1. LA OBRA TRATA DE APLICAR EL SENTIDO COMUN, LA LOGICA Y EL PENSAMIENTO DEDUCTIVO.PENSAMIENTO DEDUCTIVO.- Se conoce como razonamiento deductivo, por lo tanto, a la actividad de la mente que permite inferir necesariamente una conclusin a partir de una serie de premisas. Esto quiere decir que, partiendo de lo general, se llega a lo particular.Un ejemplo de razonamiento deductivo es el siguiente: Todos los perros tienen cuatro patas / Bobby es un perro / Bobby tiene cuatro patas. Como se puede apreciar, la conclusin (Bobby tiene cuatro patas) deriva directamente de la premisa original, que es universal (Todos los perros tienen cuatro patas).2. UNA IDEA EQUIVOCADA DE ALEX ROGO CUANDO SE ENCUENTRA CON JONAH, ES QUE LE DICE QUE GRACIAS A LA INSTALACION SE SUS ROBOTS AH INCREMENTAADO LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, JONAH- LE RESPONDE QUE ENTONCES TUS UTILIDADES HAN INCREMENTADO GRACIAS A UNOS ROBOTS.UTILIDAD:Dicho trmino tiene un amplio uso en el mbito de la economa y las finanzas para nombrar a la ganancia que se logra a partir de un bien o una inversin. Esto quiere decir que si una persona invierte 1.000 dlares en la compra de ropa que luego revende por un total de 1.500 dlares, habr logrado una utilidad de 500 dlares en la operacin.ROGO REPONDE DICIENDO QUE SI SE REFIERE AL FLUJO(DINERO QUE ENTRA AL AEMPRESA ,INGRESOS). NO EXACTAMENTE EL IMPACTO LAMENTABLEMENTE SOLO FUE EN UN DEPARTAMENTO Y NO CONTRIBUYE AL RESULTADO GLOBAL. AH ES DONDE JONAH, LE DICE QUE NO LO ENTIENDE SI NO HAS TENIDO UTILIDADES COMO PUEDE DECIR QUE HAS TENIDO INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD. ROGO- RESPONDE PERO MIS COSTOS UNITARIOS SE HAN REDUCIDO UN POCO OSEA MI EFICIECIENCIA AH SUBIDO., -JONAH- LE PLANTEA TRES PUNTOS PRINCIPALES: HAS VENDIDO MAS (THROUGHPUT)? HAS REDUCIDO LOS GASTOS DE OPERACIN? TU NIVEL DE INVENTARIO HA BJADO?

1.2.2.1.1 ThroughputNmero de procesos finalizados en una unidad de tiempo. Es una medida de cuanto trabajo se est realizando. Este depende de la longitud promedio de los procesos pero tambin de la poltica de planificacin.Es un indicador de Teoria de Restricciones, que determina la velocidad en que se genera dinero, a travs de las ventas. Se calcula restando del dinero en efectivo obtenidos de las ventas el dinero que pague y debo pagar a mis proveedores. El THROUGHPUT mide el dinero nuevo generado por la empresa, que despus debe permitir pagar los Gastos de Operacin, para establecer las Utilidades generadas por la operacin de la empresa en un perodo determinado.*GASTOS DE OPERACIN.- ES EL DINERO QUE HAY QUE PAGAR PARA QUE SE PRODUZCA LOS INGRESOS.*INVENTARIO.- ES EL DINERO QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA DENTRO DEL SISTEMA.JONAH- SI NOS HAS HECHO TODO ESO COMO PUEDES DECIR QUE TU EFICIENCIA AH INCREMENTADO, ACASO DE EFICIENCIA VIVE LA EMPRESA MOSTRANDO LO BIEN DE EFICIENCIA QUE MARCHA LA EMPRESA, LO MAS IMPORTAMTE PARA SER PRODUCTIVO ES LOGRAR QUE LA EMPRESA VENDA Y ESA ES LA META DE TU FABRICA, AH LE DICE QUE REVISE BIEN LOS ROBOTS QUE AH ESTA LA SORPRESA DEL PROBLEMA.3CUELLO DE BOTELLA.ROGO CONSULTANDO CON LOS JEFES DE CADA AREA, LE RESPONDEN QUE LOS ROBOTS PARA MANTENER LA EFICIENCIA ESTAN TRABAJANDO LOS TRES TURNOS PARA MANTENER LA EFICIENCIA SOBRE EL 36%. -ROGO- PERO NO CONTRIBUYE A QUE GANEMOS DINERO, Y UNO DE SUS COMPAEROS LE DICE QUE EL THROUGHPUT NO CIRCULA PORQUE HAN PERDIDO GRAN PARTE DEL MERCADO EN VENTAS, EL NIVEL DE INVENTARIO AH LLEGADO A SU LIMTE LA BODEGA ESTA SATURADA, ESTA PARTE ES CLAVE: LA BODEGA ESTA SATURADA CON TRABAJO EN PROCESO .PORQUE? Y UNO LE DICE QUE PARA MANTENER LA EFICIENCIA LOS ROBOTS ESTAN TRABAJANDO LOS TRES TURNOS.-ROGO- PORQUE NO USAN ESAS PARTES PARA SURTIR LOS PEDIDOS, -COMPAERA- PERO EVENTUALMENTE FALTAN OTRAS PARTES PARA COMPLETAR EL PEDIDO, -ROGO- NO HAN BAJADO LOS GASTOS DE OPERACIN AL CONTRARIO HAN AUMENTADO LOS GASTOS DE TRASLADO AL INVENTARIO, ADEMAS DEL COSTO DE LOS ROBOTS Dnde ESTA LA GANANCIA? ROGO- LE DICE A SU EQUIPO DE TRABAJO , OSEA QUE FABRICAMOS TODAS ESAS PARTES QUE EVENTUALMENTE NECESITAREMOS Y LO ALMACENAMOS A UN COSTO MUY ALTO PARA HACER QUE LOS ROBOTS LAS CAMBIEN, ROGO SE DA CUENTA QUE LOS ROBOTS LOS ESTAN PERJUDICANDO Y OTRAS CUANTAS IDEAS PARA REDUCIR COSTOS NO SE ESTABAN CUMPLIENDO. ENTONCES EVALUANDO LAS IDEAS Y ACCIONESCul es el impacto en: El throughput En el inventario .en los gastos de operacinEN OTRA REUNION ROGO CON JONAH, -JONAH- LE EXPLICA DOS CONCEPTOS: LOS SUCESOS DEPENDIENTES: cuando un suceso dependa del otro que sigue a continuacin.FLUCTUACION ESTADISTICA: Variacin en los valores observados en fenmenos que ocurren al azar.EN CONCLUSION LE DICE QUE CADA PROCESO EN EL MATERIAL FLUCTUA Y QUE ROGO PIENSE COMO CADA PROCESO AFECTA AL OTRO Y POR ULTIMO BUSQUE SU CUELLO DE BOTELLA.-EL LIBRO DA 5 PASOS IMPORTANTES: PASO UNOIDENTIfiQUE LAS RESTRICCIONES PASO 2APROVECHAR TODOS LOS RECURSOS PASO TRESESTABLECER PRIORIDADES PASO CUATROELEVAR RESTRICCIONES PASO CINCOPASO UNO

-JONAH EN LA PLANTA EXPLICA QUE UN CUELLO DE BOTELLA ES CUALQUIER RECURSO MENOR A LA DEMANDADA Y LOS CUELLOS DE BOTELLA DETIENEN TODO EL RITMO DE PRODUCCION.Y HACE LA PREGUNTA PARA IDENTIFICAR LA RESTRICION AL SISTEMACul AREA DE TRABAJO ACUMULA LA MAYOR CANTIDAD DE TRABAJO EN EL RITMO DE PRODUCCION O PROCESO? Y CON FACILIDAD DIJERON QUE ES LA MAQUINA NCX10, QUE ES UNA RESTRICCION PORQUE LA DEMANDA QUE LAS PARTES QUE PRODUCE ES MAYOR A LA QUE PUEDE PRODUCIR. ENTONCES EL VIEJO DA LA SOLUCION QUE DEBEN AUMENTAR LA CAPACIDAD, LOS CUAL LOS COMPAEROS DE ALEX RESPONDEN QUE NO TIENEN DINERO NI TIEMPO. Y LES PREGUNTA CUANTAS HORAS AL DIA NO FUNCIONA LA MAQUINA, LE RESPONDEN MIENTRAS DESCANSAN LOS TRABAJADORES Y MANTENIMIENTO UNAS 6 HORAS. EN CONCLUSION EL VIEJO LES EXPLICA QUE POR SER LA RESTRICCION AFECTA EN EL RITMO DE LA PRODUCCION Y POR UNA HORA EN FUNCIONAMIENTO ES UNA HORA QUE GANAN EN PRODUCTOS TERMINADOS. PASO 2.ESPARCIR LOS TIEMPOS DE DESCANSO Y HACER CAMBIOS DE TURNO DE PERSONAL PARA QUE NO PARE LA PRODUCCION DE LA MAQUINA, ASIMISMO REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LAS PIEZAS ANTES QUE PASEN POR LA MAQUINA PARA REDUCIR COSTOS Y TIEMPO EN PARTES DEFECTUOSAS. LA PRIORIDAD TIENE EL CUELLO DE BOTELLA QUE TRABAJABA A TODA SU CAPACIDAD.DE PRONTO SE DIERON CUENTA QUE LAS MAQUINAS QUE NO SON CUELLO DE BOTELLA TRABAJABAN EN SU MAXIMA CAPACIDAD Y PRODUCIAN EXCESIVAS PARTES AL RITMO DEL CUELLO DE BOTELLA Y SE INCREMENTABA LOS COSTOS EN EL INVENTARIO Y SE ALEJABA FR LA META DE LA FABRICA. Y DECIDIERON TRABAJAR AL RITMO DE LINEA DE LA RESTRICCION LA NCX10. AH ENTRA EL TERCER PASO ESTABLECER QUE LA PRIORIDAD ES LA NCX10.PASABAN LOS DIAS Y LA MEJORA SE HACIA NOTAR EN LA EMPRESA PERO PARA ROGO NO ERA SUFICIENTE PARA PERMANECER EN EL TRABAJO Y DICIDIERON ELEVAR LA RESTRICCION DEL SISTEMA CUARTO PASO, LOGRARON CONSEGUIR MAQUINAS A UN BAJO COSTO QUE REALIZABAN EL MISMO TRABAJO QUE LA NCX10. Y LLEGARON AL 15% DE UTILIDADES. LUEGO ANALIZARON QUE LA NCX10 YA NO ERA UNA RESTRICCIN Y QUE PODRIAN UTILIZAR LA MAXIMA CAPACIDAD DE L A PLANTA PERO ESTO HARIA QUE SE STOCKEARAN CON PRODUCTOS Y QUE EL PROBLEMA LO TENDRIA EL AREA DE VENTAS, EL MERCADO.ROGO CON PEACH TUVIERON OTRA REUNION DONDE EL VICEPRESIDENTE PIDE UN 15% MAS EN EL PRXIMO MES PARA NO CERRAR LA PLANTA, ROGO ACEPTA SIN TENER LA MENOR IDEA DE CMO CUMPLIRLO.Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte.

2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.

4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido en la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto parece no importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a tener 3 plantas a su cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y a mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema

2. Decidir como explotar los cuellos de botella

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4. Elevar los cuello de botella del sistema

5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir como explotar las restricciones del sistema

3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah.

Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.

Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada productivas para nuestras vidas.

Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, pero la formacin de ese lder es muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se necesita de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder rena todas estas caractersticas en su ser, esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar.