LA INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O SIMPLIFICACIN DEL MTODO)

LA INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O SIMPLIFICACIN DEL MTODO)

DEFINICIN DE INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O SIMPLIFICACIN DEL MTODO)La ingeniera de mtodos es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos ponindolos al alcance de mayor nmero de consumidores.REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOSLas dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:

Simplificacin del trabajo Medida del trabajo

REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS (continuacin) Simplificacin del trabajo

Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de someter todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo y con menos material o sea, con menos inversin por unidad.En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores.

a. Mtodosb. Procesosc. Herramientasd. Equipoe. Habilidades

Medida del trabajo

Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir, conocer en qu condiciones, bajo que mtodos y en qu tiempo se est ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar sistemas de incentivos y programar la produccin.

EL TRABAJO DE TAYLOR Posteriormente, en junio de 1903 en la reunin de la ASME efectuada en Saratoga, Taylor presento su famoso artculo Shop Management (Administracin del Taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:

El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo adecuadamente

La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo mtodo del supervisor o capataz nico.

La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica, as como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.

La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.

El principio de excepcin en la administracin industrial.

El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.

Tarjetas de instrucciones para el trabajador.

El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio considerable por la realizacin exitosa de la tarea.

La tarifa diferencial.

Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o implementos usados en la fabricacin.

Un sistema de rutas o trayectorias.

Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuacin)En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (haba renunciado a su puesto en Midvale), Taylor efectu un experimento que vino a ser una de las demostraciones ms clebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del hierro en lingotes o (pig iron store). Detalles de esta investigacin se encuentran en el libro de Taylor, The Principles of Scientific Management (Principios de la administracin cientfica). En esta relacin explica que estableciendo el mtodo correcto junto con el incentivo financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro de 92 libras por una rampa y hasta un vehculo de carga, podran aumentar su productividad desde un promedio de 12.5 toneladas por da, hasta entre 47 y 48 toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a 1.85 dlares. Taylor proclam que los trabajadores realizaron su labor segn la tarifa ms alta sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o altercado con el personal y, estaban ms conformes y contentos.

Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre ficticio asignado por Taylor) a quien describi como un pequeo holands de Pensylvania, que se haba observado que corra casi a una milla para regresar a casa despus de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, tambin trotando, para trabajar por la maana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de lingotes debera estar bajo carga slo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el 57 % restante. Pero mientras se hallara bajo carga, nunca deba estar inmvil, como con frecuencia haba sido el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el lingote de 90 libras en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con l. Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitiran una adecuada recuperacin de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podran cargarse durante toda la jornada (o da de trabajo completo) aproximadamente con el mismo ritmo.

Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que gan fama se denomin la ciencia de palear. Los obreros que hacan ese trabajo en la Bethlehem eran los propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto mineral de hierro pesado como carbn mineral ligero. Despus de un estudio considerable, Taylor dise palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo, las palas para mineral de hierro deban tener mango corto, y las que se usaran con el carbn ligero deban se de hoja ancha y mango largo.Una contribucin ms fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento trmino de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubri un medio par endurecer o templar una aleacin de acero al cromotungsteno, sin volverla frgil, por calentamiento hasta cerca de su punto de fusin.El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con mquina, subiera a ms del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo. Posteriormente desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en la ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utiliz una extraa raqueta que dise con mango curvado como el de una cuchara).En esa poca, principios de la dcada de 1900, el pas pasaba por un perodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. As, fueron Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se llam a ese juicio) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.

En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientficos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La actuacin lleg a ser tan grave que la direccin de algunas empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un supervisor estableciera los estndares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y aun a veces menor retribucin. Como es natural, esta origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Interstate Comerse Comisin abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban fondos del Estado para pagar a los trabajadores.Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de representante aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETHQu es el estudio de movimientos?Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Inicialmente, Gilbreth puso en prctica sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de esto, una tasa de 120 ladrillos por hombre y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.

Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con la ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita en ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiados. En consecuencia, con el cronociclograma es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo.

OTROS INICIADORES CONTEMPORNEOSCarl G. Barth

Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corto, tamao y vida de la herramienta.Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de las tolerancias de tiempo. Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus encontr una regla que estableca que una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador podra manejar durante un cierto porcentaje del da.Harrington EmersonHarrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladotas Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares.Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin. Su primer principio de administracin en el que hizo hincapi, fue: la gente trabaja ms eficazmente, cuando tiene metas claramente definidas.

Henry GanttEn 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera guerra mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, los atrasos en los trabajos y los requisitos de los clientes.Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarroll en 1901, despus de haber trabajado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca: no aprobamos que los supervisores presionen a sus hombres, pero s premiamos que les enseen cmo hacer mejor el trabajo. Por tanto, Gantt es mejor conocido actualmente por hacer hincapi en los factores humanos, un estudio ms estricto de las dificultades de trabajo y la importancia del liderazgo.

Morris Cooke y otros

Morris L. Cooke, que fue director de obras pblicas de Filadelfia, trat de introducir los principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra titulada Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la productividad ptima. Esta la definan como la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos. Cuando Taylor se retir, Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L. P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar tolerancias de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que se recomendaba tres tasas de pago progresivas.El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la Segunda Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a travs de su secretara de trabajo, propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III (correspondiente a Pensylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland Delaware y el Distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la War Labor Borrad (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos.A continuacin se reproducen las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los incentivos.

I

- Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivos El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad respectivos.-La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de salarios ni tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos.-El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor rendimiento.-Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus detalles.-No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados o trabajadores.-No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobacin de la War Labor Board.

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especfica

Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una clasificacin de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:

-Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operacin para establecer el estndar de produccin. Los resultados de este estudio deben aparecer en la proposicin lo ms detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qu lo es.

-Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede basarse en registros de produccin anteriores siempre que:

a. Se entreguen con la propuesta los registros de un perodo de produccin apropiado.

b. El proponente compruebe que el perodo es representativo y que los productos, los mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el perodo de produccin anterior particular.

c. Las cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas para perodos cortos estn explicadas satisfactoriamente en la propuesta.

El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estndar de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV. Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos en la industria, y como es difcil predecir el efecto de tales planes sobre la produccin y la eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posicin, sino que considerar cada caso segn sus caractersticas individuales. Las consideraciones generales establecidas en la seccin I son aplicables en este caso.

OrganizacionesDesde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de los ltimos adelantos en las tcnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del estudio de tiempos y movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la ingeniera de mtodos.

En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuc School of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia de Morris L. cooke y Harlow S. Persons.

En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin (Society to Promote the Science of Management), cuya denominacin se cambi por la de Taylor Society en 1915.

La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin.

En 1923, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs de las llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management Association (AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools, fundada en 1913. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el nombre de AMA. Desde entonces la AMA ha complementado su alcance en el campo de la administracin industrial y general instituyendo, para sus ms de 80000 miembros, 12 divisiones funcionales. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administracin de la productividad y estndares de desempeo para ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la Divisin de Administracin General de la AMA.

Su divisin de fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la productividad, medicin del trabajo, incentivos salariales e ingeniera industrial. Su Divisin de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificacin del trabajo y estndares de oficina. Junto con la American Society of Mechanical Engineers, la AMA otorga anualmente la Gantt Memorial Medal a la aportacin notable a la administracin industrial como un servicio a la comunidad.De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organiz, en 1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salarios. Durante aos, la industria ha utilizado las pelculas de la SAM para la calificacin de la actuacin en el estudio de tiempos. Cada ao concede el premio denominado llave Taylor a la aportacin ms sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administracin, segn la concibi Frederick Taylor. Tambin se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la realizacin ms destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combin sus fuerzas con la AMA, manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de captulos locales.

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of Industrial Engineers). Ms tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional, se transform en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, IIE).

Los propsitos del IIE son mantener la prctica de la Ingeniera Industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesin; alentar y ayudar a la educacin y a la investigacin, en reas de inters para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de informacin entre los profesionales de la ingeniera industrial; servir al inters pblico proporcionando los datos personales de tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta rea de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del premio establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada debe aplicarse a la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas.

Tendencias actualesEl estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera continua desde la dcada de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta el elemento humano en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento rutinario o caracterstico del antiguo experto de eficiencia. Actualmente, mediante las pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que los factores como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento, satisfaccin en el trabajo y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en el rendimiento.

Por lo dems, el analista de mtodos actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de trabajar. Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, la administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo, los administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran con los cambios propugnados por la ingeniera de mtodos.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario.Debe convencrseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarn con los costos ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.Parte del temor al estudio de mtodos tiempos y movimientos que hay todava ahora, se debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de mtodos, tiempos y movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbricas de poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de estndares por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero, son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociacin.

El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en trminos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros particularmente del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito de dar crdito a la otra persona, aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben recordar siempre mantener la actitud de cuestionamiento resaltada por los Gilbreth, Taylor y los otros precursores en este campo. La nocin de que existe siempre un mejor camino necesita considerarse continuamente en el desarrollo de nuevos mtodos que mejoren la productividad, la calidad, la entrega, la seguridad del trabajador y el bienestar.Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en sus planes de estudio de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de mtodos tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeas estn emprendiendo programas de instruccin en masa, porque han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios.Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas.En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la aplicacin de la ergonoma/factores humanos como herramienta de la ingeniera de mtodos para su uso en diseos de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo ms satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede lograrse eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.Est asegurada la amplia aplicacin de la ingeniera de mtodos, estndares y pago de salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad estn siendo presionados a documentar estndares de trabajo directo.Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en las ltimas dcadas se ha incrementado el uso de mtodos y desarrollo de estndares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas computarizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. Entre estos son notables los 4M, MOST y WOCOM. Muchas compaas han creado programas para estudios de tiempos y muestreo del trabajo. Normalmente los programas usan recopiladores

Posted: 2009-08-10 18:15:00 UTC-07:00