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Nº23

Adriana Azurmendi Azurmendi

Consultora de proyectos estratégicos

a.azurmendi@lks.es

Tel. móvil: 688 880 758

LLeeyy GGrreesshhaamm

¿Darwin o Gresham? la pregunta del

doctor Tugores, Catedrático de

Economía de la Universidad de

Barcelona me genera una gran

curiosidad, se explica:

“La idea de que los mercados, gracias a

sus dinámicas de competencia, tienen

los efectos darwinistas de hacer

triunfar a los mejores o más aptos

puede verse alterada. Por el contrario,

esos mecanismos conducen a que los

planteamientos más prudentes y

sólidos a largo plazo pueden quedar

abandonados a favor de propuestas

más arrogantes y cortas de miras pero

presentadas como agresivamente

rentables… a corto plazo para algunos.

Hace siglos que conocemos la ley de

Gresham, según la cual si circulan

monedas de bajo contenido metálico y

otras con mayor cantidad de metal

precioso, la gente atesorará estas

últimas, de modo que, finalmente, sólo

circulará la de baja calidad. “La moneda

mala expulsa a la buena” es la

descripción clásica de la ley de

Gresham. Algo parecido ha sucedido en

los despachos de muchas entidades en

los últimos tiempos cuando se han

gestionado insensatamente la

información y los riesgos: las decisiones

malas han expulsado a las buenas.”

Sólo es posible cuando se mira

lejos – Ortega y Gaset

Estrategia en Acción

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Aplicado a las personas, que, al fin y al

cabo, somos una moneda, con valor

real -lo que uno sabe, quiere y puede

hacer- y un valor facial -en el mercado-

(entorno laboral) diríamos que, lo

“bueno” queda en reserva, se estanca,

y lo “menos bueno” es lo que circula,

asciende-promociona, luego podríamos

decir que la mediocridad y la falta de

espíritu crítico hace que algunos

conserven su trabajo y otros no

accedan a él o se vean obligados a

dejarlo.

Las nuevas tendencias en el mundo de

la economía y del trabajo y la presencia

dentro de las organizaciones de una

tecnología cada vez más cambiante y

unos mercados cada vez más exigentes

suponen un reto progresivamente

creciente para las empresas, que sólo

las mejor preparadas pueden superar

para asegurar su supervivencia.

Repetidamente se ha comprobado que

estar "mejor preparado" significa

simple y llanamente, contar con un

contingente humano integrado,

sólidamente formado, motivado,

comprometido, actuando

coordinadamente y que aplique todo su

potencial al logro de los objetivos

corporativos.

Sin embargo, épocas de cambio, de

crisis, de cuestionamiento interno

provocan en muchas organizaciones

una especie de amnesia, olvidando la

valía de ese colectivo y apelando al

mantra de la “falta de talento” interno

y la necesidad de buscar fuera como

condición necesaria y suficiente para

abordar cualquier línea- alternativa de

cambio o avance.

Pero, ¿Qué es el talento? El talento es

la inteligencia triunfante, y ésta

consiste en que una persona tenga

ideas adecuadas al momento,

soluciones a los problemas, una

manera adecuada de comunicarse con

los demás, que sepa utilizar sabiamente

sus recursos, y que tenga buenos

sentimientos.

No debe asociarse el concepto con una

titulación o unos conocimientos

específicos. Hay gente que no tiene un

MBA ni habla varios idiomas, pero que

trabaja bien bajo presión o tiene una

experiencia previa muy interesante;

todos esos parámetros deben ser

también tenidos en cuenta.

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Además, ¡el talento puede, sí puede

desarrollarse! Para bien o para mal, el

miedo se aprende, pero también la

valentía; el optimismo se aprende, pero

también el pesimismo; la actividad se

aprende, pero también la pasividad; la

sumisión se aprende, pero también la

libertad.

El primer elemento que funda la

inteligencia se denomina inteligencia

generadora, que es la encargada de

elaborar respuestas a problemas

concretos, aquella que sueña con ideas

(no necesariamente realizables o

útiles), que mira el mundo que le rodea

sin dar por válido y definitivo ningún

elemento, admitiendo la capacidad

para cambiar el entorno. Esta

inteligencia es también la responsable

de generar habilidades como la

motivación, la empatía o la creatividad.

La siguiente tarea de la inteligencia, la

ejecutiva, tal vez la más importante,

que completa el proceso del talento y

que consiste en llevar a la práctica la

idea, planificar su aplicación, mantener

la constancia y el esfuerzo, perseverar

hasta que la idea se hace realidad. De

nada sirve una creatividad desbordante

si no tenemos suficiente capacidad

crítica para comprender qué sirve y qué

no. Pero tampoco podemos desarrollar

nuestro talento si no somos capaces de

alentar esa creatividad. Finalmente, no

lograremos nuestros objetivos si

carecemos de la constancia suficiente

para lograr nuestros objetivos o si no

sabemos evaluar los resultados para

poder adaptar nuestros proyectos.

Por tanto, el equilibrio de todos estos

elementos será lo que determine el

desarrollo de nuestras capacidades y el

éxito en las acciones que abordemos.

El talento puede desarrollarse

Luego ese equipo formado, preparado,

motivado, implicado, capaz tiene

talento, y este talento puede ser

alentado, desarrollado, “reciclado”, es

labor de las organizaciones potenciar

este proceso de una forma natural y

constante creando entornos

adecuados. Es decir, una cultura de

empresa que induzca a ello.

¿Cómo?

Hay culturas que favorecen la iniciativa,

la asunción de riesgos y sus

consiguientes responsabilidades, que

no penalizan el fracaso pero premian el

éxito. En el lado opuesto, hay culturas

en las que la estabilidad es un valor y

desconfían de cualquier modo de

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diferenciación que rompa la

homogeneidad. Culturas que favorecen

o toleran la discrepancia y culturas que

la limitan, culturas que fomentan el

respeto por el otro o culturas que

elevan barreras.

¿Cuál es el ideal?

En estos momentos difíciles para la

economía en todo el mundo, cuando

las tentaciones tayloristas (unos

piensan y otros obedecen, control a

causa de la desconfianza,

compartimentos estancos,

cortoplacismo) reaparecen con fuerza

inusitada, es habitual escuchar en las

organizaciones que “esto no es una

democracia, así que si no te gusta lo

que ves a tu alrededor, ahí tienes la

puerta”. La utilización del miedo genera

un estado de ansiedad (que, más allá

de una emoción, es un estado de

ánimo) demasiado generalizado en

muchas organizaciones.

Creo que las organizaciones han de

aspirar a ser meritocracias (un sistema

de organización basado en el mérito).

Los primeros ejecutivos (los dueños de

una empresa familiar, los consejeros

delegados de empresas medianas y

grandes, los directores de recursos

humanos) harían bien en convertir sus

organizaciones en meritocracias porque

así serían más rentables, más valiosas,

más longevas, más innovadoras.

Meritocracia: sistema basado en

el mérito

¿Cómo pueden hacerlo? Deberían

seguir al menos, siete principios:

• No hay meritocracia sin una

estrategia, una visión de futuro

clara y compartida

• No hay meritocracia si el

talento no se especifica en

perfiles de competencias (con

aptitud –conocimientos y

habilidades- y actitud -

comportamientos observables-)

para cada una de las

responsabilidades de la

empresa

• No hay meritocracia sin una

auténtica gestión del

desempeño, un diálogo

poderoso, fructífero, entre

quienes lideran y los miembros

de sus equipos para reflexionar

conjuntamente sobre lo que se

hace bien y lo que se podría

hacer mejor,

• No hay meritocracia sin una

promoción coherente,

transparente, bien comunicada,

percibida como justa

• No hay meritocracia sin un

sistema de compensación

amplio e integral. Para fidelizar

y desarrollar el talento, es

esencial que cada líder de un

equipo sepa bien qué les

“compensa” a sus integrantes

(el salario y más allá del salario:

orgullo de pertenencia,

equilibrio de vida personal y

profesional, liderazgo, etc).

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• No hay meritocracia, sobre

todo, sin un liderazgo versátil

(que sea capaz, cuando debe, de

mandar, gestionar, cohesionar,

pedir sugerencias, orientar,

entrenar y representar las

mejores prácticas) que genere

un clima de satisfacción,

rendimiento y desarrollo.

Talento para dirigir talento.

• Y no hay meritocracia sin

transformar la formación en

verdadero desarrollo.

Las empresas deberían ser

meritocracias para atraer, fidelizar y

desarrollar talento. No cabe otra. Una

vez que se conoce el camino a recorrer,

de nuestra voluntad, de nuestra

valentía, depende el que lo sigamos con

decisión y firmeza.

Hagamos falsas esas frases tan

escuchadas en estos tiempos “en los

momentos difíciles las empresas no

necesitan profesionales que piensen

mucho”, “la falta de talento en las

empresas es más que evidente” y

construyamos unas organizaciones en

las que el darwinismo triunfe frente a

Gresham.

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