La Nueva Era de La Innovacion

La nueva era de la innovacin

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALALISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND LONDRES MILN SO PAULO MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO

CMO CREAR VALOR A TRAVS DE REDES GLOBALES

C . K . P R A H A L A DM . S . K R I S H N A N

Traduccin

Roberto Mendoza CarapiaLic. en Ciencias de la comunicacin

Universidad IntercontinentalMtro. en Administracin de empresas

Universidad Anhuac del Sur


DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la primera edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-970-10-7252-3

1234567890 0876543219

Impreso en Mxico Printed in Mexico

Director editorial: Fernando Castellanos RodrguezEditora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de OcaSupervisora de produccin: Jacqueline Brieo lvarezFormacin editorial: Mara Alejandra Bolaos Avila


Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

Traducido de la primera edicin de The new age of innovation: driving cocreated value throug global networksBy: C.K. Prahalad and M.S. KrishnanCopyright MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved

ISBN: 978-0-07-159828-6

vCONTENIDO

RECONOCIMIENTOS vii

INTRODUCCIN 1

CAPTULO LA TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO 10

CAPTULO PROCESOS DE NEGOCIO: LO QUE PERMITE LA INNOVACIN 44

CAPTULO ANALTICOS: ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIN 80

CAPTULO IMPORTA: ARQUITECTURA TCNICA PARA LA INNOVACIN 108

vi

CAPTULO HERENCIAS ORGANIZACIONALES: IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR 146

CAPTULO EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD: MANEJAR LA TENSIN 174

CAPTULO RECONFIGURACIN DINMICA DEL TALENTO 204

CAPTULO UNA AGENDA PARA LOS GERENTES: ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIN 234

NOTAS 259

NDICE 267

CONTENIDO

No es posible ninguna investigacin de esta magnitud sin el apo-yo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar las operaciones de sus fi rmas. Conforme comenzamos a consoli-dar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener ms aca-dmicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los primeros borradores de los captulos y del libro, y nos ofrecieron crtica constructiva para mejorar.

Las siguientes personas nos proporcionaron una retro a li-mentacin directa: Ron Bendersky (Ross School of Business, Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer); Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance (Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R. Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift & Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda (CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada (Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning); Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S. Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV

RECONOCIMIENTOS

vi i

vi i i

Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI); S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y Stephanie Stahl (InformationWeek). Sinceramente les agradecemos por su valiosa retroalimentacin en los primeros borradores de este libro. A nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar, Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque tambin nos pro-porcionaron retroalimentacin en los primeros borradores del libro. Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito.

Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans (CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud.

Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, result ser una fuen-te nica de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brind su respaldo. Esa combinacin nos ayud a pasar por el proceso editorial en tiempo rcord. Nuestro profundo agradecimiento para l y para su equipo. Ruth Mannino y su equipo talentoso, hicieron fcil y agradable el proceso de produccin.

Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y ms sin-cero agradecimiento.

C. K. PRAHALADM. S. KRISHNAN

RECONOCIMIENTOS

1Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K. Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition (con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel superfi cial parece que no estn relacionados, presentan un mensaje unifi cado. Tocan tres aspectos crticos de la innovacin y la creacin de valor. Primero, el valor ser cocreado cada vez ms con los consumidores; sean los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e India. En segundo lugar, ninguna fi rma tiene el conocimiento, las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor con los consumidores. Cada fi rma debe aprender a acceder a los recursos desde mltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados emergentes pueden ser una fuente de innovacin.

Al investigar estos asuntos, se haca obvio que todava hay un cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovacin pues-tos en marcha. Fue la rpida aceleracin en el outsourcing de informacin tecnolgica, relacionada al trabajo. La experiencia de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto a las implicaciones de esta tendencia. Signifi ca esto que los mo-

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN2

delos de innovacin se transformarn en adelante? sta era una pregunta obvia.

En este punto, el profesor Krishnan se uni al esfuerzo de la inves-tigacin. Ambos habamos trabajado antes desarrollando un punto de vista sobre el rol de la tecnologa de la informacin en la estrategia. Nos dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmen-tacin de estructuras tradicionales de negocio, centralizacin de las tec-nologas de informacin que facilitaban los procesos de negocio; colabo-racin de en aquel entonces, desconocidas y pequeas fi rmas de India y fi rmas considerablemente grandes, de demandas cada vez ms complejas sobre los sistemas gerenciales de las fi rmas establecidas. Estos modelos nos intrigaban. Tambin nos dimos cuenta durante nuestra dedicacin a la investigacin y consultora, de la brecha signifi cativa que existe entre la intencin estratgica y la capacidad de actuar en las organizaciones.

Cuatro aos de esfuerzos concertados de ambos para entender el fe-nmeno, terminaron con la realizacin de este libro. No se necesita decir que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta creemos una perspectiva nica sobre la esencia de la innovacin. Este libro representa el eslabn operativo crtico en la evolucin del enfoque de la innovacin y la creacin de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organiza-cionales que le permitan a una fi rma crear la capacidad de la innovacin continua.

Este libro es sobre la naturaleza de la innovacin: el lugar, los recursos y los procesos de innovacin y estrategia en el nuevo contexto competiti-vo. An ms importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos procesos de negocio y anlisis que median entre la innovacin, los modelos de negocio y las operaciones del da a da. Las innovaciones exi-tosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifes-taciones operativas. No presentamos un enfoque de lder carismtico con respecto a la innovacin. Tampoco nos enfocamos en grandes haza-as. Creemos que la dinmica cambiante de los mercados, guiados por una conductividad ubicua, tecnologa, convergencia industrial (como en computacin, comunicaciones, aparatos electrnicos y satisfaccin) y el activismo del consumidor y la forma en que se involucra, crear una ne-cesidad de cambio continuo; no slo grandes avances en episodios.

INTRODUCCIN 3

El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos niveles para hacer ms accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos mo-delos de precios, son tan crticos como la esperanza de lograr un gran avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisi-tos de tecnologa y la infraestructura social para producir una ventaja permanente en innovacin. El tema unifi cado de este libro es que para el manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con respecto a la innovacin y actuar de manera distinta para movilizar a la organizacin. El nuevo juego es acerca de mayor efi ciencia e innovacin. La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratgi-co: un nuevo enfoque hacia la innovacin y la creacin de valor.

Comenzamos con la naturaleza de la transformacin del negocio. Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y la fi rma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100 aos, las fi rmas asumieron que no haba diferencia entre los consumido-res (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese entonces, hemos avanzado a travs de varios niveles de segmentacin de mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el punto en donde confl uyen la conectividad, la digitalizacin, y la conver-gencia de las fronteras de la industria y la tecnologa estn creando una nueva dinmica entre consumidores y la fi rma. Tradicionalmente, hemos asumido que la fi rma crea valor y lo intercambia con sus consumidores. Esta visin de valor centrada en el producto y la fi rma est siendo reem-plazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visin de cocreacin de valor.

iGoogle, por ejemplo, es cocreacin de valor y personalizacin de la experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumido-res deciden cmo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesida-des particulares, ya sea por diversin o aprendizaje. De la misma mane-ra que la personalizacin del cuidado para la piel del Instituto Ponds en Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinin sobre cmo se quiere ver y sentir. La compaa le permite sugerir el pre-supuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compa-a responde desarrollando una frmula de productos para usted. Es su portafolio personal. Usted lo cocre.

INTRODUCCIN4

Como lo argumentaremos en este libro, stos no son ejemplos aisla-dos. Este enfoque en experiencias personales nicas est permeando cada vez ms industrias tan diversas como los juguetes, los servicios fi nancie-ros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser claro: aun si una compaa se relaciona con 100 millones de consumido-res, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez. La fi rma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted decide si quiere elegir su caf favorito y salir corriendo o quedarse a leer el peridico, tener una reunin o hacer su tarea. Un escaparate como Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos move-mos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocrea-cin del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenmeno N = 1. Este fenmeno se extiende ms all de Google o Starbucks, como lo mostra-remos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovacin emergentes en todos los negocios.

De manera similar, durante la Revolucin Industrial, muchas fir-mas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM, Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue slo a la mitad de los aos noven-ta cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes crticos de los proveedores. Ahora, la mayora se ha movido a cadenas globales de proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo. Como resultado, el acceso a recursos se est convirtiendo cada vez ms en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de mltiples fuen-tes (ya sea locales o globales) y no slo de la fi rma y sus subsidiarias, la designamos como R = G. ste es el segundo pilar de innovacin en todos los negocios.

La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias es multi-institucional. Las fi rmas deben construir capacidades para acce-der a la red global de recursos para cocrear experiencias nicas con los consumidores. No es necesario para las fi rmas poseer todas las bases de los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recur-sos es sufi ciente. El mundo defi nido por N = 1 y R = G es exactamente lo opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 aos. Nuestros enfoques de manejo han sufrido cambios signifi cativos a lo largo de los aos. Sin

INTRODUCCIN 5

embargo, el legado de nuestro pasado todava perdura. En este libro, co-menzaremos con los dos pilares de la prxima generacin de innovacin: N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son cr-ticos para ganar en el espacio competitivo.

El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableci en el libro The Future of Competition, el cual sealaba claramente el nuevo concepto de creacin de valor y el fundamento para cocrear experiencias personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferen-ciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y necesidades nicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas han funcionado.

Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en ingls) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una vi-lla, son capaces de obtener prstamos de grandes bancos que estn de-sarrollando microfi nanciamientos para hacer posible esa clase de prsta-mos. Esos prstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el grupo decide basado en las plticas entre los miembros quin entre ellos y qu proyectos necesitan ser fi nanciados prioritariamente. Ya que estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias locales de las personas (su situacin fi nanciera, sus comportamientos y carcter) as como el de la comunidad sus decisiones son tan locales como se puede. Los grupos cocrearn su propia experiencia. Tambin de manera implcita supervisan cmo se gasta el dinero. No es de sorpren-derse que los ndices de pago del prstamo tienden a ser extremadamente altos, tanto como 99.5%.

El banco ICICI, como institucin microfi nanciera, proporciona es-tndares globales. Esos estndares globales y responsables se ven cada vez ms como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar los 4 mil millones de consumidores. sa era la parte sustancial del libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profi ts.

Vemos a la innovacin como darle forma a las expectativas del con-sumidor, as como el responder de manera continua a las demandas cam-

INTRODUCCIN6

biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los re-cursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que esto es posible slo si ponemos atencin al pegamento que permite a las ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de ne-gocios y su anlisis, como el pegamento.

Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura social estructura de la organizacin, medidas del desempeo, entrena-miento, habilidades y valores de la organizacin deben refl ejar los nue-vos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura tcnica de la fi rma, su columna de tecnologa de informacin. Describimos esta visin de innovacin como la Nueva era de la innovacin. Las relaciones entre los diferentes aspectos de innovacin que se describen en el libro

FIGURA I.1

El nuevo hogar de la innovacin

Arquitectura tcnica de la rma

Arquitectura social de la rma

N = 1 Experiencias personales cocreadas

Procesos de negocio elsticos y exibles, y anlisis enfocados

R = G Acceso global a

recursos y talentos

INTRODUCCIN 7

pueden capturarse en la forma de un Nuevo hogar de la innovacin, como se muestra en la fi gura I.1.

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

Los primeros cuatro captulos del libro se enfocan principalmente en el Qu y Por qu de la transformacin del paisaje competitivo y, por lo tanto, en el espacio de creacin de valor (y de innovacin).

Los captulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se encuentra la fi rma en su transformacin. Creemos que la mayora de las fi rmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, estn avanzando en esta direccin; ciertamente la mayora de fi rmas se dirigen hacia R = G en la bsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una me-todologa para una migracin ordenada y sistemtica del lugar donde se encuentra una fi rma a donde necesita estar. Esta transformacin no debe ser traumtica. Pequeos pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y signifi cativas habilidades en un corto periodo de algunos aos. Pero estos cambios deben ser direccionalmente consistentes.

En el captulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1 y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exi-gencias gerenciales que la creacin de valor impone a una fi rma.

En el captulo 2 identifi camos las nuevas fuentes de ventaja competi-tiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas acceso a la tecnologa, mano de obra y capital nunca ms son diferenciadores nicos para la mayora de fi rmas. Sugerimos que la nueva fuente de dife-renciacin competitiva puede radicar en la capacidad interna de recon-fi gurar recursos en tiempo real. Este captulo se enfoca en los procesos de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones. Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparen-tes y fl exibles son una necesidad.

Pero el mundo de N = 1 y R = G exige ms que transparencia. Los gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreacin), y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G, una realidad. El anlisis enfocado que puede identifi car tendencias y re-

INTRODUCCIN8

velar oportunidades nicas para la intervencin gerencial, es una parte integral de la habilidad que necesitamos. El captulo 3 se enfoca en el anlisis.

En el captulo 4 describimos las especifi caciones para la arquitectu-ra tcnica para la fi rma que permitir desarrollar fl exibles procesos de negocio y el anlisis enfocado y que anticipar tendencias competitivas y oportunidades. Primero describimos el espacio de creacin de valor e identifi camos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el anlisis. Luego especifi camos la naturaleza de la arquitectura tcnica que puede facilitar estas nuevas capacidades.

Luego pasamos al Cmo. Reconocemos que cada organizacin es nica, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolucin a menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. As que cada gran organizacin representa no slo una cultura o habilidad tcnica, sino, a menudo, mltiples subculturas o un mosaico de habilidades tc-nicas que consisten en un legado de habilidades, mentalidad gerencial y sistemas tcnicos.

En el captulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto de partida. Identifi camos los asuntos que conforman el legado tpico y los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la fi rma, al lugar donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y R = G. Esta migracin es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar cmo la organizacin puede dar pequeos pasos que lleven a grandes cambios a travs del tiempo.

En el captulo 6 identifi camos los enlaces entre las habilidades geren-ciales, mentalidades y las estructuras de decisin y autoridad, y la arqui-tectura tcnica de la fi rma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la tensin entre fl exibilidad y efi ciencia en los procesos de negocio en esta transformacin. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas so-cial y tcnico deben ser administrados.

En el captulo 7 identifi camos la necesidad de tener acceso a nuevas ha-bilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos.

Finalmente, en el captulo 8, construimos una agenda para que los gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G, y de la crea-cin de valor.

INTRODUCCIN 9

La transformacin de grandes fi rmas no es fcil ni difcil, pero re-quiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profun-da conviccin sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cam-bio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo emergente. El guiar a la organizacin a travs de ese futuro por medio de pequeos pero consistentes pasos, representa la sustancia del cmo. Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del qu, el por-qu y el cmo.

C A P T U L O

LA TRANSFORMACINDEL NEGOCIO

11

Hay una transformacin fundamental de los negocios. Forjada por la digitalizacin, la conectividad ubicua y la globaliza-cin, esta transformacin alterar de manera radical la natu-

raleza de la fi rma y cmo crea valor. Ninguna industria es inmu-ne a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales como la educacin, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-

mviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crtico para la supervivencia y el crecimiento.

Esta transformacin, como lo examinaremos en este libro, est construida sobre dos pilares bsicos:

1. El valor est basado en experiencias del consumidor ni-cas y personalizadas. Las fi rmas deben aprender a enfo-carse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque est en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).

2. Ninguna fi rma es lo sufi cientemente grande en alcance y tamao para satisfacer las experiencias de un consumi-dor a la vez. Todas las fi rmas tendrn acceso a recursos provenientes de una gran variedad de fi rmas grandes y pequeas un ecosistema global. El enfoque est en el acceso a los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este

LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIN12

pilar como R = G (recursos de mltiples vendedores, a menudo de otras partes del mundo).

Esta visin de creacin de valor es diferente en 180 grados del mo-delo que comenz la revolucin industrial. El modelo T de la Ford, el icono de la revolucin industrial, se construy sobre dos premisas que son lo opuesto a N = 1 y R = G. A los consumidores se les trataba como un grupo sin diferencias, y de ah el famoso dicho cualquier color est bien mientras sea negro. Todos los recursos deban estar dentro de la fi r-ma para capturar el valor. Ford fue una de las compaas integradas de manera ms vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan, era el modelo. Si bien es cierto que ningn negocio opera al da de hoy con el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy en da son variantes de l. Ese modelo nos sirvi bien. Ya no, conforme avanzamos.

Consideremos un negocio tradicional: la tutora especializada para los estudiantes de secundaria.

Poco ha cambiado en ese negocio por dcadas. Los estudiantes asis-ten a clases en horas predeterminadas. Las tpicas lecciones se dividen en periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como lenguaje, matemticas e historia.

A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen suerte. Exmenes y pruebas peridicas proporcionan retroalimentacin a los maestros y a los estudiantes sobre qu tan bien van en el curso. Este sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los es-tudiantes. Cualquier debate para lograr la atencin individual se convier-te rpidamente en una discusin sobre el tamao de la clase y el costo que implicara.

Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeo nuevo lanzamiento. Aqu, cada estudiante elige el horario y el tema so-bre el cual recibir la tutora. Establece una prioridad de sus necesidades. Tambin determina cuntas horas y qu tan intensa ser la tutora en algn tema. Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubi-cado geogrfi camente en India o en algn lugar remoto. El tutor comen-

LA TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO 13

zar la orientacin con pruebas especfi cas para evaluar la comprensin del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso especfi co orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas.

Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy prepa-rados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para califi car como tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por un programa de entrenamiento que los instruye en prcticas efectivas para proporcionar educacin personalizada a distancia. Este proceso, que inclu-ye nfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas.

Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos que participan en este sistema han mejorado considerablemente su com-prensin en las materias y su desempeo en las mismas. Y no es tan caro. Por 99 dlares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutora que deseen.

La disponibilidad es slo una de las razones del xito de este enfoque. Lo ms importante, proporciona instruccin personalizada que cubre las necesidades nicas de los estudiantes en formatos en lnea que embonan en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales (N = 1). Los tutores cocrean un plan de aprendizaje junto con cada uno de sus estu-diantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a travs de mejorar sus cali-fi caciones y de tener una mejor retencin.

Tena acceso a unos 600 tutores al momento que escribamos este libro. stos estn dispersos geogrfi camente, y cada uno se contrata de manera independiente pero los unen los estndares comunes de comportamiento, tica y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una reserva global de recursos (R = G). Se enfoca en investigar los anteceden-tes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el en-trenamiento bsico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando mtodos de instruccin. La digitalizacin de la plataforma para que los estudiantes y tutores interacten y la conectividad ubicua aseguran que las tutoras remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y est expandiendo su base de tutores a unos 5 000 en pases fuera de India, incluyendo Estados Unidos.

Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia corta, y sus programas todava tienen que ser rigurosamente evaluados.


Sin embargo, este experimento muestra cmo incluso en un campo tra-dicional como la educacin secundaria, el poder de la tecnologa y el anlisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a travs de recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como la educacin secundaria puede transformarse, qu tal otras industrias? Existe un TutorVista dentro de su corporacin que bsicamente repre-sente un desafo para el actual modelo de negocio?

Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creacin de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafa las prcticas gerenciales establecidas en administracin del talento, desarrollo de producto, manu-factura, precios, logstica, marketing y administracin de marcas. Ms im-portante, conducir a cambios radicales en la arquitectura tcnica de la fi rma esto es, su transformacin de la columna tecnolgica y cmo se disea. Tambin va a desafi ar el proceso gerencial, las habilidades y actitudes de los gerentes.

Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformacin, es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este libro aumenta la conciencia de la transformacin subyacente y desarro-lla un anteproyecto para las compaas para que se transformen hacia el modelo de creacin de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO, directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un impera-tivo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnologa de informacin y anlisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo defi nido por la creacin de una experiencia para el consumidor a la vez, los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva para entender el suministro global, la logstica y las redes de comunica-cin. stos son los campos de batalla de la competencia de los negocios del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes pginas y tambin desarrollamos un punto de vista de cmo construir las habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las tcnicas (tecnologa de informacin), que se necesitan para competir en este espa-cio emergente de creacin de valor.

Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra industria tradicional, como la de neumticos para camiones. Los ven-


dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio, la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de dis-tribuidores y vendedores, es bien conocida. La prctica de la industria es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en ingls) y esperan que los dueos utilicen el mismo tipo de llantas cuando estn listos para reemplazarlas. El modelo de negocio ha permanecido igual en la industria por dcadas. Es un modelo tra-dicional de negocio basado en la fi rma y enfocado al producto. Esta industria debera permanecer igual o se puede convertir en un negocio de alta tecnologa?

Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero cobre los servicios. Contratan a dueos de fl otillas para cobrarles el uso por millas. El precio del contrato estar basado en el tipo de uso, in-fl uido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre ciudades o en largas distancias), y caractersticas individuales de los due-os de las fl otillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto, la calidad del manejo, el mantenimiento de la presin correcta de la llanta, la calidad del servicio y la rotacin de las llantas. La llanta como producto todava existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez.

El negocio de las ventas al pblico cambia de una base en la tran-saccin (vender una llanta) a una relacin permanente con el consumidor (medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimenta-cin sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario especfi co). Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de la llanta de manera peridica y en parmetros de desgaste que son trans-parentes para el dueo de la fl otilla y para la compaa, que resultan en la habilidad de la compaa de llantas para ofrecer consejos especiales.

Este modelo tiene otras ventajas. La fi rma obtiene datos detallados de cmo en realidad cada chofer maneja su vehculo; del tamao y peso de sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que siguen, hasta un montn de otras caractersticas que pueden ayudar en el proceso de desarrollo del producto.

La compaa no slo necesita enfocarse en el uso de la llanta. Tambin se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-


ductor especfi co a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un conductor en particular ha manejado slo 20 000 millas con su juego de llantas, pero stas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos instalado sensores que miden el desempeo de las llantas en tiempo real y retransmite la informacin a una central de datos. La compaa puede, en tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminu-yan su velocidad o que revisen la presin de las llantas, o en algunos casos ir a la siguiente estacin de servicio para cambiarlas. Es un negocio de mercancas con pocas oportunidades para la diferenciacin, o es un ne-gocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia nica de manejo para un conductor en especfi co, y a su vez mejora su ha-bilidad de manejo? Esto cambiar radicalmente el signifi cado del valor en este negocio? Este enfoque cambiar la naturaleza de las relaciones entre la fi rma y sus consumidores?

Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clien-tes de fl otillas. Bridgestone est piloteando una versin anticipada de este modelo en Europa, donde las mediciones fsicas todava se hacen de ma-nera manual y se mandan va Internet al centro de datos. Cambiar de esta fase a la de medicin remota va sensores colocados estratgicamente es un paso adelante. Note las tres distinciones que se estn dando:

1. La fi rma pasa de vender un producto a vender un servicio. El pro-ducto es una parte integral de ste. Pero el valor se basa en el servicio.

2. La fi rma pasa de una relacin de transacciones con el consumi-dor, a una relacin de servicio con l. Cuando la estrategia se en-foca mejor en la administracin de la fl otilla incluyendo costos ms bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conducto-res, y un mejor entendimiento de la dinmica de los camiones la proposicin central de valor cambia del producto fsico (llan-ta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias superiores (para conductores individuales).

3. Cuando el fabricante est vendiendo una llanta (slo el producto fsico) a los propietarios de las fl otillas, este tipo de negocio sera


descrito como una organizacin business to business (B2B). Sin embargo, cuando esa compaa proporciona retroalimentacin que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se pa-rece ms a una organizacin business to consumer (B2C). En la nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de redes globales, las defi niciones de B2B y B2C convergen.

El marco de N = 1 y R = G aplica a otras fi rmas B2B? Considere a NCR, un lder en la venta de cajeros automticos (ATM, por sus siglas en ingls) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells Fargo. NCR tambin vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus siglas en ingls), a grandes compaas como Tesco y Home Depot, y est aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos del consumidor fi nal. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor, lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen ms exito-sos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes pasos:

> Aprender a profundidad sobre consumidores fi nales y sus expe-riencias para disear sistemas que se conviertan en plataformas de experiencias.

> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar la cocreacin de valor con sus consumidores.

> Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus ofertas.

La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo entendimiento del consumidor fi nal que utiliza el ATM (se parece a un B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank of America (se parece a un B2B). NCR tambin se enfoca en cada consu-midor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La distincin de B2B frente a B2C, se est convirtiendo cada vez ms en algo menos signifi cativo.


Considere los zapatos. Cuntos de nosotros estamos frustrados por no poder encontrar la medida exacta? Desde que la produccin en masa de zapatos se convirti en la norma, hemos tratado de entrar en las medi-das y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradicin tambin est cambiando.

Imagine una situacin en la que usted va a una zapatera y miden sus pies de manera precisa utilizando una cmara digital o un scanner. La tien-da manda esta informacin al centro de procesamiento de su compaa, la que a su vez la enva a una de sus fbricas. En 10 das, usted tiene el par de zapatos que se han hecho de manera especial para usted no slo por el estilo o el color sino porque le quedan perfectamente bien. A partir de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de da-tos de la compaa y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si est dispuesto a hacerlo, el centro de procesamiento de la zapatera puede mandar la informacin a una de sus fbricas en cualquier lugar del mundo.

Pomarfi n, una pequea fi rma familiar de Finlandia, ha estado ex-perimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseador italiano, Mazzucato, para estar al ltimo grito de la moda en diseo, y utiliza f-bricas en Estonia para reducir los costos de fabricacin. Utiliza a sus propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa y tomar sus medidas. Pomarfi n utiliza desarrolladores de software en Finlandia para desarrollar la tecnologa apropiada para scannear.

Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejemplifi ca la ten-dencia moderna de considerar una experiencia nica del consumidor a la vez. Para lograrlo, la compaa tiene que desarrollar relaciones de colabo-racin con una gran variedad de socios; desde diseadores de zapatos has-ta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qu pasara si Pomarfi n pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado Nike en la que los clientes no slo pueden elegir el color sino disear el es-tilo de sus zapatos a travs de la Web, y agregarles un mensaje personal. En este modelo, estn Nike y Pomarfi n en el negocio de fabricar zapatos o en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?


Considere la industria de los seguros. La mayora de compaas de seguros actualmente estn enfrentando mltiples retos de manera simul-tnea. Su poltica de procesamiento de costos se est elevando en un mo-mento en que la competencia por clientes se incrementa. Adems, el momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la pliza, hasta ser completada, puede llevar, dado el grado de diseo particular, una canti-dad de tiempo signifi cativa.

ING, una compaa global de servicios fi nancieros, estaba enfren-tando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenan que esperar 10 das para que se procesara y aprobara una pliza. En algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 das. Los pro-cesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de sistemas IT que no estaban integrados, y era difcil cambiar ese proce-so. Para enfrentar el problema, la compaa trabaj con Unisys, una gran fi rma de servicios de IT, para construir un sistema que le permi-tiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 das, a 30 segundos. El nuevo sistema le proporciona al agente la fl exibilidad necesaria para responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden sentar con los clientes para desarrollar la combinacin de contenidos que satisfagan sus necesidades especfi cas.

El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identifi car los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la informa-cin en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las reglas in-ternas de las polticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio le ha dado a la compaa una nueva fl exibilidad: 80% de sus plizas se generan ahora de manera automtica con esta plataforma tecnolgica. El nmero de plizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se estableci por primera vez el sistema.

Hablaremos de este caso con mayor detalle en el captulo 4. El ejemplo de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha resultado en reduccin de costos. Los ingresos por agente y por llamada tambin se han incrementado (mejor ndice de rendimiento en llamadas).


Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incre-mento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema, tambin debemos refl exionar sobre los costos ocultos de los infl exibles y arcaicos sistemas internos que existen en la mayora de las empresas.

El predominio de enfermedades crnicas como la diabetes es un pro-blema mayor tanto en pases desarrollados como Estados Unidos como en pases en desarrollo como India. Las empresas de seguros estn al pen-diente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el ries-go que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar. Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden hacer predicciones confi ables porque el progreso de esta enfermedad, y su contencin, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o rgimen por un largo periodo.

Qu pasara si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtie-ran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podra lograr (y la tecnologa ya est en uso) va el monitoreo remoto del azcar en la sangre y otras estadsticas vitales, una vez al da de manera aleatoria, basndose en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona.

A travs de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente basado en el total consentimiento del paciente pueden evaluar el nivel de cumpli-miento de la persona con respecto al rgimen recomendado de medicinas, dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores tambin podran aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera peridica, ayudando al cumplimiento y a la administracin del estilo de vida. Sin embargo, si la persona se rehsa a cambiar su estilo de vida y no cumple, el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la asegurado-ra. La prima se elevara. En ese escenario, la prima podra aumentar cada quincena o cada mes. Si el cumplimiento del rgimen prescrito por el doc-tor contina decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser asegurada, entonces habra un problema diferente a resolver. Pero la mayo-ra de los pacientes respondera bien a las correcciones iniciales del estilo de vida sugeridas por el doctor y no tendra que quedarse sin el seguro.

En la solucin de la aseguradora propuesta para la diabetes, la ad-ministracin del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la


aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga xito el sis-tema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar con la misma base de datos generada a travs de la recopilacin de es-tadsticas vitales de personas especfi cas, sobre una base predetermina-da de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sera muy ex-tensa (imagine 10 millones de clientes). Adems, este sistema requerira nuevos modelos analticos que pudieran aislar casos en donde los ni-veles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un me-jor cumplimiento), y un sistema de comunicacin que pudiera mandar alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos habr una necesidad de dilogo entre los tres grupos involucrados para determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonacin de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la informa-cin y el consejo cuando lo necesita y cuando est ms dispuesto para recibirlo y actuar en consecuencia. Quizs haya la necesidad de grupos de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazn o fallas renales. El sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones simi-lares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades temticas. Esto requiere una plataforma tecnolgica para el dilogo entre pacientes, no slo entre paciente y doctor. Adems, podemos hacer ms fcil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y dispo-nibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida ms saludables, por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejerci-cio regularmente.

El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posi-ble hoy en da. La compaa ICICI Prudential, en India, ha introducido una primera versin de este modelo de seguros. Los sistemas de esta com-paa ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir con un rgimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos y los de la compaa. ICICI Prudential no ofrece diagnsticos remotos todava; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos peridi-cos en clnicas de diagnstico designadas. Los pacientes pueden ir a un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-


go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI Prudential tambin ha construido una red de proveedores; fi rmas far-macuticas que se especializan en medicinas como insulina, fi rmas de diagnstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros deportivos.

ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la salud? El seguro se basa en datos de actuara o en los del comportamien-to actual de un paciente en especfi co? Una prima puede ser una base de retroalimentacin para los consumidores diabticos? Las aseguradoras deberan estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su calidad de vida?

Esta transformacin de la industria de los seguros es posible hoy en da. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospi-tales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparen-cia (los mismos datos estn al alcance de todos) de, y en el acceso a los da-tos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a diferencia de la mayora de documentos legales como los de las hipotecas o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos ne-cesarios conducir a un dilogo y a un entendimiento compartido de los riesgos y benefi cios de un particular curso de accin. Usaremos el acrni-mo DART (Dilogo, Acceso, Riesgos y benefi cios de la Transparencia) para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union, una empresa aseguradora de automviles del Reino Unido, ahora co-bra sus seguros con base en los hbitos individuales de manejo y el lugar donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en el vehculo. Esta iniciativa conocida por pague con base en lo que mane-ja, ha reducido los costos de la compaa y el nmero de accidentes que involucra a los jvenes conductores.

Apple est cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permtanos considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus experiencias con la seleccin de su msica, una cancin a la vez. Su capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios individuales personalizar su seleccin de canciones, dependiendo de la hora del da, su humor sin importar dnde estn: en el parque, el gim-


nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios tambin pueden intercambiar msica con una podcast de noticias y otra informacin til a la eleccin del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de no-sotros cocrear nuestra propia experiencia (N = 1). Apple controla cerca de 80% del mercado de 4 mil millones de dlares de msica digital, y esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008.

Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es de grandes y pequeas fi rmas de la industria musical y muchos artistas independientes. El contenido de noticias del podcast y otra informacin es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como apara-to, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permtanos considerar al iPod de quinta generacin, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica Toshiba en Japn; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los video procesadores por Broadcom, una fi rma estadounidense. El ensam-ble fi nal del producto lo hace la fi rma Inventec de Taiwn, en sus insta-laciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod se disea en California. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la msica que vende. Desea llevar este xito en crear experiencias personalizadas para los usuarios al mundo de los videos y las pelculas por medio de nuevos productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un modelo N = 1 y R = G, que mejora una red global de recursos para co-crear experiencias nicas con cada uno de sus clientes. Es un producto o un proceso de innovacin?

A lo largo del libro exploraremos otras compaas e industrias en varios niveles de experimentacin. Tambin aprenderemos de alguna de las marcas ms conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay, Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer ser-vicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias experiencias con la plataforma que proporcionan las compaas. Estas marcas estn creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus procesos de negocio.

Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logstico de Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entre-gados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logstica de Amazon. De esta manera, ambos, generan ms capacidades de ser-


vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor, ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de fi rmas. Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de IT a pequeas fi rmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos y servicios individuales estn disponibles para los consumidores.

Si slo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personaliza-da cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas experiencias, entonces nosotros podramos descartar la tendencia y con-siderarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se re-conoce bien que este avance en los medios en lnea est conduciendo al conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrs a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consu-midores de manera individual (N = 1), basados en sus perfi les de inters y comunidades a las que pertenecen. Esta informacin les permite a las compaas crear mensajes especfi cos para las personas.

Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapa-tos, pelculas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y salud para los enfermos crnicos, se estn moviendo en esta direccin, entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse: Por qu mi negocio sera diferente? Le decimos que su negocio, de hecho, no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniera, educacin y cui-dado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u ofi cina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformacin. Si los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en este nuevo ambiente, se quedarn rezagados. Esta transformacin no es una eleccin.

Cules son los elementos ms importantes que podemos identifi car por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco:

1. El valor est cambiando de productos a soluciones a experiencias. En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir (N = 1).

2. Ninguna compaa tiene todos los recursos que necesita para crear experiencias nicas personalizadas. Por lo tanto, todas las


compaas necesitan tener acceso al talento, componentes, pro-ductos y servicios de la mejor fuente (R = G).

3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los sistemas fl exibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.

4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera continua.

5. Los modelos especfi cos deben ser desarrollados para permitirle a las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.

La arena competitiva est cambiando de una visin centrada en el producto para la creacin de valor (por ejemplo, llantas) a una experien-cia personalizada de creacin de valor (por ejemplo, precios basados en el uso por la aplicacin y los hbitos que infl uyen en desgaste del produc-to). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como todos los de clase 8 (plataforma para tractores y trileres), usuarios de ca-miones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocar-nos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague a Madrid, y sus hbitos especfi cos de manejo. La base de crear valor est en alejarse de la idea de que una sola fi rma debe tener todos los re-cursos que necesita (como integracin vertical, en donde la compaa es duea de sus proveedores) y pasar a una en la que la fi rma confe en una gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el servicio. Por ejemplo, la compaa fi nlandesa de zapatos, al enfocarse en N = 1, depende de diseadores italianos, fbricas en Estonia y scanners y vendedores fi nlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad de fuentes. La continua reconfi guracin de recursos se convierte en un elemento crtico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para operar en un mundo como ste, las fi rmas deben entender con claridad los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los plantean por la informacin que ha sido legada, la comunicacin y los sis-temas tecnolgicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que la compaa confronte sus limitaciones a la innovacin competitiva, impuestos por los procesos internos de negocio, y los anlisis en tiempo real, no ser posible el cambio de modelo.


DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIN

Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos principios en la creacin de valor, as como nuevas habilidades que nece-sitamos construir con objeto de competir. En este captulo, examinare-mos las implicaciones de los dos principios crticos, N = 1 y R = G.

Principio 1. N = 1

La persona est en el corazn de la experiencia. Si el lugar del valor cambia de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por defi nicin, la creacin del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste lo anterior con el modelo orientado a la fabricacin que hemos heredado. Los costos bajos (produccin en masa) y la diferenciacin (variedad) eran vistos como claras elecciones estratgicas. En algunos lugares, esta dicoto-ma continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado.

Nuestro mundo N = 1 no es del diseo para la masas que ofrecen varias compaas grandes como los fabricantes de automviles, que le han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colo-res disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las opciones de su computadora en un signifi cativo men de componentes y construir esencialmente sus propios sistemas. El diseo en masa ha fracasado porque, primero, est basado en una visin centrada en la fi rma para la creacin de valor, en la que los gerentes de producto y diseadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumi-dor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le damos. En segundo lugar, las fi rmas subestiman la complejidad del tra-tamiento fi nal (logstica y procesos de negocios) que se requieren para cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas fi rmas concluyen que el dise-o en masa no puede ser aumentado en trminos econmicos.

Sin embargo, la digitalizacin de los procesos de negocio, una base familiar de clientes y un acceso ubicuo a la informacin en aos recien-tes, no slo han hecho posible llevarlo ms all del diseo en masa, sino que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el


principio N = 1 va ms all del diseo en masa es que trata de compren-der el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumido-res individuales y cocrear con ellos una proposicin de valor que es nica para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreacin del valor, y la fi rma impulsa una base mayor de recursos para producir valor.

Considere, por ejemplo, que slo incrementar el nmero de clases electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor. Ofrecer ms estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida exacta del pie del consumidor, permitindole personalizar sus zapatos.

En el mundo N = 1, las fi rmas tradicionales confrontan muchas de-mandas crticas y nuevas.

FlexibilidadPor defi nicin, si la compaa est enfocada en N = 1, y ese valor es co-creado con el consumidor (digamos, el paciente diabtico), entonces la fi rma debe ser fl exible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluacin del riesgo de cada paciente que se hace de manera peridica (por decir, mensual) basada en su cumplimiento y en el perfi l de riesgo resultante. La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quiz tenga que hacer planeacin de capacitacin y asegurarse de que las instalaciones para ojos, rin y cardiacas, sean las adecuadas para el rea geogrfi ca, basadas en un entendimiento continuo de la poblacin diabtica a la que sirve. Los recursos muy restringidos aumentarn el costo del cuidado a la salud. La subutilizacin de la capacidad tambin provocar la elevacin de costos. As que las aseguradoras y los hospitales se tendrn que coor-dinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la fl exibilidad es la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la fi rma debe darle la bienvenida a la fl exibilidad, ya sea como un plan de capaci-tacin a largo plazo, precios mensuales o asesora diaria a los pacientes. El enfoque no es slo en balancear la carga tradicional, sino en balancear de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apro-piados, para maximizar la experiencia de los consumidores.


Calidad, costo y experienciaFlexibilidad no signifi ca calidad defi ciente o costos elevados. El nivel de ca-lidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas inte-grales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a acep-tar baja calidad o un servicio que no es de alto valor. Esto signifi ca que el desempeo del precio ser evaluado de manera constante. La suscripcin al modelo de rentas de pelculas en lnea de Netfl ix o Apple no puede estar fue-ra de lnea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. An ms, si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habr que hacerla disponible a los que son pobres, tambin. Por ejemplo, tan slo en Estados Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los bancos no les ofrecen servicios ni estn aseguradas, debido a sus niveles de ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en un criterio mayor para el xito. Enfocarse en los pobres como consumidores activos conducir a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como un telfono celular de 25 dlares o una ciruga de cataratas de 30.

Redes que colaboranNinguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabtico, adems de la aseguradora, necesitamos fi rmas que elaboren herramientas de diagns-ticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos, rin y enfermedades del corazn que se asocian con ese mal; operadores de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicio-namiento fsico. La aseguradora puede ser una fi rma nodal, en el centro e infl uyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de cmo servir a los pacientes, as como al establecer los estndares y las in-terfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto. La fi rma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las dems compaas, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solu-cin. ste es un cambio de modelos basado en la pertenencia y el control, a un modelo basado en acceso privilegiado y en infl uencia. Estas redes nodales se estn convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemtica de General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.


ComplejidadLa necesidad de fl exibilidad, de reconfi guracin de recursos continuos y la administracin de una red de colaboracin entre participantes grandes y pequeos, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de comple-jidad. Esta complejidad puede administrarse slo a travs de un sofi sti-cado sistema de arquitectura tecnolgica y sus procesos de atencin de negocio. Este nivel de complejidad tambin requiere que todos los em-pleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema intere-sante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habr dos problemas idnticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes y requieren de un apoyo analtico signifi cativo que trascienda la tradicio-nal dependencia en la intuicin gerencial.

Considere, por ejemplo, la pauta de generacin de ingreso de una nueva pelcula lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego, 10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo largo de los aos. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitali-zarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. Cmo destinamos recursos cada medio da, a lo largo de cientos de sucursales y tiendas a travs de un gran mercado como el de Estados Unidos? Qu entendimiento analtico, en tiempo real, se necesita para sealar las opor-tunidades que hagan la diferencia en los fl ujos de ingresos? Cmo le ha-cemos para que los gerentes utilicen estas ideas? ste no es cualquier ejer-cicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos comparti-das y anlisis slidos se desempearn mejor que al utilizar simplemente la intuicin la mayor parte del tiempo!

Interfaces del consumidorMientras que los gerentes tienen que vrselas con sistemas complejos ya sea el nmero de alianzas o colaboraciones, la tecnologa secundaria o los modelos analticos que se utilizan la experiencia del consumidor debe ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles


de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crtica. Considere la interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botn y se conecta con un ser humano en el otro lado. An ms, para promover el dilogo con, y entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consu-midores son cada vez ms una fuente de competencia. Tener acceso a ellos tambin requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la in-terfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias.

EscalabilidadConforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diver-sidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene ms de 100 millones de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo, cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; som-brillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaos de las tiendas, nece-sitaban diferentes confi guraciones de recursos. Ms de 100 000 unidades que se mantienen en el stock (SKU), estn involucradas. La cadena de proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un valor de 20 millones de dlares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto pro-porciona un enorme ejemplo de escala, estndares, integracin global y responsabilidad local, al mismo tiempo.

Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural pre-guntar si N = 1 es una propuesta muy cara. Cmo los negocios les pue-den vender a los consumidores? Cmo todo este compromiso se traduce en cambio? Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo?

stas son preguntas legtimas. S, el modelo N = 1 requiere de un nue-vo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo principio del nuevo enfoque de la creacin de valor.

Principio 2. R = G

El principio R = G se refi ere al enfoque de entendimiento de la naturaleza de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cmo acceder


recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los nego-cios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:

Acceso a recursosHistricamente, las fi rmas acumulaban dentro de sus instalaciones to-dos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de este modelo de integracin vertical y han iniciado programas para tener accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a un gran nmero de compaas de electrnicos. Adems, los consumi-dores se estn convirtiendo cada vez ms en una fuente de competencia. Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad, en cualquier parte del mundo, puede contribuir.

Permtanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora es una compaa aparte. Le permite a cualquier fi rma o persona plantear a la gente en todo el mundo una pregunta tcnica que requiera solucin, para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compen-sacin al hacerlo, si la solucin es aceptada. No slo esta compaa est persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos ms ejemplos posteriormente.

La idea de los recursos disponibles para la fi rma ha cambiado:

De lo que est disponible dentro de la divisin

De lo que est disponible dentro de la corporacin

De lo que est disponible dentro de la cadena de suministro

De lo que est disponible dentro de la comunidad de consumidores

A lo que est disponible en cualquier parte del mundo

El outsourcing es slo una manera de tener acceso a talento de cali-dad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los lderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta calidad para satisfacer las demandas de los clientes.


VelocidadTiempo cclico y velocidad son elementos crticos del mundo N = 1. El costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para ms tarde contina ascendiendo. Imagine a la compaa A trabajando en el desarrollo del producto las 24 horas, los 7 das de la semana, debido al acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos, Europa y Asia. Su competidor, la compaa B, trabaja todo su de-sarrollo en una sola locacin, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en cuenta los costos diferenciales, la compaa A puede hacerlo ms rpi-do, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas fi rmas globales estn estableciendo centros de investigacin y desarrollo en India y China, y los estn induciendo a proyectos globales. De manera simultnea, las fi rmas chinas y de India se estn convirtiendo en globales al comprar activamente fi rmas en Europa y Estados Unidos.

EscalabilidadLa necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un imperativo estratgico en el mundo N = 1. Se deber construir nueva in-fraestructura, exigir que la mayora de talento se enfoque en un corto pe-riodo. A las fi rmas globales no les gusta contratar a un gran nmero de personas y dejarlas ir despus de seis meses, cuando el proyecto termine. En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran nmero de fi r-mas, se pueden permitir enfocarse en mayor nmero de talentos por cor-tos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a otro, o de un proyecto a otro, en una semana. Tambin recluta de 15 000 a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un milln. El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir escala en un corto periodo.

Arbitraje en innovacinMientras nos enfocamos en fi rmas grandes, stas se enfocan mejor en pe-queas fi rmas como fuentes de innovacin. Nuevas tecnologas se incu-ban y se alimentan en pequeas fi rmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing


y otros lugares parecidos son centros de innovacin. Darse cuenta de lo que est disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeas fi rmas que inician operaciones, es algo crtico para mantenerse delante de la competencia. Por ejemplo, hay ms de 3 000 pequeas fi rmas en la indus-tria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dlares en ingresos. stas son una fuente de arbitraje en innovacin. A travs de una autorizacin selectiva, colaboracin o adquisicin, se puede alterar sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovacin.

La naturaleza de los recursos fi nancieros, humanos y tecnolgi-cos ha trascendido a la fi rma y sus fronteras legales. Hoy en da, los re-cursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la infl uencia, no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base de recursos global.

EL MUNDO N = 1 Y R = G

Conforme vemos la presin de los dos elementos el enfoque de crear experiencias personalizadas nicas como base de la creacin de valor y la expansin de las fuentes de los recursos estamos confrontando dos tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administra-cin. Las fi rmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumi-dores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la mayora de los recursos y eran restringidas por lo que les perteneca, no por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la fi gura 1.1.

De manera sistemtica, el siglo pasado las fi rmas se dedicaron, por una parte, a refi nar los modelos de segmentacin de los consumidores, y por otra, a revertir la verticalizacin de la base de recursos (por ejemplo, fabricacin de componentes, diseo y desarrollo). Ahora, estamos en al-gn lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de la fi rma. Simultneamente hemos segmentado a los consumidores de mu-chas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el dise-o masifi cado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no


alcanza el estndar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para la fi rma. El outsourcing proporciona un modelo una metfora que informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseo, software y call cen-ters, pero tan slo es el comienzo. En la mayora de casos, las fi rmas ven al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos, no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1.

La transformacin de la fi rma de su actual modelo de negocio a N = 1 y R = G, no ser un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habr demoras.

Algunos avanzarn rpidamente a R = G, como lo han hecho mu-chos, para reducir costos. Algunos avanzarn al N = 1. El objetivo es ver la interrelacin entre N = 1 y R = G. Los gerentes ven el enfoque de la reduccin de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufac-tura, diseo, IT y servicios. La mayora de las compaas estn avanzan-do con rapidez hacia la dimensin de recursos, algunas veces motivadas slo por la reduccin de costos. El movimiento al fi nal de la dimensin del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero el segmento de uno es un comienzo (todava es una visin centrada en

FIGURA 1.1

N = 1 y R = G: EL VIAJE.(a) Una rma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Mltiples proveedores satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.

1900 2015

(a) (b)


la fi rma, no en una perspectiva de cocreacin con el consumidor). Es ob-vio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentar nuevos retos en el manejo de la privacidad y la seguridad de la informacin. Las fi rmas ne-cesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar la informacin con apropiados controles en sus sistemas.

OLVIDAR Y APRENDER

As como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los ne-gocios como de manufactura o de servicios.

Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automviles como un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford estn en la manu-factura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software. Pero permtanos reconsiderar los autos. Es OnStar, la parte telemtica de GM, hardware o software? Consideramos a las computadoras que administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y nave-gacin, hardware o software? Las nuevas pinturas que utilizan nanopar-tculas pasivas, hardware o software?

As que la primera distincin que usamos a menudo hardware y soft-ware puede estar fuera de moda. Lo mismo podra decirse de un tel-fono celular. Es hardware o software? S, es ambos. Este cambio es cla-ramente visible con los nuevos y emergentes telfonos inteligentes como el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por software y tal vez ser mejorado en su prxima versin por medio de descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servi-cios. Ahora Apple propone vender una suscripcin basada en el servicio a sus clientes para nuevas caractersticas a travs de mejorar el software del telfono.

La segunda distincin popular tradicional, es la de un negocio de pro-ductos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva, servir hamburguesas en McDonalds, es negocio (manufactura) de un pro-ducto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofi sticada manufactura y un


sistema de logstica, McDonalds no podra proporcionar un servicio cons-tante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crdito se ha incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transaccio-nes es una operacin sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las fi rmas de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodologa del sistema de manufactura desarrollada por Toyota. As que, deberamos persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios?

De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre los roles de los miembros operativos y los del staff se estn convirtiendo en anacrnicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo:

En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y

RH surge como una funcin estratgica en esta creciente batalla por

el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una

fbrica. Revisamos ms de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos

juntas de planeacin de reclutamiento cada mes que se parecen a jun-

tas de pronsticos de demandas de una fbrica.

En estas juntas evaluamos la mezcla del producto que se nece-

sita ahora, y se basa en la demanda por funcin que es x nmero

de analistas y y nmero de operadores de administrativos y esto es

an segmentado por la geografa de manera similar a la planeacin

de la demanda en fabricacin por SKU.

Tenemos modelos especfi cos de produccin que toman en con-

sideracin los actuales ndices de conversin en varios niveles como

analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo.

Estos ndices de rendimiento se obtienen en bases de datos anterio-

res que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks

externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en

particular. De hecho, planifi camos de manera proactiva los ndices de

reduccin en varios centros basados en eventos externos. El nmero

fi nal de currcu los que se revisan al mes se deriva de estos modelos

de rendimiento.


Tambin existe una tradicin de cmo las fi rmas clasifi can la innova-cin, y esa tradicin ha mantenido un buen argumento en algunas situa-ciones como si la innovacin est en el producto o en el proceso. Algunas personas han ido ms lejos, y se preguntan si la innovacin est en el empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que crean un valor signifi cativo, a menudo incorporan todas las anteriores. Por ejemplo, un iPod o un iPhone es una innovacin del producto, em-paque, precio, distribucin o cobro?

Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en esta nueva era de innovacin, como en los casos de Bridgestone, ING, la aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no pueden ser clasifi cados fcilmente dentro de las categoras tradicionales de innovacin.

Permtanos considerar la categorizacin en relacin a nuestros ejemplos. Bridgestone contina siendo una compaa manufacturera. Administra mltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de llantas. Pero su transicin al precio con base en el uso la obliga a incor-porar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento. La compaa est vendiendo una experiencia, e incrustado en ella est un producto fsico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de tra-bajo signifi cativo en procesos de innovacin para hacer que ese precio por modelo de uso por kilmetro funcione. Como se muestra en la tabla 1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G, trascendi las tradicionales categoras discretas en las que habamos encasillado las ac-tividades de una empresa. Hardware y software, fabricacin y servicio, producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categoras del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llan-tas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conecta-dos a una red para medir el desgaste). S, es un producto fsico (llanta de camin), pero tambin es un servicio para las personas que son dueas de una fl otilla de camiones, y les proporciona nueva informacin sobre el uso de las fl otillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su efi -ciencia. La innovacin es tanto en el producto como en la manera que es confi gurado con sensores y todo, pero tambin es en el proceso que se ne-cesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores


y a los dueos de las fl otillas. As que las discretas categoras en las que encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes.

Usted querr considerar dnde se hicieron las innovaciones en los otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1.

Aqu, cul es en realidad la transicin? No es que las discretas categoras desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos est sur-giendo. Por ejemplo, todos los negocios se estn convirtiendo en co-nocedores intensivos. Mucho del conocimiento no slo es del producto fsico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteli-gente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la presin de sta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una cantidad signifi cativa de conocimiento se construye dentro del soft-ware que rodea al producto, como la arquitectura IT y los anlisis que estn involucrados en mandar la informacin del uso de llanta, y tener intervenciones especfi cas basadas en los patrones de uso. La necesi-dad de armona creativa (hardware ms el software incrustado, ms el

TABLA 1.1 EL FIN DE LAS CATEGORAS DIFERENCIADASCategoras diferenciadas tradicionales

Actividad central Tipo de negocio Innovacin en

Ejemplos Hardware Software Producto Servicio Producto Proceso

Llantas Bridgestone

Llanta Medicin S (llanta)

S (pago/

contrato)

S (aplicacin espec ca)

S ( ujo de

trabajo para medicin y

precio)

Zapatos Pomar n

Seguros ING

Net ix

Seguros para diabticos

ICICI


sistema ICT, ms el anlisis) representa la nueva intensidad del conoci-miento del negocio.

De manera simultnea, la fuente del valor est cambiando de produc-tos fsicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones especfi cas para administrar grandes fl otillas), a experiencias personaliza-das (por ejemplo, Joe, un chofer de camin, para esta aplicacin dentro de esta fi rma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden ser desarrollados dentro de una sola fi rma. Se requiere una estrategia de multiventa, que obligue a la fi rma a aceptar R = G. sta es la clave para la innovacin y la creacin de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G, encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos a N = 1, tambin deberemos avanzar a R = G. Esto es lo importante. Por ejemplo, McDonalds est experimentando con un call center central para los pedidos para llevar. Esto podra parecer como una iniciativa puramente basada en la efi ciencia para consolidar recursos. Lo es. Pero tambin le per-mite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo, si un consumidor prefi ere hablar espaol u otro idioma, la reserva central de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso tam-bin puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con la visin N = 1. Eso les permite ver la migracin hacia R = G, a travs de lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejerci-cio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migracin pensada a N = 1. Es sufi ciente por ahora decir que N = 1 y R = G, van juntos.

N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL

Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competi-tivo no slo es una dbil seal de cambio, sino todo un movimiento social. Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias, revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado (an si se tarda ms y es ms complejo), estamos migrando rpidamen-


te a un mundo N = 1. Lo vemos en todas partes. Si los lderes de negocio adoptan de manera agresiva estas tendencias, seremos testigos de un nuevo crecimiento histrico de los negocios para el ao 2015. Creemos que una buena muestra de fi rmas en industrias crticas ser exitosa en los prximos aos al proporcionar modelos de ejemplo y confi anza que inspirarn a que muchos sigan este enfoque y adopten sus opciones estratgicas.

Creemos que el movimiento hacia N = 1 y R = G, no es una opcin. El tiempo que pasan los jvenes en sitios de la Web como MySpace, YouTube, Orkut, Facebook, entre otros, sugieren que toda una generacin de consu-midores crecern esperando ser tratados como individuos nicos, y tendrn las habilidades y estarn propensos a comprometerse en mercados defi nidos por N = 1. Este movimiento se est acelerando. Los sitios de socializacin y personalizacin actualmente estn creciendo con rapidez en nmero de clientes, a diferencia de antes. Por ejemplo, MySpace reporta cerca de 200 millones de consumidores en cuatro aos, mientras que Facebook registra 47 millones en dos aos. El hecho de que ambos en tan corto tiempo hayan generado tal nmero de seguidores debe decirnos algo de la velocidad de migracin a N = 1. An ms, Facebook, al abrir su sistema a los desarrolla-dores, ha generado ms de 5 000 solicitudes en 18 meses (R = G).

No importa si Facebook como negocio prosperar en el largo plazo, sobre un consorcio como Google y otros que prefi eren un enfoque de fuen-tes abiertas. Esto no se trata de una sola fi rma y su xito. Se trata de la ace-leracin de un movimiento social hacia una experiencia personal cocreada. El valor para esta nueva generacin de consumidores no est incluido en las nociones tradicionales de calidad. Es un hecho. Estos consumidores quieren estar involucrados en darle forma a sus propias experiencias. De manera similar, los imperativos competitivos de acceso al talento, veloci-dad (reduccin del ciclo de tiempo, o para ser ms apropiados, el tiempo de reaccin a los cambios en el ambiente competitivo), los costos, conducirn a ms fi rmas hacia el uso de mltiples vendedores en todo el planeta, como lo han hecho Facebook, Google y otros. R = G tambin es inevitable.

Este proceso de creacin de valor con una experiencia del consumi-dor a la vez, tambin va a permear la forma en que la empresa se maneja de manera interna. Dentro de la corporacin, involucrar emocional e in-telectualmente a los compradores en la misin de la fi rma va a requerir


que se trate de manera ni

La Nueva Era de La Innovacion

Documents

Transcript of La Nueva Era de La Innovacion