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“LA INTERLOCUCIÓN: LA COMUNICACIÓN, EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES

INTERPERSONALES, EL TRABAJO CON GRUPOS, LA SUPERVISIÓN”

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1. PRESENTACIÓN Uno de los procesos básicos de gestión, es la interlocución, la cual podemos

definir de dos maneras, por una parte, es interactuar con otras personas de la organización con el fin de mantener su coordinación; y por otra, es representar a la organización en una serie de interacciones con el entorno.

En el trabajo que se expone a continuación intentamos abordar el proceso de

la interlocución así como los elementos que la componen, como pueden ser: 1.La comunicación; en la que mencionaremos como afrontar las dificultades en

el proceso de comunicación, así como en la organización y la diferenciación de sus técnicas.

2.El liderazgo; definiéndolo y mencionando sus diferentes estilos. 3.La supervisión; explicando su concepto, los objetivos y los tipos de

supervisiones que existen. 4. Las relaciones interpersonales y el trabajo con grupos; en la que se hablará

de los equipos de trabajo efectivo y de la inteligencia emocional en los mismos. Para concluir, relacionando el tema que se expone a continuación con el

trabajo social, cabe destacar la importancia de dichos instrumentos, ya que los podemos considerar esenciales para llevar a cabo una buena intervención profesional.

2. RESUMEN

La comunicación es el fundamento de la vida social en donde una de las funciones prioritarias es el desarrollo y mantenimiento de un sistema de comunicación eficaz. En ella se puede encontrar dificultades como los errores del emisor, del receptor y del mensaje. Es fundamental diseñar sistemas que desarrollen canales que faciliten el intercambio eficaz de información, evitando así, problemas dentro de la organización.

Las técnicas de comunicación que existen son: la comunicación con el público, la comunicación cara a cara, la comunicación con los empleados, la comunicación escrita, el recurso del pataleo, la comunicación audiovisual, la evitación de los mandos intermedios y la evitación de los sindicatos. Para ello existe una forma de evaluación, imprescindible para descubrir los avances, los estancamientos y los problemas en el grupo. Por ello debemos tener en cuenta que se debe evaluar, quién debe evaluar, cuáles son los métodos para evaluar, cuando se va a evaluar y por último utilizar un esquema de sistematización del proceso.

Si hablamos de la comunicación en el grupo y en el equipo de trabajo, es significativo destacar la importancia de analizar las redes de comunicación, ya que nos permitirá conocer los efectos que la comunicación de un mensaje tiene sobre sus receptores, por ello, la comunicación en los equipos de trabajo ha de ser: directa, abierta y fluida, dando especial importancia a la escucha y a la retroinformación.

El proceso óptimo de la organización dependerá de muchos factores, como puede ser el estilo del liderazgo, en los que encontramos el estilo patronal, paternalista, participativo, permisivo, los que promueven el rendimiento y un clima favorable y los que deben utilizarse con cautela, en situaciones muy concretas.

A la hora de hablar del trabajo en equipo, en especial de los equipos de trabajo en efectivo, debemos decir que estos se caracterizan por tener un objetivo común, sus miembros se identifican explícitamente como parte del equipo, y en ellos se desarrollan normas formales de comportamiento que regulen las relaciones. Como en todo equipo de trabajo deben existir supervisiones, cuyos objetivos básicos son la enseñanza y formación permanente, ofrecer servicios de calidad, la

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socialización, y el favorecimiento tanto del nivel teórico como práctico de las actuaciones. Existen dos tipos de técnicas en las supervisiones, la administrativa y la formativa. La primera hace referencia con la técnica de gestión y la segunda a la integración de la teoría y de la práctica. En donde su función ha de ser educativa y orientadora pero no ejecutiva.

Haciendo referencia a las técnicas, existen dos modalidades básicas de aplicación; la supervisión individual que hace referencia a la relación entre supervisor y supervisado en donde las intervenciones son más personalizadas. y la supervisión grupal, la cual permite un mayor contraste de opiniones entre los diversos miembros del grupo, facilitando el nivel horizontal de relaciones y un funcionamiento más democrático.

4. PALABRAS CLAVES DEL TEMA “Coach”, “coaching”, “comunicación”, “ejecución”, “evaluación”, “gestión”, “grupo de trabajo”, “inteligencia emocional”, “interlocutor/a”, “líder”, “liderazgo”, “mando”, “organización”, “planificación”, “proceso”, “recurso”, “supervisión”.

5. DESARROLLO 5.1. LA INTERLOCUCIÓN COMO ETAPA O FASE DE CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN.

El/la interlocutor/a1 se encarga de interactuar con otras personas de la

organización con el fin de mantener su coordinación a la vez que representar a la organización en una serie de interacciones con el entorno.

Las personas con responsabilidades de gestión se convierten en gran medida en interlocutores de las diferentes personas y grupos interesados o implicados (internos y externos) de la organización, convirtiendo su relación con ellos en un mecanismo fundamental de coordinación. En todo caso el interlocutor/a se ocupa de:

• Interactuar con otras personas de la organización con el fin de mantener su coordinación.

• Representar a la organización en una serie de interacciones con el entorno. Si nos situamos en el contexto de la ejecución de lo anteriormente planificado

las personas que tengan responsabilidades de gestión se convierten a su vez en interlocutores de los implicados (tanto internos como externos) de dicha ejecución. Esta es la relación fundamental que existe entre interlocución, planificación y ejecución.

Podemos entender la evaluación2 como un proceso, que, al igual que el de la planificación se desarrolla de manera continua en la organización con el fin de obtener descripciones, análisis y valoraciones que permitan desarrollar una serie de actuaciones. Según lo anterior, la evaluación incluye una serie de actividades mediante las cuales la organización recogerá y procesará información sobre sí misma y el entorno con el fin de reiniciar el proceso de planificación.

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2. LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO.

La comunicación3 es el fundamento de toda vida social y, por tanto, un

elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones, en general, y de los equipos en particular, ya que permite transmitir normas y valores, aprender a trabajar mejor, coordinar el trabajo, liderar a los equipos, etc.

Por ello, una de las funciones prioritarias de todo mando y directivo es desarrollar y mantener un sistema de comunicación eficaz, tanto dentro del propio equipo de trabajo como con el resto de miembros de la organización. Sin embargo, la comunicación interpersonal no es fácil ya que en cada uno de los elementos que intervienen en el proceso pueden surgir una serie de barreras que van a afectar a la comunicación, provocando errores en la emisión o interpretación de los mensajes. Además de conocer estas barreras y saber cómo se pueden prevenir o afrontar, también es necesario que se establezcan sistemas y canales eficaces por los que circule la información.

A. DIFICULTADES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN: CÓMO AFRONTARLAS.

Tal y como hemos comentado anteriormente, cuando emitimos un mensaje no

siempre el receptor lo entiende o interpreta correctamente. Esto puede ser debido a errores que se cometen en el proceso de comunicación: � Errores del emisor 4: redundancia, ambigüedad, defectos en la expresión, actitudes (actitudes hacia sí mismo, hacia el tema o hacia el receptor). � Cómo afrontarlos: tener claro qué quiero transmitir, cómo lo voy a transmitir y verificar cómo es interpretado. � Errores del receptor: inferencias (confundir lo real con lo imaginario), tensión emocional, defensa psicológica, tendencia a evaluar, estereotipos, efecto halo y ruidos. � Cómo afrontarlos: escuchar ideas, no datos; evaluar contenidos, no la forma; escuchar con interés, no saltar a las conclusiones y preguntar. � Errores en el mensaje: incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal, cambios intencionados de conversación e interrupciones, preguntas de reproche, generalizaciones sobre actuaciones, declaraciones del tipo “deberías…” y órdenes. � Cómo afrontarlos: hacer declaraciones de deseo o desagrado de forma directa, sin rodeos; informar sobre los sentimientos que ha provocado la actuación o mensaje de la otra persona sobre nosotros, que el receptor repita el mensaje con sus palabras para comprobar que lo ha entendido, preguntar, pedir información más específica, presentar un conjunto de opiniones y elegir entre ellas.

Por otra parte, ha de tenerse en cuenta la importancia de: la retroinformación (permite al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente), la elección de un canal adecuado verificando su eficiencia y eficacia; la correcta utilización del código (comunicación oral o escrita) dependiendo de las situaciones.

B. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 5

La comunicación es un factor básico y dinámico para cualquier organización y, si se sabe utilizar, puede llegar a ser la solución de una gran parte de sus problemas.

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Aunque son muchas la ventajas que presenta una buena comunicación interna en la organización, se ha podido constatar que son pocas las empresas en las que sus trabajadores se encuentran satisfechos con los sistemas de comunicación existentes.

Entre los factores que dificultan una adecuada comunicación interna podemos destacar: � La dimensión y la estructura de la organización: cuanto más compleja sea la estructura organizativa, más difícil será establecer sistemas fluidos de comunicación, etc. � Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos. � El estilo de dirección : un estilo participativo, favorece la comunicación; mientras que con el estilo autocrático ocurre lo contrario. � Temor a perder el poder : se considera que la información es una de las principales fuentes de poder; por tanto, si se comparte, parte del poder se perderá. � Canales de comunicación insuficientes o no adaptado s. � El entorno laboral : la conflictividad laboral genera tensiones que distorsionan o bloquean la comunicación.

Las consecuencias de lo expuesto pueden dar lugar a una comunicación interna defectuosa, que bloquea la información descendente, dificulta que las aportaciones ascendentes lleguen a los centros decisorios y que exista un clima de colaboración entre los equipos y los departamentos.

Debido a la importancia que tiene la comunicación para la competitividad y, por tanto, supervivencia de las organizaciones, es preciso que a nivel global se diseñen sistemas y desarrollen canales que faciliten el intercambio eficaz de la información.

C. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 6 1. Comunicación con el público. 2. Comunicación con los empleados. 3. Comunicación cara a cara.

� Comunicación de instrucciones a grupos. � Círculos de calidad. � Reuniones masivas. � Entrevistas. � Recorridos por el lugar de trabajo. � Consejos, comités y negociación colectiva. � Programas de iniciación. � Los rumores.

4. La comunicación escrita. � Sistemas de respuesta. � Tablones de anuncios. � Informes. � Memorandos. � Periódicos de la empresa. � Boletines. � Manual para empleados. � Informe anual a los empleados. � Noticias incluidas en el sobre del salario. � Cartas personales. � Hojas informativas sindicales. � Encuestas.

5. El recuso del pataleo. � Conflictos laborales, rotación el personal, absentismo, retrasos en la entrada.

6. Comunicación audiovisual. � Exhibiciones y películas.

7. Evitación de los mandos intermedios.

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8. Evitación de los sindicatos. Ninguno de estos sistemas de comunicación puede sobrevivir aislado. Cada

uno de ellos depende de los demás.

D. TÉCNICAS PARA LA DINAMIZACIÓN 7. Una presentación oral de un tema frente a un grupo puede hacerse en forma

individual o colectiva. Hay diferentes maneras de realizar una actividad de comunicación oral, siguiendo procedimientos diversos, formales e informales que facilitan el proceso, dependiendo del objetivo, del tema, y público, entre otros estas técnicas se agrupan en:

���� Técnicas de Participación Oral Individual: ���� Charla: Reunión de personas donde un expositor proporciona la información y dialoga con el resto. Esta técnica es adecuada cuando se trata de grupos pequeños en que se facilita la participación del público. El expositor puede iniciar su participación hacienda una pregunta al auditorio. � Conferencia: Reunión de personas que escuchan frente a frente la información que otra proporciona. Es adecuada una conferencia cuando: Los asistentes no tienen suficiente información o experiencia con respecto a determinado tema. Se desea transmitir información a grupos grandes. Dan a conocer políticos o procedimientos que deban ser puestos en vigor inmediatamente. No se dispone de tiempo para preparar la información en forma escrita. Hay disposición de personas expertas que poseen información de importancia y que tienen aptitud y deseos de impartirla. � Discurso : Razonamiento oral persuasivo de alguna extensión, dirigido a un público por una sola persona. De acuerdo con la circunstancia el expositor puede iniciar su discurso: Haciendo referencia al tema o a la ocasión. Formulando una pregunta retórica. Presentando una declaración sorprendente. Citando una frase o el fragmento de un texto. El desarrollo del discurso se realiza tratando de mantener el interés del público. Para finalizar el discurso es necesario fijar la atención del auditorio en el tema central y el propósito del discurso.

���� Técnicas de Participación Oral Colectiva: � Diálogo: Conversación que realizan dos personas conocedoras de un tema ante un grupo. Puede adoptar la forma de una conversación sencilla o más completa. El tema debe ser de interés general para el grupo y no solamente para los participantes en él dialogo. � Entrevista: Es una forma de comunicación oral de persona a persona, o ser con varias a la vez, que requiere la presencia física de los participantes. El fin es obtener información sobre algún asunto de interés. La entrevista puede ser: dirigida, no dirigida, de presión o mixta. � Discusión: Intercambio "cara a cara" entre personas que poseen un interés común para discutir un tema, resolver un problema o tomar una decisión. Cuando se quiere sopesar alternativas de solución con respecto a un problema o un tema determinado. Los participantes pueden colocarse en circulo, semicírculo o al frente de una mesa en que se sitúan el coordinador y el secretario. � Debate: Es una controversia oral entre varias personas para demostrar la superioridad de unos puntos de vista sobre otros. Busca la mejor solución a través de la argumentación y la persuasión. Se requiere un grupo relativamente grande. � Mesa Redonda: Exposición de diversos puntos de vista sobre un tema determinado, por parte de varios especialistas. Las preguntas del público no deben ser exposiciones sobre el tema, una vez contestadas no deben llevar a la discusión. � Simposio: Desarrollo de diferentes aspectos de un mismo tema o problema en forma sucesiva ante un grupo, por parte de un equipo de expertos. Finalizadas las exposiciones, el coordinador puede hacer un breve resumen o síntesis de las

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principales ideas expuestas. Si el tiempo y las circunstancias lo permiten, puede invitar a los expositores a intervenir nuevamente. ���� Panel: Habrá un grupo de individuos competentes y representativos de tendencias, opiniones o partidos diversos; un núcleo de participantes que serán testigos de diferentes puntos de vista y un núcleo de expertos que los exponen. Intercambio de opiniones, en presencia de personas interesadas en el tema. Comprende dos grupos, los que discuten, reunidos alrededor de una mesa bajo la conducción de un coordinador y los participantes, sentados alrededor del panel o frente a él, de manera que puedan seguir el debate. ���� Foro: Grupo que discute un tema, hecho o problema, conducido por un moderador o coordinador. Libre expresión de ideas y opiniones de todos los integrantes. Permite la discusión de cualquier tema. Es informal. ���� Seminario: Grupo que investiga o estudia intensivamente un tema en sesiones planificadas recurriendo a fuentes originales de información. Los resultados o conclusiones son responsabilidad de todo el grupo. Concluye con una sesión de resumen y evaluación del trabajo realizado. ���� Phillips 66: Consiste en dividir un grupo grande en otros más pequeños con el fin de facilitar la discusión. La denominación se deriva de la idea de seis personas que discuten un tema durante seis minutos. Alienta la división del trabajo y la responsabilidad. Asegura la identificación individual con el problema que se trata. Ayuda a liberar a los individuos de sus inhibiciones para participar. ���� Congreso: Una fusión de experiencia y opiniones entre un grupo de personas muy calificadas en un determinado campo o entre gentes capaces de analizar problemas específicos basándose en la información proporcionada por otros individuos competentes.

E. LA EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS 8. La evaluación es la revisión sistemática de las actividades, objetivos y

comportamientos del grupo. Es un paso indispensable para detectar los avances, estancamientos o retrocesos del grupo. � Qué hemos de evaluar: Los objetivos, el grupo y su dinámica, las técnicas. � Quién ha de evaluar: ¿El grupo?, ¿El dinamizador?, ¿Algún participante?, ¿Un observador o un equipo de observadores ajenos al grupo?, ¿La institución? � Métodos para evaluar: Hojas normalizadas de evaluación, cuestionarios, encuestas, entrevistas personales, jornadas de reflexión y crítica, observaciones sistematizadas, informes, preguntas abiertas de discusión, instrumentos (tipo cuestionarios) de autoevaluación del dinamizador, autoevaluación del grupo, autoevaluación de la participación, discusión en grupos pequeños, mesa redonda, etc. � Cuándo se ha de evaluar: La evaluación deberá ser regular, sistemática y en lo posible, al finalizar cada sesión. Sin embargo, hay momentos claves para evaluar: una evaluación inicial para comprobar el grado de compromiso de cada uno de los participantes, una en la mitad del ciclo del total de reuniones previstas, una al final para comprobar el logro de los objetivos, las actividades desempeñadas por los participantes y la función del dinamizador. � Utilización de un esquema de sistematización del proceso.

PLAN DE TRABAJO

2.1. Objetivos: generales y específicos 2.4. Horario. 2.5. Tiempo de reparación de la reunión. 2.6. Número de reuniones.

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INTERVENCIÓN

3.1. Descripción de los roles de cada uno de los animadores o responsables del grupo. 3.2. Técnicas empleadas: metodología, personas invitadas, material de apoyo. 3.3. Descripción formal de cada reunión. (Diario de campo de cada reunión).

EVALUACIÓN

4.1. Evaluación general del proceso. 4.2. Evaluación de los resultados: logros, insuficiencias, fallos. 4.3. Compromiso de los participantes: Asistencia. 4.4. Cambios observados de los participantes.

F. LA COMUNICACIÓN EN EL GRUPO DE TRABAJO Y EN EL E QUIPO DE TRABAJO.

Dentro de la comunicación9 en el grupo de trabajo, es importante destacar la importancia de analizar las redes de comunicación, ya que nos permitirá conocer los efectos que la comunicación de un mensaje tiene sobre sus receptores. Se puede distinguir dos grandes tipo de redes: 1. Centralizada : en el grupo hay una persona central que encarga de recibir y emitir

la información de todos los miembros. Estas redes son más rápidas para la resolución de problemas simples, porque los miembros transmiten la información relevante al líder que tomará la decisión.

2. Descentralizada: los participantes pueden comunicarse con dos o más miembros del grupo. Para los problemas complejos estas redes se tornan más rápidas, ya que es difícil que un sólo individuo posea toda la información necesaria para solventarlos. Otra de las variables a tener en cuenta es el grado de satisfacción de los ocupantes de los puestos. Los miembros de las redes descentralizadas suelen mostrar una mayor implicación y satisfacción con la consecución de los objetivos del grupo.

Por otro lado, es importante destacar que los equipos de trabajo10 son algo más que un grupo de individuos que colaboran en la realización de una serie de tareas para alcanzar unos objetivos comunes. Además es necesario que los miembros del equipo perciban que tienen un objetivo común, se autodefinan como miembros del equipo y como una unidad diferenciada de las demás y desarrollen normas que regulen las relaciones de los miembros. Asimismo, las características más representativas de los equipos de trabajo son la claridad de objetivos, claridad de funciones, competencia técnica, comunicación, sistema de solución de problemas y conflictos, sistema de recompensas “positivo” y sentido de pertenencia.

Con respecto a la comunicación, esta ha de ser directa, abierta y fluida, dando especial importancia a la escucha y a la retroinformación. Para ello es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto para que los individuos se sientan libres para expresar sus opiniones y sentimientos, eliminando, de esta forma, el temor a la crítica o a no ser escuchados. Esta libertad de expresión favorece la participación activa de todos y cada uno de los miembros, así como su aceptación y cohesión.

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3. EL LIDERAZGO.

A. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? El/la líder11 es uno de los roles que se desempeñan en un grupo. Es aquel

miembro del grupo o de una organización que ejerce una influencia sobre los otros, bien porque ejerce un cargo, o porque tiene ciertas aptitudes que en determinados momentos resuelven situaciones grupales, o también por que es el que más participa o el que más prestigio tiene.

Aunque a veces se confunden12, no es lo mismo mando que líder. Mientras el concepto de mando tiene las connotaciones de autoridad y poder, el líder no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos determinante la influencia. Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser un mando, sin embargo, difícilmente será un mando eficaz si no es, al mismo tiempo, líder de su equipo.

Hasta nuestros días, son muchos los autores que han elaborado modelos y desarrollado teoría que, en muchas ocasiones, se han apoyado en una literatura que podemos considerar trivial, fragmentaria y poco realista. Sin embargo, no debemos olvidar que el interés por este tema viene motivado por la importancia del liderazgo para el éxito de las organizaciones y su quehacer diario.

¿Qué se entiende cuando se habla de la figura del líder?13 Pocos dudan que las personas elegidas para desempeñar puestos de poder son también líderes de la organización. Sin embargo, es importante diferenciar el liderazgo formal del informal, ya que, como hemos dicho anteriormente, el liderazgo formal implica reconocimiento oficial a la persona que lo ostenta en función del cargo que ocupa; mientras que el líder informal (usualmente más latente que manifiesto) es aquél que posee la habilidad de influir en otros, pero sin suponer existencia alguna de normas explícitas al respecto.

B. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO BÁSICOS.

El estilo del liderazgo14 dependerá de muchos factores que serán

determinantes a la hora de conseguir un funcionamiento óptimo de la organización y, sobre todo, de que los resultados del servicio sean eficaces y eficientes. � Estilo patronal 15: se fundamenta en la importancia de las tareas a realizar. El

comportamiento típico del líder consiste en dar órdenes y tomar decisiones. Ejerce su control durante la realización de las tareas. El/la líder debe describir con precisión y claridad lo que hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo finalizar o pedir ayuda y cómo reconocer lo bien y mal hecho, además, debe controlar resultados antes de terminar cada etapa, así como proporcionar incentivos positivos o negativos según los resultados obtenidos. Al mismo tiempo, el/la líder debe evitar amenazar, ridiculizar o condenar globalmente.

� Estilo paternalista: se fundamenta en la importancia tanto de la relación como de las tareas. El comportamiento típico del líder consiste en motivar a los subordinados, tomando las decisiones tras haber escuchados a los mismo y ejerce el control de modo intermitente durante la realización del trabajo. El/la líder debe escuchar las necesidades de los colaboradores, exponer con claridad las instrucciones, alabar los buenos resultados e instruir y dar oportunidades de hacer cosas más complejas. Al mismo tiempo, el/la líder debe evitar ocultar información molesta, prometer cosas sin saber si se podrán hacer y hablar sin escuchar.

� Estilo participativo: se fundamenta en la importancia de las relaciones dando por supuesto que las tareas se realizan con efectividad. El comportamiento típico del líder consiste en colaborar y negociar con los subordinados, las decisiones se toman en comités y el control se ejerce en momentos previamente establecidos. El líder debe compartir la información, negociar la distribución del trabajo, distribuir la autoridad, apoyar el incremento de responsabilidad, mantenerse disponible para ayudar e impulsar el desarrollo personal de los colaboradores. Al mismo tiempo, el

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líder debe evitar despreocuparse de las dificultades, resistirse a delegar trabajos que la gustan más y proporcionar instrucciones o explicaciones insuficientes.

� Estilo permisivo: se fundamenta en la importancia del sistema social, dando por supuesto que hay efectividad en las tareas y vínculos de interdependencia. El comportamiento típico del líder consiste en la delegación. Las decisiones son tomadas por las personas que realizan las tareas y el control se ejerce una vez finalizado el proyecto. El líder debe estar permanentemente disponible, manifestar con naturalidad la importancia que tienen los colaboradores, solicitar opiniones, delegar en personas competentes, exponer con claridad los objetivos y problemas y escuchar y comentar las propuestas de solución. Al mismo tiempo, el líder debe evitar despreocuparse de las responsabilidades delegadas, descargar la responsabilidad de los fracasos en los colaboradores y despreocuparse de mantener unas buenas relaciones interpersonales.

Por otra parte, si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002)16, podemos hablar de cuatro estilos de liderazgo que promueve el rendimiento, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energía negativa, por lo que hay que usarlos en situaciones muy concretas y con cierta cautela. � Estilos que promueven el rendimiento y un clima fav orable:

a) Visionario: mueve a la gente hacia una visión compartida. Este estilo es efectivo cuando se necesita una visión clara en las situaciones de incertidumbre.

b) Coaching: construye capacidades a largo plazo alineando las actuaciones individuales con las metas organizativas. Este estilo es efectivo cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo.

c) Democrático: valora las aportaciones de la gente y crea compromiso a través de la participación. Este estilo es efectivo cuando se necesita consenso y participación.

d) Afiliativo: crea armonía conectando a la gente entre sí. Este estilo es efectivo cuando es necesario fortalecer vínculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones críticas. � Estilos que deben utilizarse con cautela, en situac iones muy concretas:

a) Timonel: pone objetivos retadores y, de manera agresiva, modelos de comportamiento para alcanzarlos. Este estilo es efectivo en ámbitos técnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial.

b) Autoritario: dirige a través de la autoridad. Este estilo es efectivo cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa una situación crítica o se debe hacer frente a una emergencia.

Para finalizar decir que17, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave está en la flexibilidad de estilos. Para saber qué estilo es el más adecuado debemos partir de una buena lectura de la situación.

c) EL COACHING PERSONAL, EMPRESARIAL Y EJECUTIVO .

El concepto de coaching18 aporta una perspectiva innovadora para facilitar el

desarrollo de otros, que conlleva la habilidad de saber escuchar, observar y proveer oportunidades de aprendizaje que potencien la autonomía y la creatividad. El/la coach no es un experto/a que enseñe técnicas, sino un observador/a agudo que abre posibilidades, haciendo que el otro sea protagonista y principal responsable de sus decisiones y resultados.

El coaching19 está muy relacionado con el cambio y la transformación, con la capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar nuevas acciones satisfactorias; está relacionado también, con la reinvención de uno mismo, y además opera en el plano emocional.

Actualmente el coaching20 se puede dividir en tres grandes áreas:

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� Coaching personal : trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. Entre los beneficios específicos del coaching personal encontramos entre otros la clarificación de lo que quiere en la vida, el establecimiento de objetivos eficaces, tener a alguien que le ayude a estar concentrado, que le desafíe, que le obligue a sentirse responsable, etc.

� Coaching empresarial: puede aplicarse desde la tutoría de individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones, hasta la de propietarios y directivos de pequeñas empresas y otras organizaciones. Entre las áreas de trabajo del coach empresarial destacamos las técnicas interpersonales y de comunicación, la gestión del tiempo, la identificación de los vacíos y obstáculos para ser más eficaz, el incremento de la productividad, etc.

� Coaching ejecutivo: es una relación individualizada y de colaboración entre un ejecutivo y un coach con el objeto de conseguir un cambio sostenido en su comportamiento y transformar su calidad de vida personal y profesional, se centra en la vida laboral del individuo. El coach trabaja con individuos o equipos en el ámbito de grandes organizaciones.

d. EL LIDERAZGO PRIMAL. 21

Los/las grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones. Su éxito no depende tanto de lo hacen como del modo en que lo hacen.

La función emocional del líder es primal en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más importante del liderazgo. Esta función, sigue siendo la principal tarea del líder en el ámbito de la organización moderna en cualquiera de sus niveles, desde la sala de juntas hasta el punto de venta.

Resumiendo, el/la líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás. Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva como el entusiasmo, por ejemplo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas mientras que cuando, por el contrario, se inclina en la dirección del resentimiento o la ansiedad, encaminará al grupo hacia si desintegración, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo: se efecto trasciende el mero hecho de llevar a cabo un buen trabajo. También debemos resaltar otra dimensión esencial del liderazgo, ya que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al líder en busca del contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto de resonancia. Mientras que si lo hacen en una dirección negativa, provocan un efecto de disonancia.

Por lo que la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, el modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados.

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4.TRABAJO EN EQUIPO A. LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVO 22

Los requisitos necesarios que debe reunir un grupo para ser considerado además como un equipo, es que los miembros perciban que tienen un objetivo operativo común, que debe ser concreto y alcanzable, cada uno, se puede ocupar de sus propias metas sin prestar atención a las mejoras que puedan recibir o proporcionar de o para los demás. Que se identifiquen explícitamente como miembros del equipo y que se perciban como una unidad diferenciada de los demás, la pertenencia a un equipo es pública y conocida por todos. Además deben desarrollar normas formales de comportamiento que regulen las relaciones. Estas normas se enfocan hacia dos áreas claves: • Normas para garantizar la consecución de los objeti vos. Un equipo eficaz es el que consigue sus propósitos. Para ello se requiere establecer normas sobre los sistemas de dirección (división del trabajo, distribución de la autoridad, solución de problemas). • Normas para garantizar la satisfacción y motivación de las personas. Para que un equipo sea eficiente debe aprovechar todos los recursos disponibles y establecer normas precisas sobre los sistemas de recompensa. Por tanto, la eficacia (consecución de objetivos) de los equipos va íntimamente unida a su eficiencia (aprovechamiento de todas las energías). B. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO EN EQUIP OS.

Todas las definiciones de inteligencia llevan la marca de la época, del lugar y

de la cultura en las que se ha desarrollado. Un gran número de investigadores que trabajan en ciencias cognitivas y

neuronales han dado un nuevo apoyo a la visión plural de la cognición, proponiendo que la mente está organizada en áreas de funcionamiento relativamente discretas (Ceci, 1990; Feldman, 1980; Fodor, 1983; Gardner, 1983; Keil, 1984, 1986)

La competencia cognitiva del hombre queda mejor descrita en términos de un conjunto de habilidades, talentos o capacidades mentales, que denominamos <<inteligencia >>.

Howard Gardner (1993:100) define la inteligencia como la habilidad para resolver problemas que permite abordar una situación en la cual se persigue un objetivo, así como determinar el camino adecuado que conduce a dicho objetivo y/o elaborar productos culturales, en funciones como la adquisición y transmisión de las propias opiniones o sentimientos. Estos productos van desde teorías científicas hasta composiciones musicales, pasando por campañas políticas exitosas que se valoran en uno o más contextos culturales.

En su teoría de las inteligencias múltiples propone que todos los individuos normales son capaces de, por lo menos, siete formas de talento. En ella, la inteligencia se define operacionalmente como la habilidad para responder a las cuestiones de un test de inteligencia.

Cada inteligencia se basa, al menos inicialmente, en un potencial biológico que luego se expresa como el resultado de la interacción de factores genéticos y ambientales. En general los individuos exhiben una mezcla de diversas inteligencias.

Cuando hablamos de las siete inteligencias hacemos referencia a: 1. Inteligencia musical. 2. Inteligencia cinético-corporal. 3. Inteligencia lógico-matemática. 4. Inteligencia lingüística. 5. Inteligencia espacial. 6. Inteligencia interpersonal.

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7. Inteligencia intrapersonal.

5. LA SUPERVISIÓN. A. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE SUPERVISIÓN 23.

La palabra supervisión procede de las palabras del latín super y videre, que

significan “ver por encima” , es uno de los métodos que más colaboran en la mejora de las intervenciones de los/las técnicos/as, al facilitares un espacio donde analizar, aprender, cuestionar y evaluar las propias actuaciones. Según (Sheriff y Sánchez, 1973) la supervisión sería “un método de formación continuada del trabajador social mediante el cual se refuerzan los conocimientos adquiridos”. Desde el punto de vista de la supervisión profesional de las prácticas, (Tuerlick, 1966: 199-278) ha definido la supervisión como “el método mediante el cual se enseña, en función de la práctica cotidiana, la aplicación de los principios del trabajo social a los estudiantes o a los trabajadores sociales de un organismo con el fin de ir consiguiendo paulatinamente determinados estándares e el desarrollo profesional y en la formación de estudiantes o de profesionales”. Una tercera aproximación al concepto de supervisión que plantean (Colomer y Doménech, 1991) sería la de un “método que han de utilizarse para integrar diferentes conocimientos teóricos para una orientación de las tareas prácticas”. Todas estas definiciones nos dan una visión distinta aunque similar de la supervisión. En la práctica, todas estas definiciones serían válidas, teniendo en cuenta en todo momento las circunstancias y el contexto donde se realicen.

B. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN 24.

Los objetivos de la supervisión no son estáticos e inamovibles, más bien se caracterizan por todo lo contrario ya que pueden variar según se trate de un tipo u otro de supervisión. No obstante, existen una serie de objetivos comunes que pretenden el perfeccionamiento de la práctica profesional y por consiguiente una mayor calidad en el ejercicio de la profesión. Podemos definir cuatro objetivos básicos de la supervisión:

1) Enseñanza y formación permanente. 2) Ofrecer servicios de calidad. 3) Socialización. 4) Elevar tanto el nivel teórico como práctica de las actuaciones.

C. TIPOS DE SUPERVISIÓN 25. Podemos destacar dos tipos de supervisión distintas, que se pueden delimitar

de la siguiente manera: 1) La supervisión administrativa. 2) La supervisión formativa. Antes de explicar cada uno de estos tipos, es importante destacar que

previamente al comienzo de la supervisión, se ha de definir claramente lo que se pretende hacer y los objetivos que se quieren conseguir con la misma. Para conocer mejor las diferencias entre los distintos tipos de supervisión, las clasificaremos por separado, aunque ello no implica, que no tengan puntos en común y que por lo tanto puedan ser aplicables en muchas ocasiones conjuntamente.

1. La supervisión administrativa: Está directamente relacionada con la técnica de gestión, y por lo tanto con la asignatura que nos ocupa. Dicha supervisión tiene lugar en el marco de una organización, con la principal intención de que se cumplan los objetivos de dicha organización. La aplicación de esta supervisión se debe contemplar en el cronograma de la organización. Asimismo, el/la supervisor/a tiene un puesto

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concreto dentro del organigrama del centro o lugar de trabajo donde se aplica. Según distintas experiencias de aplicación de esta supervisión, lo habitual es que el/la supervisor/a se encuentre en el nivel de consejero, ya que generalmente cubre funciones de asesoramiento. Este tipo de supervisión está más vinculado al modelo norteamericano y a la aplicación de técnicas de organización y gestión. En el Estado español la figura de la supervisión administrativa no es demasiado frecuente. Destacamos como funciones de la supervisión administrativa las siguientes:

1. Selección y contratación del trabajador. 2. Colocación del trabajador en un puesto de trabajo concreto. 3. Planificación del trabajo. 4. Distribución del trabajo. 5. Delegación del trabajo. 6. Dirigir, revisar y evaluar el trabajo. 7. Coordinar. 8. Distribuir correctamente la información. 9. Introducir cambios y nuevas ideas. 10. Rebajar tensiones. Se ha de tener en cuenta, que en este tipo de supervisión se le atribuye al

supervisor/a una autoridad desde la dirección de la organización. Para que el poder sea realmente eficaz, es preciso que el supervisor sea un buen conocedor del trabajo y que sea un experto en la materia que ha de supervisar. Si el/la supervisor/a tiene experiencia y domina el tema, este hecho le confiere en una posición de liderazgo. Poner como supervisores a profesionales cuyos méritos no sean precisamente su preparación y experiencia, es directamente proporcional a una mala aplicación de la supervisión. La crítica que puede hacerse de este tipo de supervisión, es que si en realidad no se lleva democráticamente no pasa de ser únicamente una pantalla. Puede ser muy manipulador, ya que es posible que sólo se pida la opinión para cosas poco importantes, para dar una sensación de participación de los supervisados.

Una vez analizados los aspectos que se centran en la supervisión administrativa, se puede concluir señalando lo siguiente: Esta supervisión es la que se realiza en el marco de una organización, utilizando técnicas de gestión, ocupando el supervisor un lugar en el organigrama que calificaríamos de mando intermedio. El objetivo fundamental de esta supervisión es el funcionamiento de la parcela de la organización que tiene asignada el supervisor. 2. La supervisión formativa: Es probablemente el tipo de supervisión que más se asemeja con la “supervisión en trabajo social”, al menos en España. Dicha supervisión tiene como objetivo primordial enseñar, formar y mejorar conocimientos a los/la técnicos/as, o a aquellos que están en fase de formación para convertirse en futuros profesionales. La supervisión que se lleva a cabo con los alumnos/as de Trabajo Social es básicamente educativa, ya que su objetivo prioritario es participar en la formación del estudiante.

En el ámbito profesional también se da la aplicación de la supervisión formativa. En este caso la supervisión se lleva a cabo con el principal objetivo de colaborar en la formación de los profesionales que trabajen en una organización. La supervisión formativa ofrece los recursos que permiten a los/las técnicos/as realizar su trabajo con eficacia, ayuda a mantener la profesionalización y a consolidar la identidad profesional. Como resultado de dicha supervisión, el/la profesional está en una mejor posición de hacer una autoevaluación de sus actuaciones. Aprende cuál es la diferencia entre la práctica adecuada y la no adecuada, y es capaz de hacer autocrítica. Las funciones que se identifican con la supervisión formativa son las siguientes:

1. Enseñar / facilitar el aprendizaje.

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2. Entrenamiento en técnicas concretas. 3. Compartir experiencias y conocimientos. 4. Informar / clarificar. 5. Guiar / conducir. 6. Contribuir a la mejora profesional. 7. Ayudar a los trabajadores sociales a encontrar soluciones. 8. Aconsejar / sugerir. 9. Ayudar a los trabajadores sociales a resolver problemas. En definitiva, la supervisión educativa ha de basarse en una integración de la

teoría y de la práctica. En ocasiones, se intenta dar clases teóricas en el marco de la supervisión, dichas clases no tienen ningún sentido ya que implicaría una repetición de lo que se ha aprendido, o realizar un tipo de enseñanza que puede seguirse en cursos de formación, no siendo la supervisión el espacio adecuado. A través de la supervisión se valora cómo se están desarrollando las etapas metodológicas del trabajo social. La función de la supervisión tiene que ser educativa y orientadora pero no ejecutiva: lo que ejecutan la acción son los trabajadores sociales.

D. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA SUPERVISIÓN 26.

Cuando hablamos de los diversos aspectos de los que consta la supervisión,

debemos hacer referencia a las dos modalidades básicas de aplicación: la supervisión individual, para la realización de la cual se utiliza la técnica de la entrevista, y la supervisión en grupo, en cuya utilización se utilizan las técnicas de conducción y dinámica de grupos. Asimismo, otros autores establecen una tercera clasificación de supervisión la mixta, que sería aquella en la cual predomina la realización de sesiones grupales, pero en la que también es admisible, y en ocasiones se favorece, la realización de sesiones individuales cuanto el técnico lo necesita. 1. La supervisión individual: Se basa en la relación supervisor/a – supervisado/a y en el intercambio de conocimientos entre uno y otro. Para su realización el supervisor/a utiliza las técnicas de entrevista y tiene en cuento el tipo de relación que se establece entre él y el supervisado. La relación que se establece entre supervisor/a y supervisado/a es más considerable y más fuerte, y todas las intervenciones son más personalizadas. Además permite realizar una mayor reflexión del técnico/a sobre sí mismo, valorar sus potencialidades y limitaciones.

1.1. El Proceso de la supervisión individualizada: Las entrevistas de supervisión deben programarse previamente y establecer su duración. Es conveniente, que la duración de una sesión individual sea de hora a hora y media. Es preferible realizar las sesiones de manera más periódica que hacerlas demasiado largas. La periodicidad más conveniente se establece entre la sesión semanal y quincenal. Si las entrevistas se realizan con menor frecuencia se acumula un exceso de contenidos, en estos casos los aspectos más profundos y complejos no salen a la luz. Si las entrevistas son demasiado breves o poco frecuentes tienen a mantenerse siempre a un nivel más superficial. Lo importante es que el/la profesional cuente con que tiene el espacio de supervisión, ya que de esta forma se programarán y se reservarán los temas y los aspectos que se desean tratar. El espacio de supervisión ofrece al/la profesional una expectativa de un espacio donde discutir, analizar y clarificar algunas dudas o conocimientos adquiridos que le dan estímulo para continuar, a pesar de que se encuentre con dificultades que muchas veces surgen de forma repetida. Es importante programar el contenido que se ha de tratar en las sesiones de supervisión en la medida que ello sea posible. En cualquier caso, la programación debería ser flexible. Supervisor/a y

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supervisado/a no deben sentirse esclavos de lo que han programado. En el transcurso del proceso de las sesiones de supervisión será necesario ir realizando evaluaciones periódicas cada tres meses, cada seis, o cada año, según la supervisión se realice con estudiantes, profesionales noveles o profesionales expertos.

2. La supervisión en grupo: La aplicación de la supervisión en grupo actualmente se está convirtiendo en una de las formas más comunes de realizar la supervisión, ya que permite un mayor contraste de opiniones y puntos de vista entre los diversos miembros del grupo; ofrece la posibilidad de probar una experiencia de trabajo de grupo, facilita el nivel horizontal de relaciones y un funcionamiento más democrático.

2.1. Proceso de la supervisión individualizada: Al iniciar las sesiones de supervisión de grupo hay que tener en cuenta que, de las misma forma que el/la supervisor/a individual valora las características personales del profesional que va a supervisar, también es importante hacer un diagnóstico inicial del grupo, analizando los factores que influyen en las interrelaciones que se establecen entre el grupo. A partir de este diagnóstico previo, deberán iniciarse las sesiones haciendo un plan de trabajo de supervisión desde las propuestas individuales de cada miembro del grupo. Con dichas propuestas se elaborará el plan definitivo y se establecerá la forma de funcionamiento del grupo con la orientación del supervisor/a. Los/las supervisores/as, por consiguiente, utilizan sus conocimientos sobre teoría y dinámica de grupo para la conducción y establecimiento de grupos de supervisión. En conjunto, y como conclusión, puede valorarse que la supervisión en grupo permite un mayor intercambio de experiencia, una mayor riqueza de aportaciones, una experiencia grupal, una mayor horizontalidad y la necesidad de que el supervisor maneje situaciones más dinámicas, variadas y también, en ocasiones, más conflictivas.

6. INTERLOCUCIÓN: LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN CON EL ENTORNO.

Las empresas y las organizaciones empresariales27 han de acometer el reto de

informar a los ciudadanos y a las fuerzas políticas y sociales de la realidad de las empresas, exponer las opiniones y las preocupaciones de los empresarios y divulgar la idea de la libre empresa como sistema para la libertad y la justicia social.

Esta labor de información implica que el empresario/a acceda a los canales que dan origen a la opinión pública: los medios de comunicación. La prensa, la radio y la televisión constituyen un puente inexcusable por el que deben transitar las opiniones de los/as empresarios/as, para lograr el reconocimiento social, la imagen adecuada que merecen tener entre el resto de los ciudadanos.

Esta estrategia comporta dos tipos de acciones: la comunicación interna y la comunicación externa. Ambas han de llevarse a cabo de manera simultánea o paralela. La comunicación interna es la que se produce entre las empresas y desde éstas a las organizaciones empresariales y a la inversa; y la comunicación externa es la que previamente se dirige desde el mundo empresarial a la opinión pública a través de los medios de comunicación. En el caso de la externa también se alude a las relaciones que se pueden establecer con los sectores sociales de influencia a través de actividades institucionales. Conviene señalar, que ambas comunicaciones se interrelacionan, ya que, la comunicación interna es esencial para desarrollar la externa.

� Procedimientos, técnicas y herramientas 28:

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Comunicación interna: La difusión del ideario de la libre empresa ante los propios empresarios y sus organizaciones, la cohesión de las opiniones; y la concienciación de ser portadores de una función social de innegables beneficios para el conjunto social deben ser los pilares básicos sobre los que se asiente la comunicación interna, de las organizaciones empresariales a los empresarios.

Ésta debe perseguir los siguiente objetivos: Concienciar al empresariado de que es necesario informar a la opinión pública, crear una red de información interna entre organizaciones empresariales y empresas, Obtener el asesoramiento de especialistas en comunicación e informar a los empresarios y a las organizaciones empresariales sobre los resultados de las acciones informativas.

Para ello, utilizan una serie de técnicas y herramientas: Jornadas de comunicación, producción de audiovisuales (diaporamas, películas o vídeos), boletines informativos, trabajos e informes (anuarios, memorias, etc.), publicaciones (trípticos, folletos, etc.), campañas de afiliación por medio de la publicidad directa a los empresarios (cartas, comunicados, carteles en calle, tiendas o fábricas, etc.), asesoramiento por parte de los departamentos de comunicación de las organizaciones empresariales que deben hacer llegar la información periódicamente a través de sus propios canales (revistas, agencias, notas de prensa, etc.).

Comunicación externa: Nos referimos al proceso que consiste en transmitir

información o contenidos informativos desde la empresa hacia el conjunto de la opinión pública a través de los medios de comunicación. Las organizaciones empresariales desempeñan un papel decisivo en el desarrollo social y por ello tiene el derecho y el deber de participar en la formación de la opinión pública, explicando la labor que realiza, las ideas que orientan su actividad y los intereses que defienden.

Las empresas deben perseguir los siguientes objetivos: informar siempre para que los mensajes no parezcan interesados y lleguen regularmente a la opinión pública, ofrecer contenidos veraces y reales, acomodar los objetivos de la empresa a los de la opinión pública, etc.

Para ello, las empresas emplean una serie de medios: prensa, televisión y radio, agencias informativas. Las técnicas y herramientas más utilizadas son: el teléfono, la carta y el envío en mano, la rueda de prensa, los comunicados y las notas de prensa, la entrevista, etc.

7. TRABAJO SOCIAL E INTERLOCUCIÓN: LA COMUNICACIÓN , EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES,

TRABAJO CON GRUPOS, LA SUPERVISIÓN. El trabajo social como las demás ciencias sociales es una disciplina que estudia y se interrelaciona con las personas. Por tanto, existe una estrecha relación entre la interlocución y el trabajo social. Todo trabajador social ha de tener conocimientos, habilidades y actitudes sobre los elementos que integran la interlocución ya que son los instrumentos básicos para poder llevar a cabo una intervención profesional eficaz.

La comunicación es importante tanto para la coordinación interna como la externa en la organización. Además, una buena comunicación es esencial para el funcionamiento de una organización, ya que el personal ha de estar informado y satisfecho con su empresa para que la imagen que se dé de la misma, sea positiva hacia los usuarios. La calidad de la comunicación dependerá del tamaño organización. A mayor comunicación, mayor cohesión y satisfacción de los empleados.

Cuando se trabaja en grupo es necesario que haya un líder con las capacidades y habilidades necesarias para coordinar y saber llevar al grupo. El

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trabajador social en su rol de líder debe facilitar la comunicación entre los miembros del grupo y lograr que esta sea clara, funcional y permanente.

Para concluir, decir que la supervisión ha de estar presente de forma transversal en todo el proceso ya que el trabajador social ha de tener una formación permanente para ofrecer servicios de calidad, aumentar el nivel teórico y práctico de las actuaciones, etc.

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8. GLOSARIO DE TÉRMINOS • Coach (Goleman, D; Boyatzis, R y Mckee, A. 2002: 87-102): No es un

experto/a que enseñe técnicas, sino un observador/a agudo que abre posibilidades, haciendo que el otro sea protagonista y principal responsable de sus decisiones y resultados.

• Coaching (Goleman, D; Boyatzis, R y Mckee, A. 2002: 87-102): Aportación desde una perspectiva innovadora para facilitar el desarrollo de otros, que conlleva la habilidad de saber escuchar, observar y proveer oportunidades de aprendizaje que potencien la autonomía y la creatividad.

• Comunicación (Palomino, Mª T. 2001: 129): es un elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones y de los equipos de trabajo.

• Ejecución (Borrell, E.; Cavaría, X., 2001:79): significa tomar decisiones, impartir instrucciones, realizar tareas, aplicar recursos disponibles y solucionar problemas imprevistos.

• Evaluación (Tschorne, P.1990) : Es la revisión sistemática de las actividades, objetivos y comportamientos del grupo. Es un paso indispensable para detectar los avances, estancamientos o retrocesos del grupo.

• Gestión (Fantova, F.2001: 70): Hablamos de gestión en la medida en que nos referimos a actividades que hacen posible los procesos básicos u operativos de la organización desde lo que sería una coordinación más general o global de la organización o una unidad dentro de ella.

• Inteligencia emocional (Palomino, Mª T. 2001: 97) :Define la inteligencia como la habilidad para resolver problemas o elaborar productos que se valoran en uno o más contextos culturales.

• Interlocutor/a ( Fantova, F. 2001: 174): Es aquel que interactúa con otras personas de la organización con el fin de mantener su coordinación y de representar a la organización en una serie de interacciones con el entorno.

• Líder (Enseñanza ECCA: 14): Es aquel miembro del grupo o de una organización que ejerce una influencia sobre los otros, bien porque ejerce un cargo, o porque tiene ciertas aptitudes que en determinados momentos resuelven situaciones grupales, o también porque es el que más participa o el que más prestigio tiene.

• Liderazgo (Enseñanza ECCA: 14): Es uno de los roles que se desempeñan en un grupo.

• Mando (Palomo, Mª T. 2001: 15-16): Autoridad, poder. • Planificación ( Newman, W.H. 2001: 78): Es decidir por anticipado lo que hay

que hacer, es decir, proyectar un curso de actuación siguiendo unos objetivos. • Planificar (Carlson, D. 2001: 78): Es administrar el empleo de nuestro tiempo,

de nuestros recursos y de nuestro esfuerzo con el fin de realizar bien lo que queremos hacer.

• Proceso (Fantova, F.2001: 60) :Una serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y que generan un producto ( o servicio).

• Recurso (Fantova, F.2001: 57): Todo aquello que entra al sistema y que por tanto es transformado o utilizado por el sistema, y, de alguna forma, constituye el sistema.

• Supervisión (Fernández, J. 1997: 17-20): El método mediante el cual se enseña, en función de la práctica cotidiana, la aplicación de los principios del trabajo social a los estudiantes o a los trabajadores sociales de un organismo con el fin de ir consiguiendo paulatinamente determinados estándares e el desarrollo profesional y en la formación de estudiantes o de profesionales.

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9. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA, RECOMENDADA Y NOTAS

9.1. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA: o Departamento de Comunicación de la CEOE (1984): “Comunicación y organizaciones empresariales”. Editorial Sucesores de Rivadeneyra. Madrid. o Enseñanza ECCA: “Curso de animadores de grupo”. Ed. 1. o Fantova, Fernando (2001): “La gestión de organizaciones no lucrativas”. Editorial CCS. Madrid. o Fernández, Josefina (1997): “La supervisión en Trabajo Social”. Editorial Paidos. Barcelona. o Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”. Editorial ESIC. Madrid. o Quintana, Ismael y Bonavía, Tomás (1993): “Dirección participativa”. Editorial Eudema. Madrid. o Stanton, Nicky (1993): “Las técnicas de comunicación en la empresa”. Editorial Deusco. Bilbao. o Tschorne, Patricia (1990): “La Dinámica de grupo Aplicada al T.S”. Editorial Obelisco. Barcelona. o VV.AA. (2000): “La supervisión. Un sistema de asesoramiento y orientación para la formación y el trabajo”. Editorial Nau llibres. Valencia. o Zeus, Perry y Skiffington, Suzanne (2000): “Guía completa de coaching en el trabajo”. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. 10.2. NOTAS: 1 Fantova, Fernando (2001): “La gestión de organizaciones no lucrativas”. Editorial

CCS. Madrid. Página 174. 2 Fantova, Fernando (2001): “La gestión de organizaciones no lucrativas”. Editorial

CCS. Madrid. Páginas 187-189. 3 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Página 129. 4 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 134-147. 5 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 130-132. 6 Stanton, Nicky (1993): “Las técnicas de comunicación en la empresa”. Editorial

Deusco. Bilbao. Páginas 99-122. 7 http://www.grupoice.com/esp/cencon/pdf/desarrollo/tecnicas_comunicacion.pdf 8 Tschorne, Patricia (1990): “La Dinámica de grupo Aplicada al T.S”. Editorial Obelisco.

Barcelona. Página 38-40. 9 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 148-150.

21

10 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 97-101. 11 Enseñanza ECCA: “Curso de animadores de grupo”. Ed. 1. Página 14. 12 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 15 -16. 13 Quintana, Ismael y Bonavía, Tomás (1993): “Dirección participativa”. Editorial

Eudema. Madrid. Página 14. 14 Fernández García, Tomás y Ares Parra, Antonio (2002): “Servicios Sociales:

Dirección, gestión y planificación”. Editorial Alianza. Madrid. Página 81. 15 Palomo Vadillo, Mª Teresa (2001): “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial ESIC. Madrid. Páginas 37-40. 16 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y McKee, Annie (2002): “El líder resonante crea

más. El poder de la inteligencia emocional”. Editorial Plaza & Janés. Barcelona.

Páginas 87-102. 17 http://www.arearh.com/coaching/buen_lider2.htm 18http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/docs/Coaching_Liderazgo.doc 19 Zeus, Perry y Skiffington, Suzanne (2000): “Guía completa de coaching en el

trabajo”. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. Página 4. 20 Zeus, Perry y Skiffington, Suzanne (2000): “Guía completa de coaching en el

trabajo”. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. Páginas 6-9. 21 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y McKee, Annie (2002): “El líder resonante crea

más. El poder de la inteligencia emocional”. Editorial Plaza & Janés. Barcelona.

Páginas 31-34. 22 Palomo Vadillo, Mª Teresa. (2001)”Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”.

Editorial: ESIC. Madrid. Página 97. 23 Fernández, Josefina (1997): “La supervisión en Trabajo Social”. Editorial Paidos.

Barcelona. Páginas 17-20. 24 Fernández, Josefina (1997): “La supervisión en Trabajo Social”. Editorial Paidos.

Barcelona. Páginas 32-33. 25 VV.AA. (2000): “La supervisión. Un sistema de asesoramiento y orientación para la

formación y el trabajo”. Editorial Nau llibres. Valencia. Página 25-32. 26 Fernández, Josefina (1997): “La supervisión en Trabajo Social”. Editorial Paidos.

Barcelona. Páginas 99-123. 27 Departamento de Comunicación de la CEOE (1984):”Comunicación y rganizaciones

empresariales”. Editorial Sucesores de Rivadeneyra. Madrid. Páginas 13-14.

22

28 Departamento de Comunicación de la CEOE (1984): “Comunicación y rganizaciones

empresariales”. Editorial Sucesores de Rivadeneyra. Madrid. Páginas 31-66.