REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

5 SEMESTRE DE ADMON. TRIBUTARIA NOCTURNO

La Planificación como base

para la Gestión Gerencial

PROFESORA: YELITZE QUINTERO AUTORES:

CAMARGO YULEIMA C.I 13.465.561

PULIDO YUNERVIS C.I 20.023.929

GUATIRE, NOVIEMBRE DE 2010

INTRODUCCION

La presente investigación, tiene por objeto el estudio la planificación como base para la gestión gerencial, en donde se explicara de una manera clara y concisa, como la planificación es utilizada por los ejecutivos, para determinar un objetivo, establecer los procesos que se debe seguir para conseguir una situación deseada en un futuro determinado. También se estudia y se plantean varias definiciones de la planificación estratégica, la cual es establecida por la alta gerencia y esta es direccionada en la matriz jerárquica a todos los subordinados quienes se encausaran por ese objetivo común, donde se deben aplicar los procesos determinados para tal fin y aplicando los controles de seguimiento y evaluación que permitirán tomar las medidas correctivas cuando sea necesario y previendo o considerandos las premisas en esos determinados momentos. Otro punto a tratar en esta investigación es la matriz DOFA, la cual se trata de explicar de manera clara y sencilla para entender su importancia dentro de la gestión gerencial de una organización, entendiendo su función en pro de los objetivos de la organización y como ayuda para determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

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INDICE

Tema Pag.

Introducción……………………………………………………………………….ii

La Planificación como base para la Gestión gerencial ………………………3

La Planificación Estratégica……………………………………………………..8

¿Que es un Plan Estratégico?......................................................................8

Análisis situacional de las organizaciones

sobre debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas…………………..11

Conclusión…………………………………………………………………………14

Bibliografía…………………………………………………………………………15

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LA PLANIFICACION COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL

Es una de las más importantes funciones de la Gestión Gerencial. Es la tarea inicial de la Administración. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa. Mediante la planificación, los directivos determinan el futuro, las acciones y recursos que se necesitan para realizar y alcanzar las metas.

La planificación, además de ser un proceso exigente, requiere reflexión, conocimiento, estimaciones. Da la impresión de una dirección segura a los administradores empresariales y a los no empresariales (cada persona como ser viviente y racional), es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, de mirar hacia delante; reducir las actividades traslapadas y antieconómicas, descubrir el desperdicio y las ineficiencias; establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control. Antes de iniciar cualquier función administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende lograr un grupo social, razón por la cual para llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y quién lo hará, es decir, realizar planes y ello constituye la planeación que es la concepción anticipada de una acción que se pretende realizar La planificación implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además los planes son las guías para que:

1) Una organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

2) Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.

3) El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

Para que puedan ser efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas. La gestión gerencial tiene como proceso el de guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados por cada una de ellas, por medio de planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros

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contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos. Toda gerencia esta en la capacidad de adoptar decisiones sobre la distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e informar a los niveles estratégicos y operativos. Las actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación. . Ahora veremos las cuatro etapas básicas de la planificación de una empresa, mediante un ejemplo de empresa tan simple como el de la organización de una fiesta sorpresa a un amigo.

Ejemplo: La empresa de nuestro amigo Pedro va a cumplir un año. Va a ser un gran acontecimiento para Pedro y hemos pensado en sorprenderle con una fiesta. Nos disponemos a planificar la sorpresa con el objetivo de que todo salga bien. Pedimos ayuda a nuestra amiga Ana (también amiga de Pedro):

1. Hemos pensado en hacer una cena en el restaurante preferido de Pedro.

2. La lista se compone de 30 invitados de los cuales 20 son íntimos amigos de Pedro (nosotros y Ana estamos incluidos), siete son familiares de Pedro y tres son unos cantantes que hemos contratado y que fingirán ser invitados de la fiesta hasta que llegue el momento de la sorpresa final.

3. La fiesta tendrá lugar el próximo sábado a las 21:30 horas. La reserva ya está hecha.

4. Parece que dos de sus familiares pueden tener problemas para llegar puntuales. El resto de invitados ya ha confirmado su asistencia.

Roles que aparecen en esta situación:1. Nosotros como administradores de la fiesta.2. Ana es una trabajadora de la empresa y nuestra colaboradora.3. La fiesta es la empresa.4. Los amigos y familiares invitados son los clientes.5. Los tres cantantes son los proveedores.6. El restaurante es también un proveedor.

Podríamos realizar el siguiente dibujo:

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Cuadro 1

Así, observamos lo siguiente:Objetivo de la empresa = Objetivo de la fiesta = La finalidad es que todo salga bien y que a Pedro le guste la sorpresa.Nota: En el siguiente capítulo desarrollaremos, mediante el mismo ejemplo de empresa, las distintas etapas de la planificación de empresarial.

Siguiendo con nuestro ejemplo de empresa -la fiesta sorpresa de Pedro- continuamos con el desarrollo de las etapas de planificación. En este caso:

a) Análisis previo de la situación de la empresa y de su entorno = Análisis previo de la situación de la fiesta y su entorno.

- Análisis interno de la fiesta: de la fiesta en sí, del administrador y de la colaboradora.

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- Análisis externo de la fiesta: del entorno formado, en este caso, por clientes y proveedores

b) Desarrollo del plan: - Ana y nosotros llegaremos al restaurante sobre las 21 horas para asegurarnos de que todo está preparado. Iremos recibiendo a los invitados: Ana estaráen la puerta del restaurante y les irá indicando hacia dónde deben dirigirse; nosotros estaremos en el salón y les iremos diciendo dónde deben sentarse.- La madre de Pedro (previamente informada) ha quedado con su hijo a las 22 horas en una calle cercana al restaurante. Cuando hayan llegado todoslos invitados y esté todo listo, le diremos a Ana que haga una llamada a la madre de Pedro. Esa será la señal que les indicará que ya pueden ir hacia elrestaurante.

c) Implementación del plan: es la ejecución del desarrollo anterior tal y como se ha previsto.

d) Seguimiento y control del plan: debemos estar alerta y tener pensadas las acciones alternativas ante los posibles imprevistos, tanto los que ya hemos tenido en cuenta como los que puedan surgir. Así, vemos que este análisis previo de la empresa y de su entorno es fundamental para minimizar los riesgos que conlleva toda planificación. Si en el análisis del ejemplo anterior hubieran aparecido inconvenientes importantes, no hubiéramos podido desarrollar el plan hasta haber eliminado o minimizado esos inconvenientes.

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LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Planificación Estratégica: Algunos Conceptos

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la participación de los agentes económicos y sociales, que tienen como denominador común dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconómicos y de los que se prevén que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones. Resumiendo podemos decir que, la planificación estratégica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos realizables, conducente al desarrollo y promoción de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de acción, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluación dando respuesta a las variables socioeconómicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones, en función de los desafíos, amenazas, fortalezas y oportunidades.

¿Qué es un plan estratégico y para qué sirve?

Un plan estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser tan flexibles, que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas. La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se

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deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro. Como ha quedado expresado en la planificación estratégica es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente muy difíciles de obtener en un entorno tan cambiante.

La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificación estratégica es la de ayudar a la dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección y, su percepción y apreciación de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa. La planificación estratégica resulta concebida en un proceso generalmente muy largo. Su complejidad estriba en que combina las tareas técnicas administrativas y las de gestión, participando activamente en la Dirección dentro de un estilo correspondiente, y además por la sistemática que lleva implícita, que en algunos casos y por algunos autores que usan y abusan de exceso de metodología, no es posible someter todo a lo que apuntan los libros y sus métodos. Para que un plan estratégico pueda resultar coherente parece necesario que participen en él, el mayor numero de personas, para poder aprovechar al máximo su especialización. La sistemática adoptada trata de organizar una metodología para las diferentes partes del plan. Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas, esto es "quien" lo hace aportando también "como" se hace. Para desarrollar lo primero en el primer caso "quien lo hace" se nombran los siguientes comités o grupos de trabajo para la elaboración del plan estratégico:

- Comité de orientaciones y directrices. Para una primera fase de arranque este comité normalmente formado por miembros de Alta dirección de la Empresa, como son el presidente de la empresa, el consejo de la empresa y/ o director general. El grupo queda encargado de establecer las restricciones y los medios que han de encontrar y también la búsqueda y definición de los fines de la empresa. Asimismo, este comité ha de fijar los objetivos generales de la empresa en los plazos previstos en le periodo de planificación.

- Comité de previsiones y administración. A continuación se crea un comité determinado con personas de una formación fundamentalmente estadística, económica y matemática, capaz de elaborar para los plazos convenidos en las previsiones los balances y cuentas de resultados diferidos de los objetivos fijados con anterioridad. Este comité analiza en profundidad y pondera aquellos hechos del pasado de mayor interés para el futuro del cual se estudiaran los hechos más probables e importantes.

- Comité de diagnostico. Compuesto por miembros de la Alta Dirección y por personas de los primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan a todas las áreas funcionales de la Compañía. Aquí participan además, las personas especializadas del equipo que normalmente asesoran y ofrecen su consulta para determinar en primer lugar los productos/ mercado de la empresa. En conjunto se determinan los temas estratégicos fundamentales. Se incluye un diagnostico sobre:

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- Situación económica.

- Situación financiera.

- Evolución de la productividad.

- Producto- mercado.

- Cuotas y facturaciones del mercado.

- Evolución de precios, de la Promoción y de la Publicidad.

- Otras tendencias como:

1. Niveles de costes

2. Imagen de la empresa.

3. Motivación del personal.

Se profundizara en el análisis que presente ideas de mejora de aquellos temas estratégicos fundamentales a partir del estudio de los más importantes puntos fuertes, puntos débiles, amenazas o riesgos, oportunidades y limitaciones o restricciones.

Metodología de la planificación estratégica. Sigue la siguiente secuencia:

1. Establecimiento de objetivos para un periodo determinado.

2. El análisis de la situación tanto presente como futura.

3. Estudio de las previsiones para el futuro.

4. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estratégicas.

5. Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas.

6. Cuantificación monetaria de los programas por medio de los presupuestos que se desarrollan en el tiempo.

7. Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del Plan por medio de un control de las acciones estratégicas fijadas.

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ANALISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. La matriz DOFA (también conocida como FODA o SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Su nombre proviene de: Debilidades (D), Oportunidades (O), Fortalezas (F) y Amenazas (A). Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se encuentra alguna organización, un análisis estratégico, que estudie la estructura industrial es de gran utilidad el cual abarcaría un análisis del competidor, desafío de la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje colectivo), ello debe estar respaldado sobre un análisis situacional, en donde una de las herramientas más utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organización y cada persona en particular, ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de la organización relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades (aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas (aspectos negativos externos e incontrolables para la organización). Este análisis lo que permite es clarificar cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se está ejecutando y mantener a la organización o a cada quien como persona en un ámbito competitivo.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

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resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

La matriz DOFA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos claves es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Véase la tabla 1 que la primera, segunda, tercera y cuarta estrategias son FO, DO, FA y DA.

El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa. Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí. La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de

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tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).

Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis DOFA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

TABLA 1

Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular estrategias alternativas

FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO ESTRATEGIACLAVE RESULTANTE

Exceso de capacidad de +• trabajo (fuerza interna)

Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisión (oportunidad externa)

Adquirir Visión cable, Inc.:

Insuficiencia de capacidad + (debilidad interna)

Salida de la industria de dos competidores extranjeros importantes (oportunidad externa)

- Perseguir integración vertical comprando instalaciones de la competencia

Gran experiencia en I y D + (fuerza interna)

Cantidad decreciente de adultos jóvenes (amenaza externa)

Desarrollar productos nuevos para adultos con más años

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CONCLUSION

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos. La importancia de la matriz DOFA la cual es una herramienta que ayudara a los gerentes a conocer sus ventajas y desventajas en una situación de mercado en la cual quieran incursionar para de esta manera saber como deben hacerlo y que corregir y con cuales herramientas cuanta para enfrentar dicha situación.

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BIBLIOGRAFIA

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