Curso Gestión Estratégica

Profesor Julio Salazar Pereira

Parte III

La Implantación de la Estrategia

El proceso de implantacion de la estrategia

La dificultad de ejecutar la estrategia

El 10% de las organizaciones ejecutan sus estrategias en forma exitosa

(Fortune).

En la mayoría de los fracasos (estimados en 70%) el problema no estuvo en una

mala estrategia sino en su ejecución (Fortune).

El 72% de los CEO creen que ejecutar la estrategia es más difícil que desarrollar

una buena estrategia (Encuesta Malcolm Baldrige).

Barreras para ejecutar la estrategia

El valor de la ejecución

Factores que Influencian la Valorización de las Empresas:

– Capacidad de ejecución de la estrategia

– Credibilidad de la administración

– Calidad de la estrategia

– Innovación (nuevos productos)

– Capacidad para atraer gente talentosa

35% de las decisiones de valorización se basan en elementos no financieros.

Porque no existe un lenguaje universalmente aceptado para describir la

estrategia.

Porque los gerentes no están preparados para ejecutar la estrategia definida.

Porque normalmente no se comunica a la organización.

Porque los sistemas de información que guían la ejecución de la estrategia son

incompletos, inexactos y perversos.

¿Por qué es tan difícil gestionar la estrategia?

¿Por qué es tan difícil gestionar la estrategia?

Porque lo operacional (presupuesto) prima sobre lo importante (largo plazo).

Porque la batalla se da mucho antes que competencia por el producto o

servicio.

Porque no existe valorización contable de los activos intangibles, los cuáles son

los precursores de los resultados estratégicos.

Crear valor a partir de activos intangibles es diferente

Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados

financieros.

Usualmente se trata de un impacto de segundo o tercer orden.

Entrenamiento

Calidad de

Servicio Ingresos

Confianza

del Cliente

Retención

del Cliente

Tecnología

Información

Crear valor a partir de activos intangibles es diferente

La administración de activos intangibles requiere de una serie de ingredientes

interdependientes para la creación de valor.

Las inversiones estratégicas trabajan en conjunto.

Liderazgo

Organización

Clima

Procesos

RRHH

Habilidades

+

+

+ +

+

+

Valor de la

Empresa

La medición y la gestión en la era de la información

La Competencia en la Era de la Información: hoy en día, las empresas están

construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:

– Funciones Cruzadas

– Vínculos con Clientes y Proveedores

– Segmentación de Clientes

– Escala Global

– Innovación

– Empleados de Nivel

El modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera no incorpora activos

intangibles, los cuales son imprescindibles en una empresa de la era de la

información.

Principios de organizaciones basadas en la estrategia

1) Traducir la estrategia a términos operativos

2) Alinear a la organización con la estrategia

3) Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

4) Hacer de la estrategia un proceso continuo

5) Movilizar el cambio mediante el liderazgo directivo

Traducir la estrategia a términos operativos

Mapas estratégicos

• Permiten describir y comunicar la estrategia en forma coherente y clara

• Muestran como los activos intangibles se transforman en resultados financieros

Cuadros de mando

• Permiten monitorear la ejecución de la estrategia

• Analizar la efectividad de la estrategia causa efecto

• Definir claros responsables de las iniciativas estratégicas

Alinear a la organización con la estrategia

Mediante la definición de la visión, misión y estrategia corporativa.

Mediante la explotación de las sinergias entre las unidades de negocio.

Mediante el alineamiento de las estrategias funcionales.

Mediante la explotación de sinergias entre los servicios compartidos.

Lograr que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

Conciencia de la estrategia

• Comunicar la estrategia de negocio de arriba hacia abajo

• Cada área desarrolla su estrategia funcional alineada con la estrategia de negocio

Cuadro de mandos personales

• Definir objetivos y metas individuales alineadas con al estrategia

• Definir incentivos individuales y grupales alineados con el cumplimiento de las metas

estratégicas

Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

Vincular la estrategia con el proceso presupuestario

• Formular el presupuesto estratégico y el presupuesto operativo

• Asignar presupuesto a las iniciativas estratégicas con una visión de largo plazo

Sistemas analíticos y de información

• Diseñar sistema de información que permitan monitorear la estrategia

• Establecer reuniones directivas permanente para revisar la estrategia.

Aprendizaje estratégico

• Comprobar la efectividad de la hipótesis causa efecto y hacer ajustes dentro de un proceso

continuo

Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

Movilización del cambio

• Liderazgo y compromiso directivo con el cambio

• Desarrollar una visión y una estrategia.

• Establecer un sentido de urgencia

• Formar equipo líder para el cambio

Proceso de gobernabilidad

• Definir los equipos de trabajo

• Definir el plan de trabajo y plan de comunicaciones

Sistema de gestión estratégica

• Ajustar los sistemas de gestión y los sistemas de información con la estrategia

El BSC y la Implantación de la Estrategia

El Cuadro de Mando Integral

El BSC y la Implantación de la Estrategia

El Proceso del BSC

¿Qué es el CMI o BSC?

Es una metodología que permite a las organizaciones implementar la estrategia

a través de describirla, medirla y gestionarla.

Es un modelo de gestión basado en la estrategia.

Es una herramienta clave para implementar la estrategia.

Es una cuidadosa selección de medidores cuantificables derivados a partir de la

estrategia de la organización.

¿Qué es el BSC o CMI?

Los indicadores seleccionados representan una potente herramienta para ser

usada por los líderes para comunicar a los empleados y accionistas, los

resultados y drivers por los cuales las organizaciones alcanzarán su misión y

objetivos estratégicos.

Es una excelente combinación entre un sistema de administración estratégica,

un sistema de medición y una herramienta de comunicación.

Beneficios del uso del BSC

Genera resultados alineados con la estrategia

Genera transparencia y responsabilidad

Crea enfoque en la estrategia

Produce información, no datos

Genera motivación y clima para la acción de los empleados

Conduce el cambio e inspira confianza

Apoya al equipo directivo para comunicar la estrategia.

Inyecta un potente impulso y energía a la organización

Las perspectivas de gestión del BSC

Perspectiva Financiera

Si tenemos éxito con

nuestra estrategia,

¿cómo nos verán

nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente

Para alcanzar nuestra

Visión, ¿cómo nos

deben ver nuestros

clientes? Perspectiva Interna

Para satisfacer a

nuestros clientes, ¿en

qué procesos debemos

ser excelente? Perspectiva de Desarrollo

Para alcanzar nuestra

Visión, ¿cómo debe

aprender y desarrollarse

nuestra organización?

ESTRATEGIA

Considera al menos 4 perspectivas de gestión:

Las cuales se interrelacionan a través de una

hipótesis causa efecto.

• Financiera

• Cliente

• Procesos Internos

• Aprendizaje y Desarrollo.

El BSC es el resultado del “choque” entre la fuerza de construir capacidades

competitivas de largo alcance y lograr los resultados expresados en la

contabilidad financiera.

El BSC como herramienta para gestionar la estrategia

El BSC se hace cargo de cada una de las barreras para implementar la estrategia

El mapa estratégico

El mapa y las relaciones causa efecto

El mapa estratégico

Permite describir, comunicar y

gestionar la estrategia.

Estableciendo una estrategia

causa efecto a través de los

objetivos de las perspectivas de

gestión

El cuadro de mando

Plantilla de cuadro de mando

Objectivos Hitos

• Ensure

Professional

Development &

Career

Management

• Strategic Skills Coverage Ratio

• ‘98 70%

• ‘99 80%

• ‘00 95%

• Develop a

skills matrix

• Conduct

Myers-Briggs

Inte

rnal

L

earn

ing

F

inan

cial

C

ust

om

er

Responsable

• Dan Smith • $ xxxx

Presupuesto Metas Iniciativas Indicadores Temas Missión Visión

• Increase

Corporate

Profitability

• Provide

Friendly

Service

• Build a world

class

marketing

data mgmt.

capability

• % of Customers with complete profile

• Operating Income

• Customer Feedback Rating

• ‘98 $xxx

• ‘99 $xxx+

• ‘00 $xxx++

• ‘98 6/10

• ‘99 7/10

• ‘00 9/10

• ‘98 30%

• ‘99 50%

• ‘00 80%

• Develop

Customer

Profile

Database

Templates

• Customer

Outreach

Program

• Outlined by

12/15

• Complete by

3/1

• Developed

by 10/1

• Train Tier 1

by 12/1

• Matrix due

10/1

• Tests Run by

11/1

• Linda

Jones

• Data Mgmt.

Team

• $ xxxx

• $ xxxx

Bec

ome

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atio

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ency

Vista de largo plazo (3-5 años) Vista de corto plazo (anual)

Estratégico Táctico

Bajando el Cuadro de Mando a toda la Organización

Alinear a la organización con la estrategia