La madurez empresarial

La Madurez Empresarialy la Capacitación:

El Reto del Nuevo Ejecutivo

Alejandro Domí[email protected]

www.unitec.mx

Foro de Recursos Humanos, mayo de 2004.

mailto:[email protected]

Mayo de 2004 Alejandro Domínguez - UNITEC 2

Contenido

1. La necesidad de una fuerza de trabajo ágil

2. El Modelo de Madurez de Capacidad de las Personas

3. Cómo incrementar la capacidad

4. Sesión de preguntas y ¿respuestas?

La Necesidad de una Fuerza de Trabajo Ágil


Mercados empresariales

Empresas

Mercado para colocar sus

productos y servicios

Mercado para reclutar el talento y capacidades

requeridas para producir esos productos y servicios


El éxito empresarial

Éxito en el mercado de

talento

Éxito en el mercado de

negocios

Dependencia del éxito en los mercados


Fenómenos en el éxito empresarial - 1

La expansión del mercado de negocios, genera una aparente disminución del mercado de talentos



El crecimiento en el conocimiento requerido para construir productos y dar servicios, hace más crítica la retención de talentos y pone en peligro la mejora

de la productividad y la puesta en el mercado



En el desarrollo de software especializado, el talento y las habilidades son tan apreciados, que las

empresas ofrecen incentivos que únicamente se ofrecían a ejecutivos o atletas profesionales


Habilidades competitivas empresariales

Habilidades paracompetir en el

dominiode negocios

Habilidad para atraer

Habilidad para desarrollar

Habilidad para motivar

Habilidad para organizar

Habilidad para retener personas

talentosas


Respuesta al cambioRespuesta al cambio

continuo en las condiciones tecnológicas y de negocios

Agilidad en la creación de entornos de aprendizaje capaces

de ajustarse a los cambios


Agilidad y fuerza de trabajo

Componente crítico de la agilidad

Fuerza de trabajo con la capacidad (conocimiento y hábilidades) para hacer

ajustes rápidos y el deseo de adquirir nuevas competencias


Técnicas para incrementarla capacidad de los RRHH

Downsizing con restructuración

Mejora de procesos

Reingeniería de procesos

Reingeniería de procesos

Mejora en la compartición de la información

Comunicación clara de la

misión

Análisis y diseño del

trabajo

Enfatizar la capacitación

Administración del desempeño

Rotación de personal

Flexibilizar los contratos

Alineación del negocio y las estrategias de RRHH••• •••

Las técnicas se aplican de forma aislada suponiendo que una vez implementadas aumentarán la capacidad de los RRHH


¿Qué hace falta para quelas técnicas sean efectivas?

El Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas

People Capability Maturity Model

P-CMM


El P-CMM

Es una ruta de trabajo para implementar las prácticas a seguir por los RRHH y que

permiten mejorar la capacidad de la fuerza de trabajo de una empresa

El modelo está organizado en niveles

de madurez


Los niveles de madurez empresarial

Un nivel de madurez representa un nuevo nivel de capacidad empresarial

creado por la transformación de uno o

más dominios de los procesos de una empresa

Nivel 1Inicial

Administracióninconsistente

Nivel 2Gestionado

Administracióndel personal

Nivel 3Definido

Administraciónde la competencia

Nivel 4Predecible

Administraciónde la capacidad

Nivel 5Optimizado

Administracióndel cambio


La estructura del P-CMM

Implementación Institucionalización

Prácticas

Metas de lasáreas de procesos

Áreas de procesos

Niveles de madurez

Capacidadorganizacional

Dirigidas a Dirigidas a

Permiten alcanzar

Describen los objetivos de

Están contenidas en

Resultan en

Co

mp

on

en

tes d

el

mo

de

lo


Amenazas de las áreas de procesos

Desarrollo de las capacidades individuales

Construcción de grupos de

trabajo y cultura

Motivación y gestión del desempeño

Forma de la fuerza de trabajo

5Optimizado Mejora continua de la capacidad

Alineación del desempeño

organizacional

Innovación continua de la

fuerza de trabajo

4Predecible

Activos basados en competencias

Asesoría (mentoring)

Integración de comptencias

Delegación de responsabilidad

Gestión cuantitativa del

desempeño

Gestión de la capacidad

organizacional

3Definido

Desarrollo de competencias

Análisis de competencias

Desarrollo de grupos de trabajo

Cultura participativa

Prácticas basadas en competencias

Desarrollo de carrera

Planeación de la fuerza de trabajo

2Gestionado

Capacitación y desarrollo

Comunicación y coordinación

Compensación

Gestión del desempeño

Ambiente de trabajo

Recursos humanos

1Inicial Inconsistencia total


Las metas de las áreas de procesos y las prácticas

Metas de lasáreas de procesos

Prácticas deimplementación





Prácticas deinstitucionalización

• Compromiso para el desempeño• Habilidad para desempeñar• Medición y análisis• Verificación de la implementación

• Prácticas llevadas a caboMeta

Meta

Meta

Meta

Nivel de madurez


El ciclo de vida de implementación del P-CMM

Inicio (Iniatiating)Establecer apoyos y

responsabilidades para la mejora

Diagnostico (Diagnosing)Identificar los

problemas a resolver

Definción (Establishing)Seleccionar y planear las

actividades específicas para la mejora

Actuación (Acting)Diseñar, conducir, implementar e institucionalizar las mejoras

Aprendizaje (Learning)Identificar mejoras en las

actividades basadas en IDEAL


El modelo IDEALSM

Fijarcontexto

Conseguirpatrocinio

Conseguirrecursos

Caracterizarestados actual

y deseado

Desarrollarrecomendaciones

Fijarprioridades

Desarrollarenfoque

Planearacciones

Crearsoluciones

Conducir /probar

solución

Redefinirsolución

Implementarsolución

Analizary validar

ProponeraccionesfuturasFase de inicio

Fase dediagnóstico

Fase de definición

Fase deactuación

Fase de aprendizaje

Cómo incrementar la capacidad


Incremento de la capacidad Proceso UNITEC

Diagnosticar factores críticos de desarrollo

A nivel de personas A nivel organizacional

Integrar el Professional Profile

Path (3P’s©)

Integrar el Organizational

Profile Path (O2P©)

Fin

Determinar técnicas para incrementar la capacidad


El entorno conceptual del proceso: Human Capital

COMPETENCIA

COMPATIBILIDAD

Conocimientos Capacitación

Experiencia

Estilo detrabajo

Valores

Poder de pensamiento

Contribución a resultados

TEORÍA

C

Richard B. Doss


Aplicaciones de la Teoría C

Teoría C

Revisión de las prácticas de administración del

personal

Establecimiento y diseño de las preferencias de

puestos

Desarrollo de normas culturales

Apoyo a contrataciones

y/o promociones

Balaceo y fortalecimiento de equipos de trabajo

Identificación y corrección de las causas

de desempeño pobre

Evaluación y desarrollo de

potenciales altos

Cálculo y seguimiento de los valores del capital humano


Alejandro DomínguezDoctor of Philosophy (Applied Computing and Mathematics) por Cranfield Institue of Technology, United Kingdom. Físico y Maestro en Ciencias (Física) por la Universidad Nacional Autónoma de México, México,.

Desde 1992, su quehacer profesional lo ha dedicado a la administración de proyectos de tecnología de información tanto en España como en México, además cuenta con 25 años de experiencia en el ámbito académico, en donde ha ocupado puestos directivos en áreas de formación y capacitación.

Ha impartido mas de un centenar de conferencias sobre tecnología de información y administración de proyectos, distribuidas en Belice, Brasil, Cuba, España, Estados Unidos, Guatemala, Inglaterra, Saint Kitts & Nevis, y México.

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