La Motivacion Por Adriana Lopez

8/14/2019 La Motivacion Por Adriana Lopez

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Indice1. Introduccin2. Desarrollo3. Teora de las necesidades4. Teora de la equidad5. Teora de la expectativa6. Teora del reforzamiento7. Teora de las metas8. Ciclo motivacional9. Diferencia entre motivacin y satisfaccin10. Tcnicas de la motivacin11. Influencia del grupo en la motivacin12. Importancia del gerente en la motivacin

13. Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacin14. Conclusin

1.

En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca deltema LA MOTIVACION elegido por comn acuerdo de los integrantes de este equipo.

Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivacin y su influenciaen el ambiente laboral dentro de la organizacin.

Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clavedel xito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teoras.

Especificar cules son los beneficios de su influencia.Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.

2.Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la

motivacin.Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer

hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinadamanera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en unasituacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. (1)

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular ycomprometido.(2)

La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,anhelos, y fuerzas similares.


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Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinadamanera.(3)

(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208

(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484

(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como diceSolanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de losmismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por laque un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a lasatisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referidoa las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfechoantes de plantearse los secundarios.

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que,segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos aste.

En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricosvalen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca

que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea quecuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus;

entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayoresbeneficios).

A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parteeconmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia delhombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es la situacin social; la cualabarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en lasrelaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre eltrabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz elpapel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de laRelaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relacioneshumanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series desupuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que laspersona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tenerresponsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda seriedenominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por

s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidadesy aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.


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Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy yBecker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cincocategoras, las cuales son:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin asu trabajo.El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:

Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos convenientepara realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estnmotivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

NecesidadesDe

Autorrealizacin NECESIDADES SECUNDARIAS

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad N ECESIDADES PRIMARIAS

Necesidades fisiolgicas

Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finalesde los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de

NECESIDAD(Privacin)

SATISFACCIN (Disminucindel impulso y la satisfaccin de

la necesidad original)

IMPULSO(Tensiones o impulsos parasatisfacer una Necesidad)

ACCIONES (Conductadirigida hacia una meta)


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dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por elotro a los motivantes o satisfactores.A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin conla pirmide que Maslow describi.

MOTIVACIONES

HIGINICOS

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como nosatisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario,como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obteneruna digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensablespara poder adquirir un nivel jerrquico superior.

Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow encuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades.

Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, lasnecesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidadperda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendanconstantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban ybajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienentres impulsos:

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin

Progreso- Crecimiento

Reconocimiento-Status

Relaciones interpersonalesColegas y subordinados

Seguridad en el cargo

SalarioVida personal


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El equilibrio de estos impulsos vara de una persona aotra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con elgrado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con losdems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin.

Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como elfracaso.Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular,

puede resultar un motivador de suma importancia.En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que

cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cualdisminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccinde algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparandode manera conciente sus necesidades y circunstancias.

Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs deltiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Martque aplican las diferentes teoras de las necesidades.

:

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumoslaborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas

cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en lasorganizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la personay factores del ambiente.Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dichaconducta conducir a un resultado deseado.

stos son base del modelo de las perspectivas, el cual constade tres componentes:

1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personasesperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valenciao poder para motivar, concreta, que vara de una personaa otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al gradode dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. staseligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que seavalorado.


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Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversasnecesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoquessimplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos yes coherente con el sistema de la administracin por objetivos.

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer esms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera

entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide ademscon la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejordesempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicaren la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms complejaque lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de unindividuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarseas:

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:Enfoque ante la motivacin que se basa en laley del efecto,

es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que laconducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.(4)

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas seimponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseerlas habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta.

(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin. EditorialPerson. Mxico, 1996. Pg. 502

En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte delsiguiente ciclo:

ESTMULO

CONSECUENCIAS

RESPUESTARESP.FUTURA


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El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen lasatisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se derivadel trabajo o se experimenta en l.

En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustradode la siguiente forma:

Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos coneste concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y seencuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, comoconstructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento yresignacin.

Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin delproblema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos yculturales en la historia.

Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

1) Desorganizacin del comportamiento2) Agresividad3) Reacciones emocionales4) Alineacin y apata.

Equilibrio

SatisfaccinEstmulo

Necesidad

TensinComportamiento

Equilibrio

Estmulo

Necesidad

Tensin

Comportamiento

Barrera


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Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. Encambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulsopara conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultadoexperimentado.

El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear losadministradores:

Motivacin Resultados

Satisfaccin

DINERO:El valorconcedido a ste puede

exceder el valormonetario y se lo puededenominar tambin como

categora o poder.

PARTICIPACIN:ste apela a laNecesidad de asociacin y

aceptacin, ya que produce que losempleados formen parte de losproblemas y soluciones que le son

propias de la organizacin.

TCNICAS MOTIVACIONALES

CALIDAD DE VIDA EN ELTRABAJO:Se diseanpuestos con objetos de

enriquecer las tareas de lasmismas, combinando sistema

socio-tcnicos con enfoques deadministracin.

ENREQUECIMIENTODE LOS PUESTOS:Se leda una mayor importancia alcargo de la que ste ocupa

abarcando ademslimitaciones y eficacia de los

mismos.


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Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un

grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera uncomplejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones delgrupo.

Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en lamotivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para quepueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sinocomo un grupo en s.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimientopara establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de algunamanera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otromiembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr lamotivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajoDesplazar a un inadaptadoReconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones semaximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, lassatisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cadauno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes delcomportamiento son relativamente pequeos.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tengabajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrselaconstantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay unlmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muyrutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantementela misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento destas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentestienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, esmucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicarmenos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a losconvenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos desalarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an enestos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con elrendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimientoformal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez apensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente losadministradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creenadems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es


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creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal.Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinadoproyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho estetipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador esque sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el

subordinado.Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores seantratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendenciaa tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneopuesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas comoindividuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sinceraparticipacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de lostrabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscurascon respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede serpreferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. Lafalta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene unefecto negativo en su rendimiento.

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicadoun motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos delos individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cualtrabajan, provocando este la inhibicin o incentivasin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos deliderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personaspara disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

Al igual que lo sealado en la introduccin dicha monografa intent resear los perfiles ms importantesque conciernen al tema administrativo: La Motivacin.

Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar.

Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de lanecesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a lastendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacinde polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadoresy la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto sedebera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para podercompetir en este mundo modernizado.

Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y lamotivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundocompetitivo.


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Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pasesque se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propiaintegracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo decompetitividad y de esfuerzo productivo.

Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un gran valor a nivel personal,puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego devarias horas de trabajo y dedicacin.

Trabajo realizado por:Adriana Lopez

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