La problematica de la empresa familiar

La problemática de la empresa familiar

4.1 Marco de análisis de los problema de la empresa familiar

Presenta: Christian R. García GutiérrezCatedrático: M.C. Andrés M. Pereyra Chan

Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo RegionalDesarrollo de la empresa familiar

2

Marco de análisis de los problema de la empresa familiar

Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.

Sucesión

El modelo de los 5 círculos

La empresa familiar enfrenta básicamente 5 tipos de problemas, para facilitar su comprensión y estructuración se introduce el modelo de los 5 círculos que complementa al modelo de los 3 círculos. Este modelo profundiza y amplia más:

• La empresa: Gestión de la empresa (dimensión organizativa) y Empresa como negocio (Perspectiva estratégica de la empresa y competitividad en función de sus productos, mercados y recursos).

• Sucesión: Área central en todo proceso de empresa familiar

La aplicación del modelo permitirá analizar específicamente cinco tipos de problemas diferentes que estarán relacionados con cada una de estas cinco áreas.

3Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.

Familia• C

aracterísticas de los valores, actitudes, relaciones familiares, pautas de comunicación, grado de armonía, influencia en la empresa familiar, compromiso de la familia, superposición o solapamiento, estilos de resolución de conflicto y estructuras de gobierno.

Propiedad• E

structura de poder accionarial de la empresa familiar, incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares, grado de armonía entre los grupos accionariales, aspectos jurídicos (civiles, mercantiles y fiscales) y financieros, órganos de gobierno y consejo de administración.

Negocio• T

ipo de estrategia (internacionalización de mercados y clientes, diferenciación de sus productos, incorporación de tecnologías y la calidad, cantidad y coste de los recursos utilizados), características del proceso estratégico (utilización y eficacia del consejo de administración, investigación de mercados, formalización del proceso estratégico y alianzas estratégicas tecnológicas, productivas y comerciales).

Gestión• G

rado de profesionalización, grado de formalización del sistema de control y grado de formalización de la política de recursos humanos.

Sucesión: actitud del líder para asumir su retirada, relación entre este

y sus potenciales sucesores y planificación y gestión del proceso de

traspaso a la siguiente generación.

Factores relevantes dentro de cada área del modelo

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Familia• Tensiones y rivalidades en el ámbito familiar,

ausencia de estructura de gobierno y definición de normas que regulen las interacciones

Propiedad• Tensiones y rivalidades entre grupos accionariales,

dispersión del capital en un numero grande de accionistas, ineficacias de la junta de accionistas y consejo de administración.

Negocio• Dificultades: para mantener rentabilidad sostenida

a largo plazo, internacionalización de sus actividades, incorporación de nuevas tecnologías y adaptar y renovar sus productos.

Gestión•Hacer frente a la renovación organizativa de su personal, cultura y sistemas, dificultades para afrontar la profesionalización de los empleados (Planificación estratégica, planes de marketing, gestión financiera,, recursos humanos, control de gestión, etcétera).

Continuación… Marco de análisis de los problema de la empresa familiar


Síntesis de problemas específicos de cada área

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4.2 Problemática ligada a la familia y propiedad


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Problemática ligada a la familia


La existencia de conflictos rivalidades y tensiones familiares es uno de los principales

problemas que afectan a la empresa familiar y que incluso pueden causar su

desaparición

Los conflictos familiares no son un caso aislado. Muchas tensiones y rivalidades familiares están latentes pero no se expresan hasta que fallecen los lideres familiares. Sin embargo el conflicto y las tensiones no siempre son negativos pues pueden servir para promover la necesaria renovación estratégica y organizativa de la empresa. Conflictos

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Continuación…

Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar a diferentes personas:

Fundador & Conyugue: Tiempo, recursos y esfuerzos invertidos en la empresa

Padre & Hijos: Delegación, estilo de dirección, retribución o sucesión.

Entre Hermanos (y/o cuñados) o entre primos: Liderazgo, distribución del poder, retribución por el trabajo o propiedad.

Entre familiares y profesionales: Delegación, formalización y profesionalización.

El problema es importante cuando no solo hay un aprendizaje familiar y empresarial de los conflictos sino que este puede afectar gravemente la continuidad de la empresa. Para prever su aparición existen mecanismos entre los cuales destacan: Las habilidades de comunicación y negociación y la estructura de gobierno.


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Continuación…

Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar a diferentes personas:

Fundador & Conyugue: Tiempo, recursos y esfuerzos invertidos en la empresa

Padre & Hijos: Delegación, estilo de dirección, retribución o sucesión.

Entre Hermanos (y/o cuñados) o entre primos: Liderazgo, distribución del poder, retribución por el trabajo o propiedad.

Entre familiares y profesionales: Delegación, formalización y profesionalización.

El problema es importante cuando no solo hay un aprendizaje familiar y empresarial de los conflictos sino que este puede afectar gravemente la continuidad de la empresa. Para prever su aparición existen mecanismos entre los cuales destacan: Las habilidades de comunicación y negociación y la estructura de gobierno.


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Continuación…


Muchas veces la problemática no viene de la estructura u organización, sino que radica en la propia familia.

Acciones contraproducentes que desarrollan las

familias empresarias.

Cultura y pautas interpersonales que frenan el dialogo, participación y

cooperación.

Valores que pueden dificultar una adecuada una adecuada

formación de los sucesores, el predominio de la empresa sobre

la familia y promover agravios comparativos hacia las mujeres.

Resistencia a recibir criticas del exterior, el secretismo informativo

y financiero, democracia en la retribución independientemente de la aportación de cada persona

o el nepotismo.

10

Continuación…

La empresa familiar esta condicionada por las características de la familia empresaria. Una familia armoniosa crea relaciones y personas armoniosas tanto en la familia como en la empresa. Una familia conflictiva crea relaciones y personas conflictivas.


Signos que manifiestan relaciones conflictivas• Relaciones personales distantes y

tensas• Limitado sentimiento de pertenencia

y compromiso a la familia.• Desconsideración a su historia y

tradiciones.• Poco respeto por los miembros de

mayor edad que son percibidos como modelos de comportamiento a no imitar por los familiares más jóvenes.

Factores que propician relaciones conflictivas• Inestabilidad agravada por crisis

familiares y separaciones matrimoniales.

• Conflictos sobre la forma de ver el mundo y dirigir a la familia potenciado por una dirección autoritaria y poco participativa.

• Excesiva presión para reducir la autonomía de los hijos y satisfacer así las ansiedades paternales de control.

Una de las principales características de la familia conflictiva es la baja autoestima. Se reduce cuando:1. Hay comparación critica desfavorable de un hijo o conyugue con

un hermano o amigo.2. Predominio de la critica sobre el enojo.3. Predominio del amor condicionado sobre el amor sincero y

generoso.4. Rechazo a la expresión de emociones y sentimientos personales,5. Falta de autorización paterna de dar a los hijos libertad de

actuar en acciones sencillas.6. Exigencia de alcanzar expectativas muy ambiciosas.

11

Continuación…

Una persona con baja autoestima tiene miedo a ser engañado, despreciado o poco valorado, razón por cual tiende a aislarse, protegerse del exterior volviéndose frio e indiferente. En este caso los problemas explotaran cuando se produzcan problemas en la empresa con sus familiares que le hagan descargar la tensión reprimida.

Dedicación a la empresa resta tiempo

a los hijos

Poca disponibilidad lleva a lucha de los hijos

por el tiempo

limitado de los padres.

Padres e hijos compitiendo

por amor.

Miedo a alcanzar

los objetivos exigidos por los padres.

Miedo al fracasoAmat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.


Problemática ligada a la propiedad de la empresa familiar

La empresa esta condicionada igualmente por existir una familia que puede poseer y controlar su capital social, ya sea de forma mayoritaria, compartida o minoritaria y participar más o menos activamente en la gestión de la empresa.

Riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y empresarial.• Los beneficios que se han ido consiguiendo se han ido reinvirtiendo en la propia empresa, poniendo inmuebles a nombre de la sociedad. • El endeudamiento empresarial se consigue a través de garantías del patrimonio familiar. • Todo esto plantea un elevado riesgo de perdida del patrimonio y fiscal y puede dificultar la sucesión.

Confusión entre las finanzas de la empresa y la familia.• El pago de los dividendos o la retribución se hace en función de las necesidades familiares y no de los beneficios obtenidos.• En algunas empresas los gastos domésticos o particulares se pagan con la tarjeta de crédito de la empresa.

Inadecuada financiación.• Se opta por un crecimiento excesivamente arriesgado con financiación bancaria corto plazo o• Se opta por la autofinanciación y un limitado reparto de los dividendos sin tener conciencia del costo de oportunidad.

Limitada conciencia de la necesidad de realizar una adecuada planificación jurídica (civil, mercantil y fiscal).

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fam

iliar

13

53%47%

EMPRESAS FAMILIARES

Rentabilidad a largo plazo Rentabilidad especulativa

Continuación… Problemática ligada a la propiedad de la empresa familiar


Debido a la búsqueda de una rentabilidad de largo plazo, la mayoría de las empresa familiares tienen una elevada propensión a la autofinanciación

• También hay que destacar la desfavorable reglamentación fiscal que existe en el caso de los dividendos (Doble imposición: Beneficios de la empresa y dividendos de los accionistas).

• Otro problema que puede existir es la dispersión del capital en un numero elevado de accionistas (uno con mayor influencia negativa en la continuidad de la empresa). Mientras la empresa crece de forma progresiva la familia crece de forma exponencial.

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75% de las empresas limitan a las ampliaciones de capital a miembros de la familia.

13% de los propietarios de empresas familiares que han planificado la sucesión contemplaban la entrada de accionistas externos no familiares.

87% de los empresarios espera que la propiedad quede en manos de la familia



Existen fuertes resistencias a la entrada de capital no familiar en la empresa. En un estudio realizado por Vilanova y Gimeno:

La empresa puede tener también problemas vinculados al gobierno corporativo, pudiéndose deber a la ausencia de adecuadas estructuras para este, realizado a través de la junta de accionistas y del consejo de administración estructurado a través de los estatutos mercantiles y el protocolo familiar. • La dispersión del capital y/o un número

elevado de accionistas sin que exista uno mayoritario agrava aún más este problema.

Muy pocas empresas tienen implantado un protocolo familiar además de no contar con un consejo de administración. (Amat, 1997).

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En cuarto lugar y también relacionado con la propiedad esta el problema de la limitada eficacia del consejo de administración, también se puede generalizar para los accionistas. El hecho que accionistas hereden sin estar preparados profesionalmente para la gestión implica un elevado riesgo de que tengan una intervención poco activa. Gallo encontró sobre el consejo de administración. que:



96% de empresas no han establecido un limite de edad a la jubilación de los consejeros.

Un 16% de empresas la duración de los consejeros es limitada mientras que en el 51% es de 5 años.

51% lo consideran poco útil.

Otros problemas detectados en un elevado número de consejos de administración de empresas familiares

Reducida actividad.

Excesivo control del consejo por parte de los accionistas mayoritarios.Coincidencia entre las figuras de principal accionista, presidente del consejo de administración y máximo ejecutivo de la compañía.

Reducida presencia de personas externas no vinculadas a la familia ni a la gestión.Ausencia de un limite de edad y del periodo de mandado de los consejeros de administración.

Limitada disponibilidad de información que dificulta su preparación antes de cada sesión.

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Otros problemas significativos son:

Desconocimiento de técnicas que permitan gestionar adecuadamente las reuniones del consejo de administración.

Insuficiente discusión o una mala definición de los problemas.

Prisa para tomar decisiones o excesivo análisis y reflexión.

Intervenciones desordenadas y repetitivas (leer estados contables sin discusiones estratégicas).

Intromisión de temas familiares o temas de la gestión del dia a dia de la empresa en medio de las discusiones.

Cuando las empresas incluyen consejeros externos la percepción de utilidad del consejo de administración es sensiblemente más alta.



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4.3 Problemática ligada a la competitividad de la empresa familiar


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Problemática ligada a la competitividad de la empresa familiar


Uno de los principales problemas de la empresa familiar es su menor competitividad = Empresa no familiar

Merino y Salas (1993) han constatado que la empresa familiar muestra respecto a la no familiar1. Un mayor margen sobre ventas (posiblemente por

mejor aproximación de los productos a las necesidades de los clientes).

2. Resultado igual o superior en creación de empleo, actividad inversora y apertura al comercio exterior.

3. Una mayor eficiencia tecnológica (reflejada en el número de patentes e innovaciones).

¿?

¿?¿?

En el caso mexicano al igual que las no familiares tienen dificultades para lograr una sólida posición competitiva y afrontar la renovación estratégica permanente que se necesita en el entorno actual.

• En igualdad de condiciones (personal, tecnologías, investigación y desarrollo) las E.F. pueden llegar a ser tan eficientes en la gestión de sus recursos como las no familiares.

• En la ultima década las E.F. han potencializado su internacionalización, diferenciación de sus productos (investigación y desarrollo; publicidad) mayor incorporación de tecnologías de proceso.

19Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.INEGI (2014). Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos. Censos Económicos 2014

Continuación… Problemática ligada a la competitividad de la empresa familiar

Bueno (1990) ha señalado que las empresas españolas tienen una dimensión demasiada pequeña, les falta un mayor carácter internacional al estar demasiadas posicionadas en el mercado nacional, están orientadas hacia la obtención de resultados a corto plazo en lugar de un desarrollo a largo plazo y están más centradas en la producción que en la investigación e innovación. (Datos similares para México)

Ante la insuficiencia de información sobre empresas familiares, se combina con varias investigaciones disponibles referidas a la posición comparativa de empresas familiares

95%

4% 1%0%

Unidades Económicas 2013

0 a 10 11 a 5051 a 250 251 y más personas

• El 98.6% de las empresas se encuentran concentradas en las actividades económicas de servicios, comercio y manufactura.

• Las microempresas componen el 95% de total de unidades económicas, siendo micros solo pueden atender al mercado local.



La progresiva reducción de las barreras aduaneras y la globalización que permite el flujo de productos y capitales de otros países supone un desafío importante en competitividad para Latinoamérica.

En promedio, las empresas de capital extranjero de mayor tamaño que operan en España (aplicable para Latinoamérica) disponen de una organización más solida y definida, gastan más en I+D, tienen una tecnología superior y disponen de personal con un mayor nivel de formación que las empresas nacionales.

Para Salas et al. (1997) las empresas familiares parecen tener una estrategia de seguidor más que de liderazgo es decir, una estrategia centrada en la adaptación de productos ya existentes con una limitada innovación en productos. Esto se refleja en su menor cuota de mercado y en su política de precios que se modifica a la baja como consecuencia de las variaciones de los precios de los competidores.



Como consecuencia de sus estrategias de producto y de proceso las empresas familiares:

Se orientan a mercado de carácter local con muy limitadas operaciones internacionales

Teniendo mayor presencia en sectores manufactures tradicionales y de menor contenido tecnológico y menor incidencia en sectores de mayor contenido e intensidad tecnológica.

Sectores tradicionales que no requieren inversiones arriesgadas y son menos necesarias la consecución de economías de escala y la integración vertical.

Sectores tradicionales que tienen moderado crecimiento, e incluso algunos son claramente recesivos.

Menor crecimiento de la demanda, carácter local, menor penetración de capital extranjero, productos más estandarizados y menos diferenciados e inversión sensiblemente inferior en I+D.



7% de empresarios con un diploma universitario y un 44% en el caso de directivos. (IVIE, 1995)

Limitada utilización del consejo de administración como órgano que debe guiar la orientación estratégica.

Menor proporción de publicidad sobre ventas.

Limitada utilización de la investigación de mercados para profundizar en el conocimiento del cliente final.

Limitada formalización del proceso estratégico.

Fuerte resistencia a incorporar profesionales externos sean consejeros, directivos o asesores.

Resistencia a trabajar en equipo y a aceptar la idea de que el cliente y el servicio son la prioridad de las empresas.

Otros problemas significativos son:


¿Cómo superar los problemas ligados a la posición competitiva y a la estrategia?

Estrategia en las empresas

familiares

-Actitud estratégica.-Formulación de la estrategia.-Implantación de la estrategia. -Control estratégico.

Creación de instrumentos que favorezcan la renovación estratégica y del espíritu empresarial.

La estrategia esta muy relacionada con las etapas de la vida de la empresa y de sus productos. La evolución de la empresa esta marcada por tres fases: Creación, Expansión y Madurez.


Estrategia de la empresa según la fase del ciclo de vida sus productosINTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ Y RENOVACIÓN

DECISIONES CLAVE

Identificación de mercado. Desarrollo del producto. Desarrollo procesos operativos.

Política comercial y de producción. Desarrollo de la organización.

Política comercial y de diversificación. Eliminación de productos.

POLÍTICA DE I+D Desarrollo de nuevos productos y prototipos.

Mejoras en los productos iniciales. Inicio de nuevos productos.

Desarrollo de productos sustitutos.

POLÍTICA DE PRODUCCIÓN

Organización de los procesos productivos. Series cortas de producción.

Automatización de la producción. Estandarización de los productos. Subcontratación de partes del proceso de producción.

POLÍTICA DE MARKETING

Introducción en el mercado. Penetración. Diferenciación. Progresiva salida del mercado.

PRODUCTO Gama reducida y numero limitado de modelos, con cambios frecuentes en el diseño.

Ampliación de la gama de productos. Extensión de la gama y realización de cambios menores. Eliminación de productos menos rentables.

PRECIO Alto si el valor es innovador. Reducción de precios. Reducción de precios.

PROMOCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Énfasis en el conocimiento de la marca. Relación con los clientes y distribuidores. Distribución selectiva.

Encaminada al fomento de la preferencia de marca. Asistencia a ferias. Intensificación de la distribución.

Promoción encaminada al desarrollo de la lealtad de marca. Promoción y distribución intensiva.

RIESGOS Y PROBLEMAS

Fracaso en la aceptación del producto, dificultad de identificar el segmento adecuado. Dificultad de evaluar las necesidades de recursos. Mala calidad. Dificultad de que el cliente conozca o pruebe el producto.

Problemas para financiar el aumento de circulante y las inversiones en inmobiliario. Capacidad de producción insuficiente. Dificultades en asegurar la calidad de la mayor producción. Fracaso en el desarrollo de los canales de distribución.

Guerra de precios. Fracaso en la renovación de la gama de productos o en la diversificación. Retraso en la desinversión. Dificultades en la realización del cambio de la estructura y cultura personalista a una profesional.

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4.4 Problemática ligada a la gestión de la empresa familiar


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Problemática ligada a la gestión de la empresa familiar


La empresa familiar de carácter Pyme tiene serias dificultadas para construir organizaciones profesionalizadas y orientadas al cambio que exige el entorno actual.

Las ventajas de las E.F. se transforman en desventajas cuando:- Pierde la armonía familiar- Pierde la perspectiva empresarial- Los criterios familiares dominan

excesivamente

El problema de la profesionalización afecta especialmente a las empresas pequeñas con una plantilla menor a 50 empleados (Amat, 1996).

Es importante distinguir entre el tamaño de la empresa porque la mayoría de los análisis que se hacen sobre la gestión de la empresa familiar son excesivamente generalistas y pueden distorsionar los resultados finales

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Continuación… Problemática ligada a la gestión de la empresa familiar


Pequ

eña

empr

esa

fam

iliar • Reducida formalización del proceso

estratégico a largo plazo.• Estructura organizativa

mayoritariamente personalista. (limitada formalización, elevada centralización, dependencia del líder familiar, baja utilización de comités directivos, no hay gerentes profesionales, mínima formación universitaria de la familia, y una reducida definición explicita de responsabilidades)

• Elevada ambigüedad en las funciones de los familiares que trabajan en la empresa.

• Sistemas de control poco formalizados.

• Política de recursos humanos poco formalizada. M

edia

na e

mpr

esa

fam

iliar • Estructura organizativa

moderadamente profesionalizada.• Moderada formación en gestión del

equipo directivo.• Reducida presencia de gerentes

profesionales.• Ambigüedad en las funciones y poca

interferencia de los familiares que trabajan en la empresa.

• Política de recurso humanos poco formalizada pero progresivamente más vinculada a criterios de mercado y eficacia.

• Reducida formalización del proceso estratégico a largo plazo (Estrategia definida a 3-5 años) Gr

an e

mpr

esa

fam

iliar • Elevada formalización del proceso

estratégico y de la estructura organizativa.

• Elevada descentralización.• Amplia utilización de comités de

dirección.• Moderada presencia de directores

generales no familiares y profesiones.

• Elevada proporción de universitarios entre sus directores generales, hijos y familiares que trabajan en la empresa.

• Elevada definición de responsabilidades.

• Moderada interferencia de la familia en las decisiones empresariales.

• Política de recursos humanos claramente definida.

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RES

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Continuación… Problemática ligada a la gestión de la empresa familiar


En las empresas de mayor dimensión el principal problema se centra en las tensiones que genera el proceso de cambio orientado a construir organizaciones basadas en sistemas de dirección y personas de perfil claramente profesional.

El segundo problema que se enfrentan es de institucionalizar dentro de la empresa familiar tanto unos valores que promuevan la identificación y el compromiso como una cultura orientada al cambio y a la mejora permanente.


¿Cómo superar los problemas ligados a la resistencia al cambio y a la profesionalización en la empresa familiar?

Mayor orientación hacia la

profesionalización y el cambio.

Mayor descentralización de

las decisiones (empresas medianas y

grandes)

Formalización de sistemas de dirección y

la progresiva profesionalización de

sus cuadros intermedios de

dirección.

Creación de Instrumentos

organizativos que favorezcan la

institucionalización del cambio permanente y

la mejora continua.

Estrategia Estructura organizacional

Relaciones interpersonales

Cultura organizacional

Sistemas de control

Superación de la problemática



Toda empresa realiza una serie de funciones (I+D de productos y procesos, marketing, compras, producción, ventas, almacenamiento, distribución, administración de personal, administración financiera y contable). La forma en que se realicen estas funciones viene determinada por la estructura organizacional. Esta debe clarificar las actividades y el poder de decisión que se le delega a cada persona.

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión es conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas.

Al existir una mayor autonomía y discrecionalidad también es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. La descentralización implica que la dirección tenga menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad para ello deben existir mecanismos necesarios formalizados para permitir la perdida de información que se produce.

Debe asegurarse que a la persona que se le otorga una mayor autonomía actué de la misma manera y con los mismo principios y prioridades que la dirección.



Aspectos que deben definirse en el diseño de una estructura organizacional:

La jerarquía de autoridad (a partir del consejo de administración y de la dirección general).

Los departamentos en los que se estructura y se descompone el proceso operativo. El organigrama es la representación grafica.

Las funciones, subdepartamentos, personas y recursos que dispone cada centro.

Las normas de comportamiento globales y para cada departamento para la realización de su actividad. Puede incluir: horarios, vacaciones, normas de vestir, a los procedimientos de recepción de pedidos o de facturación.

El personal asignado a los diferentes puestos de trabajo. Ello requiere la selección, promoción y formación del personal para realizar adecuadamente las funciones y responsabilidades.

Los sistemas de retribución e incentivos.

El grado de descentralización en las decisiones de cada nivel jerárquico y de cada puesto de trabajo.

Los mecanismos de coordinación inter e intradepartamental que facilitan la interrelación entre las diferentes personas y unidades.



El comportamiento individual en una organización esta ligado tanto a las características personales de cada persona como a las características de la tarea que realiza y de la empresa que forma parte. Tres aspectos relevantes de la función directiva son: la contratación del personal, su motivación y el logro de su identificación y compromiso.

La selección y contratación debe complementarse con:

Con el diseño de los puestos de trabajo en función de los intereses de cada persona y dándole autonomía y contenido.

Con la formación y desarrollo permanente de personal.

Con la confección de un plan de carrera y promoción a 3-5 años.

Con una retribución coherente con las tarifas del mercado laboral.

La contratación no debe de hacerse con criterios personalistas sino sobre la base de criterios profesionales

La motivación personal esta ligada a características individuales de cada persona. Esta promueve que una persona se oriente hacia los objetivos de la organización, fomenta el autocontrol y estimula a que una persona se comprometa con su actividad y trate de lograr la máxima eficacia. Se puede estimular a través de:1. La realización de una actividad en la exista un nivel de logro

alto.2. Identificación con una tarea.3. Un significado en la actividad.4. El estimulo de desarrollar una variedad de actividades

(cuando la tarea no es monótona).5. La participación en el proceso de decisión organizativo.6. El reconocimiento y valoración de la actividad que realiza.



La identificación por su parte se refiere a la interiorización de los valores de la organización por parte de sus miembros y a su transmisión en el comportamiento cotidiano.

SIGNOS QUE MANIFIESTAN VISIBLEMENTE UNA IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS CON LA ORGANIZACIÓN.

Relaciones personales muy estrechas que sobrepasan el horario de trabajo y aspectos profesionales.

Compromiso a largo plazo con el éxito y desarrollo futuro de la empresa.

Sentimiento de orgullo por la pertenencia a la empresa y de orgullo de la historia y tradiciones.

Profundo respeto por los superiores y miembros de mayor antigüedad que son percibidos y sentidos como modelos a imitar.

Presión informal para que los valores y los comportamientos individuales se mantengan y se manifiesten de acuerdo con la cultura.

Énfasis en las iniciativas de carácter colectivo que priman sobre las de carácter individual.

Énfasis en el desarrollo de buenas relaciones interpersonales.

Hay una serie de factores que pueden facilitar que las personas puedan identificarse más fácilmente con la organización: 1. La existencia de un líder carismático que genera

ilusión y seguridad en el resto de los miembros de la organización.

2. Una actividad en la que el componente creativo es importante, que promueve la autonomía y el desafío y se experimenta el sentimiento de que se contribuye a una tarea que tiene elevado componente ético y social.

3. La personalidad de los propios individuos; el estilo de resolución de conflictos y de crisis que favorecen el respeto a los sentimientos y a las personas.

4. La compatibilidad de la cultura de la empresa con los valores personales.

5. las características de la actividad que se realiza y de los sistemas de dirección existentes.


Organización de la empresa según la fase del ciclo de vida de sus productosCREACIÓN EXPANSIÓN Y FORMALIZACIÓN MADUREZ Y PROFESIONALIZACIÓN

DIMENSIÓN Menos de 50 personas Entre 50 y 200 personas Más de 200 personas

PROBLEMA CENTRAL

Identificación del mercado. Desarrollo del producto. Desarrollo del proceso para la producción y distribución del producto.

Gestión del crecimiento. Inicio de la formalización. Incorporación y/o promoción de técnicos. Desarrollo de la organización.

Descentralización y desarrollo directivo. Planificación estratégica y control de gestión por centros de responsabilidad.

LIDERAZGO Carismático. Menos personalista. Profesional.

ESTRUCTURA Personalista. Estructura formal y espontanea. Estructura centralizada

Funcional. Inicio de la formalización. Estructura centralizada, pero con una amplia delegación.

Divisional. Descentralización, formalización del proceso estratégico, de la estructura por centros de responsabilidad y del sistema de control.

ORGANIZACIÓN Inexistencia de sistemas operativos (contabilidad, costos, informática, control de stocks, selección de personal).

Incorporación de primeros profesionales. Desarrollo de sistemas operativos.

Profesionalización. Creciente importancia de la política de recursos humanos, de la incorporación de profesionales y del desarrollo directivo.

RIESGOS Perdida del espíritu empresarial. Dificultad de evaluar las necesidades de los recursos.

Dificultad en proceder a la delegación. Insuficiencia de personal técnico preparado y falta de sistemas operativos adecuados.

Dificultades en la realización del cambio en la estructura personalista a una profesional. Riesgo de perdida de control. Marcha de profesionales y/o dificultad en incorporarlos.

Al igual que en el caso de la estrategia empresarial, la organización y su gestión están muy relacionadas con las etapas de vida del producto y de la empresa. A continuación se presenta un resumen de los problemas centrales de cada una de las etapas.


EMPRENDEDORA PERSONALISTA PROFESIONAL

DIMENSIÓN Pequeña (en el momento de la creación).

Hasta 50 personas (puede valer hasta 200 personas en un entorno estable y con poca competencia).

Mediana-grande (superior a 200 personas).

ENTORNO Dinámico, relativamente hostil y complejo.

Generalmente estable, poco hostil y poco complejo. Dinámico, muy competitivo y hostil.

ESTRATEGIA Poco formalizada, con énfasis en el largo plazo y en la visión del emprendedor.

Poco formalizada. Esta en la cabeza del líder. Puede promover la perdida del espíritu creador y del seguimiento de mercado.

Formalizada. Con énfasis en el corto plazo y en el mercado.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Elevada necesidad de supervisión directa al ser actividades no rutinarias y de difícil formalización. Gestión poco formalizada y coordinación informal y espontanea. Reducida profesionalización, pero elevado conocimiento técnico.

Muy centralizada con una descentralización muy reducida. Estructura personalista. Elevada necesidad de supervisión directa. Actividades rutinarias y de limitada formalización. Sistemas de gestión poco formalizados. La coordinación la realiza el líder. Poca profesionalización. Limitada especialización.

Elevada descentralización. Estructura divisional. Elevada formalización. Coordinación mediante precios de transferencias y presupuestos. Elevada profesionalización y especialización.

RELACIÓN PERSONAL

Generalmente es muy abierta y espontanea.

Giran alrededor del líder. Consecuencia de la relación profesional.

CULTURA Obtención de resultados, dinamismo, innovación y cambio.

Paternalista. Priva la fidelidad al líder y la estabilidad. Individualismo (iniciativa, responsabilidad), dinamismo, obtención de resultados.

SISTEMA DE CONTROL

Énfasis en las normas culturales y en la confianza personal. Control no formal. Limitada utilización de la contabilidad

Énfasis en la cultura y en la fidelidad y confianza. Control carismático del líder. Control no formal. Limitada utilización de la contabilidad.

Control formalizado en base a la utilización de centros de responsabilidad. Importancia del departamento financiero.

Igualmente a nivel del estilo de gestión que utiliza la dirección la empresa pasa por diversas fases. A continuación se detallan las características de cada estilo en funciones distintas.

Tipología de las empresas familiares según los estilos de dirección



Para Collins y Porras las compañías visionarias tienen en común una serie de características:

El beneficio no es el objetivo fundamental sino que es la consecuencia de objetivos más amplios que los resultados financieros y que están vinculados a sus valores, a su cultura, ideología y creencias básicas.

Lo que las distingue no es un determinado conjunto de creencias especiales sino la convicción en que la organización se identifica y se compromete con sus creencias.

Se mantiene desde su constitución una ideología, unos valores básicos y una misión o razón de ser de existir muy claros y visibles que guían a la organización.

Aunque desde afuera pueden parecer conservadoras, la aventura, la emoción y el reto de sus ambiciosas metas les estimula al progreso continuo, actuando como un poderoso impulso.

Exigen una elevada identificación con las normas, los valores y su cultura organizativa. Existe una elevada autonomía operativa que estimula la experimentación, el ensayo y el error. Se asume que para

tener éxito hay que estar siempre a la vanguardia. Los equipos directivos se nutren de personas formadas en la compañía, especialmente la alta dirección, raramente

contratan del exterior. Se concentran en superarse continuamente a si mismas, y menos en superar a la competencia.

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GRACIAS

I.G.E. Christian Roberto Garcí[email protected]

La problematica de la empresa familiar

Business

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