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La innovación como valor y factor de éxito

Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepción de los clientes. Éstos son dos de los objetivos que persigue todo proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversión del modelo de negocio de la empresa

Alejandro Borges 1 11~ r 11 Jos¡ Cel e

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i hay algo que caracteriza a los merca­dos es su evolución constante, su cam­bio, su ruptura. De manera cíclica o es­pontánea, los mercados determinan el

devenir de los tiempos, con independencia de los factores que predicen su funcionamiento. Los eco­nomistas se afanan en contar los hechos, pero po­cos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubi­ni, han acertado en contra de la corriente y se han consagrado como gurús imprescindibles. Creamos o no en fuerzas determinadas que hacen de la eco­nomía un oráculo misterioso, lo cierto es que todos coinciden en una idea: la innovación crea valor y es un factor de éxito, por no decir que se trata del "factor de éxito" en mayúsculas.

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En un mercado en el que hasta los refugios clási­cos de valor, como "el ladrillo", pierden terreno rápi­damente, algunas grandes empresas, como las clási­cas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA, Ryanair, IKEA, Inditex ... , consiguen tasas de creci­miento de dos dígitos anuales a través de la creación y el lanzamiento de productos innovadores. A todo este movimiento se le denomina la cuarta ola de la innovación, según la definición de la profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro "Las cuatro olas de la innovación").

Aparte, si hablamos del valor de la marca de las empresas, lo relacionamos inmediatamente con el parámetro de ser empresas innovadoras. Según los últimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las empresas por su marca, la compañía más valorada del año fue Apple, que ascendió al primer puesto desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, se­guido de Microsoft). IBM se mantuvo.

En toda reconversión del modelo de negocio de la

empresa, para encontrar oportunidades a explotar

en un mercado concreto de manera inmediata, son

imprescindibles la investigación y el desarrollo

Los cuatro primeros puestos estuvieron reserva­dos a empresas que basan su negocio en la tecnología, fundamentada en la investigación y la inversión. De hecho, todas estas compañías presumen de invertir grandes cantidades de dinero en lo que llaman inno­vación (si bien hemos de considerar que la compañía que más invierte en innovación del mundo es Toyota, que pertenece a un sector que tiene unas característi­cas distintas al de las empresas mencionadas). La pri­mera, Apple, cambiando el mundo de las aplicacio­nes. La segunda, Google, modificando los parámetros del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e IBM, manteniendo una posición dominante.

Pero lo que llama la atención es que surgen, de ma­nera imponente, empresas como Samsung. )>- )>- )>-

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>- >- >- que asciende doce puestos en un año, fruto de la innovación, las patentes y la inversión (primero en productos y, posteriormente, en servicios), para con­vertirse en un referente imprescindible del mercado.

Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no resulta suficiente mantener una posición relevante y una reputación constante, ni siquiera pertenecer al grupo de las tecnológicas de manera continuada. En este sentido, hay una empresa que llama la atención, especialmente, por su salida de los puestos de cabe­za, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la innovación la ha postergado hacia posiciones que ya veremos si el ex-chüif innovation o.fficer de Microsoft y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan resultados futuros.

Para tener éxito en la gestión de la innovación hay que seguir punto a punto, según Robert F. Brands, una explicación basada en un acrónimo de la propia palabra innovación: desde la primera i, de inspira­tion, cimentada en una cultura de la creación que obliga al CEO a convertirse en el primer espíritu in­novador de la empresa, hasta la o de observe, para después medir, pasando por la n de no risk, no in­novation (la tradicional norma americana de cons­truir el éxito sobre los errores deja la innovación en la fórmula de creatividad multiplicada por la toma de riesgos) y terminando con la n de net results, net rewards, considerando en el ROl el empuje y el re-

conocimiento de los empleados que se involucran en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de estructurar lo que ya era comúnmente aceptado por las organizaciones con éxito, enfatiza la innovación no como una simple pose ni un encargo de un de­terminado departamento, sino como algo que tiene que estar en el ADN de la compañía.

LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que el camino que debe seguir toda empresa con una posi­ción de líder de mercado es realizar una continua innovación en sus productos y servicios. Esto ayuda­rá al negocio a proteger su apreciada posición y a eva­dir ataques frontales de los competidores de la indus­tria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia de innovación empresarial aplicada a un negocio se debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios al mercado: generar continuamente nuevos produc­tos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de canales de distribución que sean más eficientes para hacer llegar sus productos.

La innovación empresarial que representa una mejora en el modelo de negocio de una empresa se caracteriza por realizar cambios organizaciona­les, productivos o tecnológicos en la propuesta que hace un negocio al mercado. Así se obtienen benefi­cios directos, como agilidad interna para desarrollar nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar los cambios del mercado, creación de ventajas com­petitivas que son absolutamente determinantes y visión a largo plazo destinada a cambiar la industria y, por ello, a liderada.

En toda reconversión del modelo de negocio de la empresa, para encontrar oportunidades a explo­tar en un mercado concreto de manera inmediata, son imprescindibles la investigación y el desarrollo. Por ejemplo, un recurso que puede ser muy útil es la aplicación de la célebre estrategia de océano azul: realizar un cambio en el modelo de negocio de una empresa para que, en la propuesta que hace a los clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor en el mercado, en un nuevo mercado (océano azul) sin saturar y donde la competencia carece de impor­tancia. Esta reconversión en el modelo de negocio está fundamentada en crear, incrementar, reducir o eliminar cualquier variable importante por la que se compita en una industria. No deja de ser un cambio de las reglas de juego hacia un entorno iru1ico, si no fuera porque el mercado se encuentra inmerso en un cambio continuo y porque todo "mar" puede ser "contaminado" en cualquier momento.

Pero más allá de las posibles estrategias de inno­vación empresarial existentes, ha de quedar claro que toda idea innovadora debe ser original, aunque, sobre todo, útil, apropiada y realizable.

Podemos observar que existe un período en la innovación enfocada a los procesos, que ha dado lugar a una época en que la innovación se ha centra­do en los productos. Pero es un período que parece llegar a su fin, según los últimos indicativos del mer­cado. Esto justificaría que, hasta ahora, las empresas que lideran el ranking de las más valoradas asocien su valor, de una manera directa, al éxito del lanza­miento de sus productos estrella.

UN MOTOR PARA CREAR VALOR Si asumimos empáticamente el papel de ser el con­sejero delegado de una empresa, veremos que la su­pervivencia de la misma pasa por gestionar un siste­ma que permita crear valor en el mercado y su sos­tenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer productos, bienes y servicios de calidad en un medio en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo de producto, coexistiendo distintas propuestas.

La prolongación en la parte más alta del ciclo de vida de los productos parece que es la fórmula que más ingresos genera de manera proporcional. Es decir, cuanto más productos consigamos posicio­nar en la cima del ciclo de vida, y éste más tiempo permanezca, más ingresos recogeremos, y, con ello, más recursos obtendremos para lograr la sostenibi­lidad de la empresa y para todo lo que este hecho suele traer consigo.

En cualquier caso, la elección del producto o ser­vicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el lanzamiento parecen ser factores de éxito. Por tanto, ¿esto también puede tener un componente en el que quepa el concepto de innovación?

El lANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O DE UN SERVICIO QUE SEA INNOVADOR La innovación en productos y servicios es un pro­ceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras (algunas tecnológicas) poco diferenciados entre sí que lo hacen poco transparente para un observador externo. Pero la mayoría de las empresas siguen un proceso similar para el desarrollo de nuevos pro­ductos, que se inicia con el hecho de comprender el entorno competitivo y descubrir necesidades que no están cubiertas en el mercado, algo a lo que esta­mos familiarizados, y que sólo hay que analizar con detenimiento y sentido crítico.

Evoluciona a través de la detección y evaluación de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y

termina con el lanzamiento del producto/ servicio. Una fase que concluye con la evaluación posterior al lanzamiento, que aportará nuevas ideas para mejorar otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aquí, nada parece complejo. Pero, precisamente, en la eje­cución de su simplicidad radica gran parte del éxito del proceso, y ello exige un procedimiento estructu­rado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin pre­cipitaciones. Si seguimos uno simple, el núcleo del proceso de innovación consta tan sólo de tres fases:

Es muy habitual enamorarse de conceptos erróneos

y testar numerosas veces los mismos conceptos.

Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una

muestra representativa del mercado

1 Ideación. A partir de una necesidad detectada del mercado, ésta pasa a ser una idea de producto.

2 Conceptualización. Dar contenido a la idea hasta que se representa un concepto completo,

que incluye todos los elementos del producto/servicio a lanzar (características, precio, imagen ... ).

3 Producto. Asegurándonos de que el producto cumple con las expectativas descritas en el con­

cepto, y también de que la combinación de los distin­tos elementos que forman la solución completa resul­ta la óptima para los consumidores.

Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con excelencia, y el valor más deseado de todas las com­pañías es la experiencia previa. En este sentido, el conocimiento de muchas iniciativas que pretendían ser exitosas y que han acabado en fracasos nos per­mitirá, de verdad, poner en valor el conjunto de los criterios que debemos seguir.

En el proceso de innovación expuesto observa­mos la importancia que tiene tratar la gestión de las ideas. En este punto, una pregunta imprescindible es cuál constituye el origen de las buenas ideas, en el caso de que exista una respuesta a tal interrogante.

Si analizamos los entornos que generan ideas con éxito, e intentamos parametrizarlos o agrupar­los en patrones, identificamos rápidamente que la imagen del creativo ideando solamente de )o- )o- )o-

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>- >- >- manera espontánea es más un mito que una evidencia. La mayoría de las buenas ideas to­man su tiempo, evolucionan lentamente y se desa­rrollan contrariamente a la visión que tenemos del "¡eureka!" de Pascal.

Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000 ideas tendríamos lOO conceptos, de los que haría­mos lO prototipos, y, al final , acabaríamos lanzando al mercado sólo un producto.

Aunque estos números cambian de una industria a otra y de una empresa a otra, es cierto que los in-

LAS MEJORES PRÁCTICAS EN INNOVACIÓN DE PRODUCTOS

MATRIZ DE HERSKOVITS

novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo, Apple tiene un portafolio total de sólo 30 productos, y ya es la empresa más capitalizada del mundo).

Analizando la tradición sobre innovación, muchas veces se identifican partes de ideas trabajadas por varias personas, e incluso por equipos desasociados. En el curso de incorporación de nuevos empleados de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se es­cuchaba un discurso recurrente de un miembro de la Universidad de Stanford. Exponía que el desarro­llo de las etapas de trabajo y de la tecnología, que durante muchos años fue la punta de lanza de la

innovación de la empresa (los procesadores Spark), provenía de la colaboración entre distintos departa­mentos de investigación. Éstos iban evolucionando conceptos innovadores sobre la base de investigacio­nes iniciadas, algunas veces sin la visualización del resultado final, es decir, sin una visión completa de adónde querían llegar. Eso dio pie, precisamente, al espíritu del desarrollo del lenguaje de programación Java, sin el que la empresa no hubiera competido con éxito tantos años hasta ser adquirida por Oracle.

Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuan­to al proceso de creación de ideas podría definirse como un sistema en el que surgen ideas inspira­cionales; toman su tiempo de madurez (pasando a veces largos períodos en la zona de las intencio­nes) hasta centrarse en la materialización de una realidad, que puede estar rondando con fuerza en la mente de otras personas con intenciones simila­res. Unir estas dos realidades, la de las intenciones y la de las concreciones prácticas, resulta quizá uno de los aspectos mágicos y, a la vez, más difíciles de llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la causa de la supervivencia de las empresas.

Decía el filósofo Hume que "una rosa es más va­liosa que la suma de las partes que la componen". Por tanto, una idea materializada con éxito es infi­nitamente más valiosa que una suma de ideas o de aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se tra­ta del elixir de la innovación.

Para generar buenas ideas hay que aplicar recur­sos de una forma diferente. Éste es un concepto in­trínseco a la innovación. En tal sentido, reconocemos como un factor clave el hecho de trabajar en espacios no limitados a entornos disciplinares, donde la diver­sidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez de ideas y la existencia de un espacio para compartir­las favorezcan, precisamente, la innovación. No es de extrañar que las oficinas de empresas como Google faciliten a sus empleados entornos más cercanos a un parque temático que a una fábrica. Y aquí distingui­mos otro factor fundamental: quien se divierte, crea. En consecuencia, hay que transformar la empresa en un centro que estimule el potencial de sus empleados.

Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson midió el pensamiento divergente, que no es lo mis­mo que el grado de creatividad (favorecedora de la innovación), pero se complementa con él. Se trata de la capacidad de ver varias posibles respuestas a un mismo problema. Aplicado a una población in­fantil, Robinson demostró que tal pensamiento de­crece de forma inversamente proporcional a la edad. De modo que crear un ambiente relacional como el de Google es básico para favorecerlo.

Saquemos, pues, al niño que llevamos dentro ... , o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto, en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores. Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente, "siempre hay más ideas que dinero". En realidad, el proceso de la innovación podríamos asimilarlo a un vasto embudo donde se genera un enorme número de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia del proceso se mide por su habilidad para generar nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es lo mismo, para desechar lo antes posible las que no tienen futuro. Y esto no es nada fácil. Veamos, desde tal óptica, algunos factores de éxito.

FACTORES DE ÉXITO EN EL MERCADO t En el proceso de ideación a) La fase de ideación debe estar enfocada al consu­midor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nue­vas empresas innovadoras que tienen éxito han cam­biado el foco desde la tecnología al consumidor.

b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos y servicios que se idean para evitar la "canibalización" de productos/servicios ya existentes en nuestro por­folio, así como con que las ideas que "pasen el filtro" estén alineadas con la estrategia de la empresa.

e) Se han de usar muchas fuentes de generación de ideas: reuniones periódicas de brainstorming dentro del departamento y entre diversas áreas de la empre­sa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas. También se deben traer nuevas ideas de fuera de la empresa a través dejocus groups, mediante la adqui­sición y el análisis de datos sindicados de mercado y fomentando, en gran medida, las asociaciones secto­riales de innovación.

d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben seleccionar (mediante investigación) las buenas, o, lo que es lo mismo, "matar" las malas lo antes posible.

En la fase de ideación, nos debemos centrar "sólo" en que el producto (o servicio):

• Destaque. Los productos ganadores deben atraer la atención de los consumidores y han de ofrecer un beneficio para éstos de una forma diferencial.

• Resulte atractivo para el consumidor. El produc­to ha de ser creíble y el servicio, realizable.

e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe destacar, sobre todo, por ofrecer una solución a una necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.

La innovación como factor de éxito 23

El proceso de innovación podríamos asimilarlo a un gran

embudo donde se genera un enorme número de ideas con

el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado

f) Se debe invertir en investigación de mercado cuan­titativa. Es conveniente hacer una evaluación cuan­titativa con una empresa de investigación de mercado para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado sobre "motivadores de compra" y "análisis de oportu­nidades de mercado no cubiertas" resultan muy importantes para detectar necesidades.

t En el proceso de conceptualización: En la fase de ideación no es conveniente involucrar a mucha gente (por no invertir demasiados recursos), pero en la de conceptualización hay que incluir, des­de el inicio, "todos" los departamentos implicados: fmanzas, l+D y legal. Además, debe hacerse lo antes posible, con tal de construir enseguida conceptos "posibles" y "fuertes" a partir de las buenas ideas. También se debe:

a) Priorizar objetivos estratégicos para validar con­ceptos. Así mismo, hay que considerar los ~ ~ ~

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LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIÓN

Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovación ha sido redescubierta entre cada seis y ocho años (casi un ciclo de gestión), pero con definiciones, for­mas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos. A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovación muy diferen­tes y fáciles de diferenciar, entre ellos, tal como reveló Rosabeth Moss Kanter en "lnnovation, the Classic Traps" (Harvard Business Review, 2006):

• Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las start­upsy los procesos". Centrada en productos tecnológicos. En esa fase, innova­ción era equivalente a productos innovadores. Partió fundamentalmente de la evolución de los mainframesa los PC. Fue un movimiento completamente ajeno al mundo corporativo, y empezó en los garajes de Silicon Valley (California). unos Jugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. lB M identificó el fenómeno y replicó un entorno de innovación en Boca Ratón (Florida). En para­lelo, en Japón, los productos de alta calidad reflejaban innovación en procesos de fabricación, aprovechando la curva de la experiencia.

• Segunda ola (a finales de los ochenta). "El valor para el accionista". A finales de los años ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el"valor del accionista" fue la premisa e "incrementar el valor de los activos subutilizados", la meta. Centrada en finanzas y en la globalización, los productos no perdieron del todo el foco de la innovación, pero los innovadores eran los gestores empresariales. El software se convirtió en un activo estratégico. Y la globalización y las finanzas, en parte del proceso de innovación, en mejora de valor para los accionistas. En márketing de productos, el foco estaba más puesto en la etapa del lanzamiento que en el producto en sí. En esta ola tuvo lugar el primer lanza­miento global de un producto (la Gillette Sensor).

• Tercera ola (a finales de los noventa). "La burbuja web". Fue la ola de la fusión entre las telecomunicaciones y los PC. En esta época, conceptos como la "nueva economía", el world wide web, las remuneraciones en stock options, el e-business, el e-/eaming ... , así como las manías digitales, empujaron a los innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron éxito en la mayoría de los casos, basándose en el escandaloso e irreal valor que llegaron a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban entonces a los gestores de la "vieja economía", y pensaron que las empresas de Internet acabarían con ellas en pocos meses. A principios del año 2002 se volvió a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder miles de millones de dólares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.

• Cuarta ola. "La innovación corporativa: la innovación orgánica integrada". La ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovación es ahora mucho más sobrio, basado, en la mayoría de los casos, en el crecimiento orgánico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovación como un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la empresa, así como en el márketing de producto.

>- >- >- "huecos" dejados por los productos o ser­vicios previos, y no salirnos del marco estratégico de la empresa.

b) "Matar" pronto los conceptos malos. Es muy ha­bitual "enamorarse" de conceptos erróneos y testar numerosas veces los mismos conceptos. En este sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no somos una muestra representativa del mercado.

e) Reconocer un buen concepto. En la fase de con­ceptualización, nos fijamos en las mismas dimen­siones que en la etapa descrita de ideación, pero, además, nos aseguramos de:

• La capacidad del concepto para convencer: el producto en sí debe comunicar bien, y su men­saje ha de ser atractivo.

• Debe ser fácilmente localizable: ha de estar en el lugar lógico, en el adecuado.

• Debe tener valor (entendido como una buena relación calidad/precio).

• No ha de contar con barreras que se descubren en el punto de venta (como, por ejemplo, que el producto tenga un exceso de calorías, etcétera).

d) Invertir en investigación de mercados: principal­mente, en test de concepto (un método cuantitati­vo que compara las respuestas que dan los usuarios de cada mercado sobre cada factor de éxito con los resultados de una gran base de datos de iniciativas comparables) y en conjoint analysis (es decir, un mé­todo cuantitativo que permite optimizar las diferen­tes combinaciones de variables de un concepto).

De nuevo, un buen concepto debe destacar, en es­pecial, por ofrecer una solución a una necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.

t En el prelanzamiento y lanzamiento: a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la investigación de mercados es muy importante.

b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento (a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo de las investigaciones).

e) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy publicitario. A veces, los publicitarios cambian la esencia del concepto.

d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la fase de lanzamiento fijamos todas las variables pre­vias (de ideación y de conceptualización). Pero nos aseguramos de una más:

• Que el producto o servicio exceda las expectati­vas que tiene el consumidor, lo que facilitará la recompra por parte de los usuarios que lo prue­ben y generen una lealtad hacia la marca (no hay recompra de móviles, por ejemplo, pero si la experiencia de producto es buena, los usuarios comprarán otros modelos de la misma marca).

Una propuesta ganadora no tendrá (antes del lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos

..... ---·-.... -·-·- ................ --.. --... -·-.. -·--···-.... - ···-··-···-··-·-···-·-··-··-------------·-La innovación como valor.x.~~!?L~e é~to ___________ !~

anteriores; uno de ellos no cubierto puede garanti­zarnos el fracaso.

e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene en cuenta suficientemente.

f) Invertir en investigación de mercados, principal­mente en concept testing {después de optimizado), investigación de embalajes, investigación cuantitativa del potencial del producto/servicio, investigación del copy publicitario e investigación cualitativa.

Evidentemente, cuantas más fortalezas, mayor probabilidad de éxito tendrá el producto en el mer­cado, pero se han de considerar todas las variables.

¿NOS ASEGURAMOS EL ÉXITO EN EL CASO DE HACERLO TODO BIEN? La respuesta es "no", aunque aumentamos sensible­mente las probabilidades de éxito. La realidad es que menos de un 10% de los productos lanzados al mercado tienen éxito, pero los productos/servicios que siguen las buenas prácticas, y por los que se in­vierte de un modo conveniente en investigación de mercados, aumentan sensiblemente las probabili­dades de éxito (que se sitúan por encima del 50%).

En la mayoría de los casos, la inversión en inves­tigación cuantitativa de mercados es sensiblemen­te inferior al enorme ahorro de costes que significa matar una mala idea, un mal concepto o un mal pro­ducto (o servicio) antes del lanzamiento {cuanto an­tes se haga, más ahorro). Precisamente, en tiempos de crisis es casi una temeridad lanzar productos o servicios de una manera desordenada.

Aun haciéndolo todo bien, son altas las probabili­dades de que un producto innovador no tenga éxito. No hay certeza plena.

CONCLUSIONES Si invertimos inteligentemente en innovación hoy, podremos sacar buenos dividendos durante y des-

Referencias

pués de la crisis. No es época de gurús inspirados, sino de estudios de mercado, de profundo análisis y de procedimientos que nos permitan evitar riesgos, pero también de dar alas a la creatividad. "Creati­vidad controlada", diríamos nosotros, que, aunque parezca un contrasentido, tiene toda su explicación en la síntesis de este artículo.

La creación de un entorno para que surjan ideas y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relación entre los problemas y el acceso a las soluciones a partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos ya existentes {pero haciendo posible un sistema que permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitan­do riesgos no asumibles y centrándonos en lo que parece realmente "bueno''), son algunos de los facto­res clave para innovar.

Las empresas que innoven en su modelo de nego­cio construirán una ventaja competitiva y un mapa conceptual complejo, cuya imitación se irá haciendo cada vez más imposible: es el caso de Ikea, Inditex y el Cirque du Soleil {base de la estrategia de océanos azules). Por el contrario, la estrategia de innovación basada en productos (actualmente activa, aunque en declive) será más tendente a competir en océa­nos rojos, que son propensos a la competencia en variables del marketing mixy a sumirse en la simili­tud. Veamos qué nos depara el cambio de ciclo que nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algu­nos defienden el postulado de la coexistencia de una parte proporcional común entre las dos estrategias, lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan, precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la incapacidad de ser predecibles, como indicamos al principio del artículo. Las empresas que tengan una buena estrategia de innovación saldrán muy refor­zadas de la recesión y vencerán a las que no la ten­gan, pero, sobre todo, estarán luchando por garanti­zar su supervivencia, controlando sus inversiones. •

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