La gestión logística y su influencia en la competitividad...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA

COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR

CONSTRUCCION IMPORTADORAS DE

MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEL

DISTRITO DE PUENTE PIEDRA

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

International Business

CARLOS ARMANDO URDAY JAUREGUI

PAMELA CEBREROS GUTIERREZ

Asesora:

MBA Barrantes Santos, Fanny Elcira

Lima - Perú

2017

2

Dedicatoria

Este trabajo se lo dedicamos a nuestros

padres que con su apoyo nos ayudaron a

alcanzar nuestro sueño profesional.

3

Agradecimiento

Queremos expresar nuestro profundo agradecimiento a

nuestros padres porque se esfuerzan día a día para

darnos lo mejor, a los profesores que nos asesoraron y a

las personas que nos apoyaron para poder culminar el

presente trabajo de investigación

4

ÍNDICE

1. Planteamiento del Problema

1.1 Antecedentes…………………………………………………………………......12

1.1.1 Revisión de la literatura……….……………………………………….12

1.1.2 Situación Problemática ……….…………………………………....... 18

1.2 Definición del problema…………………………………………………………19

1.3 Preguntas de Investigación

1.3.1 Pregunta General…………………………………………………..…..23

1.3.2 Preguntas Específicas ………………………………………………...23

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo General………………………………………………………24

1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………24

1.5 Justificación

1.5.1 Justificación Teórica……………………………………………….….25

1.5.2 Justificación Práctica……………………………………………….…25

1.6 Viabilidad de la investigación

1.6.1 Delimitantes de la Investigación…………………………………….. 25

1.6.2 Limitantes de la Investigación………………………………………..26

2. Marco Teórico

2.1 Gestión logística………………………………………………………………..27

2.2 Competitividad…………………………………………………..……………..33

2.3 Relación entre gestión logística y Competitividad………………………….…39

2.4 Modelo………………………………………………………………………....40

2.5 Sector…………………………………………………………………………..42

2.6 Hipótesis…………………………..……………………………………..…….44

3. Metodología

3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………..46

3.2 Diseño de investigación………………………………………………………..46

3.2.1 Proceso de muestreo……………………………………………………47

3.2.2 Definición de la población……………………………………………..47

3.2.3 Tamaño de la muestra……………………………………………….…47

3.2.4 Técnica a emplear………………………………………………….…...47

3.2.5 Tamaño de muestra………………………………………………….….48

5

3.2.6 Selección de la muestra……………………………………….….……..48

3.2.7 Recolección de datos…………………………………………….……..49

3.2.7.1 Diseño del instrumento………………………………….…...……..49

3.2.7.2 Aplicación…………………………………………………..………50

3.2.7.3 Procesamiento y Análisis de datos…………………………….……51

3.2.7.4 Aplicación…………………………………………………………..51

4. Resultados esperados de la investigación………………………………………….52

Contrastación de hipótesis…………………………………………………………81

5. Cronograma de las actividades……………………………………………….……85

6. Referencias…………………………………………………………………...……87

7. Apéndice…………………………………………………………………...………90

6

INDICE DE TABLAS

TABLA N°1: Niveles de competitividad…………………………………… 35

TABLA N°2: Cuadro de muestra……………………………………………49

TABLA N°3: Relación de expertos…………………………………………50

TABLA N° 4: Resumen de Casos………………………………………… 52

TABLA N° 5: Alfa de cronbach ……………………………………….52

Tabla N° 6: Estadística frecuencia…………………………………………...53




Tabla N° 10: Estadística frecuencia………………………………………….57

Tabla N° 11: Estadística frecuencia…………………………………………58






Tabla N° 17: Estadística frecuencia…………………………………….……64






7

Tabla N° 23: Estadística frecuencia……………………………………...…….70

Tabla N° 24: Estadística frecuencia…………………………………………....71

Tabla N° 25: Estadística frecuencia…………….…………………………...…72

Tabla N° 26: Estadística frecuencia……….………………………………...…73

Tabla N° 27: Estadística frecuencia……….………………………………...…74

Tabla N° 28: Estadística frecuencia………………………………………...….75


Tabla N° 30: Estadística frecuencia………………………………...………….77


Tabla N° 32: Estadística frecuencia……………………………………...…….79

Tabla N° 33: Estadística frecuencia…………………………………....………80

Tabla N° 34: Prueba de chi cuadrado………………………………………….81




Tabla N° 38: Distribución de chi cuadrado……………………………………84

8

LISTA DE GRAFICOS

GRAFICO N°1: Producción de cemento ........................................................... 20

GRAFICO N°2: Créditos hipotecarios................................................................ 20

GRAFICO 3: Diamante de Porter: Atributos de la competitividad…………..36

GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad…………………………37

GRAFICO N°5 Algunos elementos a medir de la competitividad………...….38

GRAFICO N°6 Modelo de gestión logística y competitividad ......................... 41

GRAFICO N°7 pymes del sector construcción……………………………….42

GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1 .......................................................... 53

GRAFICO N° 9: Grafico de Estadística 2……………………………………..54

GRAFICO N° 10: Grafico de Estadística 3 ........................................................ 55





GRAFICO N° 15: Grafico de Estadística 8…………………………………….60

GRAFICO N° 16: Grafico de Estadística 9……………………………………61

GRAFICO N° 17: Grafico de Estadística 10 ...................................................... 62

9

GRAFICO N° 18: Grafico de Estadística 11……………………………….….63




GRAFICO N° 22: Grafico de Estadística 15……………………………….…..67







GRAFICO N° 29: Grafico de Estadística 22………………………………..….74

GRAFICO N° 30: Grafico de Estadística 23 ..................................................... .75

GRAFICO N° 31: Grafico de Estadística 24 ................................................. ….76

GRAFICO N° 32: Grafico de Estadística 25…………………………….……..77

GRAFICO N° 33: Grafico de Estadística 26…………………………….……..78

GRAFICO N°34: Grafico de Estadística 27……………………………………79

GRAFICO N°35: Grafico de Estadística 28……………………………………80

10

Resumen

El presente trabajo de investigación con el título “La Gestión logística y su influencia en la

competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,

herramientas y equipos en el distrito de Puente Piedra, lo cual se llevó a cabo con el objetivo

general de Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes

del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de

Puente Piedra. La tesis contiene información de autores que han realizado trabajos de

investigación similares tanto a nivel nacional e internacional, los cuales sirven como respaldo

en el objetivo del estudio, así mismo se trabajará con la teoría de Gestión Logística y

Competitividad. En la presente investigación se utilizó el enfoque cuantitativo, diseño no

experimental – transversal. Así mismo se obtuvo una población de 15 pymes del sector

construcción e importadoras, por lo que se encuestó a una persona encargada en la toma de

decisiones de cada empresa. La técnica utilizada para recolectar datos es la encuesta que se

realizó a través de un cuestionario con respuestas cerradas pero se realizó también entrevista

a profundidad. Para la validez del instrumento se empleó el juicio de expertos y para la

confiabilidad se utilizó el alfa de Crombach. Al culminar con el presente trabajo de

investigación se llegó a la conclusión que la Gestión Logística influye en la competitividad

para pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del

distrito de Puente Piedra.

.

Palabras clave:

Gestión Logística, Competitividad, importadoras

11

Abstract

The present research work with the title "Logistics Management and its influence on

competitiveness in SMEs in the construction sector importers of machinery, tools and

equipment in the district of Puente Piedra, which was carried out with the general objective of

Determine The influence of logistics management on competitiveness in SMEs in the

construction sector importing machinery, equipment and tools from the district of Puente

Piedra. The thesis contains information from authors who have carried out similar research

works both at a national and international level, which serve as support in the objective of the

study, as well as work on the theory of Logistics and Competitiveness Management. In the

present research the quantitative approach was used, non - experimental - transverse design.

Likewise, a population of 15 SMEs from the construction and importers sector was obtained,

so that a person in charge of the decision-making of each company was surveyed. The

technique used to collect data is the survey that was conducted through a questionnaire with

closed answers but also conducted a deep interview. For the validity of the instrument the

expert judgment was used and for the reliability the Crombach's alpha was used. At the end of

this research, it was concluded that Logistics Management influences the competitiveness of

SMEs in the construction sector importing machinery, equipment and tools from the district

of Puente Piedra.

.

Keywords:

Logistics, Competitiveness, Imports Managemen

12

1. Planteamiento del Problema :

1.1 Antecedentes :

1.1.1Revisión de la literatura:

La autora Carolina Echeverri (2007) en el artículo denominado “La Competitividad

en el desarrollo empresarial”; ofrece una serie de elementos conceptuales y teóricos

que determinan la importancia de la competitividad en el mundo empresarial;

señalando que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y

perfeccionar sistemas propios de Planeación, Organización, Dirección y Control

dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella

confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le

permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio

ambiente. En las empresas los directivos se deben de hacer preguntas como: ¿Qué

demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo estamos respondiendo nosotros y nuestra

competencia a las nuevas necesidades?. El objetivo principal de la competitividad es

crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la

empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el

momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte

importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona

con la eficiencia y eficacia internas de la organización. La autora sostiene que en la

empresa deben de reconocer a tiempo las ventajas comparativas mediante el

análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), lo que

permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea

13

más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan

afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.

Echeverri complementa que la competencia es el principal estimulante de la

competitividad, es la rivalidad entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus

estrategias, redefinir sus procesos e innovar. El diseño adecuado de planificación

estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden

posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento,

debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la

búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de

reducir los costos, manteniendo constante la tecnología. Una empresa es competitiva

en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente,

con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio

de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la

franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan

oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y

que son vendibles en el mercado. El aumento de la productividad, es el camino que

deben seguir las empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el

fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a

mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y

desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que

permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un

mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente

14

competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de

maximizar beneficios.

El planteamiento de los autores kyung y Srinagesh (2015) en el artículo “Impacto del

error de la información sobre la perfomance de la cadena de suministro” Como bien se

mencionó previamente, es posible medir la demanda a lo largo de la cadena de

suministro; Sin embargo para que los resultados sean óptimos otro estudio menciona la

importancia de evitar el error de información ya que afecta el desenvolvimiento de los

miembros de la cadena (Desde el minorista hasta el distribuidor). En el mercado

actualmente, se usan los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) que

sirven para compartir información en toda la cadena, pero en la práctica la información

compartida esta errónea. Por tal motivo, este estudio cuantifica el impacto del error en la

información en dos escenarios: compara los costos del distribuidor con y sin errores de

información.

En este modelo se consideró una cadena de distribución compuesta por un distribuidor y

un minorista. Se implementaron tres modelos.

1. Cuando no hay información el minorista solicita al azar los pedidos. (Model

NI)

2. Cuando si hay información compartida sin errores (Model IS)

3. Cuando hay información compartida del minorista con errores (Model IE).

En la investigación obtuvieron los siguientes resultados: menor variación en los

errores de la información, menor impacto en reducir los beneficios que pueda traer

15

compartir información, por lo tanto con una pequeña magnitud de error, no

perjudicaría significativamente el rendimiento de toda la cadena de suministro.

Por otro lado, los autores Caro, Montoya y Palacio (2009); en su investigación

denominada: “Diseño de un modelo de abastecimiento para la mercadroguería

CAFAM SHAIO” aplicada en Colombia, diseñaron un modelo de administración de

inventario manejado por el vendedor (VMI) para el canal minorista con lo cual

unificaron la cantidad optima de pedido y la cadena de suministros (almacén central –

puntos de venta). Para ello toma en cuenta variables tales como: el tamaño del

almacén, rotación de inventarios, capacidad en el lineal, almacenamiento y tipo de

producto. Se logró optimizar los niveles de inventario sin mantener almacenamiento

en sus tiendas, basada en la continuidad de pedidos basada en la capacidad y ventas,

de esta manera se evitan excesos y / o variables en el stock. Con este modelo VMI la

información del detallista es compartida con el proveedor, por lo que, este último es

responsable de administrar los inventarios y las entregas en fecha.

Robusté, (2000) en el artículo titulado: “La logística del transporte y los centros

integrados de mercancía”, menciona la importancia de la logística en los últimos

años. Existen muchos estudios que mencionan las verdaderas estrategias

empresariales de mejora continuada y global que buscan, la eliminación paulatina de

los stocks, los plazos de entrega, los defectos, las averías y el papel en la gestión. Estos

cinco objetivos de la logística están relacionados con diversas estrategias, técnicas e

información, como son: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Electronic

Data Interchange (EDI) y e-Logistics. El autor también se refiere a la distribución de

las mercancías tanto a nivel local e internacional, con el uso de tecnologías de

16

información ante un contexto de crecimiento del comercio internacional por internet,

donde los operadores logísticos creen centros integrados de mercancía lo que permitirá

un mejor manejo de los inventarios y a menores costos.

Clemente, Gonzáles y Sanso - Navarro (2013) en el artículo “La formación

en la empresa como factor de competitividad en tiempo de crisis” concluyen que la

formación es el elemento fundamental en el diseño de la política estratégica de las

empresas, porque contribuye a la productividad de manera directa. La base de datos

utilizada en este trabajo es la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE)

elaborada y coordinada por la fundación SEPI, y recoge información de un panel de

empresas representativo de la industria española desde 2001 hasta 2010, con lo que la

información se organiza como panel no balanceado con un total de 18.159

observaciones empresa-año.

Sach y Vial (2002) “Competitividad y crecimiento económico en los países

andinos y en América Latina”: llegando a la conclusión que para los países logren ser

exitosos deben avanzar en las dimensiones al mismo tiempo, incentivando las

inversiones extranjeras, una población bien educada y un clima institucional otorga la

credibilidad a los compromisos del gobierno.

Wong Chang (2015) “Ecuador perspectivas sobre el gran salto en

competitividad” donde se efectúa el estudio comparativo entre países de América del

Sur y Asia; y que el crecimiento de otros países respecto a los de la región es porque

las políticas de desarrollo con apertura comercial; y que el concepto de competitividad

esta de la mano con el aumento de la calidad de vida de sus habitantes.

17

Cabrera, López y Ramírez (2011) en su artículo “La competitividad

empresarial: un marco conceptual para su estudio”; concluyen en que la

competitividad en un país lo hacen empresas competitivas, pero hay un elemento

adicional para ser competitivos que es la mejora de la calidad de vida de la población

en general. La competitividad es una condición que se da a partir de la combinación

de factores que operan en el contexto con el que se mueve la entidad competidora.

Díaz Sánchez (2010) “Conceptualización y antecedentes teóricos de la

competitividad internacional y regional: un asunto territorial” concluye que la

competitividad ha conformado una nueva geografía centra la atención en los productos

y los Estados buscan posicionarse global y localmente, teniendo en cuenta que la

geografía económica se instala como referente en la perspectiva de futuro de manera

multidimensional. La competitividad ha conformado una nueva geografía, centra la

atención en los productos y los Estados se confrontan buscando posicionarlos en lo

local y lo global. La geografía económica se instala como referente en las perspectivas

de futuro de manera multidimensional, multiperspectiva y multívoca. Los actores de la

competitividad públicos y privados garantizan las intervenciones a los mercados, no

sólo para su funcionamiento sino para estimular el crecimiento y desarrollo económico

en condiciones de igualdad y justicia.

Mitxeo, Idigoras y Vicente (2003), plantean en su artículo “Los clusters como

forma de competitividad: el caso de la Comunidad Autónoma del País Vasco”:

concluyen que los clusters mejoran la ventaja competitiva de las empresas que lo

componen y también la competitividad de la región en que se sitúan e impulsa la

Administración Pública a la creación de clúster. La cooperación es la base de la

actividad de los clusters y aunque se reconocen dificultades, también se observa una

cooperación creciente entre las empresas La valoración de los clusters es positiva,

18

tanto como instrumento de la política industrial como para la mejora de la

competitividad empresarial a través de la cooperación, aspecto estudiado en el trabajo.

1.1.2. Situación Problemática:

De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron

101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras

de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel

nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas

distribuidoras en Lima.

. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción contribuyen al

desarrollo económico del país, porque están directamente relacionadas con el sector

construcción que es uno de los sectores de la economía que contribuye al PBI; por lo

tanto estas empresas deben de mejorar su gestión logística para ser competitivas, y que

les permita dar una solidez al sector construcción. Estas empresas requieren de gestión

logística para que sus operaciones; y por los grandes volúmenes de materiales que

venden tanto a personas naturales como a personas jurídicas, tengan una satisfacción

con los clientes y permita ser competitivas; lo que permitirá contar con empresas

nacionales competentes al mercado internacional Es la gestión logística que juega un

rol importante para las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el

distrito en estudio.

El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se

mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo), según el

estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de Suministro en el Perú

2015” que -por cuarto año consecutivo- elaboran GS1 Perú.

http://gestion.pe/noticias-de-gs1-peru-30148

19

Ángel Becerra, gerente general de GS1 Perú, informó que el 30% de las empresas

peruanas tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de las firmas

locales tienen procesos en aprendizaje.

El informe también revela que el 35% de las empresas poseen cadenas de suministro

en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de suministro

pragmáticas.

“Si miramos el vaso medio lleno, realmente se ha avanzado. Alguna mejora

hay en el sector. Pero, si vemos el vaso medio vacío, tenemos que esta ubicación no se

ha movido con relación al estudio del año pasado. Sin duda hay cosas por hacer”,

mencionó Ángel Becerra tras apuntar que existe una brecha muy grande de

competitividad entre las empresas medianas y las grandes.

En ese sentido, el ejecutivo de GS1 planteó como retos mejorar nuestros

índices de competitividad, así como el porcentaje de empresas que forman parte de la

matriz de competencia. “Es importante la visión realmente optimista del país, sin dejar

de reparar en los problemas de corto plazo que todos conocemos. En logística también

ha cambiado todo, tecnología, herramientas, etc.” afirmó.

1.2 Definición del problema:

El crecimiento promedio de la producción del sector construcción en el año 2014 fue de

1.68%. La desaceleración de la economía redujo la demanda de viviendas registradas en el

2013. El Estado con la finalidad de dar acceso a viviendas a nivel nacional a través del

Ministerio de Vivienda y Construcción, bien desarrollando los siguientes productos como:

- Nuevo Crédito Mi Vivienda.

http://gestion.pe/noticias-de-empresas-peruanas-104

http://gestion.pe/noticias-de-empresas-peruanas-104

20

- Mi Construcción.

- Mis Materiales.

- Techo Propio.

- Bono de Reforzamiento Estructural.

- Mi Casa.

- Mi Terreno.

Grafico 1 Producción de cemento

Fuente: ASOCEM - Asociación de Productores de Cemento

Grafico 2 Créditos hipotecarios

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros

21

La correcta gestión logística colabora sustancialmente a los objetivos estratégicos de

una empresa. Para soportar las necesidades de distribución de estos nuevos canales de

venta es imperativo modificar la mentalidad con la que se opera la cadena de suministro.

Esto requiere alcanzar un nivel de atención y servicio a clientes sobresalientes como un

pilar clave en la oferta de valor de cualquier empresa, no importando el tamaño de la

misma. La cadena de suministro debe estar alineada para cumplir su parte dentro de este

objetivo.

Un elemento constantemente mencionado en las empresas es la satisfacción de los

clientes como eje del negocio, aunque esto no siempre se traslada a la realidad ya que

existen limitaciones internas en las empresas, ya sean de recursos o de mentalidad. Las

auto restricciones mentales que nos imponemos son las más difíciles de vencer.

Existen un sinnúmero de paradigmas que no nos atrevemos a romper, un ejemplo de ellos

en la cadena de suministro es ofrecer el mejor servicio al cliente al mínimo costo. Este es

un paradigma que debe modificarse para lograr ser más competitivos, un área donde

aplica este escenario es la inversión en sistemas tecnológicos.

Por ejemplo para ofrecer a los clientes una visibilidad completa del status de una orden

a lo largo del ciclo de la misma, forzosamente se necesita invertir en sistemas que operen

en línea, que sean alimentados en tiempo real y que ofrezcan portales con información de

fácil consulta y status. Asimismo los transportes que entregarán los productos deberán

contar con un sistema GPS que provea información en tiempo real, lo cual también

conlleva a mejorar el nivel de los proveedores de transporte o las características de la

flotilla propia.

Esta inversión en sistemas no va con el objetivo del mínimo costo pero si maximiza la

atención a los clientes, será una decisión interna en la empresa si estas inversiones se

22

trasladen en precios más altos para los consumidores. Las innovaciones tecnológicas que

mejoran la capacidad de la empresa para cubrir las necesidades del mercado no deben

impactar los precios finales de los artículos o servicios ofrecidos, ya que el potencial de

mantener clientes leales a la marca y satisfechos asegura la sustentabilidad y éxito de la

empresa en el largo plazo.

Un componente que siempre está presente en la cadena de suministro es la parte de

costo, no hay una sola organización que no tenga como objetivo principal o secundario la

reducción de gastos, ciertamente que la cadena de suministro lleva un porcentaje

importante del total de egresos de una empresa.

Sin embargo siempre hay que tener presente que cualquier disminución de gastos no

debe impactar el nivel de servicio ofrecido a los clientes. Las eficiencias que se obtengan

en la operación deben enfocarse en poder dar una ventaja competitiva a la empresa, por

ejemplo cuando se invierte en nuevas tecnologías para la administración de un centro de

distribución debe ser con el objetivo de dar una mayor capacidad de procesamiento de

órdenes, una reducción en los tiempos invertidos o una mayor capacidad de

almacenamiento.

Ciertamente que las inversiones se deben justificar a través de una mayor

productividad, lo cual trae implícito una reducción de los costos actuales en un futuro

cercano, sin embargo el enfoque no debe ser la reducción de gastos sino como puede ser

más eficiente la cadena de suministro en su conjunto.

Parece que no hay diferencia pero cuando se reduce por reducir sin buscar una ventaja

competitiva los resultados no suelen ser los esperados, por ejemplo no es ideal disminuir

23

costos a través de la utilización de proveedores de menor calidad o a través de posponer

gastos como el mantenimiento de instalaciones, maquinaria o vehículos de transporte,

estas reducciones no dan una ventaja competitiva sino que al revés son las semillas que

brotarán el día de mañana como una fuente interminable de problemas y dolores de

cabeza.

La gestión logística es importante para las empresas, porque no importa únicamente el

tener un gran portafolio de productos o una fuerza de ventas exitosa, si no se pone la

atención y los recursos suficientes, por el contrario si se pone en primer término la

administración de la cadena de suministro como soporte de la estrategia del negocio, se

obtienen ventajas competitivas donde los clientes serán los principales beneficiados.

1.3 Preguntas de investigación:

1.3.1 Pregunta General:

¿Cómo influye la gestión logística en la competitividad en las pymes del sector

construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de

Puente Piedra?

1.3.2 Preguntas específicas:

- ¿Cómo influye el abastecimiento óptimo en la competitividad en las pymes del

sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito

de Puente Piedra?

- ¿Cómo influye los costos de los procesos en la competitividad en las pymes del

sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito

de Puente Piedra?

24

- ¿Cómo influye la información integrada de las organizaciones en la competitividad

en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y

herramientas del distrito de Puente Piedra?

Objetivos de la investigación:

1.4.1 Objetivo general

Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes

del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del


1.4.2 Objetivos específicos

Objetivo Especifico 1:

Determinar la influencia del abastecimiento óptimo en la competitividad en las

pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas

del distrito de Puente Piedra.


Determinar la influencia de los costos de los procesos en la competitividad en las


del distrito de Puente Piedra.


Determinar como la información integrada de las organizaciones influye en la

competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,

equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.

25

1.3 Justificación :

1.3.1 Justificación teórica :

La presente investigación servirá como una fuente de consulta para la

comunidad estudiosa ya que se realizara de manera práctica, con un lenguaje claro

y sencillo teniendo como finalidad de que todos los empresarios, estudiantes,

investigadores y público en general, puedan comprender sobre la gestión logística

y su impacto en la competitividad en las pymes del sector construcción

importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente

Piedra. La tesis es importante porque aportará elementos teóricos vigentes sobre la

competitividad, mediante un lenguaje sencillo, pero de significado relevante por lo

que representa su aplicación en las pymes del sector construcción importadoras

de maquinarias, equipos y herramientas.

1.5.2 Justificación práctica:

De acuerdo con los objetivos de este estudio, el resultado se documentará y

servirá como una guía para otros trabajos que estén relacionados. Esta información

puede ser útil para estudiantes, empresarios y público en general interesados en

realizar investigación o negocios en el Perú.

1.4 Viabilidad de la investigación :

1.4.1 Delimitación de la investigación :

La presente investigación se delimitará en las pymes del sector construcción

importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra

La investigación incluye los siguientes procesos:

26

Logística externa:

Terminado el proceso de importación de maquinarias, herramientas y equipos

para el sector construcción por las pymes del sector construcción, el producto final es

llevado hacia sus locales en donde son distribuidas a las ferreterías del distrito, y

llegue al usuario final. Para lograrlo, este eslabón debe contar con las siguientes

características:

Desarrollo de tecnología:

Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la

tecnología. Esto ha llevado a las empresas a realizar lo siguiente:

- Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea

barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.

- Contratos de distribución o representación con empresas abastecedoras a nivel

internacional, que le permitan garantizar productos de calidad y tecnología,

con la finalidad aumentar las ventas.

- Programa de capacitación sobre Calidad Total y Mejoramiento Continuo de los

procesos sobre todo del manejo de los inventarios, los cuales no son

constantes.

- Sistema de comunicación interno, en tiempo real, la cual integra todos los

niveles de la organización mediante software en ERP o SAP.

1.4.2 Limitación de la investigación :

La presente investigación tuvo las siguientes limitantes:

27

1 Escasez de investigación sobre el tema de la gestión logística aplicado a pymes a

nivel nacional e internacional; los papers encontradas son mínimos; y más aún el

efecto en la competitividad.

2 La dificultad en entrevistar y encuestar por ser dirigido a personas ligadas a la toma

de decisiones en sus centros de labores.

2. Marco Teórico:

2.1 Marco Teórico Gestión Logística

La Cadena de suministro es definida:

“Es la integración de los procesos de negocio total desde el usuario final

original a través de proveedores los cuales ofrecen productos, servicios e

información que añaden valor a los clientes y otras partes interesadas. De la

misma forma, la SCM representa una forma de gestión del negocio y las

relaciones con los demás miembros de la cadena de suministro, la cual incluye

dentro de sus funciones, todas las funciones relacionadas con los

requerimientos del cliente” (Lambert 2008).

Con la respectiva información podríamos detallar, que la gestión de la cadena de

suministro está representada por un sistema, el cual contiene varias etapas que nacen

desde que surge la necesidad del consumidor hasta que ésta logra llegar al cliente final.

Dichas etapas van adquiriendo valor a medida que el flujo de materiales e información,

para el análisis y toma de decisiones, llegan al usuario final.

28

Elementos de Gestión Logística

El éxito de las empresas está relacionado principalmente en el manejo de

decisiones que se tomen en cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento. El

objetivo fundamental es disminuir la incertidumbre y mejorar al rendimiento en las

organizaciones, de manera que las decisiones inmediatas se vean respaldadas por

decisiones tanto a corto como a largo plazo. Los elementos claves se esquematizan en

tres categorías, las cuales varían de acuerdo a la frecuencia, tiempo e impacto que

genere su aplicación en la cadena de valor.

1. ESTRATÉGICOS O DE DISEÑO.

Durante esta fase, una empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro. Se

decide, a largo plazo, cuál será la configuración y diseño de la cadena, asimismo,

cuáles serán los procesos que se realizaran en cada etapa. Las decisiones estratégicas

formuladas por las empresas pueden incluir la ubicación, la capacidad de

producción, instalaciones de almacenamiento, los productos que fabrica o almacena

en distintos lugares, los modos de transporte y el tipo de sistema de información que

será utilizado. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.)

2. TÁCTICOS O DE PLANIFICACIÓN

La planificación es flexible ante los cambios presentados por la demanda. Durante esta

fase, se definen un conjunto de políticas de funcionamiento que rigen las operaciones a

corto plazo. Las decisiones tomadas durante esta fase nacen de una configuración

predeterminada en la fase estratégica. Las empresas inician su fase de planificación

con una previsión para cada año que viene u otro marco de tiempo comparable que les

permita proyectar la demanda en diferentes mercados. Las decisiones planteadas en

dicha etapa repercuten directamente en los planes de compra y producción, políticas

29

de inventarios y trasporte, subcontratación, planes en las promociones de marketing

etc. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.).

3. OPERATIVO

En dicha fase las organizaciones ponen en marcha las decisiones del día a día, aplicando

las políticas definidas previamente en la planificación, de manera que estas puedan ser

implementadas de la mejor manera posible. En este nivel las empresas generan los

programas y órdenes de producción, manejo en las excepciones de pedidos, despacho de

vehículos entro otros. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 7.). Un ejemplo de esto es reflejado

en el siguiente artículo, donde se utiliza la logística de operaciones como una estrategia

para la competitividad en las actividades del día a día:

“(…) La logística interna o logística de operaciones es aquella que permite el

cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva,

que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos

corporativos, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los planes estratégicos

propuestos por cualquier empresa” (Cárdenas 2006).

Estrategias para el mejoramiento de la Gestión Logística para el modelo Scor.

Los autores Tomás Fontalvo y José Gómezraldo (2013) plantearon estrategias en una

empresa comercializadora de suministros para su mejoramiento. Para efectuar el

mejoramiento se plantea el modelo de operaciones para la cadena de suministro (Scor

model), donde se describe todas las actividades de una empresa mediante fases para

satisfacer la demanda del cliente. Dicho modelo no utiliza métodos matemáticos.

30

También se aplicó la estrategia Benchmarking como la gestión colaborativa, e

integración de proveedores, el uso de tecnologías y software de gestión, justo a tiempo,

comunicación integrada y alineamiento estratégico.

Además, otra estrategia que se aplicó fue el lean manufacturing (producción ajustada),

esta estrategia consiste en ejecutar los procesos minimizando los recursos necesarios,

los desperdicios y el maximizar el valor de los productos; lo cual comprende el uso de

la Investigación Operativa.

La logística:

Para lograr un mejor entendimiento del papel de la logística y su relación con la gestión

de la cadena de suministro se presenta la siguiente definición: “Proceso de planear,

implementar y controlar, en forma eficaz y eficiente, el flujo y almacenamiento de

bienes y servicios y información relacionada, desde el punto de origen al de consumo

con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes”. (Council o Logistics

Management 1998).

De la misma manera, algunos autores afirman lo siguiente: El dominio de la logística

abarca el servicio al cliente, gestión de inventario, transporte, almacenamiento, sistemas

de información y consideraciones en el tamaño de lote (Lambert 2008). Teniendo claro

estas dos posturas, se concluirá que la logística posee un conjunto de actividades dentro

de la cadena que tienen como principal objetivo satisfacer los requerimientos de los

clientes.

A continuación, se realizará un mayor detalle de estas actividades según lo mencionado

por Sunil Chopra y Peter Meindl en su obra Supply Chain Managment: Strategic,

31

Planning and Operation (2016) (Gestión de la Cadena de Suministro: Estrategia,

Planeamiento y Control).

Actividades básicas de la logística dentro de la cadena de suministro:

1) Servicio al cliente: Llevar al cliente el producto correcto, en el lugar y tiempo

adecuado, en las mejores condiciones y a un costo mínimo

2) Planeamiento logístico: Estimar el comportamiento de la demanda en un tiempo

determinado.

3) Manejo de inventarios: Asegurar las óptimas condiciones de inventario

disminuyendo el costo de obsolescencia y daño de los inventarios.

4) Comunicación: Asegurar una comunicación integral en toda la cadena.

5) Manipuleo de materiales: Movimiento de materias primas, producto en proceso y

terminados. Dicha tarea tiene como objetivo minimizar los costos que no agreguen valor

a la cadena de suministro.

6) Procesamiento de pedidos: Procesamiento de pedidos en el sistema incluye tareas

como revisión en el estado de los inventarios, créditos de clientes, facturación cuentas

por cobrar etc.

7) Almacenaje y embalaje: Proporcionar la protección del producto durante el

almacenamiento y transporte.

8) Soporte técnico: Proporciona servicio de apoyo luego de la venta del producto.

9) Selección de almacenes y plantas de producción: Se determina estratégicamente la

ubicación de la compañía, plantas y almacenes.

32

10) Alianzas estratégicas: Se realizan las actividades de tercerización, outsourcing,

asociaciones etc.

11) Eliminación de desperdicios: Embalaje y transporte de desechos de producción a

basurales o plantas de reciclaje.

12) Transporte: Dicha tarea se basa en el traslado de materiales y mercancías desde el

punto de origen hacia un punto objetivo, este puede ser centros de distribución o de

consumo. Dicha actividad será cubierta con mayor énfasis líneas abajo del presente

proyecto de investigación.

13) Logística inversa: Proporciona el manejo de devoluciones y reclamos (hacia atrás)

en la cadena de abastecimiento.

Por otro lado, algunos autores - Wisner, Leong y Tang - sugieren que la integración de

la cadena de suministro es la integración de tres funciones: Compras, operaciones y

logística (Lambert 2008).

Para dicho caso se concluirá lo siguiente: La gestión de la cadena de suministro es el

macro esquema que representa todas las actividades y etapas ligadas con la satisfacción

del cliente final, representada por una o varias empresas que participan en el

aprovisionamiento, fabricación y distribución de bienes, productos e información los

cuales adquiriendo valor a medida que van llegando al cliente final; agrupadas

íntegramente por diferentes áreas que, colectivamente, cooperan entre sí para asegurar

la disponibilidad del producto en el mercado. Por otro lado la logística representa parte

de esta cadena de suministro, y tiene las funciones de compra, planificación y control

de materiales e información; por consiguiente, la logística por sí sola no aseguraría la

disponibilidad del producto al punto de consumo.

33

2.2 Marco Teórico de Competitividad

Ramírez (2016) en el artículo “La competitividad Empresarial: un marco conceptual

para su estudio” menciona lo siguiente:

[…] considera que definir competitividad resulta complejo, ya que las

definiciones no son exactas en su grado de amplitud y el límite en que puede

abordarse su definición. Esto genera debates que tratan de brindar una

definición tratando de que su valor final sea de mucho provecho a manera de

punto de partida para medir resultados. Por ello, el autor indica que es

necesario definir el nivel en que se va a abordar el concepto, el tiempo que

enmarca, puesto que una definición muy específica puede dejar de lado

conceptos de igual relevancia. Por ello damos a conocer ciertas definiciones

que se abordan bajo diferentes conceptos. (p. 3)

Según Porter (1991), en su libro Los determinantes de la Competitividad Nacional

menciona:

[…] la competitividad no solo va a depender de las variables

macroeconómicas de un país o en la productividad en sus bienes y servicios. La

competitividad va a depender de las variables microeconómicas, es decir en el

desempeño y dinamismo que tengan las empresas, en sus capacidades al

momento de crear estrategias, competir e innovar.

Poder comprender estas variables ayudara a la implementación de una política

macroeconómica. Saavedra (2012) en su artículo “Una propuesta para la determinación de la

competitividad en la pyme latinoamericana”, redunda en esta idea, pues afirma que realmente

los que compiten no son las naciones sino las empresas de cada una de las naciones, entonces

enfocarse en el performance de las compañías hará posible la creación de competitividad de

industrias y luego de naciones.

La competitividad se relaciona con la capacidad de mejorar el nivel de vida de los

habitantes, de incrementar la productividad, de poder penetrar el mercado global con buenos

resultados (Padilla, 2006).

La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio

y condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la

34

prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real

de su población a largo plazo (OCDE, 1996).

El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y dinámicos: aunque la

productividad de un país está claramente determinada por la habilidad de sostener sus niveles

de ingreso, también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de la inversión,

el cual es uno de los factores clave para explicar una economía en crecimiento (World

Economic Forum, 2009).

Saavedra (2012), propone otro modelo de los niveles de competitividad en donde

describe seis niveles de competitividad, basándose de Gómez (2001) en donde el estudio que

se realizó a los empresarios mostro que las empresas que le daban importancia a determinados

factores lograban tener más utilidades, menor endeudamiento y mayor utilización de

capacidad de planta y menor rotación de empleados.

Tabla 1: Niveles de la competitividad

NIVEL COMPONENTE

Estrategia y gestión financiera

Desempeño financiero

Gestión de apoyos financieros

Estrategia financiera

Destino de los recursos financieros

Niveles de mercado

Vigilancia de los mercados

Ventas y comercialización

Estrategia de mercado

Ventas y comercialización

Estrategia de mercado

Servicio al cliente

Nivel tecnológico Estrategia tecnológica

Asimilación de

Fuente: Naciones Unidas - CEPAL, 2001

35

tecnología

Mejora continua

Adquisición y actualización de tecnología

Administración de operaciones

Operaciones y manufactura

Compras

Gestión de calidad

Gestión ambiental

Cómputo y tecnología de información

Computo

Comunicaciones, producción y logística

Comercio electrónico

Fuente: Saavedra (2012) del artículo “Una propuesta para la determinación de la

competitividad en la pyme latinoamericana”

36

Gráfico 3 : Diamantes de Porter: Atributos de la competitividad

F

Fuente; Porter, M. (2011) Ventaja Competitiva de las Naciones.

Porter (2011) propuso en La ventaja competitiva de las naciones a los factores de la

competitividad que conforman un diamante; el cual está compuesto por cuatro factores, los

cuales al interactuar formando una sinergia darán como resultado la competitividad de una

industria y de las naciones. Estos junto con los dos factores adicionales que conforman las

políticas de gobierno y el dinamismo mismo del mercado.

37

GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad

Fuente: (2014) Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA)

38

Por otro lado, la FAO estima que el desempeño competitivo de una empresa, industria

o nación se ve condicionado por la conjugación de diversos factores: internos a la empresa,

sectoriales, sistémicos y de desarrollo microeconómico (Gráfico 4).

También se debe de considerar que existen elementos para medir la competitividad

como los factores internos, los factores sectoriales, factores sistémicos y factores de desarrollo

macroeconómico; según la figura 2 esta variables permitirá la medición de la competitividad

en una empresa.

Gráfico 5: Algunos elementos a medir de la competitividad

Fuente: FAO (1997)

39

2.3 Relación que existe entre modelo de gestión logística y competitividad

En la actualidad las empresas participan de mercados globalizados, afrontando

condiciones de competencia que se ven afectadas por los cambios en el mercado y los

requisitos para mantenerse en el mismo. Debido a esto, obtener y conservar ventajas

competitivas se vuelve indispensable para la organización, y es fundamental para

lograr el éxito de la gestión de la cadena de abastecimiento, integrar las funciones de la

empresa y los participantes de la cadena de tal forma que se organicen los procesos

para alcanzar los objetivos estratégicos generales. Por esto, la competencia se plantea

hoy desde las cadenas de abastecimiento y no desde las empresas.

Este entorno empresarial ha traído grandes cambios a la estructura corporativa y a

la cultura de la gestión organizacional. El empresario hoy está mayormente interesado

en conceptos como cadena de abastecimiento, logística, gestión de las relaciones con

proveedores y clientes, ventaja competitiva y en la implementación de estos conceptos

en la planeación y desarrollo de su estrategia.

El modelo de gestión logística y la competitividad lo relacionamos con el artículo

de los autores Cano, Orue, Martínez, Mayett y López (2014) “Modelo de Gestión

logística para pequeñas y micro empresas en México”; ellos proponen que las

organizaciones deberán desarrollar sus modelos de negocio teniendo en cuenta en sus

relaciones a proveedores y clientes, con una visión más amplia que la propia estructura

de la empresa, reconociendo que la mejor forma de competir es hacerlo integrada y

colaborativamente mejorando su calidad, entrega y rendimiento y simultáneamente

reduciendo costos. Es clave para alcanzar el éxito de la gestión logística integrando

40

efectivamente las funciones de la empresa y los participantes de la cadena de tal forma

que se alineen los procesos para alcanzar los objetivos generales.

La relación con los clientes es prioritaria para la competitividad empresarial, ya

que a través del flujo de información se puede fortalecer la capacidad de responder a la

demanda, la integración de la gestión logística con los clientes que son el objeto del

mercado, supera las limitaciones de la empresa individual, maximizando el valor del

cliente a través de toda la cadena, lo que maximizará a su vez el valor de la

organización. La presión competitiva en la que se ven involucradas las organizaciones

ha generado la necesidad de transitar hacia el perfeccionamiento e integración de los

procesos claves, en aras de lograr mejores desempeños en función de los denominados

deseos universales de los clientes: precio, calidad, velocidad y servicio (Schonberger,

1996), generalmente estas funciones recaen en los departamentos de calidad,

producción, diseño y marketing. Los objetivos de una empresa, son de hecho,

formulados sobre la base de los requisitos de los diferentes segmentos de clientes

(Chopra 2007).

2.4 Modelo

Propuesta de una mejora al proceso de distribución, entre la fábrica y los centros

de distribución.

La propuesta de la solución que presenta la presente investigación asume

con el modelo del artículo Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el

artículo “Modelo de Gestión logística para pequeñas y micro empresas en

México” (2014), en qué estos procesos que configuran un modelo

41

mejorado para ser aplicados a las pymes distribuidoras de materiales de

construcción son las siguientes:

1. Implementación de un sistema de Información.

2. Capacitación del Personal encargado del pronóstico de la demanda.

3. Implementar un software para la ejecución el pronóstico de la demanda

Gráfico 6: Modelo de Gestión logística y competitividad

Fuente: Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el artículo Modelo de Gestión

logística para pequeñas y micro empresas en México (2014)

Esta propuesta de los autores que está de acuerdo a la realidad de nuestras pyme

distribuidoras de materiales de construcción, es básico la interrelación entre gestión

logística de las pymes, lo que permitirá efectuar un pronóstico de la demanda y poder

42

mejorar la competitividad de las empresas distribuidoras de materiales de construcción,

siendo la implementación del sistema SAP Con la aplicación del sistema permitirá conocer

la variación y desviación estándar de la demanda así como la interpretación mediante

gráficos de dicha demanda realizada, lo que permitirá una toma de decisiones correcta.

2.5 Sector Construcción (Distribuidoras de materiales de construcción)

Gráfico 7: pymes del sector construcción

Fuente: INEI (2013)

43

En Lima Metropolitana en el año 2013 se concedieron licencia para 877 empresas, de

los cuales el 4.4% correspondió al distrito de Comas; que actualmente cuenta con 198

empresas distribuidoras de materiales de construcción.

De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron

101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras

de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel

nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas

distribuidoras en Lima.

Las empresas distribuidoras de materiales de construcción cuentan con costos

operativos como la distribución de los materiales lo cuales los tienen que afrontar

como gastos, lo que se refleja en un menor rendimiento de los activos, de los cuales la

mayor parte de ellas no tienen en consideración su estructura financiera debido a que

no realizan una evaluación del periodo en el tiempo. También se debe de considerar

que en este sector existe una independencia financiera en sus activos porque las

instituciones financieras solo efectúan préstamos para capital de trabajo, por lo que la

productividad de la empresa se evalúa solo por las ventas mas no consideran los otros

costos y gastos, y como en consecuencia no existe una eficiencia en la gestión

empresarial.

El Estado a través del Ministerio de la Producción está destinando para él 2016 un

total de S/. 55 millones en la fase inicial de operaciones de los programas de

Desarrollo de proveedores y Apoyo a Clusters, que apuntan a mejorar la productividad

y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipyme) del Perú. Los

programas de Desarrollo de Proveedores y Apoyo a Clusters se ejecutarán a través de

44

la plataforma Innóvate Perú del Produce, mediante la modalidad de concurso de

proyectos con recursos no reembolsables provenientes del Fondo MIPYME, cuyo

monto asciende hasta S/. 600 millones. El Programa de Desarrollo de Proveedores

(PDP) es un instrumento de política de desarrollo productivo orientado a fortalecer la

articulación productiva y empresarial mediante la mejora de las capacidades de los

proveedores y su relación con las tractoras. Las iniciativas que se cofinancian son la

Elaboración del Diagnóstico y Plan de mejora e Implementación del Plan de mejora.

Los que pueden participar es la tractora que son grandes y medianas empresas de todos

los sectores productivos o de servicios, el proveedor que son MIPYME formales

proveedores de bienes o servicios y finalmente la articuladora que es persona jurídica

pública o privada, con o sin fines de lucro. El Programa de apoyo a clusters consiste en

cofinanciar con recursos no reembolsables la elaboración e implementación de Planes

de Reforzamiento de la Competitividad (PRC) y el fortalecimiento institucional de las

iniciativas de cluster. El objetivo es Fomentar la cooperación entre las empresas del

cluster y apoyarlas en la elaboración del plan de reforzamiento de la competitividad

(PRC), la duración de este programa es 6 a 12 meses y el cofinanciamiento es hasta

70% Límite máximo: S/. 650 mil, la diferencia será aportes de institución solicitante,

empresas, cooperación, otros

2.6 Hipótesis preliminares de la investigación

Hipótesis General

La gestión logística influye en la competitividad en las pymes del sector


Puente Piedra.

45

Hipótesis especificas

- El abastecimiento óptimo influye en la competitividad en las pymes del

sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del


- Los costos de los procesos influye en la competitividad en las pymes del

sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del


- La información integrada de las organizaciones influye en la competitividad

en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos

y herramientas del distrito de Puente Piedra.

46

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de investigación

Hernández R. & Fernández C. & Baptista P. (2006), el tipo de investigación usado en la

presente investigación, es de carácter Cuantitativo y Cualitativo.

Cuantitativo: porque los datos que se obtiene serán medidos para poder conocer la influencia

de la gestión logística y la influencia en la competitividad de pymes del sector construcción

importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.

Cualitativo: Porque se ha incorporado a la encuestas preguntas en función a las variable

dependiente, utilizando la técnica de observación, descripción y análisis de las prácticas y

discursos (entrevistas), sobre las decisiones que efectúan los directivos frente a problemas o

circunstancias de las variables relacionadas.

3.2 Diseño de investigación

El diseño de la investigación para responder al problema de investigación planteándose de la

siguiente manera:

Investigación no experimental:

Kerlinger y Lee (2002), en el libro “Investigación del Comportamiento: Métodos de

investigación en ciencias sociales” definen lo siguiente:

“En algunas ocasiones la investigación se centra en analizar cuál es el nivel o estado

de una o diversas variables en un momento dado o bien cuál es la relación entre un

conjunto de variables en un pinto en el tiempo. En estos casos el diseño apropiado

(bajo un enfoque no experimental) es el transversal o transeccional. En cambio, otras

veces la investigación se centra en estudiar cómo evoluciona o cambia una o más

variables o las relaciones entre éstas. En situaciones como esta el diseño apropiado

(bajo un enfoque no experimental) es el longitudinal. Es decir, los diseños no

experimentales se pueden clasificar en transeccionales y longitudinales” (p.116)

47

3.2.1 Proceso de muestreo

El proceso de muestreo fue averiguar en la municipalidad del distrito de Puente

Piedra sobre la cantidad de pymes del sector construcción importadoras de

maquinarias, equipos y herramientas en el distrito en estudio.

3.2.2 Definición de la población

Para el presente trabajo de investigación la municipalidad del distrito de Puente

Piedra la base de datos proporcionada era de 198 empresas distribuidoras de

materiales de construcción. A su vez de las 198 pymes solo 15 realizan actividad de

importación de maquinarias, equipos y herramientas para el sector construcción.

3.2.3 Tamaño de muestra

El tamaño de la muestra fue con las 15 de pymes del sector construcción

importadoras de maquinarias, equipos y herramientas en el distrito de puente piedra,

por lo tanto se utilizó el muestreo no probabilístico por ser una población reducida

que cumplen las características mencionadas.

3.2.4 Técnica a emplear

La técnica a emplear será el efectuar el cuestionario, y se aplican preguntas que miden

actitudes del individuo hacia un determinado hecho, presentado en escala de Likert

con alternativas de:

48

Muy de acuerdo ……....................... (5)

De acuerdo …………………………... (4)

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ……... (3)

En desacuerdo…………………………...(2)

Muy en desacuerdo ……………………..(1)

Previo a la ejecución de la encuesta se realizó Entrevistas en profundidad, con ello se

buscó en los ejecutivos de una de las empresas importadoras, conocer la problemática

del sector desde la perspectiva del empresario/a, así como las estrategias empresariales

que vienen aplicando sobre las variables en estudio. Se abordaron diversos problemas

del sector y sus propuestas de solución; entre otros: modelos de gestión logística,

problemas de productividad de la fuerza laboral, problemas sobre la competitividad,

problemas con las importaciones de herramientas de construcción, acceso a la

tecnología, etc., las cuales han sido tomadas en cuenta para la elaboración de las

recomendaciones

3.2.5 Tamaño de muestra

Al ser la población reducida que cumplen las características mencionadas se procedió

aplicar a 15 ejecutivos de las 15 de pymes del sector construcción que son

importadoras de maquinarias, equipos y herramientas en el distrito de puente piedra.

3.2.6 Selección de la muestra

En el punto anterior en que se establece que el número de pymes a

encuestar será de 15; por lo tanto efectuando el muestreo no probabilístico las

49

empresas a investigar que se dedica a la importación de maquinarias, equipos y

herramientas en el distrito de Puente Piedra; es la siguiente:

Tabla N°2: Cuadro de muestra

N° DE EMPRES

A EMPRESAS UNIDAD

Cantidad de

Ejecutivo a encuestar

1 DISTRIBUIDORA KASSANDRA S.A GERENCIA 1

2 DISTRIBUIDORA FERRETERA EL MISTI E.I.R.L.

GERENCIA 1

3 DISTRIBUIDORA DE GRIFERIAS Y ACCESORIOS MONTECARLO S.A.C.

GERENCIA 1

4 DISTRIBUIDORA KANASHIRO E.I.R.L GERENCIA 1

5 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC GERENCIA 1

6 DISTRIBUIDORA GENERALES FERRETERAS E.I.R.L GERENCIA 1

7 DISTRIBUIDORA QUIRO S.A.C. GERENCIA 1

8 DISTRIBUIDORA KANASHIRO E.I.R.L. GERENCIA 1

9 DISTRIBUIDORA E INVERSIONES ALARCON S.R.L. GERENCIA 1

10 HATUN S.A. GERENCIA 1

11 GRUPO FERRETERO CUSQUEÑO SAC GERENCIA 1

12 DISMACORPC S.A.C GERENCIA 1

13 MATERIALES DE CONSTRUCCION AM SRL GERENCIA 1

14 TUBO SISTEMAS DISTRIBUCIONES SAC GERENCIA 1

15 INVERSIONES FERRETERAS NUEVO AMANECER SRL

GERENCIA 1

Fuente: elaboración propia

3.2.7 Recolección de datos

3.2.7.1 Diseño del instrumento

El instrumento utilizado para la recolección de datos es la encuesta la cual

estará conformada por 28 preguntas. Este número de preguntas ha sido dividido en dos

grupos de acuerdo a las variables en estudio; la primera variable es Gestión Logística

y la otra variable es Competitividad.

La variable Gestión Logística ha sido dividido en 5 dimensiones: Compras,

Abastecimiento de materiales, Producción, Distribución y servicio al cliente y Flujo de

50

Información. La variable Competitividad se divide en Implementación de estrategias

de competitividad, Actividades de competitividad y la aplicación de estrategias de

competitividad.

En el presente trabajo de investigación, el instrumento ha sido validado por dos

expertos con grado de Magister.

Tabla N°3: Relación de expertos

Elaboración Propia

3.2.7.2 Aplicación

Con las respuestas obtenidas del instrumento que es la encuesta

mediante la técnica del cuestionario, se procedió mediante la aplicación del

software estadístico SPSS versión 22, lo que permitió hallar el Alfa de

Cronbach de la tesis.

EXPERTOS APLICABLE

Gerente de Comex Reynaldo Portella

Tuesta (empresa AMCOR)

APLICABLE

Licenciado en Estadística y Magister en

Economía Santiago Salvador

Montgenegro Canario (INDECI)

APLICABLE

51

3.2.7.3 Procesamiento y análisis de datos

Los datos obtenidos con la aplicación del instrumento para la

recolección de datos serán procesados y analizado mediante el Software

Estadístico SPSS en su Versión 22.

3.2.7.4 Aplicación

Al efectuarse la recolección de datos; se realizó la tabulación de

los mismos empleando el programa Excel; para luego exportar los datos

al programa SPSS versión 22 donde se obtuvieron los resultados

estadísticos que fueron interpretados.

52

4 Resultados esperados de la investigación

ANALISIS DE FIABILIDAD

Efectuada la recolección de datos, procesado los resultados de un cuestionario de 28

preguntas realizadas:

TABLA N° 4 Resumen de Casos

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 15 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 15 100,0

a. La eliminación por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.

TABLA N° 5 Alfa de cronbach

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach N de elementos

,821 15

El presente estudio se puede apreciar, que la muestra extraída es confiable, dado la prueba

de confiabilidad de alfa de Cronbach, el cual asciende a 0.821. El cual nos indica que nuestro

instrumento tiene una alta consistencia interna, es decir que la presente investigación, está

bien aplicado en la muestra analizada, dado que la confiabilidad del cuestionario se encuentra

en un nivel aceptable. Además se trata de un instrumento confiable para los fines de nuestra

53

investigación, que hace mediciones estables y consistentes. Por lo tanto, cuenta con un alto

índice de confiabilidad.

Tablas de porcentajes y gráficos

Tabla N° 6 Estadística frecuencia 1

El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular del proceso de

estimación de la demanda.

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido DESACUERDO 2 3,1 13,3 13,3

DE ACUERDO 8 12,5 53,3 66,7

TOTALMENTE DE

ACUERDO 5 7,8 33,3 100,0

Total 15 23,4 100,0

Perdidos Sistema 49 76,6

Total 64 100,0

GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1

54

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que el análisis del

comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular del proceso de

estimación de la demanda, el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 13.3% que no existe

análisis del comportamiento histórico de las ventas como parte esencial y regular del

proceso de estimación de la demanda.


Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos cuantitativos.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 5 7,8 33,3 46,7

TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


55

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que se realizan las

estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos cuantitativos., el 53.3%

está totalmente de acuerdo y el 13.3% que no se realizan las estimaciones o pronósticos

de la demanda a través de métodos cuantitativos.


Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada al proveedor hasta

que el producto es recibido en el Almacén.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Válido DE ACUERDO 6 9,4 40,0 40,0

TOTALMENTE DE ACUERDO

9 14,1 60,0 100,0

Total 15 23,4 100,0 Perdidos Sistema 49 76,6 Total 64 100,0


56

Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que se mide o

monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada al proveedor hasta

que el producto es recibido en el Almacén y el 60.0% está totalmente de acuerdo.


Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo, administración

y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía, contabilidad, etc.)




DE ACUERDO 6 9,4 40,0 66,7


5 7,8 33,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


57

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que al colocar órdenes

de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo, administración y

procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía, contabilidad,

etc.), el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 26.7% que no se colocan órdenes de

compra al proveedor se considera el costo de ordenar.


El proceso de surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo es calculado, medido y mejorado

constantemente.




NI EN ACUERDO NI EN DESACUERDO

1 1,6 6,7 46,7

DE ACUERDO 7 10,9 46,7 93,3


1 1,6 6,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


58

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que el proceso de

surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo es calculado, medido y mejorado

constantemente, el 6.7% está totalmente de acuerdo, el 6.7% está ni acuerdo ni en

desacuerdo, y el 40.0% en desacuerdo.


El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a tiempo,

secuencia y cantidad.




DE ACUERDO 8 12,5 53,3 73,3


4 6,3 26,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


59

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que el surtimiento de

materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y

cantidad, el 26.7% está totalmente de acuerdo, y el 20.0% en desacuerdo.


La programación del picking es determinada por las órdenes enviadas por el cliente. (Picking es

juntar varios pedidos).


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 5 7,8 33,3 73,3

TOTALMENTE DE

ACUERDO 4 6,3 26,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


60

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que la programación

del picking es determinada por las órdenes enviadas por el cliente. (Picking es juntar

varios pedidos), el 26.7% está totalmente de acuerdo, y el 40.0% en desacuerdo.


Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles de la organización.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 8 12,5 53,3 60,0

TOTALMENTE DE

ACUERDO 6 9,4 40,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


61

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que Los métodos de

trabajo están especificados en todos los niveles de la organización, el 40.0% está

totalmente de acuerdo, y el 6.7% en desacuerdo.


Existe un sistema de orden y limpieza en la organización.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 7 10,9 46,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


62

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que Los métodos de

trabajo están especificados en todos los niveles de la organización y el 46.7% está

totalmente de acuerdo.


Las estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el cliente.




NI EN ACUERDO NI EN DESACUERDO

2 3,1 13,3 26,7

DE ACUERDO 9 14,1 60,0 86,7


2 3,1 13,3 100,0

Total 15 23,4 100,0 Perdidos Sistema 49 76,6 Total 64 100,0


63

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 60.0% afirma que las estaciones de

trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el cliente, el 13.3% está

totalmente de acuerdo, el 13.3% no está ni acuerdo ni en desacuerdo y el 13.3% en

desacuerdo.


Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen en los productos.





7 10,9 46,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


64

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que se cumplen los

requerimientos de calidad que los clientes exigen en los productos y el 46.7% está



Se mide y controla la eficacia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta

pedidos completos a tiempo, con documentación perfecta y sin daños a la mercancía


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


65

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que se mide y controla

la eficacia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta pedidos

completos a tiempo, con documentación perfecta y sin daños a la mercancía y el 53.3%

está totalmente de acuerdo.


La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella se facilita mediante la

información en el sistema logístico.




NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO

1 1,6 6,7 26,7

DE ACUERDO 7 10,9 46,7 73,3


4 6,3 26,7 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


66

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que la integración de

las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella se facilita mediante la

información en el sistema logístico, el 26.7% está totalmente de acuerdo, el 6.7% no está

ni acuerdo ni en desacuerdo y el 20.0% en desacuerdo.


Cuenta con la información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 5 7,8 33,3 80,0

TOTALMENTE DE

ACUERDO 3 4,7 20,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


67

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que cuenta con la

información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico, el 20.0% está

totalmente de acuerdo, y el 46.7% en desacuerdo.


La amenaza de nuevos competidores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 5 7,8 33,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


68

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 66.7% afirma que la amenaza de

nuevos competidores permite la implementación de estrategias de competitividad y el

33.3% está totalmente de acuerdo.


El incremento del poder de negociación con los clientes y proveedores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 6 9,4 40,0 60,0

TOTALMENTE DE

ACUERDO 6 9,4 40,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


69

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que el incremento del

poder de negociación con los clientes y proveedores permite la implementación de

estrategias de competitividad, el 40.0% está totalmente de acuerdo y el 20.0% está en

desacuerdo.


El acceso a nuevos mercados.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


70

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que el acceso a nuevos

mercados permite la implementación de estrategias de competitividad, y el 53.3% está



Satisfacer la demanda de los consumidores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 9 14,1 60,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


71

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que satisfacer la

demanda de los consumidores permite la implementación de estrategias de

competitividad, y el 60.0% está totalmente de acuerdo.


Captación de clientes y proveedores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 6 9,4 40,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


72

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 60.0% afirma que Captación de

clientes y proveedores permite Actividades de Competitividad que la empresa ha

realizado, y el 40.0% está totalmente de acuerdo.


Diálogo permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos o servicios.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 5 7,8 33,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


73

Interpretación El grafico de barras muestra que el 66.7% afirma que el diálogo

permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos o servicios

permite Actividades de Competitividad que la empresa ha realizado, y el 33.3% está



Oferta de productos y servicios con valor agregado




DE ACUERDO 7 10,9 46,7 66,7


5 7,8 33,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


74

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que la Oferta de

productos y servicios con valor agregado permite Actividades de Competitividad que

la empresa ha realizado, el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 20.0% se encuentra

en desacuerdo.


Fomento a la capacitación de los empleados


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 9 14,1 60,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


75

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que fomento a la

capacitación de los empleados permite Actividades de Competitividad que la empresa

ha realizado, y el 60.0% está totalmente de acuerdo.


La cartera de clientes.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 5 7,8 33,3 46,7

TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


76

Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que la cartera de

clientes permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la

empresa, el 53.3% está totalmente de acuerdo y el 13.3% en desacuerdo.


Las ventas en general


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


77

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que las ventas en

general permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la

empresa, y el 53.3% está totalmente de acuerdo.


La utilidad sobre las ventas.




DE ACUERDO 6 9,4 40,0 80,0


3 4,7 20,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


78

Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que la utilidad sobre

las ventas en general permite Estrategias de Competitividad que mejoran los

resultados de la empresa, el 20.0% está totalmente de acuerdo y el 40.0% en

desacuerdo.


La ventaja sobre los competidores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 6 9,4 40,0 46,7

TOTALMENTE DE

ACUERDO 8 12,5 53,3 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


79

Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que la ventaja sobre

los competidores permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de

la empresa, el 53.3% está totalmente de acuerdo y el 6.7% en desacuerdo.


El nivel de exportación


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


TOTALMENTE DE

ACUERDO 9 14,1 60,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


80

Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40% afirma que el nivel de

exportación sobre los competidores permite Estrategias de Competitividad que

mejoran los resultados de la empresa, y el 60% está totalmente de acuerdo.


El poder de negociación con clientes y proveedores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DE ACUERDO 7 10,9 46,7 80,0

TOTALMENTE DE

ACUERDO 3 4,7 20,0 100,0

Total 15 23,4 100,0


Total 64 100,0


81

Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que el poder de

negociación con los clientes y proveedores permite Estrategias de Competitividad que

mejoran los resultados de la empresa, el 46.7% de los encuestados está totalmente de

acuerdo y el 33.3% en desacuerdo.

Contrastación de hipótesis

Hipótesis general

Tabla N° 34 Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl

Sig. asintótica

(2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 6,302a 6 ,390

Razón de verosimilitud 5,818 6 ,444

Asociación lineal por lineal 3,418 1 ,064

N de casos válidos 15

a. 12 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,07.

Con un nivel de significancia del 5% con grados de libertad de 6 según la tabla de valores de

chi cuadrado se obtiene un valor límite de 0-12.5956 y según el análisis estadístico el chi

cuadrado es de 6.302, donde se concluye que dentro de un rango de 0-12.5956 el resultado

está en la zona de aceptación con un valor de 6.302., por lo tanto la Hipótesis Nula (Ho)

queda aceptada; es decir que la gestión logística si es influyente de la competitividad.

Hipótesis especificas

Hipótesis especifica 1


chi cuadrado se obtiene un valor límite de 0-5.9915 y un valor de chi cuadrado de 1.632.

Donde el valor de 0-5.9915 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 1.632, por lo

82

que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable abastecimiento si es Influyente

de la Competitividad.


Valor gl

Sig. asintótica

(2 caras)



Asociación lineal por lineal ,794 1 ,373







Donde el valor de 0-9.4877 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 4.385, por

lo que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable proceso si es Influyente de

la Competitividad.


Valor gl

Sig. asintótica (2

caras)





a. 9 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento

mínimo esperado es ,27.

83




Donde el valor de 0-9.4877 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 2.813, por

lo que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable información si es Influyente

de la Competitividad.


Valor gl

Sig. asintótica

(2 caras)







84

Tabla Nº 38 Distribución chi cuadrado

Fuente: Peña Sánchez de Rivera, D. (1987): “Estadística. Modelos y Métodos. Volumen 2”.

Alianza Editorial. Madrid. ISBN: 84-206-8110-5

85

5 Cronograma de las actividades

En este punto se presenta el cronograma de actividades a desarrollarse con el trabajo de

investigación:

Actividades Sem

1

Sem

2

Sem

3

Sem

4

Sem

5

Sem

6

Sem

7

Sem

8

Sem

9

Sem

10

Sem

11

Sem

12

Sem

13

Sem

14

Sem

15

Sem

16

1.- Reunión de coordinación

2.- Presentación del esquema de Proyecto de Tesis

3.- Selección del tema de investigación, conceptualización del problema en la realidad a estudiar.

4.- Problema de investigación, objetivos generales y específicos.

5.- Antecedentes, justificación y limitaciones.

6.- Marco Teórico y conceptual.

7.- Diseño de investigación, hipótesis operacionalización de las variables.

8.- Presentación, primer avance.

9.- Población, muestra, muestreo y unidad de análisis.

10.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Validez y confiabilidad. Análisis estadístico de datos.

11.- Ética, aspectos

86

administrativos y referencias bibliográficas.

12.- Presentación del borrador. Proyecto de Tesis.

13.- Revisión del proyecto de tesis por jurado.

14.- Revisión del proyecto de tesis por jurado. Levantar.

15.- Sustentación del proyecto de tesis.

Fuente: Elaboración propia

87

6. Referencias

Echeverri (2007) “La Competitividad en el desarrollo empresarial”

kyung y Srinagesh (2015) “Impacto del error de la información sobre la perfomance de la

cadena de suministro”

Caro, Montoya y Palacio (2009); “Diseño de un modelo de abastecimiento para la

mercadroguería CAFAM SHAIO”

Robusté, (2000), “La logística del transporte y los centros integrados de mercancía”

Clemente, Gonzáles y Sanso - Navarro (2013) “La formación en la empresa como factor de

competitividad en tiempo de crisis”

Sach y Vial (2002) “Competitividad y crecimiento económico en los países andinos y en

América Latina”

Wong Chang (2015) “Ecuador perspectivas sobre el gran salto en competitividad”

Cabrera, López y Ramírez (2011) “La competitividad empresarial: un marco conceptual para

su estudio”

Díaz (2010) “Conceptualización y antecedentes teóricos de la competitividad internacional y

regional: un asunto territorial”

Mitxeo, Idigoras y Vicente (2003), “Los clusters como forma de competitividad: el caso de la

Comunidad Autónoma del País Vasco”

Lambert (2008) Supply Chain management: Process, partnerships and prfomance

88

Tomás Fontalvo y José Gómezraldo (2013), Análisis de la cadena de suministro de un

Hipermercado

Sunil Chopra y Peter Meindl (2016) Supply Chain Managment: Strategic, Planning and

Operation (Gestión de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeamiento y Control

Ramírez (2016) “La competitividad Empresarial: un marco conceptual para su estudio”

Saavedra (2012) “Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme

latinoamericana”

Padilla (2006 “Instrumento de medición de la Competitividad”.

OCDE (1996), Institute Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Enviroments In

The Global Economy.

Gómez (2001), “Análisis competitivo de las pequeñas y medianas empresas panificadoras del

Distrito Federal en su entorno Agroindustrial: Trigo-Harina-Panificación”

Porter (2001), “Ventaja Competitiva de las Naciones”, Ed. Vergara, Buenos Aires.

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) (2014), Informe Anual

2014. Factores que afecta a la competitividad

Cano, Orue, Martínez, Mayett y López (2014) “Modelo de Gestión logística para pequeñas y

micro empresas en México”

Schonberger (1996), World class manufacturing.

Chopra y Meindl (2007), Supply Chain management.

Cano, Orue, Martínez, Mayett, López (2014), “Modelo de Gestión logística para pequeñas y

micro empresas en México”

89

Hernández R. & Fernández C. & Baptista P. (2006), Metodología de la investigación

científica, México 5ª. Edición, McGraw-Hill.

Kerlinger y Lee (2002), “Investigación del Comportamiento: Métodos de investigación en

ciencias sociales”, 4ta ed., México: Mc Graw Hill.

90

7 Apéndice

Anexo 1: Matriz de consistencia LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCION IMPORTADORAS DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEL DISTRITO DE PUENTE PIEDRA

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E

INDICADORES

POBLACION

Problema general:

¿Cómo influye la

gestión logística en la

competitividad en las

pymes del sector

construcción

importadoras de

maquinarias, equipos

y herramientas del

distrito de Puente

Piedra?

Problemas

específicos:

1¿Cómo influye el

abastecimiento óptimo

en la competitividad

en las pymes del

sector construcción

importadoras de


y herramientas del

distrito de Puente

Piedra?

2 ¿Cómo influye los

costos de los procesos


en las pymes del


importadoras de


y herramientas del

distrito de Puente

Piedra?

3 ¿Cómo influye la

información integrada

de las organizaciones


en las pymes del


importadoras de


y herramientas del

distrito de Puente

Piedra?

Objetivo general:

Determinar la influencia

de la gestión logística en la


pymes del sector

construcción importadoras

de maquinarias, equipos y

herramientas del distrito

de Puente Piedra.

.Objetivos específicos:

1) Determinar la

influencia del



en las pymes del


importadoras de


y herramientas del

distrito de Puente

Piedra.

2) Determinar la

influencia de los

costos de los procesos


en las pymes del


importadoras de


y herramientas del

distrito de Puente

Piedra.

3) Determinar como la

información integrada

de las organizaciones

influye en la


pymes del sector

construcción

importadoras de maquinarias, equipos

y herramientas del

distrito de Puente

Piedra.

.

Hipótesis general:

La gestión logística

influye en la


pymes del sector

construcción importadoras

de maquinarias, equipos y

herramientas del distrito

de Puente Piedra.

Hipótesis específicas:

1) El abastecimiento

óptimo influye en la


pymes del sector

construcción

importadoras de

maquinarias, equipos y

herramientas del

distrito de Puente

Piedra

2) Los costos de los

procesos influye en la


pymes del sector

construcción

importadoras de


herramientas del

distrito de Puente

Piedra.

3) La información

integrada de las

organizaciones influye

en la competitividad en

las pymes del sector

construcción

importadoras de


herramientas del


VARIABLE

INDEPENDIENTE:

x. GESTION

LOGISTICA

Indicadores:

Abastecimiento

óptimo

Costos de los procesos

Información integrada

VARIABLE

DEPENDIENTE:

Y.

COMPETITIVIDAD

Indicadores:

Estrategias

Tecnologías

Capacitación

La población de

la investigación

estará

conformada por

15 pymes del

sector

construcción

importadoras de

maquinarias,

equipos y

herramientas del

distrito de

Puente Piedra.

La muestra estará

compuesta por los

15 gerentes de

pymes del sector

construcción

importadoras de

maquinarias,

equipos y

herramientas del

distrito de Puente

Piedra..

91

Anexo 2 Árbol de problemas

A

Fuente: elaboración del grupo.

Problema

Efectos

Causa

:

Nivel

1

Causa

:

Nivel

2

Efecto 2: Los costos de los

procesos tienen un efecto

positivo en la

competitividad para pymes

distribuidoras de materiales

de construcción del distrito

de Puente Piedra.

Efecto 3: la información

integrada de las

organizaciones afecta la

competitividad para pymes

distribuidoras de materiales

de construcción del distrito

de Puente Piedra

¿Cómo influye la gestión logística en la competitividad para pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,

equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra?

Causa 1.b:

Productos

defectuosos

muy

frecuentes

Efecto 1: El


afecta la competitividad

para pymes distribuidoras

de materiales de

construcción del distrito

de Puente Piedra

Causa 1: Mayores

inventarios en toda la

cadena de suministro

Causa 3: tiempos muertos

en la cadena de

producción

Causa 2.a:

Falta de

capacitación de los

operarios para la

utilización de los

recursos a tiempo

con eficiencia y

eficacia

Causa 2: Poco uso de los

recursos de la empresa

Causa 1.a:

Costos de

almacenaje

Causa 3.a: Falta de

materia prima

Causa 3.c: Unidades

defectuosas frecuentes

Causa 3.b: Averías

frecuentas en las más

maquinas

ÁRBOL DE PROBLEMAS

92

ANEXO 3 TRANSCRIPCION DE LA ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

ENTREVISTA Nº 1 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC CON EL GERENTE GENERAL

Fecha: 26 DE NOVIEMBRE DEL 2016

Entrevistada: Eustaquio Guardia, Eva (EE)

Entrevistador: Urday, Carlos (UC)

UC: Buenos días Sra Eva Eustaquio, la entrevista será breve debido a su disponibilidad

de tiempo, por lo cual se tratara el modelo de gestión logística y su influencia en la

competitividad de las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el distrito

de puente piedra, lo cual es tema para una tesis de negocios internacionales para la

Universidad San Ignacio de Loyola.

EE: Buenos días señor Carlos.

UC: Ahora le consultare sobre el proceso de compras, ¿Cómo se lleva a cabo en la

organización?

EE: Las compras son efectuadas mediante programación semanal, por lo cual se consulta con

el área de Finanzas si existe la disponibilidad en efectivo o si se realizara al crédito. Para esto

se cuenta con el nivel de stock para proceder a realizar un pedido; a su vez también se tiene

que considerar el tiempo de abastecimiento por parte de la empresa, por ejemplo en el caso de

las varillas de construcción se debe realizar con anticipación, teniendo en cuenta que nosotros

somos distribuidores de Sider, por lo cual tenemos la exclusividad mediante una carta de

garantía, por lo que las otras ferreterías y distribuidoras se abastecen de nosotros.

UC: ¿Cómo es el proceso de abastecimiento en la empresa?

EE: El abastecimiento es programado de acuerdo a los pedidos y dependiendo los

productos, por ejemplo en el caso del cemento que es un producto de alta rotación lo que

93

efectuamos es que cada dos días ingresa un tráiler de nuestra empresa con 700 unidades, por

lo que nuestro nivel de stock en unidades es de 3 millares. El promedio de venta diaria en

unidades de cemento es de 400 a 500 unidades. Además es un producto de alta rotación que

su nivel promedio de almacenamiento es de 3 meses.

En la empresa ya se conoce la duración de los artículos y de acuerdo a esta variable es

el proceso de abastecimiento.

UC: Respecto a la producción que está relacionada con los productos ¿Cómo es su manejo

en la empresa?

EE: Las ventas de los productos son manejadas con órdenes de venta para su despacho en el

almacén; estas órdenes son elevadas al sistema lo que permite contar con información de

inmediato del nivel de stock de los productos. Los productos son controlados por el

almacenero teniendo en cuenta que debe de informar de productos defectuosos para hacer del

conocimiento del encargado de tienda y su posterior retiro para poder entregar un producto sin

defectos al cliente.

UC: Bien; ahora trataremos sobre la distribución y servicio al cliente; ¿Cómo es este

proceso llevado a cabo en la organización?

EE: En nuestra empresa la distribución se considera un gasto porque contamos con una

flota de unidades de transporte; y el mantenimiento de los mismos y el combustible reducen

nuestra rentabilidad, pero es parte del servicio de atención al cliente. Se efectúa encuestas que

permiten conocer las preferencias de los clientes, y una de ellas que logramos captar fue de

contar con herramientas importadas. Esta propuesta fue evaluada y al efectuar los cálculos de

una rentabilidad acorde al mercado se decidió efectuar como parte del servicio de atención al

cliente. La distribución del pedido de un cliente es monitoreada pro el encargado de la tienda,

94

el cual establece una ruta y una hora aproximada de llegada y por lo tanto nos comunicamos

con el cliente si está conforme con la mercadería despachada.

UC: sobre el flujo de información ¿Cómo se lleva a cabo en la organización?

EE: En distribuidora Vicky Eva contamos con un sistema ERP que permite estar

interconectados con las otras sedes, por lo cual podemos saber cuánto de stock existe, cuanto

son las ventas, si son pagos al contado o al crédito. Esto nos permite tener un nivel de

morosidad baja y es por eso que nuestro manejo a nivel crediticio está conforme.

UC: Por último sobre la competitividad; ¿Podría detallar como manejan la

competitividad en la organización?

EE: La competitividad es manejada mediante precios bajos por ende tenemos que reducir

nuestra rentabilidad para tener mayor participación en el mercado y así ser líderes en la

distribución de materiales de construcción en el distrito; es por eso que los clientes nos

prefieren porque además contamos con la distribución de materiales de manera gratuita a

cualquier zona que el cliente señala; claro que esto es un gasto pero así tenemos la preferencia

de nuestro público, lo que ha originado el incremento de ventas año tras año. Además, somos

pocas distribuidoras de materiales de construcción que realizamos la importación de

herramientas, lo que juega un punto importante en la competitividad con las demás

distribuidoras.

UC: Con esta última pregunta concluye el cuestionario, le agradezco por la atención

brindada y por la disponibilidad de su tiempo.

EE: Gracias a usted

95

ENTREVISTA Nº 2 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC CON EL CONTADOR

Fecha: 26 DE NOVIEMBRE DEL 2016

Entrevistado: La Rosa Reyes, Luis (LL)

Entrevistador: Urday, Carlos (UC)

UC: Buenos días Sr Luis La Rosa, la entrevista será breve debido a su disponibilidad de

tiempo, por lo cual se tratara el modelo de gestión logística y su influencia en la

competitividad de las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el distrito

de puente piedra, lo cual es tema para una tesis de negocios internacionales para la

Universidad San Ignacio de Loyola.

LL: Buenos días Don Carlos.

UC: Ahora le consultare sobre el proceso de compras, ¿Cómo se lleva a cabo en la

organización?

LL: El proceso de compras son efectuadas mediante programación semanal y mensual, el

encargado de tienda consulta con nosotros sobre la disponibilidad de efectivo, pero a su vez

nosotros también controlamos la cantidad de productos que hay en el almacén para poder

tener el valor de lo invertido, y además porque en términos contables debemos tener

valorizado el almacén para fines tributarios y contables. Mediante sistema nos permite

efectuar un reporte mensual de cómo se está realizando las compras, también presentamos

cuando de existencias existe por cada producto. Por lo tanto nuestras compras son

programadas debido al soporte tecnológico que contamos.

UC: ¿Cómo es el proceso de abastecimiento en la empresa?

LL: Es programado porque se tiene establecido la rotación de los artículos y su duración de

los mismos en almacén, esto permite que no se tenga recursos económicos detenidos, por lo

que se maximiza la inversión en la empresa.

96

UC: Respecto a la producción que está relacionada con los productos ¿Cómo es su manejo

en la empresa?

LL: Existe un detalle a tener en cuenta, lo que es prioritario en la empresa es la atención al

cliente con un producto de calidad; por lo tanto para citar un ejemplo en el caso de los

ladrillos, cuando ingresa un millar no todas las unidades están conformes siempre vienen

unidades dañadas, por lo que tenemos que apartarlo en un lugar establecido. Allí se tiene

acumulado por ejemplo cantidad de unidades de ladrillos, lo que realizamos es que a fin de

año traemos un ingeniero que efectúa un informe de merma y todo este importe pasa como

gasto tributariamente por lo que la distribuidora no se afecta.

UC: Bien; ahora trataremos sobre la distribución y servicio al cliente; ¿Cómo es este

proceso llevado a cabo en la organización?

LL: La distribución se efectúa a través de las unidades que se cuentan en la empresa, los

desembolsos ocasionados tributariamente se trasladan como gasto lo que disminuye el pago

del impuesto a la renta, claro está que estos gastos reducen la rentabilidad de los socios pero

permiten la satisfacción al cliente

La distribución del pedido de un cliente es constantemente monitoreada y se consulta al

cliente si recibió el producto en óptimas condiciones.

.UC: sobre el flujo de información ¿Cómo se lleva a cabo en la organización?

LL: En la empresa se cuenta con un sistema ERP que permite estar interconectados con

las 8 sedes a nivel nacional, por lo que se puede conocer el stock a tiempo real, y si las

ventas realizadas en el día son al contado o al crédito; esto permite contar con información

financiera y económica al día, para una toma de decisiones.

97

UC: Por último sobre la competitividad; ¿Podría detallar como manejan la

competitividad en la organización?

LL: La competitividad es controlada con los precios bajos, baja rentabilidad, menores precios,

permite que los clientes prefieran acudir a nuestros locales, además que se brinda la

distribución gratuita y también se ofrecen venta de artículos como herramientas importadas.

Contamos con amplios locales lo que brinda comodidad a nuestros clientes prolo que

destacamos como distribuidores preferidos de las marca SIDER PAVCO, Pirámide, por el

nivel de ventas que tenemos.

UC: Con esta última pregunta concluye el cuestionario, le agradezco por la atención

brindada y por la disponibilidad de su tiempo.

LL: Gracias a usted Señor Carlos.

98

Conclusiones

Se puede concluir que la hipótesis general planteada fue validada y afirmada de tal

manera La gestión logística influye en la competitividad en las pymes del sector


Puente Piedra, 2016; teniendo en cuenta que las encuestas se dirigió a una persona

relacionado a la toma de decisiones de comercio exterior y/o gerente de 15 pymes del

sector construcción en el distrito de Puente Piedra, quedando evidenciado el

conocimiento respecto a los temas especializados planteados en relación a la gestión

logística.

Se puede concluir que la primera hipótesis específica, la cual fue validada y afirmada

de tal manera que El abastecimiento óptimo influye en la competitividad en las pymes

del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del

distrito de Puente Piedra con una correlación moderada de 0.442 para la dimensión

abastecimiento óptimo y la variable competitividad.

Los costos de los procesos influye en la competitividad en las pymes del sector


Puente Piedra., 2016 fue aceptada como hipótesis específica 2 y refuerza la hipótesis

general, con una correlación moderada de 0.356 para la dimensión los costos de los

procesos y la variable competitividad.

La información integrada de las organizaciones influye en la competitividad en las


del distrito de Puente Piedra.2016; fue aceptada como hipótesis específica 3 y refuerza

la hipótesis general, con una correlación moderada de 0.590 para la dimensión la

información integrada de las organizaciones y la variable competitividad.

Recomendaciones

Las empresas agroexportadoras de mermeladas de mango en Lima, se debe de efectuar

reuniones con el personal de todas las área de la organización para que determinen las

actividades que se efectúan en el área, el cual se fundamentará en una hoja de registro

como fuente para su respectivo análisis, de tal forma que se describirá detalladamente

las actividades que realiza un trabajador y así poder garantizar la gestión de calidad

mediante el ISO 9001.

Las empresas agroexportadoras de mermeladas de mango en Lima, el encargado de la

gestión de la certificación de calidad con los resultados de la tesis efectuada, debe de

solicitar que se efectúe la auditoria de gestión tanto interno como externo, con la

finalidad de implementar de acuerdo a lo señalado en el ISO 9001 para controlar los

procesos relacionados a la competitividad; lo que permitirá mejores resultados que

redundaran en la rentabilidad de la empresa.

Teniendo como base la presente investigación se recomienda realizar una futura

investigación explicativa financiada por una empresa que pueda generar un Modelo

que permita estandarizar la gestión de la calidad y su influencia en la competitividad

99

en los años posteriores al 2016. Esto permitirá realizar ajustes permanentes y

oportunos a la gestión de la calidad.

100

Anexo 4 Cuestionario

CUESTIONARIO DIRIGIDO A MYPES IMPORTADORAS DEL SECTOR CONSTRUCCION UBICADAS EN PUENTE

PIEDRA, LIMA, PERU.

Número de empresa: __________. Número de cuestionario: __________.

ESTIMADO EMPRESARIO: La información que proporcione a través de este instrumento de recolección de

información será utilizada de manera confidencial y con fines meramente científico-académicos, los cuales

serán procesados y presentados de forma general en una Tesis. Por ello le agradecemos anticipadamente su

tiempo y atención en el llenado del presente cuestionario.

I. INFORMACIÓN SOCIODEMOGRÁFICA:

Edad _____ años

Sexo: (1) Masculino (2) Femenino

Grado de Estudio _________________

Estado civil: ______________

Tiempo de servicio _____ años

Cargo que ocupa: __________

1

II. CUESTIONARIO: Lea cuidadosamente todo el documento y marque con una X dentro del cuadrado la respuesta seleccionada

(I. Totalmente en desacuerdo II. En desacuerdo III. Indeciso IV. De acuerdo V. Totalmente de acuerdo).

MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA

COMPRAS

T.D.

I

D.

II

I.

III

A.

IV

T.A.

V

1 El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular del proceso de estimación de la demanda.

I II III IV V

2 Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos cuantitativos.

I II III IV V

3 Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada al proveedor hasta que el producto es recibido en el Almacén.

I II III IV V

4 Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo, administración y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía, contabilidad, etc.) y el costo de mantener inventario (costo de oportunidad, riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y manejo, entre otros).

I II III IV V

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

5 El proceso de surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo es calculado, medido y mejorado constantemente.

I II III IV V

6 El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y cantidad.

I II III IV V

PRODUCCIÓN

T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

7 La programación del picking es determinada por las órdenes enviadas por el cliente. (Picking es juntar varios pedidos).

I II III IV V

8 Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles de la organización.

I II III IV V

9 Existe un sistema de orden y limpieza en la organización. I II III IV V

10 Las estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el cliente.

I II III IV V

11 Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen en los productos.

I II III IV V

DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

12

Se mide y controla la eficacia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta pedidos completos a tiempo, con documentación perfecta y sin daños a la Mercancía.

I II III IV V

FLUJO DE INFORMACIÓN T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

13 La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella se facilita mediante la información en el sistema logístico.

I II III IV V

2

14 Cuenta con la información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.

I II III IV V

COMPETITIVIDAD

La Implementación de Estrategias de Competitividad se generan por:

T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

15 La amenaza de nuevos competidores. I II III IV V

16 El incremento del poder de negociación con los clientes y proveedores.

I II III IV V

17 El acceso a nuevos mercados. I II III IV V

18 Satisfacer la demanda de los consumidores. I II III IV V

Actividades de Competitividad que la empresa ha realizado: T.D. I

D. II

I. III

A. IV

T.A. V

19 Captación de clientes y proveedores. I II III IV V

20 Diálogo permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos o servicios.

I II III IV V

21 Oferta de productos y servicios con valor agregado . I II III IV V

22 Fomento a la capacitación de los Empleados. I II III IV V

Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la empresa:

T.D.

I

D.

II

I.

III

A.

IV

T.A.

V

23 La cartera de clientes. I II III IV V

24 Las ventas en general I II III IV V

25 La utilidad sobre las ventas. I II III IV V

26 La ventaja sobre los competidores. I II III IV V

27 El nivel de exportación I II III IV V

28 El poder de negociación con clientes y proveedores. I II III IV V

3

Anexo 5: Validación de expertos

La gestión logística y su influencia en la competitividad...

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