LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro

75
© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro Prof. Dr. Fernando Giner de la Fuente Profª Drª María de los Ángeles Gil Estallo V01.2014 1

description

LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro. Prof. Dr. Fernando Giner de la Fuente. Profª Drª María de los Ángeles Gil Estallo. V01.2014. PARTE I. ADIÓS A LA SOCIEDAD INDUSTRIAL, BIENVENIDA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. Las tres sociedades y los cuatro factores. - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro

Page 1: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro

Prof. Dr. Fernando Giner de la Fuente

Profª Drª María de los Ángeles Gil Estallo

V01.2014

1

Page 2: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

2

PARTE I. ADIÓS A LA SOCIEDAD INDUSTRIAL, BIENVENIDA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Page 3: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Motor

Organización

Consideración personas

Poder

Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento

La tierra

La granja

Débil, sustituible

Los combustibles

La fábrica, la oficina

Débil, sustituible

La información

La red, el espacioCompleja sustitución para alguna clase de profesionales

Jerárquico y centralizado

Jerárquico y descentralizado hacia el final etapa

Diluido, compartido,Descentralizado

Las tres sociedades y los cuatro factores

Page 4: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

4

Objetivo supervivencia nivel de vida realización personal

Productos alimentos equipos ideas

Recursotierra capital creatividad

Rol agricultor empleado emprendedor

Energía esfuerzo combustibles capacidadfísico sólidos mental

Organización granja corporación malla/red

S. XIXAgraria

S. XXIndustrial

S. XXIInformación

ConocimientoFactores

Estratégicos

Elementos de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos

Elementos destacados de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos

Page 5: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

5

Marco de competencia en la globalización

Zona anglosajona (USA, Reino Unido, Canadá) Zona Europa (27 países, excluido Reino Unido)

Zona Este-Asia (Corea, Japón + China, India, Rusia)

Page 6: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

PIB NOMINAL POR ZONAS DE INFLUENCIA PIB nominal $ Banco Mundial Estimaciones FMI

2009 2010 2011 2012 2013 2014 VariaciónPIB NOMINAL MUNDIAL 58.716 64.081 71.058 72.440 73.454 76.888 30,95ZONA ANGLOSAJONA 17.964 18.821 19.791 20.537 21.038 21.952 22,20ZONA ESTE-ASIA 13.447 15.675 18.104 19.172 19.020 20.224 50,40ZONA EUROPA 13.604 13.419 14.630 13.713 14.254 14.835 9,05

DISTRIBUCION PIB NOMINAL POR ZONAS INFLUENCIA SOBRE TOTAL MUNDIAL 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014

ZONA ANGLOSAJONA 30,59 29,37 27,85 28,35 28,64 28,55ZONA ESTE-ASIA 22,90 24,46 25,48 26,47 25,89 26,30ZONA EUROPA 23,17 20,94 20,59 18,93 19,41 19,29

30,59

29,37

27,8528,35 28,64 28,55

22,90

24,4625,48

26,4725,89 26,30

23,17

20,94 20,59

18,9319,41 19,29

15,00

17,00

19,00

21,00

23,00

25,00

27,00

29,00

31,00

33,00

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014

ZONA ANGLOSAJONA

ZONA ESTE-ASIA

ZONA EUROPA

6

PIB mundial a precios corrientes por zonas influencia y distribución

A estos efectos Reino Unido está incluido en zona anglosajona. Y Japón y Corea en la Zona Este Asia

Page 7: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

• Obediencia• Acatar órdenes• Sumisión• Trabajo repetitivo y rutinario• No a la iniciativa• Información restringida• Comunicación jerarquizada• No a la colaboración• Lealtad a la empresa, al jefe• Cumplir un horario• Permanencia larga en un mismo puesto de trabajo• Contenido concreto de tu trabajo (amplitud corta)• Baja exigencia en idiomas• El organigrama representa a la empresa

•Actitud activa• Proponer acciones• Lealtad a un proyecto• Trabajo diverso y cambiante• Si a la iniciativa • Información abierta• Comunicación de todos con todos• Mucha colaboración, equipos• Lealtad a ti mismo y tu proyecto• Sin horarios• Rotación alta de actividades• Contenido muy amplio de tu trabajo• Imprescindible idiomas• La red representa a la empresa

Sociedad Industrial Sociedad del conocimiento

7

Paradigmas de la sociedad del conocimiento frente a la industrial

Page 8: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Año Aparición

Tiempo aproximado en años que tarda en generalizarse la innovación

Etapa industrial

Etapa tecnológica

2004

2001

1992

1984

1977

1952

1903

1885

1878

1857

1808

(2003: 1.250 millones, 2012: 5.000 millones)

(2000: 361 millones; 2012: 2.400 millones)

(Facebook en 2004: 1 millón; 2013: 1.230 millones)

8

Aceleración de la velocidad de implantación de las innovaciones

Page 9: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

9

Mapa de impacto de la Tic en la empresa

Page 10: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

10

Procesos empresariales afectados por la Tic

Page 11: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

11

Los 11 talentos según el método Clifton Strengths Finder

Page 12: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

12

El ciclo del emprendedor (Método Lean Startup)

El ciclo del emprendedor (Método Lean Startup)

Page 13: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Posición del sector Tic español respecto a la variable organización

OPERADORES

CONSULTORÍA TIC

FABRICANTES TIC

COMERCIO TIC

VARIABLES DE IMPORTANCIA

ALTA

VARIABLES DE IMPORTANCIA

MEDIA

VARIABLES DE IMPORTANCIA

BAJA

•Orientación al cliente•Producto y servicio•Precio,•Marketing

•Tecnología• ORGANIZACIÓN •Calidad• Capacidad Financiera

• Estrategia• Gestión Recursos Humanos• Innovación• Conocimiento y Cultura Empresarial

•Tecnología• Producto y servicio• Conocimiento y Cultura Empresarial• Precio

•Orientación al cliente• Innovación• Calidad • Gestión Recursos Humanos

• ORGANIZACIÓN •Dirección Estratégica• Marketing• Capacidad Financiera

•Innovación•Producto•Tecnología•Precio

•Orientación al cliente• Marketing•Conocimiento y Cultura Empresarial • Calidad

• ORGANIZACIÓN •Capacidad Financiera• Estrategia•Gestión Recursos Humanos

•Producto•Precio•Calidad•Marketing

•Orientación al cliente•Conocimiento y Cultura Empresarial • ORGANIZACIÓN •Tecnología

•Innovación• Capacidad Financiera•Gestión Recursos Humanos•Estrategia

OC, PS ,PR ,M, C, I, E= F(OR, GRH, TIC, CCUL, CFIN)

Page 14: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

14

PARTE II. CAMBIO PROFUNDO EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Page 15: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Organizar

DiseñarEstructura

DiseñarProcesos

• Organización formal (forma organizativa)• Relaciones de poder• Sistema de ordenes y decisiones• Sistema de información

ProcesosDirección

ProcesosInformación

ProcesosOperativos

• Configuración estrategias• Configuración objetivos• Grado descentralización

• Sistemas entradas• Sistemas procesos• Sistemas de salidas• Plataformas Tic

• Flujos materiales• Comunicación• Órdenes• Sistemas reclutamiento• Sistemas formación

Es el armazón que permite la acción coordinada de las

personas

15

Competencias de la función organización

Page 16: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

16

Síntesis del pensamiento en materia de organización empresas

Page 17: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Organización vertical

Organización horizontal

17

Dilema 1 Organización vertical vs horizontal

Page 18: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

18

Características de la organización vertical y horizontalElementos para un análisis

Organización vertical Organización horizontal

Dirección

Única Dispersa

Centro de la dirección Intereses de las áreas funcionales El clienteJerarquía Vertical PlanaHabilidad Mandar Capacidad de negociaciónEstructura de la autoridad Concentrada, jerárquica Dispersa y múltipleOrigen de la autoridad Puesto de trabajo, tarea, función Conocimiento y/o experiencia. Habilidades de

comunicaciónOrigen de la responsabilidad Atribuida a la función o a un puesto de trabajo

concretoCompartida entre los equipos y los procesos

Patrón de interacción e influencia De superior a subordinado De equipo a equipo y en función de los procesosDecisiones Centralizadas en los primeros niveles de la

organizaciónDescentralizadas a todos los niveles de la organización

Promoción Por el tiempo Por las responsabilidades y los logrosRecompensas Individual Por equiposFormación Selectiva y adquirida antes de incorporarse a la

organizaciónIndividual y centrada en la función

Continua y para todos los empleadosEn grupo para desarrollar habilidades generales

Organización

Burocrática, estable y mecánica

Adaptable, dinámica y orgánica

Puestos de trabajo Especializados Ampliados vertical y horizontalmenteCoordinación Supervisión directa y procedimientos

administrativos fijadosAdaptación mutua, ideología y comunicación

Estructura

Mediante personas. Funcional Mediante equipos multidisciplinares. Por procesos, en red, proyectos

Funcionamiento Formal InformalNiveles organizativos Muchos PocosApertura al entorno Poca. Reducción del impacto del medio y la

incertidumbreMucha. Vive la ambigüedad y la incertidumbre

Formalización de las actividades Muy formal y basada en el trabajo en el puesto Poco formal y basada en las actividades, oportunidades y responsabilidades

Permanencia de la estructura Relativamente fija Flexible y adaptable

Page 19: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

19

Dilema 2 Organización formal vs informal

Organización formal Organización informal

División del trabajo y actividades acordes con el desarrollo del trabajo

Las actividades surgen de forma espontanea y derivadas de las habilidades de las personas

Interacciones entre las personas derivadas de la coordinación del trabajo

Las interacciones se derivan de contactos sociales

Prestigio, formar parte de una organización y una remuneración pecuniaria

La remuneración proviene de la aceptación y de los sentimientos de pertenencia al grupo

La división del trabajo se crea por mandato de la jerarquía

La división del trabajo puede surgir por iniciativa interna de los empleados

Page 20: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

20

Dilema 3 Organización burocrática vs organización orgánica

Características organizativas Estable-burocrática-mecánica Adaptable-orgánica-dinámicaApertura a influencias del medio Relativamente cerrada Relativamente abierta

Formalización de las actividades Muy formal y basada en el trabajo

Poco formal y basadas en la estructura

Diferenciación y especialización de las actividades

Funciones y departamentos con tareas concretas o mutuamente excluyentes

Ambigua y sin demasiada claridad de competencias

Coordinación Jerarquía y con procedimientos administrativos claramente definidos

Por medios múltiples de interacción personal

Estructura de autoridad Concentrada, jerárquica Dispersa y múltipleOrigen autoridad Puesto trabajo Conocimiento y/o experienciaOrigen de la responsabilidad Atribuidas a puestos concretos o

rolesCompartida por varios participantes

Funciones y tareas Claramente definidos y especificados en organigrama, descripciones puesto de trabajo

Definidas vagamente y determinadas por las circunstancias

Patrones de interacción-influencia Del superior al subordinado De superior a subordinado y viceversa, así como horizontal y diagonal

Toma de decisiones Gran diferencia entre niveles. Centralización en niveles altos

Poca diferencia entre niveles. Descentralizada a toda la organización

Permanencia de la estructura Relativamente fija Adaptándose continuamente a las nuevas situaciones

Page 21: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

21

Dilema 4 Centralización vs descentralización

Centralización Descentralización

Lejanía Proximidad

Imparcialidad Cierta parcialidad

Mayor normalización Adaptación al entorno

Mayor control y supervisión Mayor participación

Disciplina impuesta Mayor compromiso empleados

Page 22: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

22

Dilema 5 Organización real vs virtual

Real Virtual

Coincidencia en el tiempo y espacio No coincidencia en el tiempo ni en el espacio

Medios de relación habituales entre la empresa, su personal, proveedores y clientes

Relaciones mediante medios telemáticos, plataformas. Elevada comunicación y coordinación

TIC poco sofisticada TIC sofisticadaLos elementos de toda la cadena de valor son propios

Hay elementos externalizados de la cadena de valor y clientes y proveedores forman parte, al igual que otros agentes

Estructura estable Estructura inestable. Lo nodos de la red son volátiles

Costes de coordinación altos Costes de coordinación posiblemente más bajos

Page 23: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

A

B

C D E F

G H I J

Características Aplicaciones

•Autoridad lineal•Comunicación formal•Decisiones centralizadas•Formación piramidal

•Pequeñas empresas•Empresas en crisis

Ventajas Inconvenientes

•Estructura simple•Fácilmente comprensible•Responsabilidades claras•Implementación fácil

•Relaciones constantes y formales•Autoridad lineal•Demasiada autoridad•Mandos generalistas•Congestión de las comunicaciones

23

La estructura jerárquica pura o estructura lineal

Page 24: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Director General

Producción Ventas Financiación Personal

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Producción Personal Ventas

Jefe de

producción

Jefe de

control Jefe de

reparaciones

Jefe de

velocidad

Características Aplicaciones

•Autoridad funcional•Comunicación directa•Decisiones descentralizadas a nivel funcional•Formación más horizontal

•Cuando la actividad principal de la empresa requiere de mucho personal especializado•Cuando una función se sobrepone a todas las demás

Ventajas •Inconvenientes

•Estructura especializada•Relativa comprensión•Responsabilidades por funciones•Implementación relativamente compleja•Estabilidad por equilibrios

•Relaciones intermitentes•Autoridad funcional•Demasiada autoridad compartida•Mandos excesivamente especializados•Peligro de contradicción en las comunicaciones

24

La estructura funcional

Page 25: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Director General

Personal Asesor jurídico

Directorfinanciero

Directorcomercial

Directorproducción

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Métodos y tiempos

Características Aplicaciones

•Autoridad lineal junto a la funcional•Comunicaciones formales y directas•Decisiones centralizadas y apoyadas por el staff•Formación vertical y horizontal

•Empresas pequeñas y medianas que requieren de especialistas y no se les quiere dotar de mando•Empresas en crisis de alguna función

Ventajas Inconvenientes

•Estructura mixta, autoridad y especialización•Trabajo compartido entre la línea y los especialistas•Responsabilidades limitadas•Implementación por poder•Estabilidad por la autoridad

•Relaciones de asesoría y jerárquicas•Autoridad lineal, pero sujeta al experto•Conflicto entre la unidad de mando y la autoridad del experto•Mandos que dudan entre la especialización y la generalización•Comunicaciones confusas entre las formales y las informales, las provenientes de la autoridad y las del especialista

25

La estructura lineal-staff

Page 26: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producción Ventas Finanzas Compras

Director General

Características Aplicaciones

•Autoridad multidimensional•Comunicaciones formales multidimensionales•Decisiones compartidas•Formación multidimensional

•Empresas innovadoras que requieren de mucha comunicación•Empresas complejas por su actividad

Ventajas Inconvenientes

•Estructura múltiple•Comprensión relativa de las competencias entre las dimensiones•Responsabilidad compartida•Implementación compleja•Equilibrio inestable

•Relaciones entre expertos formales, semiformales e informales•Autoridad compartida entre las dimensiones•Conflicto constante y latente entre dimensiones•Mandos competentes en su ámbito y con poder sobre él•Comunicaciones multidimensionales y complejas

26

La estructura matricial

Page 27: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Director General

Directorproyecto 1

Directorproyecto 2

Directorproyecto 3

Directorproyecto 4

Diseño Ingeniería

Pool de empleados cualificados internos o externos

Características Aplicaciones

•Autoridad lineal del proyecto•Comunicaciones formales e informales•Decisiones centralizadas y compartidas•Formación vertical

•Empresas innovadoras•Empresas con proyectos o actividades singulares

Ventajas Inconvenientes• •Estructura simple•Fácil comprensión dentro de las competencias asignadas•Responsabilidad por proyecto•Implementación en función del proyecto

•Relaciones directas•Autoridad por proyectos•Conflicto por los recursos para los diversos proyectos•Mandos con responsabilidad directa en su proyecto•Comunicaciones formales e informales

27

La estructura por proyectos

Page 28: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Director General

DirectorUEN 1

DirectorUEN 2

DirectorUEN 3

Investigacióny desarrollo

Personal Compras Producción Finanzas Ventas

Características Aplicaciones

•Autoridad compartida•Comunicación multidireccional•Decisiones descentralizadas a nivel de negocio•Formación multidireccional

•Empresas diversificadas, grandes y multinacionales•Empresas con negocios diferenciadas y necesidades centralizadas

Ventajas Inconvenientes• •Estructura centrada en un negocio•Comprensible a nivel de negocio•Responsabilidad por unidad de negocio•Implementación por unidad de negocio•Equilibrio por resultados

•Relaciones directas y formales•Autoridad por unidades de negocio•Conflictos por los recursos para los diferentes negocios•Mandos con responsabilidad compartida con el ápice a nivel de negocio•Comunicaciones formales y abiertas en función del negocio

28

La estructura por unidades de negocio

Page 29: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

29

La estructura plana por procesos de negocios

Características Aplicaciones Autoridad dispersa Comunicación multidireccional interna y externa en función del proceso Decisiones descentralizadas compartidas con el equipo del proceso Personas que desarrollan sus propias habilidades y competencias y se

configurar en equipos en torno a procesos Retribución en función de competencias individuales y resultados de equipo

Empresas con crecimiento diverso y con unidad central mínima Empresas con procesos definidos y necesidades de gran

descentralización Empresas en cambio profundo con necesidad de reducir la estructura

jerárquica

Ventajas Inconvenientes Estructura centrada en procesos Integración de conocimientos Colaboración entre funciones Organización del flujo de trabajo por procesos Responsabilidad generalizada a nivel proceso Implementación a nivele interno y externo Equilibrio inestable respecto al conjunto Actuación justo a tiempo Máximo contacto entre proveedor y cliente

Relaciones en todas direcciones internas y externas Autoridad poco definida Conflictos entre procesos y funciones Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los procesos Comunicaciones abiertas y dispersas entre el núcleo organizativo y los

procesos Problemas de coordinación

Page 30: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

EmpresaPrincipalNúcleo estable

AliadosClientes

Outsourcing

Subcontratación

Proveedores

EmpresaPrincipalNúcleo estable

AliadosClientes

Outsourcing

Subcontratación

Proveedores

Características Aplicaciones

•Autoridad dispersa•Comunicación multidireccional interna y externa•Decisiones descentralizadas compartidas por todos sus stakeholders•Formación multidireccional interna y externa

•Empresas con crecimiento diverso y con una unidad central mínima•Empresas con negocios en diversas áreas de negocio y necesidades de gran descentralización

•Ventajas •Inconvenientes• •Estructura centrada en diversos negocios y actividades•Incomprensible e inabarcable a nivel local y global•Responsabilidad generalizada a niveles internos y externos•Implementación a nivel interno y externo•Equilibrio inesperado

•Relaciones en todas direcciones internas y externas•Autoridad dispersa•Conflictos entre lo local y lo global•Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los stakeholders•Comunicaciones abiertas y dispersas entre la red interna y la externa

30

La estructura virtual o en red

Page 31: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

31

De la estructura funcional a la de productos, clientes, servicios, procesos

Page 32: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

32

I. Cómo funciona una organización

II. Parámetros de diseño

III. Factores de contingencia

IV. Las configuraciones estructurales

7 Mecanismos decoordinación

7 Partesfundamentales

Sistema deflujos

Especialización del puestoFormalización del comportamientoPreparación y adoctrinamientoAgrupación de unidadesTamaño de la unidadSistemas de planificación y controlDispositivos de enlaceDescentralización geográficaDescentralización verticalDescentralización horizontalDescentralización selectivaDescentralización paralelaCentralizadoDescentralizado

Diseño de puestos:

Diseño de la superestructura:

Diseño de vínculos laterales:

Diseño del sistema decisor:

Diseño de sistemas de información

Edad y tamañoSistema técnicoEntornoPoder

Organización empresarial o estructura simpleOrganización maquinal o burocracia maquinalOrganización profesional o burocracia profesionalOrganización diversificada o forma divisonalOrganización innovadora o adhocraciaOrganización misioneraOrganización políticaOrganización creativa virtual

SÍN

TE

SIS

AN

ÁL

ISIS

FU

ND

AM

EN

TO

S

Estructuras organizativas y sus elementos de condición y diseño ( H. Mintzberg)

Page 33: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Núcleo de Operaciones

Línea medía

Ápice Estratégico

Tecn

oest

ruct

ura

Staff de A

poyo

Sistema de información

Sis

tem

a de

info

rmac

ión

ideología

33

Partes de la estructura organizativa (H.Mintzberg)

Los sistemas de información no fueron propuestos en el trabajo de H. Mintzberg

Page 34: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa

Adaptación mutua

Supervisión directa

Normalización

- del trabajo

- de los outputs

- de las habilidades

- de las reglas

Comunicación

34

Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa

Page 35: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

35

Los factores de contingencia (H. Mintzberg)

• Antigüedad y tamaño de la empresa

• Sistema técnico

• El entorno

• El poder

• La propiedad

• La moda

• La cultura de la sociedad

El último de ellos no fue propuesto por H. Mintzberg

Page 36: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

• Especialización horizontal y vertical • Formalización• Preparación y adoctrinamiento

• Agrupación tareas

• Tamaño de la unidad

• Sistema de planificación y control• Dispositivos de enlace

• Descentralización vertical• Descentralización horizontal

• Roles las TIC• Arquitectura técnica y funcional• Centralización /descentralización

Diseño de Puestos

Diseño Superestructura

Diseño enlaces laterales

Diseño sistemadecisiones

Diseño los S.I.

Áreas de diseño Variables o parámetros Problemas que aborda

• Reparto del trabajo y sus contenidos• Competencias de las personas y capacidades

• Dimensión de la unidad, área• Formas de relación y supervisión

• Formas de diseñar y planificar objetivos• Coordinación• Elementos de ayuda (grupos de apoyo

• Alcance de la autoridad• Tipos de decisión

• Uso de las TIC• El desarrollo de los sistemas de información• Tipos de información y valor

36

Parámetros de diseño organizativo según Henry Minztberg

Page 37: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Las diferentes configuraciones estructurales. Adaptado de H. Mintzberg

Nota: La virtual y organización 2.0 se deben a nuestra aportación.

Page 38: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

38

Innovaciones con efecto de disrupción en la organización de la empresa

Page 39: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

39

Los efectos de la disrupción tecnológica en la empresa

Page 40: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

PROCESOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PLATAFORMAS TIC PERSONAS

ELEMENTOS CRÍTICOS EN LA DIFERENCIA Y COMPETITIVIDAD

PLATAFORMAS TIC

40

Forma de entender la empresa hoy

Page 41: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Núcleoprofesional• Directivos• Trabajadores fijos

Trabajo Flexible• Empleados tiempo parcial• Trabajo especializado

Empresas Terceras• Filiación• Outsourcing• Alianzas• Fiducias

Autoservicio

• Clientes

• Núcleo estable• Bien retribuido• Formado • Motivado• Representan la cultura y el estiloGestiona por competencias

Gestiona por contratosen relación a

proyectos

Gestiona • por contratos• por proyectos

• El cliente realiza parte del proceso• El cliente gestiona su tiempo• Reduce los costes de la empresa

• Proceso posterior al aplanamiento. La empresa decide acudir a la gestión con terceros• Se reserva las competencias esenciales• Hay autonomía en el desarrollo de las actividades básicas

Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993

Organización

La organización del trébol irlandés

41

Preludios del cambio: Modelo Trébol Irlandés

Page 42: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Red interna:• dirección agentes propietariosy permanentes

Red estable• empresas filiales• outsourcing• subcontratas trabajo flexible

Red dinámica: el resto.Exploración potenciales

La organización en red

42

La organización en red (derivación del modelo trébol)

Page 43: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

43

Variables organizacionales

Características

Núcleo dominante El núcleo profesional empresa principal. Actúa por normalización de resultados y normalización de habilidades y conocimientos

Coordinación El proyecto del que forman parte las diferentes hojas y la información

Vínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura Descentralización alta

Cada “hoja” es dueña de su forma organizativa Sistema técnico complejo El cliente forma parte del proceso Parte de la cadena de valor externalizada El estilo y cultura lo marca el núcleo profesional Elevada flexibilidad y de forma continuada

Factores de contingencia

Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse

Problemas Difícil coordinación Problema de identidad de los miembros Problema de control

Características del modelo trébol y en red

Page 44: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Unidades de Apoyo dependientes de presidencia• Asesoría Jurídica• Auditoría e Intervención• Gabinete Técnico de Presidencia

Aéreas de Coordinación Centro Corporativo• Coordinación Medios (informática y otros)• Planificación y Dirección de Negocios• Coordinación Tesorería

Unidades Bancarias• BEX, C.Postal• BHE, BCL

Unidades no Bancarias• Seguros• Participaciones Industriales

Unidades de Negocio• Gestión Patrimonio• Negocio Inmobiliario• Leasing• Banca Directa

Presidencia

Núcleo Corporativo

Unidades externas con su razón social

44

Modelo federal (ejemplo Argentaria)

Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993

Page 45: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

45

Variables organizacionales

Características

Núcleo dominante El núcleo corporativo. Es esencial su rol y competencias en el conjunto

Coordinación Mediante una identidad en la misión y valores compartidosVínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura Reunión de “unidades organizativas” ( empresas, áreas,

unidades de negocio que otorgan el poder a una unidad corporativa) Alianzas La iniciativa reside en las unidades front-end que conservan su

independencia Tecnología y sistemas de información

Factores de contingencia

Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse

Problemas Inestable Dificultad en el control del todo Problemática coordinación Exigencia de una elevada colaboración entre las partes

Características del modelo federal

Page 46: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Trabajo inteligente

(I3)Núcleo estable

Empresas subcontratadas

Trabajo flexible

ClientesProveedores

Modelo Triple I

46

Modelo Triple I

Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993

Page 47: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

47

La forma de organizar el trabajo ha seguido la evolución de la Tic

Page 48: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

48

Un caso de evolución del trabajo al tiempo que evolución Tic

Page 49: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

49

Internet lo cambió todo para siempre

Page 50: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

50

Una vuelta de tuerca más de la Web 1.0 a la Web 2.0

Page 51: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

51

Impacto relevante de la Web 2.0 en la empresa

Page 52: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

52

Principales barreras al uso de la Web 2.0 en la empresa

La Fundación Bankinter Web 2.0. El negocio de las redes sociales. Número 8. 2007

Page 53: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

53

Principales usos de la Web 2.0 en la empresa

“How business are using Web 2.0” McKinsey Global Survey. En enero 2007 encuesta a 2.847 ejecutivos en el mundo

Page 54: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

54

Red social como malla de colaboración

Page 55: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

55

Diferentes clases de redes sociales

Tipo de red Nombre Año creación Objeto Situación

Profesional

LinkedIn 2003 Conectividad profesional Al alza

Xing 2003 Conectividad profesional En declive

Viadeo 2004 Conectividad profesional En declive

Generalista My Space 2003 Conectividad múltiple En declive superada por Facebook

Facebook 2004 Conectividad múltiple Al alza

Flickr 2004 Video y fotos En declive

YouTube 2005 Videos En vigor :potenciada por Google

Twitter 2006 Microbloging Al alza

Tuenti 2006 Conectividad múltiple De Telefónica en 2010. En declive

Whatsapp 2009 Conectividad uno a uno y en grupo

En alza

Page 56: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

56

Un caso paradigmático de uso de redes sociales: B. Obama 2.008

52 estados, los que tiene USA incluido HawáiIntercomunicados con el centro ChicagoEl nodo auxiliar en cada estado se convertía así en la “presencia” viva del candidato a presidente. Intercomunicación entre “candidato” y ciudadanos. Generación mensajes, discursos, debates, contrarrestar informaciones no debidas.etc

Los resultados, del total de fondos que recaudo el 62% (605 M $) fueron recaudados vía internet. Sus competidores H. Clynton y J.McCain solo recaudó 20 M $ por Internet. Se comenta que consiguió una base de datos de 35 millones de personas registradas. Al tiempo, por primera vez se dio la experiencia de que un candidato no solo emitía mítines (campaña al uso) sino que respondía en directo a sus electores y entraba en diálogo con los mismos

Una prueba clara de que era posible organizar un trabajo en red través de medios virtuales y redes sociales

Page 57: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Estructura colaborativa para un proyecto entre empresas, clientes y proveedores. Redes sociales. Organización 2,0

Proveedores

Proveedores

clientes

clientes

Estructura clásica Estructura Red, modo Organización 2.0

Malla, equipo 1

Malla, equipo 2

Colaborador externo

Organización clásica y su traslación a Organización 2.0

Plataforma TIC con software Web 2.0

Líderes equipo, proyecto o proceso

De una forma clásica de organización a una organización 2.0

Page 58: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

58

Organización 1.0 (clásica) Organización 2.0)

Diferencias básicas entre una organización 1.0 y 2.0

Page 59: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

59

Posible forma organizativa de la organización 2.0

Page 60: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

60

Variables organizacionales

Características

Estrategia Caótica, no planificada, múltiple, improvisada, esporádicaNúcleo dominante Núcleo constructor o building team. Potencia el conocimiento y la

innovación, así como la conectividadCoordinación La Información. Los modelos de información a través de la

información que producen son lo que actúan de coordinadores de la red

Vínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura En forma de red. Soporte técnico complejo.

Alta dinamicidad El proyecto o el proceso son los ejes Cambiante, dinámica, líquida

Factores de contingencia

Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse

Problemas Coordinación entre conjuntos de conectividad La falta de identidad o compromiso puede llevar al fracaso La falta de liderazgo la puede hacer fracasar

Características de una Organización 2.0 (a la luz de variables propuestas por H. Mintzberg

Page 61: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

61

Composición básica de la estructura organización 2.0

Page 62: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Los convencidos

Los casi convencidos

Los quemados

Los acomodados

Los zombis

62

Análisis del perfil de los empleados para llevar a cabo una organización 2.0

Clasificación del perfil de empleados

Page 63: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

Los convencidos

Los reacios

Los miedosos

Los rehenes

Los zombis

63

Análisis del perfil de los directivos para llevar a cabo una organización 2.0

Clasificación del perfil directivo

Page 64: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

VINCULACIÓNbaja alta

baja

alta

SATISFACCIÓN

PromotoresMercenarios

Zombis Rehenes

64

Análisis del perfil de los clientes para llevar a cabo una organización 2.0

Clasificación del perfil de clientes

Page 65: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

65

Áreas de posible aplicación de una organización 2.0

Page 66: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

66

Grado de desarrollo organización 2.0 (social business) a nivel mundial

Fuente: Ricardo Miguez del Olmo. IBM Social Business. 2012

Page 67: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

67

Utilización de las redes sociales en España

Fundación Orange. Informe 2013.Utilización de las redes sociales por empresas. España 2012

Page 68: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

68

Beneficios del social business (organización 2.0)

Beneficios del Social Business. Datos en % (Fuente: IDC,s Social Business Survey 2010)

Page 69: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

69

Retos del social business (organización 2.0)

Page 70: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

70

Reglas de la nueva organización (2.0)

1. Reconocimiento expreso de que la Tic gobierna la forma y división del trabajo2. Voluntad de cambio decidido en directivos y empleados3. Una plataforma tecnológica equipada con Tic tipo Web 2.0

• Análisis de las resistencias culturales• Diseño de un plan para modificar la cultura. Acciones concretas, no discursos• Elección del área a experimentar•Selección del proveedor-consultor (puede estar desde el inicio)• Implantación-evaluación• Extensión de la experiencia

Tal vez lo mejor es que animes a tus empleados a que por su iniciativa desarrollen experiencias iniciales

Page 71: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

71

PARTE III. CAMBIO DE PARADIGMAS

Page 72: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

CAMBIO DE PARADIGMAS

En la DIRECCIÓN

De recurso obediente y fiel a persona con valor

En la ORGANIZACIÓN

De cerrada y jerarquizada a abierta y en colaboración

En la PERSONA

Aporta su tiempo a aportar sus conocimientos

72

Síntesis del cambio de paradigmas

Page 73: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

• Premia el valor aportado• Impulsa, anima, coordina. Deja espacio• Anima a la participación e iniciativa• Crea relaciones profesionales de equipo• La autoridad se la da el conocimiento y el buen hacer de su función• Si considera la motivación y compromiso• Considera al trabajador una persona inteligente y preparada• Crea círculos de confianza• No restringe la comunicación ni la información• Premia el talento• Trata de rodearse de los mejores• Apoya e impulsa a otros para encuentren soluciones• Si lidera

• Premia la fidelidad y permanencia• Actúa mediante órdenes e instrucciones• Deja poco o nulo espacio a la participación• Crea relaciones verticales jerarquizadas• Se arroga la autoridad en base al poder de ser jefe• No considera necesaria la motivación• Estima que el trabajador está para actuar no para pensar• No confía• Restringe la comunicación• Restringe la información• Premia al pelota y sumiso• Se rodea de mediocres• Es el único que se considera con capacidad para mandar• No lidera

En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0

73

Cambios más significativos para la dirección

Cambios más significativos en la dirección de empresas

Page 74: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

• Estructura cerrada, unidad en si mismo• Unidad de Cadena de Valor. Todas las actividades se asumen en su seno• No hay colaboración externa, o muy escasa• Funciones concretas, definidas

• El puesto de trabajo en la empresa

• Escala de niveles amplia, largo proceso de decisión• Flujos normalizados• Horarios regulados• Jerarquía fuerte. Poder definido• Órdenes desde arriba• Ideas, la estrategia desde arriba• Comunicación descendente• Información escasa y restringida• Una persona un puesto (amplitud estrecha del puesto)• Visión y estrategia local• El organigrama era la representación del poder

• Abierta, en conexión, extendida, red• Ruptura, externalización

• Colaboración externa amplia• Funciones diluidas, abiertas. Proyectos, procesos, redes colaborativas• El puesto de trabajo puede ser tu terminal y tu inteligencia• Escala de niveles corta, corto proceso decisión• Flujos poco normalizados y cambiantes• Sin horarios 24/7• Liderazgo fuerte y compartido• Desde abajo, del equipo• Ideas, la estrategia del equipo• Comunicación abierta y en todos los sentidos• Información amplia y compartida• Una persona muchas actividades

• Visión y estrategia global, mundial• El dibujo de la red, los nodos, representan el conocimiento y la influencia.

En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0

Una estructura para producir Una estructura para innovar

74

Cambios más significativos para la organización

Page 75: LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS  Hacia un modelo de futuro

© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014

• Un valor diferencial (al menos algunos)• Se busca conocimiento, liderazgo, iniciativa

• Debe tener iniciativa• Más compleja su sustitución• La obediencia y fidelidad ya no son un valor• Busca empleabilidad• Rotación puestos y empresa

• Trabaja por objetivos• Necesita formación continua, especializada y múltiple

• Debe tener dotes de liderazgo• Trabaja en conexión colaboración• Un trabajo amplio y diverso• Su puesto de trabajo cada vez más virtual y fuera de la empresa para la que trabaja• Salario variable (al alza/baja)• Con idiomas• Con conocimiento y manejo TIC• Horario flexible

• Un recurso• Se aprecia su habilidad manual y capacidad para hacer trabajo repetitivo• No se le reclama ni permite iniciativa• Fácilmente sustituible• Obediente, fiel• Busca estabilidad y permanencia• Permanece mucho tiempo en el mismo puesto y empresa• Trabaja en “tiempo”, permanece• No se siente preocupado ni inclinado a una formación continuada, especialidad y múltiple• No necesita dotes de liderazgo• Suele trabajar aislado, en su puesto• Un trabajo concreto y repetitivo• Su puesto de trabajo es “físico” en la empresa para la que trabaja• Salario por permanencia, fijo• Sin idiomas• Sin conocimientos y manejo TIC• Horario establecido

UNA PERSONA SIN PROYECTO PERSONAL, SE LO HACEN UNA PERSONA CON PROYECTO PERSONAL Y PROFESIONAL PROPIO

En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0

75

Cambios más significativos para la persona