22 Diciembre 2010

Una investigación de Roland Berger, en la que se entrevistó a 2.600 CEO, indica que las empresas en Europa, de media,

intervienen con 16 meses de retraso en caso de crisis empresarial. Sólo el 29% lo hace en un momento en que un cambio estratégico es todavía viable, es decir, cuando se prevé que el mercado está cambiando, que las preferencias de los clientes se modifican o cuando la com-petencia amenaza con quedarse con más cuo-ta de mercado. Ahí todavía se está ganando dinero y apenas se puede decir que haya una crisis en términos de liquidez. Sin embargo, si no se toman medidas, surgirán los problemas.

“Para muchas empresas hoteleras, este riesgo ya se divisa claramente hoy en día”, afirman en uno de sus artículos los profesores Jean-Pierre van der Rest y Jan Adriaanse. El texto, en el que también colaboraron pro-fesionales como John Alexander, Frans van den Broek y Jeroen Oskam, recoge varios puntos que necesitan especial atención si se quiere salir adelante.

Lo primero es reconocer el problema. En este punto los autores señalan que “los hotele-ros son personas con coraje, pero pueden per-manecer largo tiempo en la fase de negación”. “El hotelero de éxito se da cuenta a tiempo de una situación de riesgo y no se detiene a la

hora de emprender una reorganización ade-cuada y rápida. Los hoteleros que fallan se dan cuenta de los problemas sólo cuando el banco les obliga a una reorganización, estando ya en situación de administración de emergencia”, añaden.

Detectado dicho problema, es la hora de elaborar un plan bien pensado de intervención basado en una visión a largo plazo y con dos objetivos: reducir los costes y mejorar estruc-turalmente, en el orden cualitativo y cuantitati-vo, las ganancias. “En términos concretos, se trata de armonizar las actividades del hotel en el área de marketing, innovación, ventas y re-cursos humanos”, comentan.

Muerte a la inseguridadA partir de ahí, los expertos recomiendan

transparencia total en lo que respecta a la si-tuación financiera corriente y las medidas pre-vistas de saneamiento. Aseguran que muchas reorganizaciones de hoteles fracasan porque hay demasiada inseguridad con respecto a la viabilidad de la empresa. En relación con este punto, la información de gestión debe ser co-rrecta y estar disponible a tiempo.

Dado que en tiempos de crisis es muy com-plicado retrasar el pago de las deudas o el llegar a un acuerdo de condonación, se reco-mienda también involucrar “activamente” a las principales partes interesadas, como bancos o grandes acreedores, en el proceso de reorga-nización. “Invíteles a tiempo y de modo confi-dencial a participar en el proceso de búsqueda de soluciones. Busque además, en primera instancia, soluciones que mantengan la deuda

actual para finalmente poder amortizarla. Evite que los riesgos de la empresa recaigan sobre los proveedores de capital externo”, comen-tan. No obstante, es posible sanear el balance sin que los acreedores tengan que perdonar los pagos de la deuda total o parcialmente por medio de la adquisición de capital propio.

En conclusión, “estableciendo contacto a tiempo con las instancias financieras y gran-des acreedores comerciales, explicando cla-ramente la situación financiera y el plan de reorganización, comunicando proactivamente el desarrollo de la reorganización, al mismo tiempo que asumiendo una actitud que de-muestre que no se está buscando diferir el riesgo empresarial a los acreedores, se dis-minuirá la posibilidad de conflicto y por tanto de quiebra”. La restauración de relaciones deterioradas es, por consiguiente, una de las partes más esenciales de cualquier operación de salvamento.

Texto adaptado del Dr. Jean-Pierre van der Rest, profesor de Administración Hotelera en la Escuela de Dirección Hotelera de La Haya, y el Dr. Jan Adriaanse, profesor de Ciencias Empresariales en la Universidad de Leiden y consultor asociado en la agen-cia de asesoría empresarial WissemaGroup en La Haya; con la colaboración de John Alexander, socio en Carter Backer Winter; Dr. Frans van den Broek, profesor de Espa-ñol en la Escuela de Dirección y Adminis-tración Hotelera de La Haya, y Dr. Jeroen Oskam, director de la Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza.

Una dirección empresarial planificada es imprescindible

La importancia de anticiparse a los hechos

La causa general de muchos problemas financieros es, según los expertos, la carencia de propuestas estratégicas y de planes previsores. Esto ocurre en muchos sectores, entre ellos, el hotelero. La falta de dirección empresarial planificada es algo frecuente. El problema es que si no se interviene a tiempo, surgirán debilidades estratégicas que más tarde pueden ser nefastas. ¿Qué hacer para sobrevivir?

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Diez recomendaciones para sobrevivir

1. Reduzca el riesgo de morosidad.Conozca a sus clientes y sus posibilidades de pago. No caiga en la trampa de creer que este proceso se abre y se cierra cuando el cliente ponga su firma bajo sus condiciones. Sígales de cerca para enterarse de cambios en sus hábitos de pago.

2. Reconozca las primeras señales de alarmaPreste atención a las señales de alarma tanto por parte de sus clientes como de sus proveedores para evitar sorpresas.

3. Revise sus costes de personal¿Ha investigado el coste de externalizar funciones? ¿Puede reducir el número de personal? ¿Puede reducir la cantidad de horas? ¿Es factible reducir los salarios de los directivos?

4. Vuelva a mirar los contratos de proveedores¿Puede renegociar precios? ¿Plazos de crédito? ¿Cantidades de suministro?

5. Revise impuestosLos impuestos suelen ser un coste importante. ¿Le ha planteado a Hacienda la posibilidad de aplazar pagos en momentos de poca liquidez?

6. Vigile el flujo de cajaLa falta de liquidez ha causado la caída de muchos grandes imperios. ¿Ha aplicado la ‘regla del 2%’ a su empresa? Es decir,

¿se ha preguntado qué efecto tendría sobre su flujo de caja un incremento de precios de un 2%? ¿Y el efecto que tendría sobre este flujo una disminución del 2% en sus plazos de pago?

7. Aproveche mercados emergentes¿Ha identificado los mercados emergentes de su industria (componentes más baratos, mercados de segunda mano, ideas para ahorrar gastos)? ¿Existen nuevas oportunidades de mer-cado que puede aprovechar ajustando su oferta o estableciendo cooperaciones con otras empresas?

8. Investigue la competencia¿Está vigilando cómo lo están haciendo sus competidores? ¿Sería posible quitarles clientes?

9. Prepárese para tiempos mejores¿Ha analizado su capacidad de captar negocios como resultado de un repunte en su sector económico (aun cuando se trate de un repunte temporal)? ¿Ha procurado tener una capacidad de producción lo suficientemente flexible como para responder a cambios en el mercado?

10. El dinero es el reyProcure tener suficientes reservas de liquidez o haber negociado condiciones con su banco para que, cuando haya mejoras en su negocio, tenga suficiente capital como para trabajar en satisfa-cer una demanda creciente.