8/18/2019 La Mente Del Estratega Posible Ensayo

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ENSAYO

LA MENTE DEL ESTRATEGA

REALIZADO POR

 JAIRO BELTRAN ASSIA

PROFESORA

MARISOL JIMENEZ CASTRO

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE INGENIERÍAPROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMA

CARTAGENA DE INDIAS, 2016

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Cuando hablamos del tema de la mente estratega, lo primero que se me viene al

 pensamiento son cuestiones administrativas, de números, de sacar cuentas, que para mí

nada tendrían que ver con personalidades, aptitudes, habilidades, cuestiones más de psique

humana, ahondando un poco ya en lecturas que se relacionan con este tema, fue una

sorpresa darme cuenta la inmensidad de lo que se llega a abarcar, es fácil perderse en ese

mar de información y fue una grata sorpresa el conocer que si analizamos este término

 podemos encontrarnos con adentrándonos en cuestiones como la conformación y

funcionamiento del cerebro, qué se necesita para desarrollar o entrenar a mi cerebro para

ser una mente enfocada en metas, propósitos a cumplir bien definidos y establecidos con

una mirada al futuro a lo que llegaré a ser o quiero ser.

Como el término lo dice, estratega, nos enfoca en pensar en propósitos, en obetivos, un

camino para alcanzar un fin, se necesita definir a donde queremos llegar, que propósito

quiero seguir, tener visión y sentido hacia lo que quiero. !os adentraremos en rescatar e

identificar qué necesitamos conocer para desarrollar una mente estratega y porque es

importante el contar una mente que tiene una visión a futuro, encaminada a la formación

de algo, a seguir un camino que me va a llevar a un beneficio mayor, no enfocada a

satisfacción o resultados inmediatos" el hablar de una mente estratega nos habla de

construcción, de poner en práctica todos los elementos que tengo a favor para

 potencializarlos, para producción algo mayor con lo que tengo, dicho de otro modo

aprovechar mis habilidades y recursos con los que cuento para poder obtener lo más

favorable de cada situaciones pero para la construcción de algo meor o beneficio a largo

 plazo.

#ablando de la mentalidad estratega, surgen incógnitas, $cómo se desarrolla% $&e puede

desarrollar% $'s algo innato%, una las personas de mayor influencia e importancia cuando

hablamos de estrategias, de consultorías es (enichi )hmae, conocido en el mundo entero

como *'l se+or de la estrategia es su obra la mente del estratega habla de que hay una

serie de conceptos y procedimientos que ayudan a desarrollar buenas estrategias de

negocios que llegan a tener é-ito, pero que en sí el é-ito de las mismas no se debe a un

e-haustivo análisis o solamente a que se siguieron al pie de la letra estos conceptos, sino

que el habla de un *estado mental, donde la percepción y la consecuente determinación

 para su cumplimiento son equivalentes a un sentido de misión, que alimenta a un proceso

mental , más creativo e intuitivo que racional que es a lo que el denomino la menteestratega, refiere él, que la mentalidad estratega puede ser desarrollada, cultivada,

fomentada a través de formas específicas, de ciertos enfoques o conceptos por los cuales las

 personas alcancen su capacidad y principalmente hábito de esta mentalidad.

/na de las contribuciones más valiosas de ohmae es que su libro está enfocado más a la

esencia de la planificación estratégica que a su forma. 0or ello, el lector puede aprender 

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cómo un estratega se las arregla para generar una autentica ventaa competitiva y no

solamente que debe hacer al realizar sus eercicios de estrategia. 'ste enfoque especial hace

que la lectura del libro sea interesante no solo para el director general, sino también para los

gerentes de línea. 'n su idiosincrasia peculiar, la compa+ía, los clientes y la competencia se

conugan en interacción dinámica que cristaliza en un conunto de obetivos y planes de

acción. 1os promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran muy a menudo

desplazados, tildados de perdedores, en tanto que las distinciones se otorgan a quienes se

encuentran más preparados para trabaar dentro del sistema. 'sto resulta particularmente

cierto en las industrias que cuentan con bastantes a+os de antig2edad, en las cuales acciones

e ideas siguen canales muy estrechos, que fuerzan a los innovadores abandonarlas. 3

viceversa4 los grupos que arriesgan sus capitales intentan atraer a las mentes fle-ibles y

adaptables.

'n todo tiempo y lugar, las grandes instituciones desarrollan culturas propias, y muy a

menudo el é-ito está ligado a la habilidad para amoldarse a ellas. 'n nuestros días, la

cultura de la mayor parte de las corporaciones e-alta la lógica y la racionalidad" por ello,

quienes tienden a sobresalir solos los analistas y no los innovadores. 1os *samuráis por 

una parte, actuarían como auténticos estrategas, dando rienda suelta a su imaginación y

sentido empresarial para producir ideas a audaces e innovadoras. 0or otra, servirían como

analistas a nivel eecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas, y

 proporcionando asistencia de alto nivel a los gerentes de línea, para la implantación de las

estrategias aprobadas, y mientras durase dicha implantación. /n triángulo estratégico se

 basa en4 compa+ía, clientes y competencia.

'l planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de

esta forma el análisis obetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. &i las

 preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisisapropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más

fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se

entienden confusamente, la mente con precisión.

5ásicamente e-isten cuatro caminos para fortalecer la posición de una compa+ía frente a la

de sus rivales4

6 7Competir con sabiduría4 consiste en identificar los factores clave de é-ito de la industria o

del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el

área en que la compa+ía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaa estratégica.

6 7&uperioridad relativa4 consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de

ventas, etc., de sus productos que no compiten directamente con los obetivos de los

competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus

rivales.

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6 78niciativa agresiva4 consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que

gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las

reglas de uego y obtener una ventaa competitiva.

6 79rados de libertad estratégica4 consiste en logra el é-ito en la lucha competitiva mediante

el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo

o sector.

/na forma de lograr utilizar la ingeniería reversa, analizando las diferencias con la

finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaa relativa, en precio o en

costos. /no de los obstáculos más grandes que se presentan a una compa+ía que trata de

competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que

tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario. 'n la formulación de la estrategia

uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo" no tiene sentido tratar de elaborar la

estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior,

capaz de aprovechar las oportunidades. :ampoco se debe caer en la perfeccionista

observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de analizar y al temor de

asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas

definitivas.

0ara una compa+ía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de

clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que

desarrollar más de una estrategia. 0or esta razón se elaboran unidades de planeación

estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

6 78dentificación de las funciones claves4 estos son los puntos fuertes funcional que se

requieren para competir con é-ito en una industria determinada" la conservación de un

diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaa en

la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

6 7'strategias funcionales4 las estrategias funcionales de una corporación deberán

distinguirse con claridad de las meoras operativas y de los programas operativos.

'-isten tres tipos de corporaciones4 de un solo producto, conglomeradas y diversificadas.

1a estrategia de una compa+ía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica

a la estrategia de una unidad de negocios. 0or su parte los conglomerados y las

corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente" en tanto el

conglomerado trata de ma-imizar los beneficios para el accionista a través de medidas

financieras, y la compa+ía diversificada va más allá tratando de ma-imizar la riqueza de la

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corporación mediante la e-plotación de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos

fuertes entre sus distintos negocios.

:odo pensador estratega debe de saber funcionar como líder, como cabeza, (enichi )hmae

nos dice *sin competidores la estrategia no será necesaria;, es un uego una carrera a ganar,

sin embargo, esa mente competidora y con sed de sobresalir, superarse debe también saber 

desarrollar las habilidades para ser líder, una de las características de la mente estratega es

su habilidad para motivar, entonces debe de crear una motivación para que los demás sigan

o adopten esa visión futura, ese camino a seguir.