5,489 14,484 7,685 7,304 5,433 9,640 Fuente: CFE, Dirección de Operación, Base de Datos 1994-2003.


CUADRO 6

Información Estadística en las Zonas de la División Centro Occidente, 2000-2003

VENTAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA (GWh)


LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO

2000 914 371 472 772 162 4,013 374 262 321 573 2001 965 382 487 663 169 3,080 388 272 329 586 2002 999 381 499 788 174 3,352 401 287 339 626 2003 1040 382 507 674 178 3,901 394 292 320 614

NÚMERO DE TRABAJADORES


LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO

2000 284 135 254 191 126 69 151 154 135 106 2001 284 141 260 193 129 73 153 157 136 109 2002 310 141 261 193 129 73 153 157 196 109 2003 312 141 262 193 131 73 153 157 136 110 Fuente: CFE, División Centro Occidente, Departamento de Personal, Base de Datos 2000-2003; CFE, División Centro Occidente, Gestión de Negocios, Base de Datos 2000-2003; CFE, División Centro

Occidente, Información Básica Divisional 2000 -2002; CFE, División Centro Occidente, Subgerencia Comercial Divisional, Base de Datos 2003.

ANEXO VIII

FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE

INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

ANEXO VIII: FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 448

TABLA 1

FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

AISNER, J. E. (1990, June), "Trouble at the Top: Senior Executives in Crisis", Harvard Business School Bulletin, Vol. 66, Number 3, U.S.A.

ÁVALOS Aguilar, R., “Innovación de la Gestión Pública: Análisis y Perspectiva”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 8, en:


BADAWAY, M. (1993), Management as a New Technology, McGraw-Hill, U.S.A .

BUBLE, M., et al (2001), “Methodological Approach to Organizational Performance Improvement Process”, Management , No. 1, Vol. 6, Croatia, en:

www.efst.hr/management/Vol6No1-2-2-2001/1-buble.doc.

CHIAVENATO, I. (1993), Iniciación a la Administración de la Producción, McGraw -Hill, México.

----- (2000), Introducción a la Teoría General de la Administración , Editorial McGraw-Hill, México.

COMBE, I.A. & BOTSCHEN, G. (2000), Strategy Theories for the Management of Quality: Dealing with Complexity i n Relational Services, University of

North London y Aston University, United Kingdom, en: http://mtk-law.abs.aston.ac.uk/papers/combe.pdf .

COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003, México.

-----, División Centro Occidente (2002), Estadístico Divisional 2001 , México.


-----, División Centro Occident e (1998), Información Básica Divisional 1997 , México.

-----, División Centro Occidente (1999), Información Básica Divisional 1998 , México.





-----, División Centro Occidente (1975), Manual para el Control de Gestión de los Procesos Operativos del Sector Eléctrico , México.

-----, División Centro Occidente, (2001, marzo), Procedimiento DEVO, México.

CROSSLEY, D. (2002, February), "Mechanisms for Promoting Societal Demand Management", Energy Futures Australia Pty Ltd, Research Paper, No. 19.

DE LA CERDA Gastelum, J. (2001, enero), “Historias de Mejoramiento y Deterioro”, Management Today, No. 3, Año XXVII, México.

DOLANDE, F. (2003), “Antecedentes Históricos de la Auditoria Administrativa”, en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ahaa.htm .

DRUCKER, P. F. (1986), “Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principle s”, Harper and Row, Publishers, Inc., New York.


DUSKO, O. and PIVKA, M. (2000), “Management Concepts Tranformation in Slovenia”, Management , No. 2, Vol.5, Croatia, en:

www.efst.hr/management/Vol5No2-2000/2-ursic.doc.

FERNANDEZ Arena, J. A. (1994), La Auditoria Administrativa , Diana, México.

GALLEGOS, G. L., et al, (2001, septiembre-noviembre), “El Sistema de Administración de la Distribución: el Caso de Luz y Fuerza del Centro”, Boletín

Instituto de Investigaciones Eléctricas , Vol. 25, No.5, Año 25, IIE, México.

HERNÁNDEZ y Rodríguez, S. (1999), Introducción a la Administración, un Enfoque Teórico Práctico , Editorial McGraw -Hill, México.

HUERTA Moreno, M. G., “Desarrollo Productivo y Pensamiento Administrativo”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 5, en:


IIE (2001), “Modernizarse y Cambiar Estructuralmente: Única Opción de la Comisión Federal de Electricidad para Enfrentar los Cambios del País”, Boletín

Instituto de Investigaciones Eléctricas , No.1, Vol. 25, Año 25, México.

IVANCEVICH, J. M., et al (1997), Gestión. Calidad y Competitividad , McGraw-Hill, España.

KAST, F. y ROSENZWEIG, J. (1993), Administración en las Organizaciones, Editorial McGraw-Hill, 4ª edición, México.

KERLINGER, F. (1997), Investigación del Comportamiento, Editorial McGraw-Hill, México.

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1998), Administración. Una perspectiva global, 11ª edición, McGraw-Hill, México.

LORENTZ, R.L. and CARREL, M.R. (1997), “Managerial Appraisal: Using Surrogate Productivity Measures”, Academy of Strategic and Organizational

Leadership Journal, No. 1, Vol.1 , U.S.A., en: www.alliedacademies.org/strategic/asolj1-1.pdf.

MINTZBERG, H., et al (1997), El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, Ed. Prentice Hall, edición breve, México .

PEDRAZA RENDÓN, O. H. (1999), “Un Enfoque Sistémico sobre los Factores Determinantes de la Productividad”, Economía y Sociedad, Año 4, No. 5,

México.

----- (2001), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán , Tesis Doctoral, Instituto Politécnico

Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, México.

RAMÍREZ, G. y MORENO, F., Introducción a la Ingeniería Administrativa, Ed. IDH, México, s/fecha.

RODAS Carpizo, A. y ARROYO de Rodas, M. (2000), Administración Básica , 3ª edición, Limusa, México.

SERRALDE, S. (1999), “25 Años de Efectividad Gerencial en México”, Management Today, No. 6, Año XXV, México.

SKANSI, D. (2000), “Relation of Managerial Efficiency and Leadership Styles – Empirical Study in Hrvatska Elecktroprivreda D.D.”, Management, Vol. 5,

No. 2, Croatia, en: www.efst.hr/management/Vol5No2-2000/4-skansi.doc .

STONER, J., et al (1996), Administración , Pearson Educación, México.

SUMANTH, D. (1993), Ingeniería y Administración de la Productividad, McGraw-Hill, México.

THIERAUF, R. (1990), Auditoria Administrativa , Limusa, México.

TORRES Hernández, Z. (1997), La Productividad en las Industrias Micros y Pequeñas de Dulces y Chocolates, Ubicadas en el D.F. y Área Metropolitana,

Tesis de Doctorado, IPN -ESCA, México.


VOGEL, M.H., “ Gerenciar sólo por Indicadores Financieros es un Suicidio”, en:

http://www.google.com. mx/search?q=cache:ZpJLoFBkg0YC:www.uch.edu.ar/rrhh/Management/BSC/Gerenciar%2520solo%2520por%2520in

dicadores%2520financieros%2520es%2520un%2520suicidio.doc+%22capital%22+desde+un+enfoque+administrativo&hl=es&ie=UTF-8

WAHLGRÉN , A. (1997), “Similar Positions, Different Leaders: A Case Study of Four Finnish Ceos and the Expectations Formulating their External

Managerial Behaviour”, Academy of Strategic and Organizational Leadership Journal, Vol. 1, No. 2, U.S.A, en:

www.alliedacademies.org/strategic/asolj1-2.pdf.

WERTHER Jr., W. B. y DAVIS, K. (1996), Administración de Personal y Recursos Humanos, 5ª Edición, Mc Graw Hill, México.

WHINSTON, G. T. (1980), “Managerial and Organizational Integration Needs Avising out of Technical Change & V. K. Comercial Estructures”,

Technovation, Vol. 10, No.1.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

ACCEL TEAM (2000), Job Design and Organization. Designing Jobs to Meet the Need of Both Employer and Employee, U.S.A., en:

www. accel-team.com/work_design/wrkDsgn_np.PDF.



COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD, División Centro Occidente (2002), Estadístico Divisional 2001 , México.


-----, División Centro Occidente (1998), Información Básica Divisional 1 997 , México.






-----, División Centro Occidente (1975), Manual para el Control de G estión de los Procesos Operativos del Sector Eléctrico , México.

CORIAT, B. (1992), Pensar al Revés. Trabajo y Organización en la Empresa Japonesa , S. XXI, México, cit. pos. Martínez, V. Griselda y Rafael

Montesinos, “La Innovación Organizacional del Trabajo”, Gestión y Estrategia, UAM, No. 7, en:

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art13.htm.

MARTÍNEZ V. G. (1995, enero-febrero), "Los Retos de las Mujeres E jecutivas ante el Nuevo Liderazgo", Revista Nueva Sociedad , Venezuela.

MINTZBERG, H. & VAN DER HEYDEN, L. (1999, September -October), “Organigraphs: Drawing How Companies Really Work”, Harvard Business

Review, No. 5, Vol. 77, U.S.A.

NADIRI, M. & BITROS, G. (1980), “Research and Development Expenditures and Labor Productivity at the Firm Level: A Dynamic Model”, In Kendrick,

J. (Publisher), New Developments in Productivity Measurement and Analysis, The University of Chicago Press, U.S.A.



México.

----- (2001), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán , Tesis Do ctoral, Instituto Politécnico


REDDIN, W. J. (1999), “Matemos el Organigrama”, Management Today, No. 6, Año XXV, México.

SIMON, J. (1993, April), "The R&D Dilemma: the High Cost of Cutting Back", Harvard Business School Bulletin , Vol. 69, No. 2, en MEDINA Salgado, C.

y ESPINOSA Espíndola, M. T. “La Innovación en las Organizaciones Modernas”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 5, U.S.A., en:





TECNOLOGÍA

ABETTI, P. (1989), “Technology. A Key Strategic Resource”, Management Review, Vol. 78, Number 2, U.S.A.

BERRA, M., “Innovación Tecnológica y Reorganización Social”, Gestión y Estrategia, UAM, No. 10, en:


BESSANT, J. y BLACWELL N. C. (1991), “Manging Manufacturing Technology the Challange of the fifth Wave”, Oxford University, Manchester Oxford,

U.S.A.

BOJALIL Soto, J. (2002, febrero), “Elementos para un Debate sobre Tecnología, Planeación y Estrategia en LAPEM y CFE”, Tecnolab , No. 91, Vol. 12,

CFE, México.

BROWN, Flor (1996), Productividad y Cambio Técnico. Un Análisis Metodológico, UNAM, México.










-----, División Centro Occidente (2003), Informa ción Básica Divisional 2002 , México.





----- (2002), Informe de Labores 2000 – 2001, México, en: www.cfe.gob.mx .

----- (2003), “Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales”, México, en: www.cfe.gob.mx.

----- (2003), Segundo Informe de Labores 2001-2002 , México, en: www.cfe.gob.mx.

HENDERSON, M. R. & CLARK, K.B. (1990), “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failura of

Established Firms”, Administrative Science Qusterly, num. 35.

MACHORRO Rodríguez, Á. (1999), La Adquisición de Tecnología y el Logro de Fines Empresariales, Tesis Doctoral , ESCA-IPN, México, D.F.

MACHUCA, J., et al (1995), Dirección de Operaciones, McGraw-Hill, España.

MEDINA Salgado, C. y ESPINOSA Espíndola, M. T., “La Innovación en las Organizaciones Modernas ”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 5, en:




PAOLILLO, J.G.P. (2001), Proyect Teams: One Alternative to Enhance R &D Innovation, 1987, cit. pos. GÓMEZ Ortiz, R. A., Análisis Comparativo de las

Características del Perfil Real del Empresario Mexicano con Relación a un Perfil Deseable para Determinar el Impacto en la Innovación

Tecnológica de su Empresa, Tesis Doctoral, ESCA -IPN, México, D.F.


México.

----- (2001), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán , Tesis Doctoral, Instituto Politécnico


RAMÍREZ Alcántara, H., “Aprendizaje Tecnológico en el Sector de la Electrónica”, Gestión y Estrategia, UAM-A, No. 10, en:


RUIZ Duran, C. y KAGAMI, M. (1993), Potencial Tecnológico de la Micro y Pequeña Empresa en México , NAFIN, México.

SCHUMPETER, en:

www.Ipanic.utexas.edu/proyect/sela/docs/spicrfrpidt7/-97htm.

SCHUPNIK, W., Outsourcing & Benchmarking, en:

http://www.masterdisseny.com/master-net/estudios/0004/002.php.


TEITEL, S. (1991), “La Creación de Tecnología en las Economías Semiindustrializadas”, en TEITEL, S. y WESTPHAL, L.E., Cambio Tecnológico y

Desarrollo Industrial , FCE, Argentina.




CAPITAL

BELLY, L.P., La Contabilidad del Capital Intelectual, en: http://www.degerencia.com/articulo.php?id=199.








-----, División Centro Occidente (2003), Información Básica Divisional 2002 , México .

KATO Maldonado, L., Rotación de Capital y Selección de Técnicas en el Modelo Multisectorial de Producción Lineal y en el Esquema Marxista de

Producción basado en la Teoría del Valor Trabajo, México, en: www.azc.uam.mx.


México.

----- (2001), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estad o de Michoacán , Tesis Doctoral, Instituto Politécnico


QUITRAL, F. V. y LECHUGA A., J., Capital Intelectual, en: http://www.udec.cl/~cbaqueda/inter1.htm.

SOTO, H., El Misterio del Capital, en: http://www.cisle.org.mx/Publicaciones/misteriodelcapital.htm.



CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN
















REDES DE DISTRIBUCIÓN















FACTORES EXTERNOS

ÁNGELES C., O.S. (1999), “Reforma y Privatización de los Sistemas Eléctricos”, Momento Económico , No. 103, U.N.A.M., México.

BUTLER Silva, F. (2002, noviembre) “Reforma de la Industria Eléctrica: Problemas y Perspectivas”, Economía Informa , No. 312, U.N.A.M., México.

CAMPOS Aragón, L. y THOMAS, S. (2003), “Comparativa de las Principales Propuestas de Reforma Eléctrica en México, 2001-2002”, en CAMPOS

Aragón, L., El Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana , Siglo Veintiuno Editores, México.


CAPORAL, J.A. (2002, septiembre), “Reforma Eléctrica en la Recta Final”, Vértigo, No. 75, Año II, México.

CARLIN, J., Externalidades del Entorno en el Mercado de la Energía Eléctrica: la Lluvia Ácida, Ozono Urbano, y el Cambio del Clima, en:

www.eia.doe.gov/cneas/pups_html/rea/feature1.html .

-----, Subdirección de Programación (2003), Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico 2002-2011, México, en: www.cfe.gob.mx.

HERNÁNDEZ Ochoa, C.E. (2004, enero), Reforma Eléctrica: Su Olvidada Dimensión Laboral, Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC),

México, en: http://www.cidac.org/vnm/pdf/Olvido%20Laboral.PDF.

LASHERAS, M.A. (1999), La Regulación Económica de los Servicios Públicos, Editorial Ariel, S.A, España.


México.

MONTES, N.L. (2003), “Limitaciones de los Nuevos Esquemas de Financiamiento para la Industria Eléctrica en México”, en CAMPOS Aragón, L., El

Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana, Siglo Veintiuno Editores, México.

PROKOPENKO, J. (1999), La Gestión de la Productividad , Editorial Limusa, México.

ROJAS, A. (1995 ), “La Regulación del Sector Eléctrico”, Economistas, No. 63, Año XIII, España.

SECRETARÍA DE ENERGÍA, Dirección de Política y Desarrollo Energéticos (1999), Prospectiva del Sector Eléctrico 1999 -2008, México.

----- (2000), El Sector Energía en México: A nálisis y Prospectiva , México.

STEINER, F. (2002), Regulación, Estructura Industrial y Desempeño en la Industria Eléctrica , OECD, Francia, en:

www.oecd.org/pdf/M00031000/M00031670.pdf.



Fuente: Elaboración propia con base en la revisión y clasificación bibliográfica.

ANEXO IX

DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 458

1. MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

Dentro de la literatura económica destaca en términos de medición de la productividad la

Productividad Total de los Factores (PTF), la cual es definida como “la relación entre el

producto real y la utilización real de los factores o insumos” (Hernández, 1993: 6), para lo

cual tiene como base a la productividad parcial de los factores, siendo uno de los

principales indicadores la productividad del trabajo, el cual propone una cuantificación

mediante la relación del producto y las horas empleadas trabajadas, las remuneraciones

pagadas al personal o el número de trabajadores empleados en la generación de dicho

producto. No obstante, existen indicadores de productividad como insumos en la

producción: producto por unidad de materias primas utilizadas, producto por capital, por

mencionar algunos.

El concepto de PTF, definido como la relación entre el producto real y la utilización real de

factores o insumos, fue introducido en la literatura económica por J. Tinbergen al inicio de

los años cuarenta. De manera independiente, este concepto fue desarrollado por J. Stigler, y

posteriormente utilizado y reformulado en los años cincuenta y los sesenta por diversos

autores, entre los que destacan J.W. Kendrick, R. Solow, y E.F. Denison. Recientemente,

resaltan las contribuciones de H. Lydall, W. E. Diewert, L.R. Christensen y D. Jorgenson.

Existen dos métodos para medir la PTF, las estimaciones paramétricas, que se caracterizan

por el uso de funciones translogarítmicas, las cuales incorporan en su construcción modelos

econométricos y las estimaciones no paramétricas, que utilizan en sus estimaciones

números índices.

1.1. Métodos Paramétricos

Los métodos paramétricos conciben la PTF como el aumento de la capacidad productiva de

una economía, ello como consecuencia del cambio técnico o el desplazamiento de la

función de producción. Los supuestos básicos en los cuales se fundamenta esta vertiente

para los cálculos de la PTF son los siguientes:


? La homogeneización de los diversos productos e insumos.

? Recurre a los supuestos de la teoría neoclásica de rendimientos constantes a escala,

cambio tecnológico neutral y competencia perfecta.

? Requiere especificar la forma de la función de producción.

Dentro de estos métodos destacan las aportaciones de Hall y Winsten, Meade, Farrell,

Hofman y Boles, por mencionar algunos.

1.1.1. Hall y Winsten

Hall y Winsten (1959) señalan que existen dos consid eraciones importantes, entre otras,

que se deben tomar en cuenta en torno a la discusión sobre el concepto de eficiencia:

? Si el análisis se refiere a la medición de la eficiencia de las unidades productivas

“eficiencia en uso”, lo cual implica una medida cardinal de la eficiencia, una vez

definidos cuidadosamente los productos y los insumos. Aquí, la eficiencia de la

planta es independiente de los efectos que tengan en ella las variables ambientales.

? Si la eficiencia se refiere al análisis de los administradores o eficiencia

administrativa, la cual juzga la calidad gerencial y su medición es usualmente

ordinal. Aquí, es necesario estandarizar las diferencias ambientales ya que éstas

pueden tener efectos positivos o negativos en el desempeño de la eficiencia.

El argumento de estos autores puede ilustrarse mediante una relación funcional que asocie

el efecto de los insumos sobre el producto, como se muestra a continuación:

? ?nj XXXXfQ ......, 21? (1)

Donde:

Q = Producto.

f = Es la relación funcional de los insumos y del producto.

Xj (j= 1... n) = Los insumos.


X1 ... Xj = Insumos medibles.

Los insumos que están entre Xj y Xn, son los insumos no medibles bajo el supuesto de que

Xj es menor a Xn, por ejemplo, el efecto de la administración (Xn) y el efecto de las

variables ambientales (Xm).

?

Q = Producto calculado. La eficiencia en uso se da cuando se excluyen simultáneamente Xn (la eficiencia

administrativa) y Xm (la eficiencia de las variables ambientales), en tanto se compare Q con

?

Q y Q será la eficiencia de las variables ambientales.

1.1.2. E. Meade Meade (1944) fue el primero en proponer el uso de la función de producción con fines de

evaluación de la eficiencia de la empresa. Él la concibió como una función de producción

promedio. Esta función descansa en el supuesto de que tanto los insumos como el producto

son medidos significativamente.

Una de las formas funcionales más utilizada para explicar la función de producción

promedio es la función de producción Cobb-Douglas, la cual es empleada para medir

diferencias neutrales de eficiencia técnica entre empresas de una misma industria.

La versión más simple de la función de producción de tipo Cobb-Douglas se representa

como:

jj UKALQ ??? (2) Y opera bajo los siguientes supuestos:

? El efecto de las diferencias ambientales y administrativas entre las empresas, se

manifiesta en la forma multiplicativa dentro de la función de producción.


? Uj es el efecto sobre el producto que es específico de la empresa j, tal que la función

de producción para la industria es:

jjjj UÓKALQ ?? (3)

Donde:

A, Ó, ? = Parámetros comunes para todas las empresas.

Qj, Lj, K j = Producto y los insumos de la empresa j.

? Suponiendo rendimientos constantes a escala )1( ?? ?Ó y dividiendo entre Lj, se

obtiene:

? ? jjjjj ULKALQ ?// ? (4) Donde: ? ? ? ?jjjjj LKLQq ?? Debido a la falta de un conocimiento empírico sobre la distribución de Uj, es posible

estimarlo como un residuo, individua vez que se tiene una estimación de los parámetros A y

? , tal que:

jjj UKAq ln)ln(lnln ??? ? (5) Donde:

Uj = Se interpreta como una medida de eficiencia relativa (neutral) de la empresa j en el uso

de los insumos K y L.

Para la empresa representativa, Uj debe ser igual a la unidad (lnU j + 0) lo que significa que

la empresa promedio tiene una eficiencia promedio.

Para todas las demás empresas, Uj se interpreta como escalar que mide los niveles neutrales

de eficiencia de la empresa j en relación al promedio general de eficiencia de la industria.


1.1.3. M. Farrell

Farrell (1957) se interesó en analizar la eficiencia de la empresa, para ello, planteó la

necesidad de conocer a priori las condiciones en las que opera la firma más eficiente. Este

autor fue el primero en introducir el marco teórico básico para medir y estudiar la

eficiencia, así como uno de los pioneros en la utilización de la función de producción de

tipo frontera.

La metodología que propuso se basa en una medida de eficiencia global, la cual está

determinada por el producto de la eficiencia técnica y la eficiencia asignativa o de precios.

La eficiencia técnica se refiere a la habilidad de una firma para obtener el máximo nivel de

producción dado un conjunto de insumos. Mientras que la eficiencia asignativa muestra la

habilidad de la firma para usar los factores en proporciones óptimas, dados los precios de

éstos y obtener un determinado nivel de producción con el menor costo o, para determinado

nivel de costos, obtener la máxima cantidad de producto.

En un estudio más reciente, Farrell y Fieldhouse (1962) presentan un modelo alternativo

para medir la eficiencia bajo condiciones de rendimientos no constantes a escala. En este

nuevo enfoque, los autores agrupan las observaciones de acuerdo a estratos de producción,

y estiman funciones eficientes de la producción para cada intervalo; las observaciones se

comparan entonces con las isocuantas relevantes para determinar los niveles relativos de

eficiencia.

1.1.4. Metodología Data Envelopment Analysis o Análisis de la Envolvente de Datos

(DEA)

El desarrollo inicial de los modelos DEA para la medición de eficiencia se debe a Charnes,

Cooper y Rhodes (1978), respaldados por el trabajo preliminar de Farrell (1957).


En DEA se establece la formulación del modelo y su resolución calcula la frontera de

producción como una envolvente a los datos, determinándose para cada uno de los datos si

pertenece o no a la frontera.

Los modelos DEA pueden tener dos orientaciones, hacia la optimización en la combinación

de inputs (modelo input-orientado) para la obtención del output, o hacia la optimización en

la producción de outputs (modelo output-orientado).

El modelo original de DEA fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes (1978), para

calcular la eficiencia relativa de una firma. En este modelo se trabaja con rendimientos

constantes a escala (CRS).

Para calcular la eficiencia relativa de una DMU, actualmente resulta más habitual resolver

su problema dual, modelo que puede ser descrito de la siguiente manera (especificación

teórica del modelo CRS orientado a insumos –o inputs-):

(6)

Sujeto a:

??

??

?

R

zjZxjX

Yyj

?

???

?

Donde:

Y es una matriz N × r de los productos de las empresas en la muestra (N denota el número

de empresas y r el número de productos); X es una matriz N × m de insumos (m indexa los

insumos considerados); Z es una matriz N × s que contiene toda la información sobre las S

variables ambientales de las N firmas; yj, xj y zj son los vectores observados de productos,

insumos y variables ambientales, respectivamente, de la empresa bajo análisis; y,

???min


finalmente, ? es un vector de parámetros de intensidad (?1, ?2, ..., ?N) que permite la

combinación convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la

superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez para cada

una de las empresas en la muestra.

Si se desea conocer la proporción (ø) en que los productos observados podrían ser

expandidos -una orientación a los productos (outputs)-, la modelización CRS sería como

sigue:

???max

(7)

Sujeto a:

??

??

?

R

zjZxjX

Yyj

?

??

??

Más adelante, Banker, Charnes y Cooper (1984) sugirieron una extensión del modelo hacia

situaciones de rendimientos variables a escala (VRS), modificando el problema de

programación lineal original. Para obtener un modelo VRS de cualquier orientación, basta

con agregar una restricción adicional a las especificaciones anteriores:

? ? 1jj ? .,...,1 Nj ? Esta restricción asegura que una unidad ineficiente sólo sea comparada con unidades

productivas de similar tamaño. Sin esta restricción, la unidad bajo análisis puede ser

comparada con otras sustancialmente mayores o menores.

1.1.5. A.J. Hofman

Hofman (1957) fue el primero en sugerir la posibilidad metodológica de estimar la función

de producción frontera a partir de una muestra de observaciones de empresas, utilizando las

técnicas de la programación lineal.


1.1.6. Boles

Boles (1966) describe un modelo de programación lineal para calcular la función de

producción frontera, para ello se basa en los siguientes supuestos:

? Existen “n” empresas en una industria, y cada una se considera una actividad

separada (“i” que se describe con un vector m+1 elementos), que produce una

unidad de producto utilizando “m” factores de la producción. La ecuación

propuesta se presenta como:

? ?miii XXXP ..., 211

1 ? (8) Donde:

P = Representa la empresa.

Xji = Representa la cantidad del factor “j” en la unidad “i” actividad (j = 1, 2, 3, ... m).

Para cada actividad Pi, para cada lista “j” de insumos, la pregunta es: ¿cuál es la cantidad

máxima de producción (Yo) que puede lograrse? Formalmente existen “n” problemas

distintos de programación lineal en los que “n” actividades productivas forman una matriz

(A) de coeficientes constantes.

Si se define como V, al vector unitario 1?n , el problema de programación lineal “j” es: Maximizar: Yo = V1Y (9)

Sujeto a: 0?Y iPAY ?

Donde:

T = Cantidad de producción.

A = Matriz de coeficientes constantes.

V = Vector unitario 1?n .

Yo = Valor óptimo de la función objetivo.


Entonces, el índice de eficiencia se define como:

oY1 (10)

El método de Boles opera en el espacio isocuántico, por ende, requiere del supuesto de

rendimientos constantes a escala.

1.2. Métodos no Paramétricos

En estos métodos la PTF es una relación de producto e insumos, caracterizándose por la

utilización de números índices para sus estimaciones. Un número índice es “una cantidad

que muestra, por medio de su variación, los cambios a través del tiempo o el espacio de una

magnitud que no es en sí susceptible de medida directa o de observación directa en la

práctica” (Sumanth, 1990: 99). De esta forma, la PTF indica cuánto producto generan los

insumos utilizados en una unidad de económica determinada. Esta medida expresada como

índice permite determinar cómo ha cambiado esa relación entre productos e insumos a

través del tiempo.

Los índices de productividad miden los ahorros netos en los costos reales de la producción

en periodos sucesivos, sin embargo, presentan algunas limitantes:

? No miden cambios en la eficiencia productiva respecto a algún estándar como

cuando se mide el trabajo, en donde, si los métodos cambian, las normas y las

medidas también lo hacen.

? No ayudan a elegir la combinación óptima de producción en una empresa.

? No proporcionan un consumo óptimo de los insumos para minimizar los costos.

? La llamada medida de “volumen físico” de producción no es del todo física.

? Al utilizar las mismas ponderaciones de precios en el numerador y denominador de

índice de precios no se elimina el efecto de los cambios en los precios.


Dentro de los índices de productividad, se encuentran los índices de productividad de la

mano de obra, los cuales son utilizados con mayor frecuencia ya que poseen las siguientes

características:

? Los insumos de mano de obra constituyen una parte relativamente grande de los

costos del producto.

? Es más sencillo medir la mano de obra que otros insumos, como el capital.

? Con frecuencia se dispone de estadísticas de empleo y horas-hombre.

? Desde el punto de vista histórico, el avance tecnológico se reconoce a través del

desplazamiento de la mano de obra, al aumentar la productividad, y no por el

desplazamiento de otros factores de insumo.

Existen diversas etapas para construir un índice de productividad (INEGI, 2003):

i. Medición de la producción. La medida más adecuada para fines de análisis de

productividad es el valor bruto de la producción a precios constantes o denominado

en términos reales (VPR), ya que de esta forma se elimina el problema de

heterogeneidad de unidades, por medio de precios que permanecen fijos durante

todo el periodo, dejando cambiar las unidades físicas producidas. Así, el VPR es la

magnitud de la producción sin el efecto inflacionario.

ii. Precisar la medición de la producción por sector de actividad. Elegir un indicador

adecuado según el sector de actividad económica.

iii. Medición de los insumos o factores. La productividad se puede medir en términos

de los distintos insumos que intervienen en el proceso productivo: tierra, mano de

obra, capital, entre otros.

iv. Cálculo del índice de productividad.

v. Elección del año base. Se debe seleccionar adecuadamente un año para considerarlo

como base o de referencia, es decir, cuando la producción es normal.

Dentro de los principales métodos no paramétricos se encuentran:


1.2.1. Método de Solow

R.M. Solow (1957) fue el primer autor que identificó el concepto de PTF con el cambio

tecnológico o desplazamiento de una función de producción. Adopta la existencia de los

siguientes supuestos, los cuales provienen de la teoría de producción neoclásica en la

construcción de su índice de cambio tecnológico (Hernández, 1993):

? Rendimientos constantes a escala a nivel agregado de toda la economía.

? El cambio tecnológico es neutral, lo cual implica que las productividades

marginales de los factores no cambian al desplazarse la función de producción.

? Competencia perfecta en toda la economía, de manera que los factores productivos

se pagan de acuerdo a su productividad marginal.

De esta forma, Solow relaciona el crecimiento del producto con el de los insumos de la

siguiente manera:

Sea Q = A (t) f (K,L) una función de producción. Donde:

K = Representa el capital.

L = Representa el trabajo.

A (t) = Representa el cambio técnico o PTF.

Diferenciando la función de producción con respecto al tiempo y dividiendo entre Q,

finalmente obtiene que la tasa de crecimiento del producto es igual a la tasa de incremento

del cambio técnico más la tasa de crecimiento de los insumos. Por lo tanto, el índice de

cambio técnico es igual a la tasa de crecimiento del producto menos las tasas de incremento

ponderadas de los insumos, lo cual se representa como:

11111 )1( ???????? KLq ?? (11) Donde:

? ?? ?? asa de crecimiento.

? ?? ?Índice del cambio técnico.


1.2.2. Método de Kendrick

Kendrick (1961) es sin duda es uno de los economistas que más ha trabajado el tema de la

productividad. Este autor interpreta la PTF como una relación del producto real y los

insumos. En la construcción de su función asume los siguientes supuestos:

? Competencia perfecta.

? Progreso tecnológico neutral.

? Rendimientos constantes a escala.

Fundamenta su índice en la teoría de la producción y en la teoría de la distribución, ambas

ubicadas en la corriente neoclásica. Para ello supone una función de producción

homogénea.

Para cuantificar la PTF a través de este índice es necesario considerar algunas limitantes,

como la necesidad de medir los cambios reales en la relación producción e insumos, es

decir, las variaciones entre los recursos utilizados y la producción obtenida. Asimismo,

dentro del proceso productivo se incluyen distintos y variados productos e insumos, por lo

que es indispensable homogeneizar si se pretende medir las variaciones en la producción.

Kendrick propone ponderar las unidades físicas de productos e insumos con sus respectivos

precios. Ante esta situación, el problema radica en seleccionar los precios que permitan

ponderar de manera adecuada los productos e insumos para realizar las comparaciones de

productividad en el tiempo. Para esto utiliza el supuesto de competencia perfecta en la

economía, en donde según la teoría económica, los precios de los insumos y productos se

pagan de acuerdo a su utilidad marginal.

En el caso de los productos, la teoría neoclásica señala que en una situación de competencia

perfecta y equilibrio del productor, el producto físico neto es igual a la cantidad utilizada de

los insumos primarios multiplicados por su productividad marginal.

El índice de la PTF de Kendrick expresa una relación entre el crecimiento del producto y

los insumos. Al mantener constante en el tiempo la estructura productiva del periodo base,


tanto el crecimiento del producto como el de los insumos se expresa en términos del año

base.

? ? ? ?otooto

ot

KKLLQQ

PTF?? ?

? (12)

Donde:

Qo = Producto en el año base.

Qt = Producto en el año t.

Lo = Número de trabajadores u horas trabajadas en el año base. Lt = Número de trabajadores u horas trabajadas en el año t.

Ko = Acervos de capital del año base.

Kt = Acervos de capital del año t.

o? = Participación de las remuneraciones en el producto del año base.

? ??= Participación de las ganancias en el producto del año base.

1.2.3. Método de Diewert

Según Diewert (Hernández, 1993) la PTF o cambio técnico representa los desplazamientos

de la función de producción, además de entenderse como la parte del crecimiento del

producto no explicada por el aumento de los insumos.

Este autor construyó un índice de la PTF con los supuestos tradicionales de la teoría de la

producción: competencia perfecta y cambio tecnológico neutral, el cual se presenta como:

? ? ? ?? ?? ?112

11 lnlnlnln

1 ????? ??????

? itititittt xxSSYYt

t (13) Donde:

At = Cambio técnico en el año t.

At -1 = Cambio técnico en el año previo.

lnYt = Logaritmo del producto en el año t.

lnYt-1 = Logaritmo del producto en el año previo.


Sit = Participación del costo del insumo i en el producto en el año t.

Sit-1 = Participación del costo del insumo i en el producto en el año previo.

lnxit = Logaritmo del insumo i en el año t.

lnxit-1 = Logaritmo del insumo i en el año t-1.

1.2.4. Método de Enrique Hernánde z Laos

Para Enrique Hernández Laos (1993) la PTF expresa una relación entre productos e

insumos, y relaciona el índice de aumento del producto (a precios constantes) con el índice

de aumento de los insumos primarios (ponderados de acuerdo a su participación en el valor

del producto del año base). Su índice se expresa como:

?? ?? ?

??

???

????

????

????

?

????

?

???

????

?

o

t

o

t

o

t

KK

LL

QQ

??

(14)

Donde:

? ?= Índice de Productividad Total de los Factores.

Qt/Qo, es el índice del volumen del PIB del periodo actual a costo de factores de la

industria.

Lt/Lo, es el índice de los insumos de la mano de obra en el periodo t.

Kt/Ko, representa el índice de los acervos netos de capital fijo reproducible, a precios

constantes en el periodo t. ? = (Wo/Yo), es la ponderación de la mano de obra en los insumos totales.

? = (uo/Yo), es la ponderación del capital en los insumos totales, que también es igual a (1-

? ).

El índice de Hernández Laos permite medir la PTF sin los supuestos restrictivos de

competencia perfecta, cambio tecnológico neutral y rendimientos constantes a escala, que

caracterizan el índice propuesto por Kendrick. Además, relaciona el índice de crecimiento


de valor agregado con el índice de crecimiento de los insumos primarios (capital, trabajo).

Asimismo, equivale a un promedio ponderado de los índices de productividad parcial de la

mano de obra y del capital.

Si el producto y los insumos están correctamente cuantificados, los cambios en la

productividad total de los factores reflejan cambios en la eficiencia productiva, los cuales

tienen su origen en las siguientes causas:

? Introducción y adaptación de innovaciones tecnológicas, tanto las que aumentan la

eficiencia de los bienes de capital, como los derivados de mejorar la organización de

la producción.

? Cambios en la escala de producción, aprovechando mejor los factores productivos,

tanto fijos como variables, existentes.

? Cambios en los insumos de “capital intangible”, que aumentan la calidad de los

insumos tangibles.

? Reasignación sectorial de los recursos productivos en la economía.

1.2.5. Modelo de Productividad Total (MPT)

El Modelo de Productividad Total o MPT (Sumanth, 1990) se basa en una medida de

productividad total y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial, siendo las

características básicas del modelo las que se presentan a continuación:

? Proporciona índices de productividad tanto agregados (nivel empresa) como

detallada (nivel unidad operativa).

? Señala cuáles unidades operativas tienen utilidades y cuáles no.

? Muestra en particular cuáles recursos de insumo se utilizan en forma ineficiente de

manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas pertinentes.

? Está basado en un tratamiento matemático, por lo que el análisis de sensibilidad y la

validación del modelo son sencillos.


? Está integrado por las etapas de evaluación, planeación y mejoramiento del ciclo de

productividad.

? Proporciona un medio para controlar más de cerca la productividad total de las

unidades operativas más importantes, al mismo tiempo que proporciona un rutina de

control para las unidades menos críticas.

? Proporciona información para la planeación estratégica en la toma de decisiones

relacionada con la diversificación y retiro de productos o servicios.

De esta forma, la fórmula del MPT es la siguiente:

Productividad Tangible Total = Producción tangible total/Insumos tangibles totales

Donde:

Producción tangible total44 = Valor de las unidades terminadas producidas + Valor de las

unidades parciales producidas + Dividendos de valores + Interés de bonos + Otros ingresos.

Insumos tangibles totales = Valor de los insumos empleados (Humanos + Materiales + de

Capital + Energía + Otros gastos).

Dado lo anterior, la esencia del MPT es:

? Medir la productividad total de la organización como un todo.

? Medir la productividad total operacional para cada unidad operacional importante

en la organización.

? Medir las productividades parciales (respecto a los factores de insumo humanos,

materiales, de capital, energía y otros gastos) para aquellas unidades operacionales

que muestran una disminución en su productividad total.

44 Por tangible se entiende medible. La producción se refiere a todos los artículos producidos y los insumos corresponden a todos los recursos que se consumen o gastan para fabricar esta producción. Tanto los insumos como los productos se expresan en moneda constante de un periodo base (periodo de referencia).


1.2.6. Índice de Productividad Laboral del Instituto Nacional de Geografía,

Estadística e Informática (INEGI)

Para el INEGI (2003) la PTF mide la participación conjunta de los factores productivos en

el volumen de la producción, mientras que los indicadores parciales de productividad son

aquellos que sólo consideran a alguno de los factores productivos, siendo los más

importantes los del trabajo y los del capital.

El INEGI en su ABC de la Productividad propone el siguiente índice de productividad

laboral, el que indica cuál es la participación del factor trabajo (horas-hombre trabajadas)

en el volumen de la producción:

100?

????

?

?

????

?

?

?

AB

AB

E

E

HHTVPRHHTVPR

IP (15)

Donde:

VPR = Valor de la Producción en Términos Reales.

HHT = Horas Hombre Trabajadas.

E = Año o mes de estudio.

AB = Año Base.45

A través de este índice también se detecta el cambio de esta relación con respecto a un

punto de referencia o año base.

45 El INEGI utiliza en este estudio al año 1993 como base, ya que se tuvo inflación de un solo dígito, y por consiguiente, de poca distorsión de los precios relativos. Se dispuso además, de una panorámica completa de su estructura económica y del peso de cada actividad a través de los Censos Económicos.

LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN SU FASE DE ...

Documents

Transcript of LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN SU FASE DE ...