La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1. Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia 2. Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo 3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Disear las Estrategias apropiadas A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores "tpicos" como, por ejemplo: Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva. La omisin de Objetivos mensurables. Negligencia en el anlisis del mercado. No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota. El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflaccin, crisis monetarias, etc. Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos: a) b) c) d) e) El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" nos Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables. Toda estrategia debe incluir una meta mensurable. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales. puede ayudar a prever las

posibles variaciones y corregirlas con mas facilidad

QUE ES ESTRATEGIA?

El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada Qu es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculacin entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los lderes en la definicin e implementacin de las polticas estratgicas empresariales. I. La eficacia operativa no es estrategia Por casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado esttico para los cambiantes mercados y tecnologas del presente. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y estn conduciendo a un nmero cada vez mayor de compaas por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raz del problema es la falta de distincin entre eficacia operativa y estrategia. Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicacin de un notable nmero de herramientas gerenciales, han sido a menudo drsticas, muchas compaas se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables. Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeo superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeo a sus rivales slo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas. La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares mejor que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratgico significa ejecutar actividades diferentes de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en formas diferentes. Las diferencias en la eficacia operativa constitua el ncleo del desafo japons a las compaas occidentales en la dcada del 80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podan ofrecer simultneamente menor costo y calidad superior que sus rivales. Al menos durante la ltima dcada, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfaccin del cliente y lograr prcticas ptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un perodo extenso, y cada da se hace ms difcil mantenerse delante de los rivales. La causa ms evidente es la rpida difusin de las prcticas ptimas. Los competidores pueden imitar rpidamente las prcticas gerenciales, las nuevas tecnologas, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa ampla la frontera de productividad, elevando los estndares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie. La segunda razn por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es ms sutil y engaosa. Cuanto ms practican las compaas el benchmarking, ms se parecen unas a otras. Cuanto ms trasladan las compaas

rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, ms genricas se vuelven esas actividades. La competencia basada nicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que slo pueden frenarse al limitar la competencia. Tras una dcada de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compaas estn enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estticos o en declinacin y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo. II. La estrategia se basa en actividades nicas La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla nica de valor. La mayora de los gerentes describe el posicionamiento en trminos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistir la competencia. Orgenes de las posiciones estratgicas Las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artculo a la compaa Jiffy Lube Internacional que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparacin, brindando un servicio ms rpido y a menor costo que un taller convencional. Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayora o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayora de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en trminos de necesidades de los clientes que ellos estn satisfaciendo. No obstante, un elemento crtico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirn en posiciones significativas a menos que el conjunto ptimo de actividades para satisfacerla tambin difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podran satisfacer las mismas necesidades, y no habra nada nico ni valioso respecto al posicionamiento. La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuracin ptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser funcin de la ubicacin geogrfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma ptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines nicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc. Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta Qu es la estrategia? La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si slo hubiera una posicin ideal, no habra necesidad de estrategia. Las empresas enfrentaran un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y aduearse de la posicin.

III. Una posicin estratgica sostenible requiere disyuntivas Sin embargo escoger una posicin nica no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posicin valiosa atraer imitacin por parte de los que ya estn en el mercado, que probablemente la copiarn. Por ello, una posicin estratgica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolnea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotacin, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posicin ambigua. Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administracin, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de lmites a la coordinacin y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal. Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prcticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos mtodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades. Durante la ltima dcada, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrn una verdadera ventaja sostenible. Slo tendrn que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar. Al regresar a la pregunta Qu es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensin a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se har. Sin disyuntivas no habra necesidad de elegir y por tanto no se necesitara estrategia. Cualquier idea buena podra imitarse rpidamente, y otra vez, el desempeo dependera totalmente de la eficacia operativa. IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarn una compaa y como configurar las actividades individuales, sino tambin la forma en que las actividades se relacionan entre s.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabn mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratgico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior. Ajuste y sostenibilidad El ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es ms difcil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnologa de proceso o reproducir un conjunto de caractersticas de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad. Por ello, las posiciones estratgicas deben tener un horizonte de una dcada o ms, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organizacin crear aptitudes y destrezas nicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.

Qu es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compaa. El xito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no slo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administracin vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeo relativo de la organizacin. V. Redescubrir la estrategia Por qu tantas compaas no tienen una estrategia? Por qu los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratgicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una seal de debilidad y, exhortados en trminos de revolucin, corren detrs de cada nueva tecnologa que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia. La trampa del crecimiento Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quiz el efecto ms perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un lmite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos lmites pero que erosionan la estrategia empresarial. Los arreglos y las inconsistencias en la bsqueda de crecimiento, erosionarn la ventaja competitiva que una empresa tena con sus variedades originales o sus clientes objetivo. Crecimiento rentable Tras una dcada de reestructuracin y reduccin de costos, muchas compaas estn poniendo atencin en el crecimiento. Qu mtodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripcin es concentrarse en profundizar la posicin estratgica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posicin es hacer las actividades de la compaa ms distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentacin de perseguir el crecimiento fcil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compaa puede crecer rpido, y en forma mucho ms rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compaa carece de particularidad. El papel de los lderes El desafo de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los lderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del lder es ms amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la administracin de funciones individuales. Su ncleo es la estrategia: definir y comunicar la posicin particular de la compaa, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades. La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que s debe hacerse. De hecho, la fijacin de lmites es otra funcin de los lderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compaa es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero tambin lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o caractersticas. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicacin clara. De hecho, una de las funciones ms importantes de una estrategia explcita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administracin, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponrselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que est impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece. Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratgica es el lugar correcto para definir una posicin nica, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distraccin y el arreglo. .7 TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:

1. Se elaboran antes que se realice las acciones, 2. Se desarrollan de manera consciente, y 3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito. 4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basadas en su origen: Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin. Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organizacin. Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeos empresarios exitosos, como el caso de calzado Canad, inicio como un taller hasta llegar a ser la fbrica ms grande de Latinoamrica, se debi fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a travs de sus propias tiendas, en donde se tena el margen de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador Lpez, nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es mas, probablemente ni siquiera haya sabido lo que significaba. Una estrategia, para que sea eficaz32 luchar por crear una organizacin fuerte y flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo que pudiera ocurrir. Adems, debe 1. 2. 3. 4. Tener establecidos objetivos claros y definidos. Mantener y reforzar iniciativa de la organizacin. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente. Conservar y acrecentar la flexibilidad. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido. Sorprender. Ofrecer seguridad: protege los recursos. Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia.

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En este momento es importante distinguir entre estrategia y tctica, las estrategias se pueden considerar los QUES, mientras las tcticas los COMOS. Las primeras son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son acciones a corto plazo realizadas en funcin de las estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o ms tcticas, de forma que mientras el conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratgico, el conjunto de tcticas integran el plan tctico u operativo. l concepto de estrategia empresarial parece estar ms situado en las nubes que en la tierra, sobre todo cuando estamos hablando de colectivos tales como Pymes y microempresas, o Autnomos, colectivos a los que va dirigido especialmente el proyecto de Gestin 21.

Ese es el primer gran error que se suele cometer y que, posteriormente, se suele pagar con la desaparicin de gran parte de las iniciativas. Por todos es sabido la gran cantidad de proyectos que no sobreviven, muchos de ellos por no haberse planteado la estrategia como elemento base de la actividad. Es cierto que utilizar una estrategia no garantiza, ni mucho menos, la supervivencia o el xito, pero el no tenerla s que es casi una garanta de que, tarde o temprano, la actividad no saldr adelante. Uno de los objetivos del proyecto Gestin 21 es hacer cercanas y adaptar las herramientas de gestin ms tiles a las necesidades y caractersticas de esas actividades de menor dimensin, pero mayor importancia, por ello, conceptos como la estrategia no son patrimonio exclusivo de grandes empresas con equipos de consultores y asesores, son herramientas igualmente vlidas para el pequeo empresario o profesional o para aquel que se ha decantado por una actividad sin nimo de lucro. As pues, qu es la estrategia, para qu me sirve y cmo la puedo aplicar?. La estrategia y el pensamiento estratgico pasan por tener una visin clara de quien soy, qu quiero y cmo lo quiero. Es decir, pasa por: 1. Conocer el punto al que quiero llevar mi actividad. 2. Cules son los objetivos concretos de mi actividad (que deben ser consecuencia lgica del punto 1. 3. Analizar dicha actividad en profundidad (sus caractersticas, el entorno, los competidores etc) 4. Trazar un plan de accin (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se encuentra actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre en el futuro. A continuacin se detalla un esquema para la implementacin correcta de una estrategia. Los distintos conceptos, as como herramientas para la realizacin de los distintos pasos se desarrollarn en profundidad en futuros artculos, si bien aqu se proporciona una explicacin de cada uno de ellos. Concete a ti mismo Lo primero de todo es saber qu haces y para qu lo haces, se debe definir la Visin de la entidad / profesional estableciendo la situacin ideal de la entidad, por ejemplo, (muy burdamente) ser el lder en nuestro sector / zona, con una plantilla de x trabajdores que est contenta e identificada, centrndonos en la satisfaccin de los clientes etc., eso marca la direccin a la que apunta nuestra brjula, nuestro norte, se trata de describir ese estado ideal en el que nos situaramos si pudiramos realizar sin problemas todo lo que queremos. Saber cual es nuestra Visin siempre nos permitir tener ese lugar al que mirar cuando no sepamos lo que hacer. Despus es necesario que dediquemos otro poco de nuestro tiempo a definir la Misin de nuestra actividad, al principio ponamos por escrito cual era nuestra visin ideal de ala actividad, ahora vamos a desarrollar esa visin, vamos a especificar la misin de nuestra actividad cmo?, citando a Tom Lambert, reputado consultor de estrategia, respondiendo a la siguiente pregunta Si supiramos que no podemos fracasar, qu haramos?, considrelo como una verdadera misin, eso comenzar a sacar a la luz aspectos ms concretos de su actividad, empiece a definir plazos, a decir lo que conseguir con esa misin, imagnese como esas pelculas en las que los hroes tienen una misin, defnala usted para su actividad como sus superiores se la

definieron a esos hroes, puede parecer una tontera, pero es un truco que, por experiencia propia, funciona bien para definir una buena misin de empresa. De todas formas seguiremos ampliando el concepto de Misin en futuros artculos y seguiremos la lnea del ya nombrado Tom Lambert.