La identificación del criterio de compra proviene del análisis de

la cadena de valor del comprador, entrevistas con

compradores y experiencia interna; la lista de criterios de

compra de los compradores se revisa constantemente al

proceder con el análisis.

d) Identificar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad

en la cadena de valor de la empresa. La diferenciación surge

de la exclusividad a través de la cadena de valor de la

empresa; ésta debe determinar qué actividades de valor tienen

impacto sobre cada criterio de compra; luego identificar sus

fuentes de exclusividad existentes en relación a sus

competidores y a las fuentes potenciales de exclusividad.

La cadena de valor de una empresa debe compararse a la de

sus competidores. Un análisis de los competidores es

importante para determinar cómo las actividades de valor

impactan al comprador, y las posibilidades de crear nuevas

cadenas de valor.

e) Identificar el costo de las fuentes existentes y potenciales de

diferenciación. El costo de diferenciación es una función del

costo de las actividades que llevan a ella; la empresa gasta

más deliberadamente en algunas actividades para ser Única.

Algunas formas de diferenciación son menos costosas y

adoptarlas puede bajar aún más el costo; la posición de la

empresa frente a las guías de costo hará algunas formas de

diferenciación más costosas que otras, en relación a los

competidores.

f) Probar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación. La

diferenciacion debe ser sostenible contra imitaciones. La

sostenibilidad surge de la elección de fuentes estables de valor

del comprador, y de formas de diferenciacion que impliquen

barreras para la imitación o en las que la empresa tiene una

ventaja de costo sostenible para diferenciarse.

g) Elegir la configuración de las actividades de valor que

conduzcan a la configuración más valiosa para el comprador,

en relación con el costo a diferenciar. La comprensión sutil de

la relación entre las cadenas de valor de la empresa y del

comprador, permitirán a la empresa elegir una configuración

de actividades que creen la brecha más grande entre el valor

del comprador y el costo de diferenciación.

h) Reducir el costo de actividades que no afecten las formas

elegidas de diferenciación. Se debe reducir el costo en las

actividades que no son importantes para el valor de

comprador, lo cual aumentará las ganancias y reducirá la

vulnerabilidad de los diferenciadores, para atacar a los

competidores orientados al costo, porque el precio superior se

vuelve demasiado alto.

2.1.2.3 Costo de Diferenciación

La diferenciación es generalmente costosa para las empresas.

Una empresa puede muchas veces incurrir en costos; porque la

exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor mejor

que sus competidores.

El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las

actividades de valor en las que se basa la exclusividad. La

relación existente entre la exclusividad y las directrices del costo

toma dos formas:

a) Lo que hace Única a una actividad (guías de exclusividad)

puede impactar el costo.

b) Las directrices del costo, pueden afectar el hecho de ser único.

Las empresas generalmente no explotan las oportunidades de bajar el costo

a través de la coordinación de actividades eslabonadas, que también

aumentan la diferenciación.

La exclusividad conduce a la diferenciación cuando es valiosa para el

comprador. Un empresario exitoso encuentra formas de crear valor para los

compradores que un precio superior sobre el costo extra.

La cadena de valor del hogar refleja los hábitos o necesidades de sus

miembros. Una empresa crea un valor para un comprador, que justifica un

precio superior (o preferencia a un precio igual) a través de dos

mecanismos:

a) Bajando el costo del comprador, y b) Aumentando el desempeño del

comprador.

Para los compradores industriales, comerciales e institucionales la

diferenciación exige que una empresa sea capaz de crear ventaja

competitiva para su comprador, de diferentes formas además de venderle a

un precio menor.

Una empresa reduce el costo del comprador a través del impacto de su

cadena de valor, en la cadena de valor del comprador.

La empresa puede afectar la cadena de valor del comprador simplemente

proporcionando un insumo para una actividad del comprador. Una empresa

impacta de manera característica al comprador no solo a través de su

producto, sino también de sus actividades como el sistema logístico, el

sistema de entrada de pedidos, fuerza de ventas y el grupo de ingeniería de

aplicaciones.

Mientras más directo o indirecto sea el impacto que un producto tiene sobre

la cadena de valor del comprador, mejores serán las posibilidades de

diferenciación y el nivel general de diferenciación obtenible.

El nivel general de diferenciación de una empresa es el valor acumulado de

la exclusividad para el comprador, a través de su cadena de valor. El valor

acumulado puede calcularse y proporciona el limite superior del precio más

alto que la empresa puede lograr, en relación a sus competidores.

a) Bajar el Costo del Comprador

Todo lo que una empresa pueda hacer para que baje el costo total de

comprador por usar un producto, representa una base potencial para la

diferenciación. Las acciones que bajan el costo de las actividades de valor

del comprador representan una fracción importante del costo; hay

muchas maneras de bajar el costo de comprador, si la empresa tiene una

comprensión clara de cómo usan el producto los compradores y cómo las

diversas actividades de mercadotecnia afectan los costos del comprador.

Una empresa puede bajar el costo de comprador de varias formas:

- Bajar el costo de entrega, instalación o financiamiento.

- Bajar la tasa de uso requerida del producto.

- Bajar los costos directos por el uso del producto, como mano de obra,

combustible, mantenimiento y espacio requerido.

- Bajar el costo indirecto por el producto en otras actividades de valor.

- Bajar el costo de comprador en otras actividades de valor sin conexión

con el producto físico.

b) Aumentar el Desempeño del Comprador

Depende la comprensión de cual es el desempeño durable desde el punto

de vista del comprador, de acuerdo a su criterio de compra.

Incrementar el desempeño de los compradores industriales, comerciales

e instituciones depende de lo que crea la diferenciación para sus

compradores, de acuerdo a su criterio de compra.

El criterio de compra del comprador se divide en dos tipos:

- Criterio de Uso

El criterio de compra depende de la manera en la que el proveedor

afecta el valor del comprador real a través de la disminución del costo

del comprador o del aumento de su desempeño. El criterio de uso

incluye aspectos como calidad y características del producto, tiempo de

entrega y aplicaciones de la ingeniería de apoyo.

El criterio de uso consiste en medidas específicas de lo que crea el valor

al comprador, y está orientado hacia el producto de un proveedor de

logística externa y las actividades de servicio.

- Criterio de Señalamiento

Es el criterio de compra que se origina de las señales de valor o los

medios usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es el valor

real del proveedor. El criterio de señalamiento consiste en medidas de

cómo los compradores perciben la presencia del valor.

Los criterios de señalamiento incluyen:

Reputación o imagen

Publicidad acumulada

Peso o apariencia externa del producto

Empaquetado y etiquetado

Apariencia y tamaño de las instalaciones

Tiempo en el negocio

Base instalada

Lista de clientes

Participación en el mercado

Precio (cuando el precio connota calidad)

- Identificación del Criterio de Compra

La identificación del criterio de compra se inicia con la identificación del

que toma las decisiones para el producto de una empresa y de los otros

individuos que influyen sobre el; se identificará el criterio de uso, que

mide las fuentes de valor del comprador y determinan con frecuencia el

criterio de señalamiento.

Para comprender el criterio de compra del comprador, una empresa

debe identificar la cadena de valor del comprador y realizar un análisis

sistemático de todos los eslabones existentes y potenciales entre la

cadena de valor de la empresa y la cadena de su comprador.

Estos cálculos implican juicios, pero son una herramienta importante

para elegir una estrategia de diferenciación sostenible.

El criterio de uso para los usuarios finales y los canales pueden ser

divididos en aquellos factores que bajan el precio del comprador y

aquellos que aumentan el desempeño del comprador.

- Estrategia Tecnológica

La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el

desarrollo y uso de la tecnología.

La estrategia tecnológica es un elemento de la estrategia competitiva

general y debe estar relacionada y reforzarse con las elecciones en otras

actividades de valor.

La estrategia tecnológica debe tratar tres amplios aspectos:

- Qué tecnologías desarrollar.

- Buscar o no liderazgo tecnológico en esas tecnologías y

- El papel de licencias de tecnologías.

La Elección de Tecnologías a Desarrollar

- -

Cambio Temologico en el Prohicto

Cambio m el P- temológico

-

En el centro de la estrategia tecnológica se encuentra el tipo de ventaja

competitiva que la empresa está tratando de lograr.

Las tecnologías importantes de desarrollar son aquellas que contribuirán

al máximo a la estrategia genérica de la empresa, comparadas con

posibilidad de éxito de desarrollarlas.

CUADRO NO. 10-A Tecnología de producto y proceso y las estrategias genéricas 32

Políticas Tecnológicas Ilustrativas

Liderazgo De costo --

Desamolb del producto para reducir el costo al bajar el cmtenido de materiales, simplificando 105 re@S¡tOS k7$6t&, eh.

Mejaa en el pua%o de a m a de ;pradizaje psa reducr el uso de maleriales o Wmos de mano de d x a menaes.

D-lb del proceso pira aumenta bs m o m i a s de escala.

--

Diferenciación

-. . - -. .. Desmllo del produ& para aumentar la calidad, caacterístii, mkega del pmducto o costos de intercambio.

Desmllo del p-oceso para sqiorta al& tolaaicias, maya mml de calidad, programas más umfiables, tiempo de respiesta más rápido paa los pedidos y obas dimensiaies para aumentar el valor de comprador.

Enfoque De costo .. - - ---

Desmollo del producto para diseñar sólo m el desempeíio suf~iente para las necesidades del segmento objetivo.

Desarolb del proceso para a m i z a r la cadena de valores c m las necesidades de m segmento con el ñn de baja el costo par servir a ese segmento.

Enfoque de diferenciación

Diseño del producto para satisfacer las necesidades de un segmento en p a t i i l a r meja que los competiiaes con objetivos más amplios.

Desmllo del proceso para amxnizs la cadena de valor a las necesidades del segmento para aumentar el valor de comprada.

- Liderazgo o Seguimiento Tecnológico

Una empresa debe considerar en la estrategia tecnológica buscar o no

el liderazgo tecnológico y si será la primera en introducir cambios

'2 Porlcr Mic l ix l C.. "Vcnl-ja Conipliliv;<. Coiiipiiiie Edilorial Coiiliiictital. S. A. dc C. V., MCxico 1997. Eig 193.

tecnológicos que apoyen su estrategia genérica. El seguimiento

tecnológico debe ser una estrategia consciente y activa en la que una

empresa elige explícitamente no ser la primera en innovaciones.

La elección de ser un líder o un seguidor tecnológico en una tecnología

importante se basa en tres factores:

Mantenimiento de la Guía Tecnológica

- El grado al que una empresa puede sostener su ventaja sobre otros

competidores en tecnología.

- El liderazgo tecnológico es favorable si la guía tecnológica puede

sostenerse por las razones siguientes:

Los competidores no pueden duplicar la tecnología

La empresa innova más rápido de lo que los competidores pueden

absorber.

- Ventajas de Primer Promotor

Las ventajas de primer promotor se encuentran en la oportunidad

para mejorar la posición de la empresa frente a fuentes sostenibles

de ventaja de costo y diferenciación.

Formulación de la Estrategia Tecnológica

Para formular la estrategia tecnológica debe considerarse y seguirse los

pasos siguientes:

- Identificar todas las tecnologías distintas y las subtecnologías en la

cadena de valor.

- Identificar tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores

industriales o bajo desarrollo científico.

- Determinar la ruta probable del cambio de las tecnologías clave.

- Determinar que tecnologías y que cambios tecnológicos potenciales

son más importantes para la ventaja competitiva y la estructura del

sector industrial.

- Asentar las capacidades relativas de la empresa en tecnologías

importantes, y el costo de hacer mejoras.

- Seleccionar una estrategia tecnológica abarcando todas las

tecnologias importantes que refuercen la estrategia competitiva

general de la empresa.

- Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocios a

nivel corporación.

2.1.3 Enfoque o Alta Segmentación

"Esta estrategia consiste en enfocarse cobre un grupo de

compradores en particular; en un segmento de la línea del producto o

en un mercado ge~gráf ico".~~

Opus cit

ESTRATEGIA GENERICA

Liderazgo total er costas

Diferenciación

Enfoque

La estrategia se basa en que la empresa puede servir su segmento

específico con más efectividad o eficacia que los competidores que lo

hacen en forma más general.

2.1.4 Requisitos de las Estrategias Genéricas

El éxito de las estrategias genéricas requiere requisitos

organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos.

CUADRO No. 11 Requisitos ...m.-.-- comunes de las estrategia ~ ~ . . . -.

HABIUDADES Y RECURSOS NECESARIOS ---- ~ --.. ~. . -

InversiMi cwtante de cwital y acceso al capital Habiklad en la ingmiería del p a e s o Sywvisiái intensa de la mano de obra Productos diseiados para facilita su fabiicaciál Sistema de disb.ibuciin de bap costo

Fuerte bbi laad m canercializaciá, Ingeniería del poducto Instinto a-eativo Fuerte capacidad m b investigación básica Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Larga iradición m el sector indusbial o una canbmación de hzbilidades ú n i derivadas de otros negocios Fuerte cwperación de los canales de disbibucióri

:ornbinaciones de las capacidades dirigidas al objetivo isbatégico p a r t i l a

Rígido cmúol de costos Repmtes de mbol frecuentes y detallados Organimciál y respaisabilidad esbuchiradas Incentivos basados cn alcanzx objetivos esbictamente cuantitativos

Mediciones e incenüvos subjetivas en vez de medidas cuantitativas Fuerte motivación para allegarse irabajadores altamente qmces o gente creativa

:mbinación de las políticas anteriores dirigidas al hjetivo esiratégico paücula

-. ~~~ ~~

11 Porler Micliacl. Esir2ilcgia Coiiipcliiiv:i. Coinpañh Editorial Coiitiiiciital. S. A. dc C. V.. Mcxico 1997 pQg. G I

3. LA CADENA DEL VALOR Y LA VENTAJA COMPETmVA

La ventaja competitiva consiste en las muchas actividades discretas que

desempeña una empresa: en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega

y apoyo de sus productos.

Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo

relativo de las empresas y crear una base para diferenciación, que puede

originarse en factores diversos, como el abastecimiento de las materias

primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un

diseño de producto superior.

L a cadena de valor es la herramienta básica para examinar todas las

actividades que una empresa desempeña y cómo interactuan, para analizar

las fuentes de la ventaja competitiva.

La cadena del valor analiza a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes

más barato o mejor que sus competidores.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,

reflejando sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Una

diferencia importantes es que la cadena de valor de una empresa puede

diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando

una fuente potencial de ventaja competitiva, el servir a un segmento

particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su

cadena de valor a ese segmento y tenga como resultado costos mas bajos o

diferenciación para servir a ese segmento, en comparación con sus

competidores.

Ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede

afectar la ventaja competitiva; el grado de integración dentro de las

actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva; competir en los

sectores industriales relacionados, con cadenas de valor coordinadas, puede

llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa

puede explotar los beneficios de un panorama mas amplio internamente o

puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones

son alianzas a largo plazo con otras empresas, que carecen de

consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de

provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de

valor con socios de coalición que amplían el panorama de la cadena de la

empresa.

ACliVIDADES

DE APOYO

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, distribuir y apoyar sus productos; estas actividades

pueden ser presentadas por una cadena de valor como la que se presenta

en la figura siguiente:

Figura No. 4 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

I 1 ADMINISTRA1

I I DESAI 1 I 1

La cadena de valor de una empresa es un reflejo de su historia, de su

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

~ O N DE REC~WS HUMANOS;

&ouo TEC~OLOGICO I I I 1 1

~ ~ A ~ C I M I E ~ T O I l

estrategia, de sus enfoques para implementar sus estrategias, para la

construcción de una cadena de valor son importantes las actividades de

empresa para su sector industrial en particular.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una

fuente clave de la ventaja competitiva.

S

/ I

L m I r n c A EXTERNA

MERCADOECNIP Y VENTA

SERVICIO

La cadena de valor comprende actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son las que comprenden la creación física del

producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia

post-venta; las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y

se apoyan entre sí.

Las actividades primarias comprenden cinco categorías genéricas

relacionadas con la competencia; cada categoría es divisible en varias

actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la

estrategia de la empresa. Estas actividades son:

a) Logística Interna: Que comprende las actividades asociadas con recibo, y

almacenamiento de insumos del producto, manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

b) Operaciones: Son las actividades asociadas con la transformación de

insumos en producto final, tales como maquinaria, equipo, su empaque y

ensamble, mantenimiento, pruebas, impresión y operaciones de

instalación.

c) Logística Externa: Son las actividades asociadas con la recopilación,

almac&niento y distribución física del producto a los compradores,

tales como almacenes de productos terminados, manejo de materiales,

operación de vehículos.

d) Mercadotecnia y Ventas: Que comprende las actividades asociadas por

las cuales los compradores adquieren el producto, tales como: publicidad,

promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal de precios.

e) Servicio: Que comprende las actividades asociadas con la prestación de

servicios para realzar o mantener el valor del producto, tales como la

instalación, reparación, entrenamiento y ajuste del producto.

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia se dividen en

cuatro categorías genéricas:

a) Infraestructura de la Empresa, que comprende administración en general,

planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administración de

calidad, que determinan la estructura organizativa de la empresa.

La infraestructura de la empresa puede ser una fuente poderosa de

ventaja competitiva.

b) Administración de Recursos Humanos, consiste en las actividades

relacionadas con el reclutamiento, selección, contratación, entrenamiento,

desarrollo y motivación del personal.

c) Desarrollo Tecnologico, que comprende las actividades que representan

tecnología y procedimiento.

d) bastec cimiento, que se refiere a las actividades relacionadas con la compra

de insumos.

El abastecimiento incluye los procedimientos para tratar con los vendedores,

reglas de calificación y sistemas de información.

La cadena de valor es un sistema'de actividades interdependientes que

están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desarrolla una

actividad y el costo de otra actividad; los eslabones reflejan los intercambios

entre las actividades para lograr el mismo resultado.

4. BENEFICIOS E-RATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

La presencia de los competidores puede traer beneficios para las empresas,

tales como: aumentar la ventaja competitiva, mejorar la estructura actual

del sector industrial, contribuir al desarrollo del mercado y bloquear la

entrada de otras empresas.

4.1 AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA

La existencia de competidores puede permitir a una empresa

aumentar su ventaja competitiva, en las formas siguientes:

a) Absorber las fluctuaciones de la demanda, permitiendo que la

'empresa utilice su capacidad eficientemente; los competidores

logran participación cuando la capacidad del líder no alcanza a

cubrir la demanda.

Una empresa debe asegurar su capacidad para servir a los

compradores y no atraer más competidores.

b) Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden

aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al

servir como un estándar de comparación. Sin un competidor, los

compradores pueden tener mayores dificultades para percibir el

valor creado por la empresa, y pueden ser más sensibles al precio

O al servicio.

c) Servir segmentos no atractivos. Los segmentos no atractivos son

aquellos que resultan costosos de servir para la empresa; donde

los compradores tienen poder de negociación y sensibilidad al

precio o donde la posición de la empresa no es sostenible.

d) Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo

pone un precio cercano a sus costos, el competidor de bajo costo

puede aumentar su utilidad al igualar el precio.

e) Mejorar la posición de negociación con mano de obra o

reguladores.

Tener competidores puedé facilitar la negociación de mano de

' obra en donde los negociadores son parcial o totalmente

industriales.

Un líder puede ser presionado a aceptar negociaciones sindicales,

control de contaminación, entre otros; la presencia de un

competidor, puede tener un efecto moderador en estas

demandas.

4.2 MEJORAR LA ESTRUCTURA ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL

Los competidores benefician en gran medida la estructura general del

sector industrial; algunas maneras de beneficiar la estructura del

sector industrial son:

a) Aumentar la Demanda del Sector Industrial

La demanda general del sector industrial puede aumentar, por la

participación de los competidores, además de incrementar las

ventas de la empresa.

Si la demanda primaria para un producto es el resultado de la

publicidad total realizada por el sector industrial, una empresa se

puede beneficiar de la publicidad de sus competidores

aumentando así sus ventas.

b) Proporcionar una Segunda o Tercera Fuente

En los sectores industriales en que se emplean insumos o

materias primas importantes, los compradores necesitan una

segunda o tercera fuente de abastecimiento, para decidir el riesgo

de desórdenes de oferta y defenderse del poder de negociación

de los proveedores.

c) Reforzar Los Elementos Deseables En La Estructura Del Sector

Industrial

Un competidor exitoso puede fortalecer los aspectos más

relevantes de la estructura del sector industrial.

Una empresa que destaca la calidad, durabilidad y servicio de su

producto ayuda a disminuir la sensibilidad del comprador, en

relación al precio del producto, y reducir la competencia de

precios en el sector industrial.

4.3 CONTRIBUIR AL DESARROLLO DEL MERCADO

En los sectores industriales en los que está avanzando la tecnología y

mejorando la producción y elaboración de sus productos, existen

algunos puntos importantes que contribuyen al desarrollo del

mercado, tales como:

a) Compartir los Costos de Desarrollo de Mercado

En el desarrollo de mercado, los competidores comparten los

costos para los nuevos productos o tecnología. El desarrollo del

mercado representa costos de inducir juicio del comprador,

enfrentar a competidores de productos sustitutos, cumplir con

aspectos legales e incentivar el desarrollo de la infraestructura.

b) Reducir los Riesgos de Comprador

En un nuevo mercado para un producto o una nueva tecnología

utilizada para la elaboración de éste, los competidores son

necesarios para proporcionar alternativas a los compradores, que

pueden elegir entre los productos de varias empresas.

c) Ayudar a Estandarizar o Legalizar una Tecnología

Cuando existen varios competidores que utilizan la misma

tecnología en la elaboración de un producto, contribuye a la

legalización de esa tecnología o a que se estandarice.

d) Promover la Imagen del Sector Industrial

Las empresas de prestigio pueden aumentar la imagen de un

sector industrial, al ayudar con su reputación y credibilidad a

dicha industria, inspirando confianza a sus compradores.

4.4 BLOQUEAR LA ENTRADA DE OTRAS EMPRESAS

Los competidores desempeñan un importante papel al bloquear a

otros competidores que pretenden ingresar al mercado; también

ayudan a la empresa a aumentar el sostenimiento de su ventaja

competitiva.

Los competidores exitosos contribuyen a la estrategia defensiva, de

varias formas:

a) Aumentar la Probabilidad o Intensidad de Represalias.

Los competidores aumentan la probabilidad de represalias por

parte de los competidores potenciales que quieren incursionar en

el mercado, además un nuevo competidor estaría menos

preparado para entrar en el mercado, si se enfrenta a varios

competidores potenciales, que a una empresa dominante que es

vulnerable a las estrategias de enfoque.

b) Simbolizar la Dificultad de una Entrada Exitosa

Un competidor puede tener muchas dificultades para competir

con éxito contra una empresa que es líder en el mercado. Sin

competidores un nuevo incursionista potencial, podría llegar a

subestimar la solidez de las barreras de entrada y la fuerza

competitiva del líder.

c) Bloquear las Posiciones de Entrada Lógicas

Los competidores pueden obstruir las posiciones de entrada

lógicas a un sector industrial bloqueándolas a los nuevos

incursionistas que pretenden ingresar al mercado.

d) Abastecer los Canales de Distribución

Un competidor proporciona a los distribuidores y minoristas

muchas marcas, lo cual hace difícil a un nuevo incursionista,

lograr acceso a la distribución. Cuando en el mercado sólo hay

una o dos empresas que fabrican determinado producto, los

canales de distribución pueden dar entrada a los nuevos

competidores para disminuir el poder de negociación de los

líderes.

D. PODER DE MERCADO

Significa que una empresa está en condiciones de hacer que el mercado acepte

un precio de venta superior al de un competidor prioritario con base en una

cualidad distintiva del producto; significa la capacidad de detectar y de

encontrar las expectativas no satisfechas de los compradores con los productos

actuales.

Para determinar el poder de mercado, la empresa puede hacerse la siguiente

pregunta:

¿Cómo se compara nuestro precio de venta máximo aceptado en el mercado,

en relación al de nuestro comprador prioritario? Lo cual puede ilustrarse en el

presente gráfico:

GRAFICA No. 1

Zona de Desasb-e

GRAFICA DEL PODER DE MERCADO

Costo unitario 1.3 (en % del CMP)

0.7 0.8 0.9 I l I 4

Zona Ideal

1.1 1.2 1 3 ( Poder de

I I I l

0.9

Análisis del gráfico de Poder de Mercado.

Precm de Venta Máximo aceptable (en O/O del CMP)

El eje de las abscisas representa el precio de venta máximo aceptable en

relación con el competidor prioritario; y el eje de las ordenadas representa el

costo unitario; ambos datos expresados en porcentajes en relación al

competidor prioritario.

Un análisis de competitividad le permitirá a la empresa situarse en el eje de

"Poder de Mercado" para lo cual se utilizarán los estudios de imágenes de

marca.

E. ANALISIS DE LA COMPETlTIVIDAD

'Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja

competitiva que una empresa o marca puede prevalecer, y evaluar la medida en

la que esta ventaja es defendible teniendo en cuenta la situación competitiva,

las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los

rr 35 competidores .

'Por comportamiento competitivo, se entiende la actitud que toma una empresa

en su proceso de decisión frente a las acciones y reacciones de sus

competido re^".^^

Las actitudes se pueden agrupar en cinco tipos de comportamiento:

a) Un comportamiento independiente, cuando las acciones de los competidores

no se toman en cuenta en las decisiones de la empresa; esta actitud se

observa a veces en decisiones, incluso estratégicas, de empresa con una

posición dominante en el mercado.

'' Opus cit. "' Opus cit.

b) Un comportamiento acomodante, que es una actitud confiada o

complaciente que busca el acuerdo o colusión, tácita o explícita, entre las

empresas.

c) Un comportamiento adaptativo, que se basa en una consideración explícita

de las acciones de la competencia y consiste en adaptar sus propias

decisiones en la competencia.

d) Un comportamiento anticipativo, que consiste en anticiparse a los

competidores en las reacciones a las decisiones de la empresa; se supone

que la empresa conoce la función de reacción de sus competidores y la

incorpora, en la formulación de su estrategia.

e) Un comportamiento agresivo, que consiste en anticipar las reacciones de los

competidores a las decisiones de la empresa, atribuyéndoles un

comportamiento que los llevara a adoptar la estrategia más desfavorable

para el adversario.

"El análisis de la competencia tiene como fin revelar la naturaleza y el grado

de éxito de los cambios estratégicos que cada competidor podrá emprender,

las reacciones probables de cada competidor frente a los movimientos

estratégicos posibles de las demás empresas y sus reacciones probables,

frente al conjunto de las transformaciones más amplias del entorno que

pudiera sobrevenir^.^'

1 Portcr. Mic11:icl E. "Estralcgia C'oiiipctilim". C'oiiip;iñi;i Editorial Coiitiiiciit;il. S. A. dc C V.. déciiiia quinta rciiiiprcsi(iii. hlczico 1082. I'ig S?.