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UNIVERSIDAD DE JAÉN

Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación

Trabajo Fin de Grado

Trabajo Fin de Grado

LA PERSONALIDAD Y LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMO PREDICTORES DEL

RENDIMIENTO DE LOS

EQUIPOS DE TRABAJO.

Alumno/a: Marcos Urbano Jiménez

Tutor/a: Prof. María del Pilar Berrios Martos

Dpto: Psicología.

Junio, 2017

Mes, Año

2

Índice

1. Introducción 5 1.1.PERSONALIDAD Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO 10 1.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO 13 1.3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 15 1.4. HIPÓTESIS DE TRABAJO 16

2. Método 16 2.1. PARTICIPANTES 16 2.2. INSTRUMENTOS 16 2.3. PROCEDIMIENTO 18 2.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS 18

3. Resultados 18

4. Discusión y Conclusiones 20

5. Referencias Bibliográficas 23

3

Resumen: El objetivo de este estudio ha sido comprobar si las diferentes dimensiones de

personalidad y la inteligencia emocional influyen o actúan como predictores de la eficacia en

los equipos de trabajo. Para ello, se ha trabajado con una muestra de 230 empleados de

diferentes empresas privadas de la comunidad autónoma de Andalucía, de los cuales 123 eran

hombres (53,5%) y 107 mujeres (46,5%) con edades comprendidas entre los 20 y 72 años de

edad (M = 41,3 y DT = 11,27). El rendimiento se evaluó con el Cuestionario de Eficacia de

Equipos de Trabajo (TWG; Aubé & Rousseau, 2005). La IE fue medida con Spanish version of

the Work Group Emotional Intelligence Profile-Short version (WEIP-S; Jordan & Lawrence,

2009; adaptación española de López-Zafra, Pulido-Martos, Berrios y Augusto, 2012). La

personalidad se evaluó a través del Goldberg´s 50 bipolar adjectives (Goldberg, 1992;

adaptación española de García, Aluja y García, 2004). Los resultados revelan la influencia de

algunas dimensiones de la personalidad (agradabilidad, apertura a la experiencia, extraversión

y conciencia) y de la inteligencia emocional en la eficacia de los equipos de trabajo. Se discuten

estos resultados y se plantean sugerencias para futuras investigaciones.

Palabras clave: Rendimiento laboral, eficacia, equipos de trabajo, inteligencia emocional,

personalidad, “Cinco Grandes”.

4

Abstract: The aim of this study was to verify if the different dimensions of personality and

emotional intelligence influence or act as predictors of effectiveness in work teams. To do this,

we have worked with a sample of 230 employees from different private companies in the

Autonomous Community of Andalusia and in the province of Ciudad Real, of which 123 were

men (53.5%) and 107 women (46.5% ) Aged between 20 and 72 years (M = 41.3 and SD =

11.27). E performance was evaluated with the Work Teams Efficiency Questionnaire (TWG,

Aubé & Rousseau, 2005). EI was measured with Spanish version of the Emotional Intelligence

Profile-Short version (WEIP-S; Jordan & Lawrence, 2009; Spanish adaptation of López-Zafra,

Pulido-Martos, Berrios and Augusto, 2012). The personality was evaluated through Goldberg's

50 bipolar adjectives (Goldberg, 1992). The results reveal the influence of some dimensions of

personality (pleasantness, openness to experience, extraversion and awareness) and emotional

intelligence in the effectiveness of work teams. These results are discussed and suggestions are

made for future research.

Key Words: Work performance, effectiveness, work teams, emotional intelligence,

personality, "Big Five".

5

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente vivimos en una sociedad globalizada, en la que abunda cada vez más,

grandes organismos, empresas y multinacionales. Normalmente se encuentran sin ningún tipo

de competencia ya que es muy difícil medirse con estos gigantes del mercado. Esta puede ser

una de las razones principales por las que se ha desarrollado investigaciones alrededor del

rendimiento laboral. Es lógico desear conocer cuales son los factores que influyen en el

rendimiento, ya que así seremos capaces de optimizarlo y sabremos cómo mantener nuestra

organización a flote dentro del complejo y difícil mundo laboral. Pero, ¿a qué llamamos

rendimiento? Según los autores López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa (2013), el

rendimiento se entiende como “el ajuste del rol desempeñado por un trabajador a las normas y

objetivos fijados por la organización”. Asimismo, la importancia atribuida al rendimiento en la

consecución de los objetivos organizacionales ha dado lugar a otras definiciones alternativas

como “el valor para la organización que tienen las secuencias conductuales que desarrolla un

trabajador dentro de un determinado intervalo de tiempo” (López-Zafra, Pulido-Martos y

Augusto-Landa, 2013).

Con respecto a la literatura existente sobre rendimiento laboral de los empleados,

contamos con estudios que han encontrado numerosas variables que pueden influir en éste,

como por ejemplo la autoestima, el estilo de liderazgo y habilidades de los directivos.

La autoestima es un factor de gran importancia en el ámbito laboral ya que favorece la

confianza en los propios atributos y otorga flexibilidad ante conflictos. Estos hechos facilitan

la adaptación a las diferentes demandas que surgen dentro de la organización e impide la

desmoralización de la persona tras un fracaso. La adaptabilidad que otorga a la persona el hecho

de poseer una buena autoestima favorece por tanto la eficacia laboral. El estilo de liderazgo

organizacional también es una característica de gran repercusión sobre la eficacia. El estudio

clásico de Lewin, Lippitt y White (1939), en el que se comparan los estilos de liderazgo

democrático, autocrático y “laissez faire” demostró que el estilo que produjo mayor eficacia fue

el democrático. Si bien, esta afirmación depende del criterio de eficacia utilizado. Los líderes

democráticos fueron más eficaces elevando la moral y la cohesión del grupo. El estilo

autocrático fue el que más desempeño obtuvo pero hizo bajar la moral del grupo. Y por último,

el “laissez faire” generó un clima desorganizado y agresivo en el que no se potenció ningún

tipo de eficacia. Este estudio conciencia sobre la repercusión que tiene el uso de un tipo u otro

de liderazgo sobre la eficacia laboral. Las habilidades que poseen los directivos también pueden

6

influir en el rendimiento laboral. Por ejemplo, según Goleman, Bovatzis y Mckee (2003; cit. en

Castro y Lupano, 2007) un directivo con gran IE poseerá habilidades que favorezcan la

integración de razones y emociones con el objeto de crear un clima organizacional más humano

y mejorar el desempeño.

Por otra parte, también existen investigaciones que se han centrado en el rendimiento

de los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo fueron definidos por Kozlowski y Bell (2003;

cit. en López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa, 2013), como “colectivos que existen para

realizar tareas organizacionales relevantes, que mantienen un cierto grado de interdependencia

tanto en términos de objetivos como de tarea, gestionan y mantienen sus límites y están

inmersos en un contexto organizacional que limita su actividad e influye en sus intercambios

con otros equipos dentro de la organización”

En las últimas décadas ha surgido un gran interés en el estudio de los equipos de trabajo

ya que se considera que aportan la diversidad de conocimientos y habilidades necesaria para

afrontar los retos y problemas planteados a la hora de realizar el trabajo; y por tanto promover

el rendimiento. Este hecho ha causado que los diseños organizacionales cambien su orientación,

desde una perspectiva individual a una grupal (Lawler y Worley, 2006; West y Markiewicz,

2004; cit. en López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa, 2013). Además esta tendencia ha

sido comprobada tanto en contextos públicos y privados como en militares (Kozlowski e Ilgen,

2006; cit. en López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa, 2013). Pero, la gran incógnita de

la investigación actual en este campo es, ¿cómo hacer para convertir un grupo de expertos en

un grupo experto?, y como consecuencia, con resultados óptimos (alto rendimiento). Para la

resolución de este enigma nos apoyaremos en los modelos explicativos de eficacia/rendimiento

en los equipos. Uno de los modelos explicativos que más aceptación y respaldo empírico tiene

es el Modelo Input-Procesos-Output, que identifica como antecedentes clave del rendimiento

la estructura, los procesos y la composición de los equipos. Además, el modelo señala que los

factores organizacionales y los factores situacionales influyen como un todo en la estructura del

grupo de trabajo, y de esta forma afectan a las demás variables implicadas:

- Inputs. Se refiere a los recursos del equipo. Pueden ser internos (conocimientos

y destrezas de los miembros, estructura grupal y diseño de la tarea), y externos

(por ejemplo recompensas y cultura de la organización). Estos recursos se

pueden clasificar en tres niveles; nivel individual, grupal y organizacional. Los

inputs pueden tanto contribuir como limitar la eficacia del equipo.

7

- Procesos. Se trata de mecanismos psicosociales como la comunicación, la toma

de decisiones o la coordinación, a través de los cuales los miembros son capaces

de utilizar los recursos disponibles para llegar a cumplir con los objetivos

establecidos por la organización.

- Outputs. Se tratan de los resultados obtenidos por el trabajo del grupo.

Normalmente la eficacia y rendimiento se evalúan en términos de resultados

obtenidos. Aunque éstos también ayudan a mantener factores como el

desempeño y la satisfacción de los miembros a lo largo del tiempo.

El modelo input-proceso-output ha recibido importantes críticas que se centran

principalmente en su concepción estática, lineal y de un solo ciclo. Por esto, en los últimos años

han surgido variedad de modelos alternativos que poseen un carácter dinámico y cíclico. Este

es el caso por ejemplo, del modelo IMOI; Input-Mediador-Output-Input (Ilgen, Hollenbeck,

Johnson y Jundt, 2005). Este modelo entiende el equipo como un ente cíclico en el que existe

una retroalimentación que se refleja en cómo outputs pueden ser utilizados a modo de recursos

(inputs) para realizar futuras actividades que los requieran.

Dentro de la gran variedad de factores inputs que pueden afectar a la eficacia destacamos

la composición del equipo, los recursos y la tarea. La composición hace referencia a los

atributos y habilidades que poseen los miembros y a como se combinan para formar equipos de

trabajos efectivos. Dos de los aspectos de la composición grupal que más se han estudiado son

el tamaño (número total de personas que componen un equipo) y las características de los

miembros. Con respecto al tamaño, lo ideal sería conocer el tamaño óptimo del grupo que

depende de distintas contingencias. Por ejemplo, en los casos en los que la interdependencia

requerida entre los miembros del equipo es elevada y el contexto externo es inestable es

recomendable la creación de equipos de pequeño tamaño. Otro factor de la composición grupal

que puede afectar a la eficacia es la estabilidad/variabilidad del equipo. Según los estudios

realizados modificar la composición de los grupos de trabajo puede ser perjudicial para la

eficacia. No obstante, si los cambios sólo afectan a un número reducido de integrantes del grupo

y se llevan a cabo de forma gradual, el rendimiento puede mantenerse a un nivel estable e

incluso puede llegar a mejorar (mayor innovación grupal).

El tiempo que los componentes trabajan en conjunto como un equipo es importante tanto

para la coordinación como para la composición de modelos mentales comunes en el equipo.

Los miembros que más tiempo llevan trabajando en conjunto, tendrán un conocimiento común

más amplio de las habilidades que cada uno posee; lo cual les ayudará a obtener una mejor

coordinación de las tareas a realizar.

8

Otro aspecto muy importante dentro de la composición de los equipos es la diversidad

(homogeneidad-heterogeneidad). Este factor origina diferentes efectos dependiendo de

características como por ejemplo la autonomía del equipo a la hora de llevar a cabo su actividad

(Gil, Rico, Sánchez-Manzanares, 2008). El tipo de diversidad óptimo para un equipo de trabajo

va a depender de las exigencias de la tarea. Por ejemplo, la eficacia en las tareas que requieran

creatividad o intelecto aumentará si lo hace la diversidad en conocimientos y habilidades. No

obstante la heterogeneidad puede también acarrear problemas para el desempeño del equipo

como por ejemplo el aumento del tiempo necesario para coordinar los distintos puntos de vista;

o en otros casos, pueden crearse conflictos originados por la aparición de subgrupos en el

equipo. Estudios sobre esta teoría IMOI indican que ésta característica básica de composición

en el diseño de la tarea de los equipos, actúa como modulador tanto de variables antecedentes

(por ejemplo la diversidad en la composición) como de procesos de equipo (por ejemplo

solución de conflictos) sobre la eficacia de los equipos de trabajo

Por otro lado en las competencias que poseen y aportan los miembros destacan las

relacionadas con el trabajo en equipo, que son predictores del desempeño laboral. Además el

diseño de la tarea y el contexto de trabajo han centralizado la atención durante los últimos años

en la autonomía de los equipos (grado de libertad para la toma de decisiones por parte de los

miembros del grupo) hecho que ha de tenerse de igual forma en cuenta.

Otra característica de la tarea que también ha acaparado la atención de los investigadores

es ha sido la interdependencia (grado de interacción y dependencia entre miembros con el fin

de lograr una meta común). Esta característica puede hacer que aumente la cohesión del grupo

así como la confianza entre los miembros. Para obtener un desempeño óptimo en tareas

interdependientes son fundamentales procesos de coordinación tanto explícitos como

implícitos.

Por otra parte el contexto organizacional tiene un papel destacado en la eficacia de los

equipos de trabajo (Hackman, 2002; cit. en Gil, Rico, Sánchez-Manzanares, 2008). Según el

modelo Input-Procesos-Output, el contexto se expresa como tres tipos de apoyo a los equipos:

1) Como información, recompensa y entrenamiento, 2) La estructura de equipo cuyos

elementos combinan de manera eficaz los conocimientos y habilidades que se requieren y

fomentan los procesos interpersonales y motivacionales y 3) Sistemas de liderazgo que aportan

los inputs o recursos necesarios y eliminan los obstáculos. Por último, y según estudios, es

necesario destacar la utilidad del refuerzo tanto individual como grupal dentro de los equipos

de trabajo.

9

En cuanto a los procesos de equipo que pueden influir en el desempeño laboral

encontramos tres tipos de procesos:

1) Procesos cognitivos: según Gil et al. (2008), podemos distinguir entre

modelos mentales de equipo (representaciones estables de conocimiento) y modelos

situacionales de equipo (representaciones mentales dinámicas que se utilizan en una

situación dada). Los modelos mentales compartidos permiten anticipar las acciones de

los compañeros de equipo y coordinarse de forma eficaz para llevar a cabo las tareas

requeridas. Por otro lado, existe la memoria transactiva que se refiere al conocimiento

que tienen los miembros del equipo acerca de sus propios conocimientos y habilidades

y acerca de los de los demás. Investigaciones señalan que los equipos con más

efectividad son los que cuyos miembros conocen mejor las destrezas y habilidades de

uno mismo y las de los compañeros que comparten y usan para alcanzar la meta común

del equipo. El aprendizaje grupal es otro proceso cognitivo que se relaciona de forma

positiva con la eficacia del equipo. Esto se refiere al proceso de adquisición de

conocimiento que se lleva a cabo gracias a la experiencia de trabajo en equipo que

realizan los miembros. Es importante también el papel del clima de equipo

(percepciones compartidas por los miembros sobre dimensiones del equipo, como por

ejemplo los objetivos y la interacción), ya que se relaciona con algunos indicadores de

la eficacia del grupo como el bienestar, la cohesión y el rendimiento.

2) Procesos motivacionales y afectivos: estos procesos muestran la

influencia de las motivaciones, los sentimientos y las emociones de los miembros del

equipo que originan un estado colectivo, el cual incide sobre los resultados. Dentro de

estos procesos encontramos la cohesión (tendencia o deseo de los miembros a

mantenerse unidos para alcanzar los objetivos), que mantiene una relación positiva con

la eficacia del equipo. Por otra parte, se encuentra el conflicto de equipo, que puede ser

de dos tipos; conflicto de relación (es el originado por las discrepancias entre diferentes

miembros del equipo) o conflicto de tarea (originado por las diferencias entre los

distintos puntos de vista u opiniones de los miembros en la realización de un trabajo).

Tradicionalmente, la investigación ha señalado el conflicto como perjudicial para la

eficacia del equipo, pero se ha comprobado que el conflicto de tarea puede llegar a ser

beneficioso dependiendo de algunos factores como la confianza del grupo.

3) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Por último,

analizamos la coordinación (estrategias de comunicación entre miembros del equipo

con el objetivo de lograr metas comunes), la comunicación (proceso a través del cual es

10

posible el intercambio de información entre miembros) y la cooperación (contribución

voluntaria de los miembros para realizar las tareas interdependientes del equipo) como

procesos grupales de gran importancia en el rendimiento. Así lo han valorado estudios,

que entienden los procesos de coordinación, comunicación y cooperación como

beneficiosos para otros procesos grupales y la eficacia de los equipos.

Tras analizar cada uno de los factores del trabajo en equipo se hace evidente la existencia

de una gran diversidad de variables de equipo que pueden influir o que mantienen una relación

con el rendimiento laboral. Por tanto, se trata de una característica compleja y deseable, por lo

que se espera que aumente la investigación en las décadas venideras.

1.1. PERSONALIDAD Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

El concepto de personalidad ha suscitado mucha polémica entre la comunidad científica

ya que no se ha llegado a un claro consenso que permita una definición universal. Para poder

llegar a una definición de personalidad debemos preguntarnos para qué se usa esta palabra y a

qué hace referencia. Por un lado, se suele utilizar para transmitir consistencia o continuidad

acerca de una persona y esta consistencia se puede entender tanto temporal como situacional.

De este modo una persona siempre actuará de forma similar a lo largo del tiempo y en diferentes

situaciones. Por otro lado, la personalidad hace referencia a esas fuerzas o ideas internas que

nos impulsan a realizar determinadas conductas; entendiendo y dando por hecho que son

causantes de las conductas que un individuo realiza. El término personalidad se usa también

por otra razón y que frecuentemente lo utilizamos para hacer referencia al conjunto de

cualidades que caracterizan a las personas; si decimos que Rosa es sociable, entenderemos que

es una persona en la que la sociabilidad sobresale en sus acciones. Este entretejido de razones

nos llevarían a tomar como definición de personalidad la dada por Allport (1961; cit. en Kichuk

y Wiesner, 1997): “Personalidad es una organización dinámica, interna de la persona, de

sistemas psicológicos que crean patrones característicos de comportamiento, pensamientos y

sentimientos de la persona”. Esta definición no se trata de la más correcta; al contrario, deja

escapar aspectos conceptuales lo que deja en evidencia el carácter esquivo del término

personalidad.

Sin embargo, en la actualidad, la comunidad científica se acerca a la unanimidad a la

hora de aceptar ciertos enfoques o perspectivas que definen la personalidad. Una de estas

11

perspectivas es la de los rasgos (cualidades que las personas llevan consigo, que les pertenecen,

que son parte de ellas), que entiende la personalidad como una intersección entre cualidades

rasgo que se mantienen en el tiempo (consistencia). Por tanto se crea un patrón más o menos

estable de conductas, sentimientos y emociones. Concretamente, el Modelo de los Cinco

Grandes (Goldberg, 1981; McCrae y Costa, 2003; Wiggins, 1996; cit. en Kichuk y Wiesner,

1997), el cual describe la personalidad en función de cinco factores principales que son:

Extraversión, Neuroticismo, Amabilidad, Escrupulosidad y Apertura a la Experiencia.

En cuanto a la relación existente entre personalidad y rendimiento laboral, no existe

mucha investigación científica que relacione ambos conceptos. Posiblemente este hecho se

deba a la dificultad para obtener una puntuación global en personalidad y, más aún si la

definimos a través del modelo de los cinco grandes factores. Aún así, esto no significa que no

sea interesante estudiar las personalidades óptimas para el desarrollo de un determinado trabajo

o tarea. Según Driskell, Hogan y Salas. (1987) existen estudios empíricos que han demostrado

que si se identifican los rasgos de personalidad óptimos para una tarea específica de equipo,

podría ser útil para predecir el futuro desempeño del equipo de trabajo. Además, se ha

evidenciado la importancia de la compatibilidad de personalidades a la hora de diseñar equipos

de trabajo ya que puede afectar al rendimiento del equipo. Empresas que comenzaron a

controlar las posibles incompatibilidades lograron equipos de trabajo con tasas de éxito más

altas (Mood, 1994; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997).

Sí que es cierto que la literatura con respecto a este tema es mucho más amplia si las

relaciones se buscan entre cada uno de los factores de personalidad por separado y el

rendimiento:

- Factor “Conciencia”. Una persona que puntúe alto en esta dimensión será una

persona cuidadosa, completa, responsable, confiada y perseverante. Recientes

hallazgos indican que la “conciencia” está relacionada de forma positiva con la

autoeficacia (afirmada por los autores como predictor del rendimiento) cuando

se participa en grupos de trabajo autogestionados (Thorns, Moore. y Scott,

1996).

- Factor “Extraversión”. Las personas extravertidas son sociables, gregarias y

buscan tener impacto social. Estudios han demostrado que la “extraversión” es

un componente de personalidad válido para la predicción del desempeño laboral

individual para aquellos trabajos que poseen un fuerte componente social

12

(Barrick y Mount, 1991; Tett, Jackson, Rothstein y Reddon, 1994). A pesar de

que esta evidencia empírica se ha encontrado a nivel individual, hay que tener

en cuenta que en los equipos de trabajo son frecuentes las interacciones sociales

entre individuos.

- Factor “Neuroticismo”, o falta de estabilidad emocional. Las personas que

puntúan alto en esta dimensión destacan por tener gran ansiedad, depresión, ira,

irritabilidad, emocionalidad e inseguridad. En el ámbito de los grupos o equipos,

tanto Monn (1959; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997) como Heslin (1964; cit. en

Kichuk y Wiesner, 1997), afirmaron que el “ajuste” era uno de los mejores

factores para predecir el rendimiento del grupo. Del mismo modo, otros

señalaron que la estabilidad emocional o falta de conductas nerviosas

correlacionó de forma positiva con la efectividad del grupo (Haythorn, 1953).

También se encontró que este factor estaba correlacionado de forma negativa

con la autoeficacia y que por tanto, según los autores, con el rendimiento, al

participar en trabajos o tareas autogestionadas dentro de un equipo de trabajo (

Thorns et al., 1996; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997).

- Factor “Agradabilidad”. Este factor es alto en una persona cortes, flexible, de

buen carácter, cooperativa, confiada y tolerante. La relación entre “flexibilidad”

y rendimiento del grupo no es consistente entre los diferentes estudios que se

han llevado a cabo. La mayoría de los estudios no encontraron una relación

significativa (Haythorn, 1953; Berkowitz, 1959; McGrath, 1962; Terborg et al.,

1976; Tziner y Vardi, 1982; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997). Sin embargo,

algunos encontraron una correlación negativa entre rendimiento y simpatía

(Adams, 1953; Bass, 1954; Werck y Penner, 1969; cit. en Kichuk y Wiesner,

1997). Sí que se encontraron evidencias a favor de una relación positiva entre la

percepción social y el desempeño grupal (Bouchard, 1969; cit. en Kichuk y

Wiesner, 1997); así como relaciones entre agradecimiento y autoeficacia para

trabajar en grupos de trabajo autogestionados (Thorns et al., 1996; cit. en Kichuk

y Wiesner, 1997). Según Driskell et al. (1987; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997),

la agradabilidad sólo mantendría una relación positiva con el desempeño social

(por ejemplo tareas cuyo fin es ayudar a los demás) y con la persuasión (por

ejemplo tareas motivadoras). De un modo u otro no se conoce con exactitud el

factor de “concordancia” o “nexo” entre los citados rasgos y rendimiento; por

tanto no existen envidencias claras y rotundas acerca de relaciones significativas.

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- Factor “Intelecto. También llamado Apertura Mental. Los rasgos asociados con

este factor son la imaginación, cultura, curiosidad, amplitud mental, originalidad

e “inteligencia artística” (Barrick y Mount, 1991). La literatura propone que el

factor intelecto es predictor de la capacidad de entrenamiento de la persona

(Barrick y Mount, 1991). Sin embargo no se han encontrado evidencias que

relacionen este factor con el funcionamiento en el trabajo.

1. 2. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

Para poder explicar las relaciones existentes entre la inteligencia emocional y el

rendimiento laboral es necesario conocer qué es lo que llamamos Inteligencia Emocional.

Salovey y Mayer (1990) fueron los primeros autores en conceptualizar este término. En su

definición se focaliza la atención sobre los aspectos adaptativos de la IE como herramienta

indispensable para la resolución de problemas y retos de la vida cotidiana. Salovey y Mayer

(1990) definen la IE como: “La capacidad para supervisar los sentimientos y las emociones de

uno/a mismo/a y la de los demás, de discriminar entre ellos y de usar esta información para la

orientación de la acción y el pensamiento propios”. En esta definición los autores distinguen

tres habilidades relacionadas con la información emocional; evaluación y expresión emocional,

regulación de las emociones y su utilización. Pero este modelo se encontró con algunas

limitaciones como la falta de atención a la capacidad para comprender las emociones. Ésta fue

la causa por la que en 1997 ambos autores, tras la revisión de su modelo original, plantearan

una definición alternativa en la que la IE integrara las siguientes habilidades: “La habilidad para

percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para ceder y/o generar

sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el

conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento

emocional e intelectual” (Mayer y Salovey, 1997) Numerosos estudios han respaldado el efecto

beneficioso de la IE en el rendimiento del trabajo, tanto si nos centramos en análisis individuales

como si lo hacemos a niveles grupales o de equipos de trabajo. Según explican Zeidner,

Matthews y Roberts (2009), la IE es una capacidad esencial para hacer frente a las demandas

de trabajo en ambientes laborales muy exigentes, en los que se trabaja continuamente bajo

presión o cómo este tipo de inteligencia puede ayudar en la elaboración de productos o servicios

dirigidos a los clientes con la finalidad de generar en ellos emociones. Por tanto, se entiende

14

que la IE es un factor que nos permite superar las limitaciones con las que los trabajadores se

encuentran en su rutina laboral; pero no actúa como un mecanismo de causa-efecto, sino que se

trata de una variable que afecta e incide en la acción de otras, que a su vez se relacionan

directamente con el rendimiento en el trabajo. Ejemplos de variables que pueden mediar en la

relación IE y rendimiento serían: el afrontamiento hacia el estrés laboral, comunicación con

compañeros y superiores, clima grupal, satisfacción laboral y compromiso organizacional entre

otras.

En el análisis empírico de esta relación existen dos vertientes; el análisis del rendimiento

a nivel individual o a nivel de equipo. Nos centraremos en analizar la literatura existente a nivel

de equipos de trabajo ya que la IE afecta de forma diferente al rendimiento en equipo que al

rendimiento individual. Por ejemplo en grupos con niveles altos de IE será mucho más fácil la

adaptación y uso de habilidades de miembros así como la integración de sus distintas

preferencias sobre cómo realizar las tareas. Por otra parte la IE dentro del grupo puede favorecer

la habilidad de los miembros a hacer frente a las emociones del resto, regulando sus propias

expresiones emocionales y las respuestas afectivas tras la expresión emocional de los

compañeros. De esta forma no existe contaminación emocional entre compañeros de trabajo

dentro del equipo. Jordan y Troth (2004; cit. en López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa,

2013), comprobaron que la IE, en especial la habilidad para gestionar emociones, es capaz de

explicar el rendimiento en tareas de toma de decisiones, pero sólo a nivel grupal. Estos autores

encontraron que en grupos con un bajo nivel de IE se perdía más tiempo y recursos en la

solución de conflictos surgidos dentro del grupo que en la consecución de los objetivos fijados

por las tareas. Jordan, Ashkanasy, Härtel y Hooper (2002) encontraron resultados muy

interesantes. Realizaron un estudio longitudinal con varios grupos de trabajo donde algunos de

ellos poseían altos niveles de IE mientras que en otros estos niveles eran más bajos. Se encontró

que el rendimiento fue mayor en los grupos con altos niveles de IE; sin embargo, cuando se

repiten las evaluaciones tras un período de nueve semanas se encontró que el rendimiento fue

similar en grupos con alta y baja IE. La conclusión de este estudio fue que a pesar de que con

el tiempo se obtuvieran rendimientos parecidos, los grupos con elevada IE alcanzan cotas más

altas de rendimiento en menos tiempo, adaptándose con más facilidad y rapidez a las exigencias

del contexto; lo que implica la superación de sus limitaciones. Otra prueba consistente a favor

de la relación entre IE y rendimiento es la que nos llega de la mano de Farh, Seo y Tesluk (cit.

en López-Zafra, Pulido-Martos y Augusto-Landa, 2013basándose en “la teoría de activación de

los rasgos”. Se trata de un modelo interaccionista que propone que con la presencia de

15

características contextuales determinadas; las habilidades motivacionales y los rasgos de

personalidad influirán más sobre el rendimiento y la conducta. Estos autores analizan la forma

en la que se relacionan la IE y el rendimiento y cómo se potencia esta relación en contextos

laborales que exigen altos niveles de gestión, por ejemplo trabajos que implican una gran

coordinación y adaptación de distintos empleados, distintas funciones y líneas de negocio

(trabajos propios de directivos o cargos que tienen diferentes subordinados en los que se deben

coordinar cada una de las tareas). Los aspectos emocionales y la gestión de éstos en este tipo

de contextos ayudan a explicar los resultados de la actividad laboral y el éxito que logran los

empleados con un alto nivel de IE. Para llevar a cabo el análisis de las relaciones IE y

efectividad en estos contextos se controlaron diversas variables demográficas que podían incidir

sobre el rendimiento así como la posibilidad de efectos derivados de la personalidad, la

habilidad cognitiva y las exigencias de tipo emocional de los puestos de trabajo. Los resultados

señalan que la percepción de emociones es el factor con mayor incidencia sobre el rendimiento

en contextos con gran exigencia en la gestión.

1.3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

La literatura revisada en los párrafos anteriores aporta evidencias empíricas a favor de

la relación entre personalidad y rendimiento por un lado, y entre IE y rendimiento de los equipos

de trabajo, por otro. Tras estas consideraciones, los principales objetivos de esta investigación

son: en primer lugar, conocer si el rendimiento de los equipos de trabajo se relaciona con la

personalidad y con la IE; y en segundo lugar, analizar si la IE aporta validez incremental en la

explicación del rendimiento grupal, una vez controlado el efecto de la personalidad.

16

1.4. HIPÓTESIS PLANTEADAS

De acuerdo con los objetivos anteriores y teniendo en cuenta la literatura científica

existente sobre las relaciones entre estas variables, partimos de las siguientes hipótesis de

trabajo:

Hipótesis 1: El rendimiento de los equipos de trabajo se relacionará positivamente con los

rasgos de personalidad y con la IE.

Hipótesis 2: La IE tendrá poder predictivo sobre el rendimiento de los equipos de trabajo, una

vez controlado el efecto de la personalidad.

2. METODO

2.1.PARTICIPANTES

Los participantes fueron 230 trabajadores de diferentes organizaciones privadas de

Andalucía; de los cuales, 123 eran hombres (53.5%), y 107, mujeres (46.5%) con edades

comprendidas entre los 20 y los 72 años (Media=41.4; Desviación Típica=11.3). En cuanto a

la antigüedad en la organización, el 11.3% llevaban trabajando menos de 1 año en la empresa,

el 23.9%, de 1 a 6 años, el 16.5%, de 6 a 11 años, el 16.6% de 11 a 16 años, el 8.7% de 16 a 21

años, el 5.6% de 21 a 26 años, el 10% de 26 a 31 años, el 3.9% de 31 a 36 años, y el 3.5% tenía

más de 36 años de antigüedad laboral.

2.2.INSTRUMENTOS

Cuestionario de Eficacia de Equipos de Trabajo (TWG, Aubé & Rousseau, 2005).

La versión original está formada por 10 ítems con un formato de respuesta tipo Likert

con cinco puntos, el valor 1 significa “totalmente falso” y el valor 5 “totalmente verdadero”. El

instrumento evalúa tres dimensiones que son: rendimiento del equipo (team performance),

calidad de la experiencia del grupo (quality of group experience) y viabilidad del equipo (team

viability). El rendimiento del equipo se ha evaluado a través de 3 ítems que miden aspectos

relacionados con el logro de metas del equipo, la calidad del trabajo y la productividad. La

calidad de experiencia del grupo este instrumento incluye otros 3 ítems relacionados con la

calidad del clima social en el grupo de trabajo. Por úlitmo, los 4 ítems encargados de evaluar la

17

viabilidad del equipo miden la capacidad de adaptación a los cambios, de solución de

problemas, de integración de nuevos miembros y de continuidad temporal a la hora de seguir

trabajando juntos en el futuro. Los índices de alpha de Crombach publicados en el trabajo

original son: para el rendimiento del equipo 0, 82; para la calidad de la experiencia del grupo

0, 96; y para la viabilidad del equipo 0, 84 (Aubé y Rousseau,2005). En este estudio únicamente

se ha utilizado la sub-escala de rendimiento del equipo.

Spanish version of the Work Group Emotional Intelligence Profile-Short version

(WEIP-S; Jordan & Lawrence, 2009; adaptación española de López-Zafra, Pulido-Martos,

Berrios-Martos y Augusto- Landa, 2012).

La escala utilizada replica la estructura factorial de la escala original. Esta versión está

compuesta por 16 ítems, los cuales se dividen en cuatro subgrupos que miden los diferentes

componentes de la inteligencia emocional: 1) Conocimiento de las propias emociones (Ítems

1-4; α = 0,92), 2) Manejo de las propias emociones (Ítems 5-8; α = 0,71), 3) Conocimiento de

las emociones de los demás (Ítems 9-12; α = 0,82), y 4) Manejo de las emociones de los demás

(Ítems 13-16; α = 0,91). El formato de respuesta es tipo Likert de 7 puntos (siendo el 1 el mayor

grado de desacuerdo, y 7 el máximo grado de acuerdo con lo que el ítem indica). Cada uno de

estos componentes aporta una puntuación específica que en conjunto dan un único valor global

de IE.

Spanish translation of the transparent Goldberg’s 50 bipolar adjectives (Goldberg,

1992; adaptación española de García, Aluja y García, 2004).

Esta escala está formada por cinco sub-escalas con 10 ítems cada una, cada una de las

cuales mide una dimensión de personalidad de acuerdo con la Teoría de los Cinco Grandes,

Factores de la Personalidad, que son: extraversión, agradabilidad, conciencia, estabilidad

emocional e intelecto. La clasificación bipolar oscila en una escala de 1 (muy rasgo A), pasando

por 5 (ni rasgo A ni rasgo B) a 9 (muy rasgo B). Goldberg (1992), afirma que las versiones

transparentes y opacas mantienen una estructura factorial robusta para la extraversión, la

agradabilidad, conciencia y estabilidad emocional. Sin embargo, el intelecto obtiene un modelo

factorial discreto y bastante disperso. Los coeficientes de fiabilidad alfa obtenidos en la muestra

americana original fueron .81, .72, .78, .85, y .79 para la extraversión, la agradabilidad, la

conciencia, la estabilidad emocional y el intelecto, respectivamente (Goldberg, 1992).

18

2.3. PROCEDIMIENTO

En primer lugar se realizó una reunión informativa donde se aclararon los objetivos y

las pautas a seguir con este estudio. El estudio se realizó con equipos de trabajo pertenecientes

a diferentes organizaciones privadas. Los criterios que debían cumplir estos grupos eran: en

primer lugar, que estos equipos estuvieran compuestos por un líder y al menos tres

subordinados. El segundo criterio fue que los miembros de cada equipo llevaran trabajando de

forma conjunta al menos seis meses. Tras encontrar las empresas colaboradoras se les pidió que

firmaran un consentimiento informado para que quedara constancia de su participación

voluntaria, así como de la información acerca del proceso que se llevaría a cabo para el estudio.

Todos estos cuestionarios se componían de los instrumentos destinados a medir la IE, la

personalidad y el rendimiento. Tras la pasación de los cuestionarios y la recogida de los mismos,

se llevaron a cabo los análisis estadísticos necesarios con el paquete estadístico IBM SPSS

Statistics 22.

2.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS

Se llevaron a cabo análisis de estadísticos descriptivos tales como media y desviación

típica, análisis de fiabilidad y correlaciones, y un análisis de regresión lineal por pasos en el que

se introdujeron la personalidad y el IE como predictores, y la eficacia de los equipos de trabajo

como variable criterio o variable dependiente.

3. RESULTADOS

3.1 Análisis descriptivos

En la tabla 1 se muestran los resultados de las correlaciones entre las distintas variables

del estudio. Las correlaciones fueron positivas y significativas entre la variable rendimiento y

las dimensiones de personalidad agradabilidad y estabilidad emocional. Por otro lado, la IE

también se relacionó positiva y significativamente con el rendimiento de los equipos (ver Tabla

1).

19

Tabla 1. Medias, desviaciones típicas, fiabilidad y correlaciones entre las diferentes medidas.

1 2 3 4 5 6 7

1.Agradabilidad -

2.Intelecto ,40** -

3.Extraversión ,48** ,48** -

4.Estabilidad Emocional ,38** ,26** ,28** -

5.Conciencia ,36** ,48** ,27** ,38** -

6.IE ,39** ,30** ,32** ,26** ,25** -

7.Rendimiento del equipo ,28** ,01 ,11 ,17* ,08 ,22** -

M 7,49 7,14 6,83 6,41 7,58 21,32 4,07

DT ,98 1,03 1,23 1,34 1,03 3,19 ,71

Alfa ,77 ,79 ,85 ,80 ,84 ,90 ,88

Nota: * p < ó = 0,05 ** p < ó = 0,01

3.2 Análisis de regresión jerárquica

En la tabla 2 podemos observar que el modelo de regresión explica un total del 11% de

la varianza del rendimiento de los equipos de trabajo ( R2 = 0,11; F = 4,80; p < 0,001). En el

primer paso, la agradabilidad (β = 0,25; p < 0,01) alcanzó una significación estadística en la

predicción del rendimiento de los equipos, mientras que el intelecto (β = 1,55; p > 0,05) , la

extraversión (β = 0,00; p > 0,05), la estabilidad emocional (β = 0,07; p > 0,05) y la conciencia

(β = 0,01; p > 0,05) no lo predijeron. En el segundo y último paso, la inteligencia emocional (β

= 0.15; p < 0,05) también tuvo un coeficiente de regresión significativo en la predicción del

rendimiento de los equipos (Δ R2 = ,02).

20

Tabla 2. Resultados de los análisis de regresión de la IE y las dimensiones de personalidad

sobre el rendimiento de los equipos de trabajo.

Predictores Rendimiento de los equipos de trabajo

Β R2 Δ R2 F

Paso 1: Personalidad ,09 - 4,70***

Agradabilidad ,25**

Intelecto -1,55

Extraversión ,00

Estabilidad Emocional ,07

Conciencia ,01

Paso 2: Inteligencia Emocional ,11 ,02 4,80***

IE total ,15*

Nota: * p < ó = 0,05 ** p < ó = 0,01 *** p < ó = 0,001

4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Los objetivos principales de este estudio fueron dos: en primer lugar, comprobar si el

rendimiento de los equipos de trabajo se relaciona con la personalidad y con la IE y en segundo

lugar, analizar si la IE aporta validez incremental en la explicación del rendimiento de los

equipos, tras haber controlado el efecto de la personalidad.

Los principales resultados que se han obtenido en el presente artículo indican que el

rendimiento se relaciona positivamente y de forma significativa con la personalidad,

concretamente con las dimensiones de agradabilidad y estabilidad emocional; y además se

encontró que el rendimiento se relacionaba del mismo modo con la IE. Por tanto la hipótesis

1 de este estudio se confirma. Los resultados de regresión obtenidos aportan pruebas de la

importancia que tiene la IE en cuanto a la predicción del rendimiento ya que la personalidad

explicó el 9% de la varianza del rendimiento, pero se comprobó que la IE la aumentó en un 2%,

llegando a un total de varianza explicativa con respecto al rendimiento del 11%. Estos

resultados permiten aceptar la hipótesis 2 del presente estudio. La literatura revisada con

respecto a la estabilidad emocional es consistente con los hallazgos encontrados. Como

afirmaron tanto Monn (1959; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997) como Heslin (1964; cit. en

Kichuk y Wiesner, 1997), el “ajuste” (refiriéndose a la estabilidad emocional), es uno de los

factores que mejor capacidad de predicción tiene sobre el rendimiento del grupo. En cuanto a

la agradabilidad , los estudios empíricos previos no son uniformes en sus conclusiones: autores

Comentado [a1]: TODO ESTÁ MAL

Comentado [MUJ2R1]:

21

como Haythorn (1953; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997), Berkowitz (1959; cit. en Kichuk y

Wiesner, 1997), McGrath (1962; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997), Terborg et al. (1976; cit. en

Kichuk y Wiesner, 1997), y Tziner y Vardi (1982; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997) no

encontraron relaciones significativas entre agradabilidad y rendimiento de los equipos; mientras

que otros como Adams (1953; cit. en Kichuk y Wiesner, 1997) encontraron correlaciones

negativas entre rendimiento y simpatía (éntendiendo que la simpatía es una característica del

factor agradabilidad). En cuanto a los hallazgos obtenidos con respecto a la IE , se han

encontrado estudios anteriores que los respaldan como el de Jordan y Troth (2004; cit. en

López-Zafra et al., 2013) en el que se comprobó que la IE, y en concreto la habilidad para la

gestión de emociones, es capaz de explicar el rendimiento a nivel grupal en una tarea de toma

de decisiones. Este último hallazgo referente a la IE es el más importante de esta investigación

ya que tradicionalmente se ha estudiado el efecto de la personalidad y el CI sobre el rendimiento

grupal, pero desde hace relativamente poco la IE está ganando peso sobre el CI. Posiblemente

se deba a que ser inteligente aumenta el rendimiento a nivel individual, pero no a nivel grupal.

Mientras que la IE sí favorece el desempeño dentro de un grupo de trabajo en el que las

relaciones humanas son la base de su funcionamiento.

Estos resultados pueden deberse a que los factores de personalidad agradabilidad y

estabilidad emocional junto con la IE juegan un papel muy importante en las relaciones

interpersonales, favoreciendo la comprensión, la coordinación y la cooperación de los

diferentes miembros que componen un grupo de trabajo; y en consecuencia promoviendo

también el rendimiento del grupo. Además estas características son ideales para la evitación o

la solución de conflictos dentro del equipo, lo que supone la mejora del ambiente de trabajo y

por tanto, la mejora del rendimiento.

La limitación principal de este estudio es de tipo metodológica, ya que no se aplicaron

técnicas de control de variables extrañas suficientes como para evitar la posible contaminación

de las variables del estudio. Por ejemplo, no se controló el clima organizacional existente en

cada una de las organizaciones participantes ni cómo éste podría influir de un modo u otro sobre

la variable dependiente. Pero además esta falta de control también podría haber afectado a las

variables independientes ya que las puntuaciones de personalidad y de IE podrían variar

dependiendo del clima de trabajo en el que se encontraban los participantes en el momento de

la evaluación.

En futuras investigaciones sería interesante utilizar medidas alternativas a los

autoinformes ya que expresan las percepciones que los sujetos tienen de sus propias habilidades

pero, ¿la percepción que tiene una persona sobre sus habilidades coincide con las habilidades

22

que realmente posee esta persona? Sinceramente bajo mi punto de vista no por lo que planteo

esta limitación de cara a futuras investigaciones. Además aconsejaría contrastar los resultados

de varios instrumentos y técnicas de evaluación para que la fiabilidad de los datos obtenidos en

cada una de las dimensiones objeto de estudio sea inmejorable.

23

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Comentado [a3]: REPASAR

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