La Paradoja del Liderazgo Autocrático LIBRO.pdf

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    INDICE

    Pgina Introduccin 3 La Metamorfosis del Jefe 9 Jefes, gerentes o lderes? 14 Los Paradigmas del Jefe 16 La Paradoja del Liderazgo Autocrtico 19 Herramientas para el Desarrollo de un Nuevo Estilo de Liderazgo

    22

    Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automticas

    23

    Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptacin de los dems

    25

    Herramienta No. 3: Ejercite la empata y la flexibilidad 28 Herramienta No. 4: Fije su atencin en lo positivo, no en

    lo negativo 31

    Herramienta No. 5: Espante a los pjaros agoreros 34 Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinin 36 Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la

    consecucin de sus sueos 38

    El Liderazgo Desde el Punto de Vista de los Trabajadores 42 Lo que los Trabajadores Comentan 46 Las Expectativas de los Trabajadores 49 Ancdotas que Invitan a la Reflexin 51

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    INTRODUCCIN

    Escribir sobre liderazgo se nos antoja una tarea compleja y difcil, pues adems de ser un tema con el que podran llenarse bibliotecas enteras, suena ya trillado en el mundo de los negocios y otras reas en las que se requiere de personas que verdaderamente puedan conducir a la gente hacia el logro de metas y objetivos. Hemos de confesarles que hace ya unos cuantos aos, cuando iniciamos nuestra labor como capacitadores y formadores de equipos gerenciales lo hicimos con la plena conviccin de que era posible, a travs de procesos de concientizacin y formacin, cambiar el estilo de liderazgo en aquellas personas que se encontraban al timn de empresas, equipos deportivos, instituciones no lucrativas y otra serie de organizaciones con las que hemos tenido oportunidad de trabajar. En esos aos, como profesionales nefitos en este tipo de retos, hicimos lo que cualquiera podra hacer: Buscar informacin sobre quines eran los autores clsicos y modernos en el tema. All encontramos nuestro primer valladar, pues Cmo escoger entre el torrente de libros que sobre el tema de liderazgo se han escrito? Cmo escoger una doctrina especfica entre las diferentes opiniones de tantos autores? Pero algo tenamos que escoger, y ya elegidos algunos principios fundamentales de liderazgo, vino el problema del abordaje metodolgico en cuanto a la forma de conducir el entrenamiento. Nos dedicbamos a explicar a los grupos con los que tenamos que trabajar los elementos de una teora como la de Mac Gregor, o la de Herzberg o la Mac Lelland para que encontraran los elementos bsicos de cmo motivar a sus equipos de trabajo? O nos inclinbamos mejor por contarles lo que al respecto haban ya escrito Stephen Covey, John Maxwell, Edward Demming o Peter Drucker? Slo por mencionar algunos de los ms conocidos. Sin embargo, por algo hay que iniciar, y as fue como principiamos a disear nuestros programas y seminarios con algo de las teoras que cada uno de ellos planteaba, con la esperanza de lograr un cambio en la conducta de las personas a travs de la adquisicin de conocimientos. Pasaron los aos y, por supuesto, nos fuimos identificando cada vez ms con algunos de los autores mencionados, e incorporando enfoques de ms reciente aparicin, como los de Dave Urlich, Jim Collins o James Hunter, dndole tambin un viraje metodolgico a nuestra forma de abordar los temas, aprovechando y creando herramientas que ms que ir a la cabeza de las personas y grupos con los que trabajbamos, pudiera llegar a su corazn. Esto motivado porque nos principi a suceder lo que le pasa a la mayora de quienes trabajamos en los procesos de cambio de las personas: Los participantes a un programa, trtese de un seminario, un taller o un entrenamiento intensivo, salen convencidos de la necesidad de realizar cambios en su comportamiento y altamente agradecidos por todo lo que han aprendido y porque se han dado cuenta de sus errores en la conduccin de las personas.

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    Pero cuando, pasado un tiempo, conversbamos con la gente que les reportaba, nos encontrbamos con Vaya sorpresa! NO HABAN CAMBIADO EN NADA, y en algunos casos extremos HABAN EMPEORADO! No creemos haber encontrado, hasta la fecha, la respuesta ms efectiva al problema de cmo lograr la conversin que los jefes necesitan para comportarse como lderes. Sin embargo, este peregrinaje nos ha permitido aprender ms sobre la naturaleza y acciones de aquellas personas que tienen verdadera madera de lderes, aquellas que con sincero deseo logran cambios significativos en su forma de conducir a la gente y aquellas para las que, como dira ms de una abuelita No hay remedio. Consideramos que el problema sigue siendo el mismo desde los tiempos de Alejandro Magno hasta nuestros das: Cmo lograr resultados a travs de la gente? Porque Qu es el liderazgo si no eso? No puede concebirse la prctica de un liderazgo efectivo en alguien que quiera centralizar todas las decisiones, pero de esto hay mucho. No puede conseguirse la lealtad de las personas a travs del miedo, la amenaza y la coaccin, pero de esto tambin hay bastante. No puede lograrse que la gente realice las tareas que se le encomiendan cuando se le proporciona un clima de inseguridad, humillacin y malos tratos, pero estos son casos que se encuentran en todas partes. Creemos firmemente, y a lo largo de este trabajo nos esforzaremos por fundamentarlo, que la verdadera esencia de un liderazgo efectivo es lograr que la gente:

    Haga lo que de ella se espera

    Lo haga bien hecho

    Lo haga en tiempo

    Con el mnimo posible de errores

    Esforzndose por mejorar

    Y contenta! Lo anterior por supuesto suena sencillo, pero basta un breve anlisis para comprender las dificultades de alcanzarlo. Cuando en nuestros seminarios planteamos esta lista a Gerentes, Jefes o Supervisores, nos encontramos con prcticamente las mismas respuestas:

    Hace la gente lo que de ella se espera? La respuesta es NO. Incontables son los ejemplos que podran utilizarse para fundamentar esta negacin, y por supuesto que pueden haber variantes dependiendo de aspectos culturales, sociales y del entorno en el que se realizan las actividades, incluyendo por supuesto el tipo de liderazgo. Pero en la mayora de los casos, cuando a la gente se le pide por ejemplo que llegue a determinada hora a una actividad, por lo menos en Amrica Latina que es la parte del mundo que mejor conocemos, la gente regularmente llega ms tarde de lo requerido. Se le pide

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    a la gente que lea determinados manuales antes de iniciar la operacin de un equipo y Ya adivinaron lo que pasa? Si, empiezan la operacin basndose en el mtodo de ensayo y error, para descubrir despus de transcurrido un tiempo que aquellas cosas que les cost ms hacer operar estaban claramente descritas en el manual. Se le requiere a un equipo la preparacin de materiales para alguna actividad importante y, llegada la fecha indicada, los materiales no estn preparados como se esperaba, o estn incompletos, o se han hecho cambios y substituciones que no se adaptan a la actividad. La gente, por lo general, no hace lo que tiene que hacer, no es eficaz. Entendiendo como eficacia el hacer lo que se tiene que hacer Aunque sea mal hecho!

    Lo que la gente hace Lo hace bien hecho? La respuesta a esta pregunta es generalmente NO. Pero paradjicamente, muchas de las cosas que hace, y que no debera de hacer, las hace bien hechas. Es decir, es eficaz, pero no para lo que tiene que hacer, y eficiente para lo que no tiene que hacer. Entendiendo ac la eficiencia como el hacer bien lo que se hace. Permtannos explicarnos: La gente no llega a la hora que debe llegar, pero s es puntual en la salida. No lee lo que se le asigna, pero devora y asimila con prontitud aquellas cosas que usualmente no le sirven para su trabajo. No lleva los materiales que se esperaba llevara a un seminario, pero seguramente no olvida las gafas para el sol, los anticidos para la resaca y el traje de bao. No se comunica con los compaeros de otros departamentos para arreglar inconsistencias en la relacin cliente proveedor interno, pero cuando se trata de rumores y chismes estos corren a la velocidad de la luz. Luego, por supuesto, aparecen miles de justificaciones para explicar el porqu de ese turismo inter oficinas. Si usted tiene dudas sobre este problema, que no afecta slo a personas sino a organizaciones enteras, le incluimos a continuacin parte de un clebre artculo de Edward F. Kurowski, Jr., Titulado Caballo Muerto, y que en su parte esencial habla sobre la leccin de sabidura que nos dejaron los indios del estado de Dakota, Estados Unidos, que reza as: Si descubre que est cabalgando un caballo muerto, desmonte. Pero Qu hacemos en las organizaciones?:

    o Buscamos un ltigo ms fuerte. o Cambiamos de jinete. o Decimos Siempre lo hemos cabalgado as o Creamos un grupo de trabajo para analizar al caballo. o Visitamos otras tribus para ver como ellos cabalgan sus caballos

    muertos. o Desarrollamos nuevos estndares de calidad para montar caballos

    muertos. o Creamos un equipo especial para revivir el caballo muerto. o Incorporamos una unidad de entrenamiento, para aprender a

    cabalgar mejor. o Hacemos comparaciones entre diferentes caballos muertos. o Modificamos los criterios que definen cuando un caballo est muerto,

    y cuando no.

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    o Traemos gente de afuera para que intente cabalgar el caballo muerto.

    o Juntamos varios caballos muertos, para que corran ms rpido. o Explicamos que un caballo no puede estar tan muerto que no pueda

    ser fustigado. o Invertimos para mejorar el desempeo del caballo muerto. o Formamos un grupo de mejoramiento de la calidad para encontrar un

    uso para caballos muertos. o Creamos una unidad independiente de costos para caballos muertos. o Matamos al mensajero que viene a decirnos que el caballo se muri. o Contratamos un estudio p