La marca corporativa en la era de la uberizacinPor Ivn Ramoshttps://medium.com/@ivanramosLos elementos estructurales de una marca corporativa, segn Hatch y Schultz, son laVisin Estratgica, laCultura Organizativa y lasImgenes de los Grupos de Inters (VCI). Estando estos en sintona la marca se posiciona tanto al interior como al exterior de la organizacin. Sin embargo, cmo se constituira una marca corporativa en un modelo de negocio donde parte de los empleados son externos?Ubernaci en el 2009 creando una red de conductores que ofrece su servicio de transporte a pasajeros por medio de una aplicacin mvil. Uber recibe una comisin del 20% del costo del viaje y el conductor (o socio, como Uber los llama) el resto. Hoy estn en 200 ciudades.El modelo es parte de lo que se ha conocido como economa bajo demanda, donde se contrata un servicio a una red de expertos a travs de una aplicacin mvil (ver tambin,Airbnb,Lyft,Instacart,entre otros). Este tipo de organizaciones han introducido una nueva enseanza en la gestin de la marca corporativa: cmo hacer que un Grupo de Inters que buscaser su propio jefe, su propia marca, sean fieles a la marca corporativa. Y es que este tipo de modelos son plataformas hbridas que proveen un servicio sin emplear a quienes lo ejecutan y/o sin ser dueos de los activos utilizados en la prestacin.La alineacin VCI de la marca al interior de Uber est establecida claramente. Su visin es mover a la gente haciendo las ciudades ms accesibles, esto con una cultura que subraya la pasin, ideas atrevidas y la bsqueda de impacto global como pilares. Estas caractersticas se pueden percibir como cliente, crendonos una imagen de la marca alineada al negocio y su posicionamiento.Sin embargo, para que los choferes-socios se alineen al negocio se requiere una plataforma cultural adecuada para ellos, en donde se compartan normas, valores y capacidades determinadas y adaptadas a sus circunstancias.Actualmente en Uber la sintona entre la organizacin y sus socios-choferes no parece estarse dando. Las decisiones en precios se toma unilateralmente y no existen ritos o comportamientos que los convoquen. Esto se ha visto reflejado hasta enprotestas. Pareciera que se estuviera creando una cultura de control ms que de comunidad. Estn ms ocupados en desarrollar mejor la aplicacin que en el trato humano.La otra cara de la moneda es Airbnb, que con sus diversas campaas se ha esforzado en crear una verdadera comunidad entre los prestadores del servicio, haciendo convenciones (lo que tal vez se le ha aprendido al modelo de ventas piramidales) donde se comparten mejores prcticas y se promueve el desarrollo de grupos de anfitriones, todo esto bajo el gran concepto deBelong anywhere.Muy probablemente seguirn desarrollndose plataformas dentro de la economa bajo demanda, tantas como categoras de servicios hay. Cada uno de estos negocios no puede olvidarse que la cultura hace marca y la marca es negocio.Las start-ups nos han enseado elementos clave para la innovacin, como tomar riesgos inteligentes y ser giles y eficientes (Procesos), sin embargo a estas caractersticas se les tiene que sumar una cultura ms humana en la organizacin (Principios) y sobre todo un liderazgo que funcione como eslabn y logre un crecimiento sostenido y equilibrado que no olvide que la gente es lo fundamental (Personas).