LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDOCAMBIANDO

LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDOCAMBIANDO

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE TAYLOR

“HACER Y MOVER COSAS” V/S “TRABAJO INTELECTUAL”

EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO Y LA TRIDIMENSIONALIDAD DEL

TRABAJO

• TRABAJO INDIVIDUAL

• TRABAJO DE COORDINACIÓN DE ACCIONES

• TRABAJO DE REFLEXIÓN

¿QUÉ ES UN “BUEN TRABAJO”

• SIGNIFICABA “TAREAS” HASTA HACE 150 AÑOS Y ESTAS ERAN

TEMPORALES

• “GANARSE LA VIDA ERA ALGO PERMANENTE

• EL CARGO O PUESTO YA NO ES “PROPIEDAD” NI ES “PERMANENTE”

• NO ES PRIVATIVO DE LA “GRAN ORGANIZACIÓN”

GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJOTRABAJO

GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJOTRABAJO

1914 - SE TRABAJA 3000 HRS ANUALES EN PROMEDIO HOY - JAPONESES TRABAJAN 2000 HORAS PROMEDIO

- NORTEAMERICANOS TRABAJAN 1800 HORAS PROMEDIO

- ALEMANES TRABAJAN 1650 HORAS PROMEDIO

OTRO - EL INGRESO MEDIO DE PAISES RICOS ES 20 A 40 VECES

EL DE LOS MÁS POBRES ( EN 1910 ERA 2 A 3 VECES)

- COREA DEL SUR SE CONVIRTIÓ EN PAÍS

DESARROLLADO EN 20 AÑOS (A EUROPA

/USA. LES TOMÓ MÁS DE 50 AÑOS)

LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE TRABAJADORESTRABAJADORES

LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE TRABAJADORESTRABAJADORES

TRABAJADOR INTERNO

TRABAJADOR EXTERNO

(EXTERNALIZADO)

TRABAJADOR TEMPORAL (TIEMPO PARCIAL)

CLIENTES

DISEÑO DE TRABAJODISEÑO DE TRABAJO ““CONTINGENCIAS”CONTINGENCIAS”

VIEJO / NUEVOURBANO / RURALPLANTA / OFICINA / LAB.

FLUJO CONTÍNUO / BATCHRUTINARIO / NO RUTINARIOSERVICIO / PRODUCTOSLINEAL / NO LINEAL

INDIVIDUAL / EQUIPO / GRUPOSCOALICIONES AD-HOCAPRENDIZAJE FÁCIL / DIFÍCILSINDICADO / NO SINDICADO

LUGAR

TECNOLOGÍAS

SOCIAL

ANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOS

OBJETIVOSOBJETIVOS

EVALUAR el modo en que afectan los desafíos ambientales a los

individuos

ELIMINAR requisitos innecesarios.

DESCUBRIR elementos que mejoran o empeoran la calidad de vida

de trabajo

PLANEAR los requisitos humanos del futuro

HACER COINCIDIR a los solicitantes de trabajo con las vacantes

DETERMINAR las necesidades de desarrollo de las personas

ESTABLECER metas o estándares realistas

REMUNERAR de modo justo y equitativo a los empleados

ANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOS

RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓNRECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

IDENTIFICACIÓN: propósito del cargo, identificación del cargo,

breve resumen del cargo.

DEBERES Y RESPONSABILIDADES: tiempo de cada deber,

priorización, desempeño, apropiado, adiestramiento necesario,

importancia relativa.

CARACATERÍSTICAS HUMANAS: atributos físicos, experiencia

previa requerida, factibilidad de suplir experiencia con

adiestramiento.

CONDICIONES DE TRABAJO: condiciones físicas, presiones

psicológicas, presiones de salud o seguridad

DESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGO

RELACIÓN ESCRITA QUE DEFINE LOS DEBERES Y LAS CONDICIONES RELACIONADAS CON EL CARGO: “QUÉ SE HACE, CÓMO SE HACE, POR QUÉ DEBE HACERSE”.

INCLUYE A LO MENOS LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:

TAREA: actividades individualizadas

ATRIBUCIONES: autoridad inherente al cumplimiento de las

tareas

FUNCIONES: conjunto de tareas que se realizan de manera

repetitiva y coordinada.

CARGO: posición jerárquica de ese conjunto de tareas y/o

atribuciones dentro de la organización formal, generalmente

definida en el organigrama

ESPECIFICACION DEL CARGOCONSISTE EN LA DEFINICIÓN DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS AL EMPLEADO

DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJODIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJOJ.R. HACKMANJ.R. HACKMAN

DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJODIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJOJ.R. HACKMANJ.R. HACKMAN

MODELO TRADICIONAL BUROCRACIA TECNOCRÁTA

IDENTIFICACIÓN CON LA TAREA

Es el grado en que un trabajo requiere diferentes actividades, para que le empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos

V

IEs el grado en que el trabajo exige la realización de una parte entera e identificable de trabajo

SIGNIFICANCIA DE LA TAREA SEs el grado en que el trabajo ejerce un efecto importante en la vida o actividad de otros

AUTONOMÍA AEs el grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de decisión en la planeación del trabajo y en la elección de los procedimientos con que se ejecuta

RETROALIMENTACIÓN

Es el grado en que la realización de las actividades del trabajo permiten a las personas obtener información clara y directa sobre la eficiencia de su desempeño

F

PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOSSEMI-AUTÓNOMOS

PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOSSEMI-AUTÓNOMOS

– DEBEN POSEER INSUMOS Y PRODUCTOS CLARAMENTE DEFINIDOS

Y FÁCILES DE MEDIR.– DEBEN TENER FRONTERAS FÍSICAS, DE TRABAJO Y SOCIALES

CLARAMENTE DEFINIDAS.– DEBEN CONTENER AMPLIA VARIEDAD DE DESTREZAS PARA EL

LOGRO DE TAREAS, MANTENCIÓN GRUPAL Y AJUSTE A

SITUACIONES CAMBIANTES

– DEBEN COLECTIVAMENTE (SUS MIEMBROS) RESPONSABILIZARSE

POR EL LOGRO DE OBJETIVOS.

– LA TAREA DE UN GRUPO DE TRABAJO AUTÓNOMO DEBE SER

RELATIVAMENTE INDEPENDIENTE Y CONSTITUIR UN TODO

COMPLETO.

– LOS MIEMBROS DEBEN VERSE A SI MISMOS COMO UN EQUIPO Y

SER PERCIBIDOS POR LOS DEMÁS COMO UN EQUIPO.

1.1. EL USO DEL MODELO HACE MÁS EFECTIVO EL EL USO DEL MODELO HACE MÁS EFECTIVO EL ANÁLISIS Y FACILITACIÓN EN DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS Y FACILITACIÓN EN DETERMINACIÓN Y FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA.FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA.

2.2. LE PERMITE AYUDAR EN EL MEJORAMIENTO DE LOS LE PERMITE AYUDAR EN EL MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS MODERNIZÁNDOLOS, FLEXIBILIZÁNDOLOS Y MODERNIZÁNDOLOS, FLEXIBILIZÁNDOLOS Y SIMPLIFICÁNDOLOS (EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN SIMPLIFICÁNDOLOS (EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE POTENCIAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, DE POTENCIAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, CARGOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS).CARGOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS).

3.3. ESPECIALMENTE ÚTIL HA RESULTADO SER EL ESPECIALMENTE ÚTIL HA RESULTADO SER EL MODELO DE COMPETENCIAS EN EL APOYO A MODELO DE COMPETENCIAS EN EL APOYO A PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.

EL MODELO DE GESTIÓN POR EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: SUS USOSCOMPETENCIAS: SUS USOS

Las competencias Individuales

Los requerimientos

del cargo

El entorno organizacional

Acciones y conducción específicas

efectivas

UN MODELO DE LA EFECTIVIDAD EN EL UN MODELO DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE UN PUESTO / CARGODESEMPEÑO DE UN PUESTO / CARGO

UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERÍSTICA UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE DE UN INDIVIDUO QUE ESTÁ RELACIONADA SUBYACENTE DE UN INDIVIDUO QUE ESTÁ RELACIONADA CAUSALMENTE A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE CAUSALMENTE A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE DESEMPEÑO SUPERIOR EN UN TRABAJO O SITUACIÓN DESEMPEÑO SUPERIOR EN UN TRABAJO O SITUACIÓN (SPENCER & SPENCER, 1993).(SPENCER & SPENCER, 1993).

"Intención""Intención" "Acción""Acción" "Resultado""Resultado"

PersonalesPersonalesConductaConducta Rendimiento enRendimiento en

el puesto de trabajoel puesto de trabajo

MotivMotivooRasgoRasgoAutoconceptoAutoconcepto

ConocimientoConocimiento

DestrezaDestreza

Modelo de Flujo Causal de la Competencia Modelo de Flujo Causal de la Competencia

DESEMPEÑOSOBRESALIENTE

DEFINICIÓN DE COMPETENCIASDEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Características Características

Visible

Oculto

Destrezas

Conocimientos

Autoconcepto

Rasgos

Motivos

Rasgos

Motivos

Autoconcepto

Destrezas

Conocimientos

Actitudes,Valores

Superficie:Más fácilmente desarrollado

Personalidad de Base:Más difícil para desarrollar

MODELO DEL ICEBERG: COMPETENCIAS MODELO DEL ICEBERG: COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALESCENTRALES Y SUPERFICIALES

LA BICICLETA ES UNA BUENA METÁFORA LA BICICLETA ES UNA BUENA METÁFORA PARA CLASIFICAR LAS COMPETENCIAS PARA CLASIFICAR LAS COMPETENCIAS

A CUBRIRA CUBRIR

COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN

• OBJETIVOS / METAS• GUÍA - COACHING• DECISIONES / RIESGO• VISIÓN DE FUTURO• LOGRO DE COMPROMISO

COMPETENCIAS DE RUEDA DELANTERA

(SOCIALES)

• RELACIONES HUMANAS• COMUNICACIÓN• TRABAJO DE EQUIPO• NEGOCIACIÓN• ORIENTACIÓN AL CLIENTE

COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA

(TÉCNICOS)

• ELECTRÓNICA• COMPUTACIÓN• ANÁLISIS FINANCIERO• COSTEO DE PRODUCTOS• DIBUJO TÉCNICO - CAD

SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”

(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO

(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL

(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA

CON TOTAL AUTONOMIA

(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL

(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS

(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

CADA COMPETENCIA DEBE SER ESCALADA / CADA COMPETENCIA DEBE SER ESCALADA / GRADUADA POR NIVELES DE CONDUCTAS GRADUADA POR NIVELES DE CONDUCTAS

REQUERIDASREQUERIDAS

NORMALMENTE, SÓLO UN CONJUNTO LIMITADO DE NORMALMENTE, SÓLO UN CONJUNTO LIMITADO DE

COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE

COMPETENCIES, 5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS COMPETENCIES, 5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS

ELEMENTOS CENTRALES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ELEMENTOS CENTRALES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR

EN SU PUESTO DE TRABAJO. EJEMPLOS : ESPÍRITU EN SU PUESTO DE TRABAJO. EJEMPLOS : ESPÍRITU

EMPRENDEDOR, POSITIVISMO, ENTUSIASMO, EMPRENDEDOR, POSITIVISMO, ENTUSIASMO,

DESTREZAS INTERPERSONALES, ANÁLISIS FINANCIERO.DESTREZAS INTERPERSONALES, ANÁLISIS FINANCIERO.

PODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS PODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS

ASOCIADOS CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE ASOCIADOS CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE

PARA EVALUAR, ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIÓN PARA EVALUAR, ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIÓN

DE LOS INDIVIDUOS, DESARROLLÁNDOLOS EN DE LOS INDIVIDUOS, DESARROLLÁNDOLOS EN

AQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O CRÍTICASAQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O CRÍTICAS

GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR COMPETENCIAS

LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES :POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES :

MODELO DECOMPETENCIAS

Reclutamiento y SelecciónAjuste entre cargo y ocupanteInducciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de PotencialPlan de SucesiónEntrenamiento y CapacitaciónCoachingEvaluación de CargosCompensación por competencias

EL MODELO GESTIÓN POR EL MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS

1.1. ¿SE DEBE PARTIR POR UN ÁREA (TIPO PLAN PILOTO) ¿SE DEBE PARTIR POR UN ÁREA (TIPO PLAN PILOTO)

O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA LA O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA LA

ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?

2.2. SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR

CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN

AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A

CARGOS CLAVES? CARGOS CLAVES?

3.3. CUÁNTO TIEMPO TOMA? ¿QUIÉN LO HACE? ¿CÓMO SE CUÁNTO TIEMPO TOMA? ¿QUIÉN LO HACE? ¿CÓMO SE

CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS

RESPECTIVAS COMPETENCIAS Y NIVELES O GRADOS RESPECTIVAS COMPETENCIAS Y NIVELES O GRADOS

ASOCIADOS (ESCALADA)?ASOCIADOS (ESCALADA)?

LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:COMPETENCIAS SON:

4. ¿QUÉ MÉTODO USAR PARA EVALUAR LOS CARGOS

POR COMPETENCIAS?

5. ¿CÓMO SE ADMINISTRAN LAS REMUNERACIONES?

¿SE DEBE COMPENSAR LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS

COMPETENCIAS?

6.6. CÓMO SE EVALÚA BAJO ESTE ENFOQUE A LAS

PERSONAS?

LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:....COMPETENCIAS SON:....

1.1. FOCALIZA EL SOPORTE DEL ORGANIZACIÓN Y LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.

2.2. ALÍNEA LA ORGANIZACIÓN Y LA GENTE CON LA

ESTRATEGIA Y LOS CAMBIOS.

3.3. FOCALIZA LA OBTENCIÓN, EL DESARROLLO Y

MANTENCIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

4.4. MÁS SIMPLE, RÁPIDA, ADAPTABLE Y EFECTIVA

5.5. CONCENTRACIÓN EN POCAS COMPETENCIAS

MEDULARES / CENTRALES..

6.6. FACILITA EL INVOLUCRAMIENTO DE LA “LÍNEA” EN LA

GESTIÓN DE LAS PERSONAS.

7.7. ROMPE LA TRADICIONAL BARRERA

COMERCIALIZACIÓN ( ESPECIALISTAS)

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS