La Gestion de Los Equipos de Alto Rendimiento - Un Caso Practico

Nota técnica preparada por el Profesor Santiago Alvarez de Mon. Junio de 2001. Copyright © 2001, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected] No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 23/3/09

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La gestión de los equipos de alto rendimiento: un caso práctico

Siete de la tarde, viernes, cierre de una agotadora semana laboral. Se me ocurre jugar un partido de tenis, disfrutar, sudar y trocar el cansancio mental por el físico, más sano y fácil de manejar. ¿Qué se requiere? Un contrincante amigo, una pista y tres pelotas, eso es todo. ¿Necesito un equipo?, no, salvo que quisiera jugar un dobles. Imaginemos que opto por el baloncesto, o el balonmano, o el duro fútbol, tendré que encontrar como mínimo 10, 14 ó 22 jugadores, respectivamente. ¿Qué pretendo ilustrar con mi plan deportivo del viernes? Sencillamente, que la única razón para constituir un equipo, sea de lo que sea, es la necesidad real derivada de la naturaleza intrínseca de la actividad a realizar. Volviendo a mi single de tenis, si convocara a varios amigos, tendríamos que rotar, nunca entraríamos en calor y nos volveríamos a casa con la sensación de no haber hecho deporte, eso, si no pescamos un buen resfriado. En la empresa de hoy, tan necesitada de trabajar en equipo, se fuerza a veces su constitución artificial, que degenera en todo menos en un equipo. ¿Cuál es el proyecto común?, ¿cuál es la causa que nos convoca?, ¿qué misión perseguimos?, ¿cuál es el fin que pretendemos alcanzar?, son preguntas a hacerse antes de ponerse en marcha. Si nos las saltamos, el equipo brillará por su ausencia y proliferarán por doquier los comités y comisiones, foros burocráticos de poder y status a los que somos tan inclinados.

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

FHN-331 La gestión de los equipos de alto rendimiento: un caso práctico

Hecha esta advertencia, en esta nota técnica voy a entrar en algunas de las claves que explican el nacimiento, consolidación y desarrollo de equipos de alto rendimiento. Como trabajo de campo de mi investigación y base empírica de la teoría expuesta, me serviré del equipo de balonmano del F.C. Barcelona, por todos los expertos considerado como el mejor equipo en la historia de este deporte. No hay un gran equipo sin un entrenador que ejerza las funciones de coordinación y liderazgo propias del puesto, de ahí que el documento aborde con extensión la personalidad y modo de trabajar de Valero Rivera, entrenador de la sección desde 1984. El caso FH-691, «Dirección y deporte: Valero Rivera», describe y aborda algunos de los entresijos de su gestión.

Objetivo común

J. R. Katzenbach y D. Smith definen un equipo como «un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas en unos objetivos, rendimientos y procesos comunes de los que se responsabilizan»1. De toda la definición, interesa resaltar el adjetivo común. El equipo aspira a un bien o fin que es deseable por todos sus miembros. Para que la relación equipo-persona sea fructífera y duradera, es necesario compatibilizar los legítimos intereses individuales que se apiñan en un equipo, con el fin que éste busca. Este puede ser ganar la liga, la copa de Europa, batir todos los récord, incluso ser embajadores de una idea del deporte que le enaltece y dignifica. «El objetivo es ganar, porque para eso somos profesionales del deporte, pero hay que saber ganar para que nuestra imagen sea la mejor posible, porque esto, a la larga, sólo nos dará felicidad»2. En todo caso, los jugadores asumen el objetivo como propio, sienten que ellos son los primeros beneficiados (prestigio internacional, incrementos económicos, reconocimiento social, etc.). El equipo trasciende y supera el individualismo de cada jugador, pero respeta y atiende su realidad personal.

Gestión del talento

Esta es la principal responsabilidad de un entrenador. Como en las empresas, se ha de identificar dónde está el talento, conocerlo, atraerlo, contratarlo, gestionarlo, renovarlo y.... saber poner punto final. Para ello se antoja fundamental conocer bien todas las funciones o tareas que han de ser llevadas a cabo, y poner en ellas a profesionales con un perfil acorde con las mismas. Pasándonos fugazmente al baloncesto, a nadie se le ocurriría poner a un jugador de 2’20 metros de altura, lento, torpe de movimientos, pero con gran capacidad reboteadora y poder de intimidación de base. Su sitio natural es el puesto de pivot; ya se encargará la conducción del equipo a alguien con buen manejo del balón, rápido, ágil, con buen tiro exterior y sentido de la táctica. «Cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad»3. Un buen botón de muestra de la máxima graciana es el caso de Rafael Guijosa. En 1995, tenía entonces 26 años, era un jugador discreto en Alcalá de Henares, pasaba desapercibido 1 Katzenbach, J. R. y D. Smith, «The wisdom of teams: creating the high performance organization», HBS Press, Boston, 1993.

2 Alvarez de Mon, S., FH-691, «Dirección y deporte: Valero Rivera», caso de la división de investigación del IESE, febrero de 2001.

3 Gracián, B., «El arte de la prudencia», Editorial Temas de Hoy, Madrid, 1993.

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FHN-331La gestión de los equipos de alto rendimiento: un caso práctico

por la liga española. Valero se fijó en él. «Veo que corre mucho, pero que corre mucho para arriba y para abajo, por decirlo de alguna manera, es decir, que corre mucho para meter gol, y que corre muchísimo para defender, y eso no es fácil de ver. Además, tiene una enorme potencia de salto, porque tiene piernas muy potentes y pesa poco, está mucho tiempo en el aire.» Valero detecta, por tanto, tres o cuatro cosas que hace muy bien... le corrige algún defecto, le enseña otra forma de tirar alternativa... y ¡cinco años después! es declarado el mejor jugador del mundo. El puesto de portero, especialista por antonomasia, es el que mejor plasma esta idea: lejos de mensajes excesivamente generalistas y multifuncionales, el talento necesita su lugar, su nicho, su «timing». No abogo aquí por una especialización aislacionista que impide ver la realidad global de la organización, pero sí recelo de un enfoque que, por superficial y apresurado, a lo peor suma mediocridad. «Lo que no se puede pedir a un jugador es que haga muchas cosas, eso lo tengo muy claro, hay muy pocos jugadores que puedan hacer muchas cosas bien. Una de las cosas que yo siempre he intentado es que todos mis sistemas de juego, todas mis jugadas, busquen los puntos fuertes de cada jugador, para que ese jugador se base en esos aspectos.»

El concepto de sinergia, el todo es más que la suma de las partes, pivota en torno a la singularidad y talento diferencial de cada miembro del equipo. Desde esa sólida base individual, y a través de la coordinación de las tareas y funciones a desempeñar, se alcanza la excelencia colectiva. La relación misteriosa que se establece entre diversos talentos individuales, la comunión interpersonal urdida entre todos bajo la experta batuta del entrenador, guarda las llaves de una idea, sinergia, esquiva y carísima en las organizaciones modernas. A lo peor, porque se opta por la estandarización y robotización grupal en detrimento de la particularidad personal puesta al servicio del bien común.

Equipo de colaboradores

Hace unos meses, un directivo me reconocía que no tenía equipo, que al cabo de los años no había conseguido armar un grupo de profesionales ilusionado y comprometido con la tarea común. Tal vez eso explicara la alta rotación habida en el seno del mismo. Curiosa e inconsciente confesión, pensé yo. Lo que me está diciendo es que no es un directivo, que se le escapan entre las manos las responsabilidades diferenciales de su profesión, entre otras, la constitución y consolidación de un grupo cualificado y armónico de colaboradores. Observemos al equipo técnico del Barça; todos sus integrantes conocen su función y lo que se espera de ellos. A su segundo entrenador, Antonio Rubiella, Valero le fichó en 1985. Es un amigo con el que tiene una relación franca y honesta. «Mi función se centra en el apartado de preparación de partidos (vídeos –propios y ajenos–, estadísticas, proceso informático...). También trabajo específico con los porteros. Soy el tercer y cuarto ojo de Valero. Mi ilusión es acabar juntos. Se me hace difícil no trabajar con él.»

El preparador físico, Francesc Espar, incorporado al equipo después de una primera etapa como jugador. «Como no era un crac, Valero me dijo que no tenía nivel para jugar en el equipo.» Sus obligaciones, claramente especificadas, abarcan: «En la actualidad me ocupo

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de diseñar toda la carga física del equipo durante la temporada y fuera de la misma. Las vacaciones son decisivas para dar un salto cualitativo, pesas, resistencia... Durante el año me encargo de los calentamientos, para que Valero se pueda concentrar en la táctica.» Otro puntal del equipo, el médico, José Antonio Gutiérrez. Valero le contrató hace seis años. Dejémosle que hable él. «Soy el médico de cabecera del deportista. Cuido su estilo de vida, alimentación, programas de entrenamiento, gestión de incidencias (enfermedades, lesiones...), proceso de rehabilitación. Con el miembro del grupo que más me tengo que coordinar es con el preparador físico.» El delegado del equipo, Juan Marín Ripollés, otro profesional que aporta su importante grano de arena. «Me ocupo de la logística de los viajes (visados, traslados, hoteles...), de la oficina, de la correspondencia de la sección, prensa, estadísticas...»

En definitiva, la gente de talla se rodea de profesionales competentes que le completan y retan. Los amateurs inseguros fichan ineptos que les permiten «reafirmarse» y engordar su frágil ego. ¿Cómo acojo la llegada a la organización de personas válidas e inteligentes? ¿Como una oportunidad para crecer, como un acicate para aprender, como una amenaza para mi carrera, como un impedimento para mi promoción? A este respecto, la relación que se establece con el talento ajeno es uno de los mejores indicios del propio talento.

Método y procesos

No basta con aglutinar una cantidad ingente de talento. Para que éste explote y aflore a la superficie, el equipo requiere unos procesos de trabajo, unas pautas de comportamiento, unas normas de disciplina. Se está ante el marco jurídico del equipo, ante la constitución política que recoge los derechos y deberes de cada uno de sus «ciudadanos». Nos encontramos ante la estructura formal de funcionamiento, ante el esqueleto óseo de un organismo vivo y dinámico que le supera y trasciende. A caballo de los partidos (la durísima temporada arroja casi una media final de dos semanales), se suceden dos entrenamientos diarios (en ellos se trabaja la preparación individual y colectiva), los vídeos de los equipos contrarios, los vídeos de errores propios. «En mi preparación de partido siempre trato de ponerme en las peores situaciones que se puedan dar. Si nos cambian la defensa, ¿cuántos sistemas defensivos pueden hacer? Si su ataque nos supera, ¿qué soluciones puedo aportar? Si hay un jugador que nos está haciendo daño, ¿a qué jugador o qué sistema debo de colocar para defenderle? Si alguno de mis jugadores no está afortunado, ¿a quién he de situar en su lugar? Si se lesiona un jugador, ¿cómo afecta a las rotaciones? Es decir, trato de pensar en todas las situaciones negativas que nos puedan suceder, para escoger solamente la decisión adecuada. No creo en la improvisación.» Todo está perfectamente planificado, minuciosamente preparado para sacar el máximo partido. Las reglas de disciplina (puntualidad, salidas nocturnas, régimen de vacaciones...) se cumplen a rajatabla. Cuando se infringen, se aplican a todos multas previamente establecidas... incluido el entrenador (en su caso, la cuantía es doble).

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Gestión de las reuniones

Sobre este particular, un inciso oportuno para la realidad empresarial. Reunirse no equivale necesariamente a trabajar en equipo; de hecho, una forma sutil y demoledora de cargarse un equipo es convocarle constantemente a reuniones eternas, improvisadas, estériles, que constituyen una gotera inmensa por la que se pierde tiempo y paz. Algunas preguntas pertinentes. La reunión, ¿es informativa o decisoria? ¿Qué ocurre cuando existe un «gap» entre las expectativas –reunión decisoria– y la realidad –reunión meramente informativa? En el hipotético caso de tratarse de una reunión claramente decisoria, ¿quién debe acudir? La respuesta debería estar influida por la agenda de la misma. ¿Qué es lo que se dilucida? ¿Dónde está la información relevante para la mejor toma de decisiones? ¿Quién tiene el conocimiento para su mejor administración? ¿Cuáles son los plazos del proyecto entre manos? ¿Qué recoge el acta de la reunión? ¿Cuál es su conclusión y desenlace? ¿Qué decisión o medida se aprobó? ¿Quién se responsabiliza de esto o aquello? ¿Cuánto durará la reunión? ¿Quién acudirá? ¿Cuál es la información previa que debería suministrarse con antelación para el estudio individual? ¿Cuándo nos volvemos a reunir? ¿Con qué objeto? Estas y otras cuestiones son muchas veces eludidas, consciente e inconscientemente, hiriendo de muerte su omisión la credibilidad y razón de ser de las reuniones.

Como éstas, a pesar de todo, son a veces necesarias para trabajar realmente en equipo, resumo aquí algunos de los mandamientos recogidos en uno de los últimos números de la Harvard Business School.

1. Sea consciente del factor tiempo. No alargue las reuniones. Planifique bien su extensión en función del tema a decidir.

2. No olvide la razón principal, o bien comunicar, administrar o decidir un determinado plan de acción.

3. Algo que pocos practican, reconocimiento público, crítica privada.

4. Respete las horas extralaborables dedicadas a la familia, al ocio, a la cultura, al propio cultivo personal. Separe lo profesional de lo privado.

5. No utilice la presión del grupo para forzar la libertad y conciencia de las personas.

6. Si el estilo de dirección no es abierto, dialogante, participativo, no convoque reuniones. Decida y actúe como un régimen presidencialista y autoritario, su coherencia será agradecida; esta última frase es de mi propia cosecha.

De fondo, una cuestión vital para el deporte, para la empresa, en resumen, para cualquier proyecto humano que pretenda movilizar las energías e ilusiones de sus componentes: un respeto absoluto, casi religioso, al tiempo de todos. Si una persona sola puede solucionar un asunto puntual, convocar una reunión es un insulto a ella, y una pérdida lamentable de tiempo para el resto. Si necesitas tres personas, ¿por qué convocar a diez? Si basta con una reunión de dos horas, ¿por qué se habilita toda la tarde? El tiempo es el recurso más valioso –«Vivís como si siempre fueseis a vivir,

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nunca os viene a la memoria vuestra fragilidad, no observáis cuánto tiempo ha pasado ya»4–, exclama Séneca, y muchas veces es menospreciado y dilapidado por culpa de una enfermedad «reunitis» que aqueja a muchas instituciones.

Confianza

Común a todo lo que venimos diciendo sobre trabajo en equipo es la capacidad para crear un ambiente de confianza donde las ideas se puedan expresar con libertad y las dudas se planteen con naturalidad, en un clima de total transparencia informativa. Este es uno de los desafíos más críticos para un buen directivo: crear espacios de confianza donde el talento, la inteligencia, la seriedad y la profesionalidad se puedan expresar en toda su plenitud y pujanza. Como ocurre con todas las cosas sustanciales, no se puede exigir, todo lo más fomentar, cultivar, alimentar. Puedes obligar, ordenar que te obedezcan, no que confíen en ti. La confianza es producto de un proyecto diseñado a largo plazo, actuando el tiempo como factor determinante en la generación y fortalecimiento de sentimientos hondos y duraderos. No se crean relaciones estables de la noche a la mañana. No sorprende que Rubiella, después de haber trabajado codo a codo con Valero durante 17 años, se arranque a decir: «Comparto mi opinión con total libertad, él decide. Si no estoy de acuerdo, se lo digo. Si un colaborador dice sí a todo, ¿qué sentido tiene? Solemos coincidir a menudo, pero te deja espacio, me siento útil. Una de mis ventajas es que conozco mucho a Valero. Sé cuándo y cómo afrontarlo. Nunca recibe una opinión sincera de mala cara. Incluso durante los partidos te deja margen. Tenemos una extraordinaria confianza mutua, personal y deportivamente». Un recordatorio para los colaboradores olvidadizos y serviles, el sueldo incluye discrepar civilizadamente con el jefe. Un subordinado permanentemente sumiso, no se lo gana.

Comunicación

Alimento vital y nutritivo para la confianza, ingrediente básico de su receta, o consecuencia feliz de la misma, hija agradecida de semejante madre, vive alegre y saltarina la comunicación, fenómeno connatural al devenir humano. ¡Qué paradoja la de la comunicación humana! Fácil, consustancial a nosotros, gratis... y por ello difícil, excepcional, su presencia sincera siempre nos sorprende. Un buen conductor de equipos humanos, independientemente del sector o actividad de referencia, ha de tener la capacidad para practicar la comunicación, que si es humana, no es una ciencia exacta, ni una técnica infalible, ni una habilidad garantizada con la repetición y el hábito, ni mucho menos una pócima milagrosa. Es un arte, por tanto, retraído y temeroso a todo intento de conceptualizarlo y encorsetarlo en ciertos cánones y patrones de conducta. Sólo unos brochazos a guisa de recordatorio. «La brevedad es hermana del talento», decía Baltasar Gracián. Si puedo usar la recta ancha, rápida y segura, ¿por qué elijo la curva estrecha, lenta y tramposa? Hay que transmitir mensajes sencillos y claros; a Valero Rivera le entiende todo el mundo. Su mirada noble y limpia no oculta lo que piensa, luego dice lo que piensa –su palabra no traiciona su realidad 4 Séneca, «Invitación a la serenidad», Editorial Temas de Hoy, Madrid, 1995.

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mental interior–, para más tarde hacer lo que dice. El hecho, la acción, es la herramienta más potente que tiene a su alcance el ser humano. «Tenemos una cultura de total transparencia informativa. Nunca habrá segundas versiones. Yo he aprendido mucho de un vestuario, porque yo he sido capitán, sé lo que se cuece en un vestuario. Lo peor es que no haya una línea clara, que puede ser mejor o peor, pero una línea clara, y no hay línea más clara que todo sea dicho delante de todos.»

Además, comunicar tiene mucho que ver con preguntar genuina y abiertamente, sólo pregunta quien cree no saber –en lugar de aparentar un interés y humildad que no existen. Si la pregunta es sincera, fluye natural la escucha empática, aquella que intenta comprender las razones, sentimientos y argumentos del otro. Aquí reside una de las claves de la influencia. Sólo influimos en aquellas personas que entendemos. Sea un padre con su hija adolescente, un profesor con su alumno falto de vocaciones claras, un jefe con su colaborador, un entrenador con su jugador, les tendrán que comprender y ser capaces de mirar la realidad desde su particular ángulo y visión. Digo entender, no dar la razón. ¡Qué difícil es comprender a otra persona si no le escucho y observo con respeto y libertad! He dicho observación, porque la comunicación incluye un montón de gestos, posturas, expresiones que hay que saber interpretar y descifrar, ellas guardan muchas veces las grandes verdades. El silencio es otro pozo insondable del que hay que extraer sus lecciones magistrales.

En los equipos, de igual manera que hay que sellar la boca de insustanciales que tienden a monopolizar el uso de la palabra, hay que dársela a mudos sensatos y rigurosos que compartirán sus ideas con aquel que sepa buscarlas y atenderlas. Hay silencios sonoros en las reuniones que es menester romper. A modo de conclusión, el equipo es una realidad dialógica que intercambia puntos de vista y pareceres con respeto y sentido de la oportunidad. En el caso de un equipo deportivo profesional, como el de balonmano del Barça, se conviven muchas horas, los jugadores y entrenadores entrenan, comen, viajan juntos. Que la comunicación sea fluida, sincera, franca, sensible, oportuna, puede convertirla en un arma diferencial con respecto a la competencia.

Motivación

El equipo debe constituir un foro donde las legítimas necesidades y motivos individuales de sus miembros pueden ser satisfechos. Para que se haga realidad, el entrenador debe ser fuente de energía positiva y motivación permanente que abarque a todo su entorno. «Si yo estoy mal, ellos están mal. Si estoy bien, y concentrado en un partido, es imposible que no lo transmita, como es imposible que no transmita si estoy fastidiado. Trato de estar superconcentrado, verlo todo para que no se me escape nada. Solo así sé seguro que los jugadores estarán al máximo. Tengo que estar siempre encima. Ahora bien, ellos tienen su propia motivación, su propio ego, sus ansias de ganar. Yo tengo que provocarla y mantenerla viva.» Este fenómeno personal e intransferible se aborda desde una triple perspectiva. Motivos extrínsecos (reconocimiento, prestigio, dinero...) motivos intrínsecos (aprender, disfrutar jugando...) y motivos trascendentes (actitud de servicio hacia los compañeros, espíritu de sacrificio, generosidad, contribución a la comunidad...).

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El fuerte protagonismo de los motivos intrínsecos contribuye a despertar en los jugadores el sentimiento de ayuda y el compañerismo, y a colocar en su justa dimensión la motivación estrictamente económica. Sobre este punto, existen ofertas de otros equipos que se rechazan por razones de prestigio y desarrollo profesional.

Sistemas de control

¿Cómo evaluar que los objetivos del equipo se consiguen? ¿Qué horizonte temporal se contempla? ¿Se tienen en cuenta sólo objetivos cuantitativos, o también se contemplan objetivos cualitativos, aquellos que probablemente expliquen la consecución posterior de objetivos cuantitativos a largo plazo? Hay un test que se pasa anualmente al final de cada temporada. Campeonatos, títulos alcanzados, finales jugadas, subcampeonatos, todos los logros se evalúan en el mes de junio. Sin embargo, durante el año, se fijan metas y planes de mejora a corto plazo que permiten mantener alta la tensión. El partido de la semana se convierte así en filtro imprescindible para controlar y monitorizar los progresos del equipo, de lo contrario los objetivos pecarían de excesivamente lejanos y generalistas. ¿Cómo lleváis la presión de los resultados?, interrogo al segundo entrenador, «mal, no me gustaría depender tanto de los mismos. Lo puedes hacer todo igual, pero si no hay resultados, sabe mal lo poco que se valora. Aquí el oleaje es tremendo, y la diferencia puede ser un balón en el poste». Si los balones no entran, el entorno –presidencia, masa social, prensa– se haría insostenible. Los éxitos son el único escudo con que cuenta el talento para preservar la independencia y libertad de maniobra.

Responsabilidad

Una cuestión nuclear en la vida interna de los equipos. ¿De quién es la responsabilidad? Recuerde a los clásicos, tanto el éxito como el fracaso son hijos ilegítimos; el éxito, porque tiene muchos padres; el fracaso, porque no tiene ninguno. En el deporte, de los éxitos se apropian muchas personas –el presidente, el entrenador, los jugadores–; del fracaso se suele hacer responsable al entrenador, es más fácil despedir a uno que a doce jugadores. Valero Rivera se siente justamente tratado en este sentido. «En un equipo como éste, que se supone tiene los mejores jugadores, la responsabilidad se coloca en el entrenador. Si no se gana, es él quien falla. Siempre, sea verdad o no. En las victorias, excepto en mi caso, en los jugadores. A mí también se me ha dado mucho reconocimiento por ellas.»

En un equipo sólido y comprometido, la responsabilidad, habilidad de responder –a las preguntas que la vida me hace, a las consecuencias de nuestros actos, a nuestros aciertos y errores–, es una idea indisoluble de cada persona. Ni se delega, sólo se delega el poder o capacidad formal para tomar decisiones –ni se absorbe, monopolizándola, simplemente se comparte. ¿De quién es la responsabilidad de tener veinte balones dispuestos para el entrenamiento? Del utillero. ¿De quién es la responsabilidad de arreglar un menisco en un mes y no tener parado al jugador durante cinco? Del médico y equipo de fisioterapeutas. ¿De quién es la responsabilidad

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de preparar los músculos para el momento estelar del partido? Del masajista. Y así sucesivamente. Sólo un equipo formado por profesionales competentes, maduros y responsables podrá ser responsable. Si los miembros no asumen sus deberes y obligaciones, sólo reivindicando de modo victimista sus derechos y privilegios, el equipo será débil e irresponsable. Los equipos suman lo que aportan sus miembros, de ahí que haya equipos radicalmente responsabilizados con su misión, y otros pusilánimes y temerosos para afrontar los desafíos de su trabajo.

Gestión del éxito… y la derrota

«Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos impostores les tratas de igual modo, serás hombre, hijo mío»5, escribió el gran Kipling. Este año 2001 es un ejemplo magnífico. Durante las últimas temporadas de triunfos ininterrumpidos, se ha construido un grupo orgulloso que merece el aplauso y el reconocimiento más encendidos. No se ha escatimado el elogio cuando éste era merecido. Como contrapartida, se ha trabajado constantemente la humildad, única arma para protegerse de la autocomplacencia y la vanidad, administrar el presente y edificar el futuro. ¿Cómo lleváis el éxito permanente de estos últimos años? ¿Cómo evitáis que se os suba a la cabeza?, pregunto a Barrufet y O’Callaghan, dos de los jugadores. «Cada año empezamos de cero. La presión es fuerte, pero no pensamos en el cierre de la temporada. ¿Vamos a ganar la liga este año? No, este año vamos a ganar el partido de mañana, y luego el próximo, y al final haremos balance. Tenemos jugadores muy buenos, apasionados por ganar. Además, aquí, si te aburguesas, te cae un mazo.» En la crisis se disparan todas las señales de alarma y salta diligente y eléctrico el instinto de supervivencia inherente a cualquier organismo vivo. Los músculos se tensan, los esfuerzos se alargan, las neuronas cabalgan para eludir la muerte prematura. Con el éxito, los equipos se miran al ombligo, se acostumbran al aplauso, se aburguesan... y sin darse cuenta, se autodestruyen. Cambiar aquello que ha funcionado hasta la fecha es una fortaleza e intuición muy escasas en «management». La lógica –lo que va bien no lo toques– impecable para un mundo estático no sirve para un entorno cambiante y dinámico. Hay que tener el olfato muy fino para detectar los primeros síntomas de estancamiento. El cambio de capitanía de Masip a Barrufet es un buen ejemplo. Lo explica Espar: «Tenemos que estar muy atentos al proceso entrenamiento para darnos cuenta de lo que no funciona cuando todo funciona. Te pongo un ejemplo: Ganamos la liga, la copa de Europa, vamos a celebrarlo y el capitán nos transmite que el equipo dice que está cansado, que no tiene ganas de festejos. Ello indica que algo grave ocurre. Valero estaba furioso. No puede ser que el capitán acepte pasivamente la rutina y el tedio ante el éxito. Valero decidió cambiar al capitán porque ya no era reflejo de él en la pista. El capitán lo aceptó muy bien, increíblemente bien».

Volviendo a Kipling, en la derrota se conoce a los hombres y a los grandes equipos. Final de la copa de Europa. Hay que remontar seis goles a un enorme equipo, Portland San Antonio. Después de haber ido dos abajo en el partido del Palau, después de haber pasado por varias situaciones en las que otros equipos menos fuertes mentalmente

5 Kippling, R., «La luz que se apaga», Ediciones Aguilar, Madrid, 1987.

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hubieran arrojado la toalla, a falta de un minuto y medio se colocan 25-20. Si ganan 26-20, la séptima copa de Europa es de ellos. Defensa férrea, agresiva, en el límite legal... y penalti discutido. 25-21, el resto son los minutos de basura. Jugadores, técnicos, entrenador se miran tristes, cabizbajos... pero orgullosos, han dado de sí todo lo que llevaban dentro. Público y prensa en general así lo reconocen. Termina un ciclo inigualable, comienza otro pasaje del río de la vida –somos ríos que vamos a dar a la mar–, salpicado de triunfos y derrotas que hablan de la búsqueda permanente por una vida plena y fecunda. «A lo largo de estos 17 años de entrenador, sé lo que es sufrir derrotas. Sin embargo, hay jugadores que siempre les había salido cara, y ahora están conociendo la cruz del deporte. Como todo en la vida, si lo sabemos orientar, este período adverso puede ser un factor positivo con vistas al futuro. Una cosa que me ha enseñado la derrota es conocer y querer más que nunca a los verdaderos amigos. En esos momentos se ve la realidad con más claridad, aprecias lo que de verdad es importante en la vida».

Los equipos tienen su evolución natural. La primera fase es la de su incubación, parto y formación inicial. El bebé es mucho más fuerte que su frágil apariencia, sólo necesita cuidados y logros visibles para convertirse en un mocetón sano y robusto. Si se acierta en el período de crecimiento, consolidación y mejora (segunda fase), el grupo se convierte en una realidad compacta, unida y segura de sí misma. Viene entonces una etapa delicada, de su fina gestión depende que el equipo se reinvente a sí mismo y eluda la amenaza de una muerte temprana. «Romper», provocar, fortalecer un equipo exitoso, extirpando los vicios y actitudes nocivas que el tiempo y la popularidad acarrean en su regazo, cultivando las conductas y talantes más edificantes, es un reto de enorme complejidad. En el caso del F.C. Barcelona, el período de tiempo contemplado permite analizar las dos habilidades, singularmente interiorizadas ambas. La primera de ellas, la capacidad de transformar un grupo humano integrado por profesionales de distinta formación y «background», en un equipo cohesionado y comprometido en la consecución de un objetivo común. La segunda, consecuencia feliz de la primera, la capacidad para repensar, renovar e inyectar periódicamente savia nueva en el equipo, eludiendo los riesgos de convertirse en una realidad cerrada y endogámica. Ello exige una fina perspicacia para discurrir cuándo un jugador o jugadores han llegado al final de sus carreras, y una disposición elegante para saber conversar y decidir al respecto. «Con objeto de renovar y revitalizar ese núcleo, voy trayendo a uno o dos jugadores que inyecten aire nuevo al equipo.» ¿Les cuesta mucho a los jugadores saber cuándo ha llegado la hora? «Sí. En general, sí. Los jugadores piensan que ellos pueden seguir, que ellos tienen que jugar más de lo que juegan. El espíritu egoísta que todos tenemos, en los jugadores, al ser una profesión muy corta, se acrecienta mucho, y es algo en lo que yo estoy muy encima para que no suceda.»

Magia del conflicto

En el sustrato de todo lo que se viene escribiendo, revoloteando ubicuo y omnipresente, surge el conflicto que toda experiencia humana acumula en su mochila. Lejos de negarlo, minimizarlo o aparcarlo «sine die» –opción suicida en un grupo que convive muchos días al año–, se afronta de manera franca y directa para que acabe

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siendo fuente de compromiso y pulsión estimulante. ¿Cómo lo gestionas?, pregunto a Valero. «Siempre de cara, de manera frontal, para que no haya equívocos. Yo no puedo exigir a mis jugadores que sean amigos entre ellos, que se vean fuera del ámbito del equipo. Pero sí les reclamo que sean buenos compañeros, que se respeten, que se ayuden unos a otros. No tolero que se lleven mal entre ellos, cortaría el conflicto por lo sano, de raíz.» La alergia o miedo acerbal al mismo desemboca todo lo más en la tregua, opción mayoritariamente elegida por directivos y gobernantes. Sólo su gestión inteligente y firme conduce a la paz y a la comunión de ideas y proyectos.

Gestión del error

La literatura del «management» actual está repleta de biografías e historias de éxito. Emprendedores del año, directivos del siglo, hombres y mujeres de talento excepcional, pueblan las estanterías y tribunas de moda. Una consecuencia indeseada es que un porcentaje preocupante de personas normales piensen y rumien que el éxito no va con ellos, que es patrimonio de unos pocos, que lo suyo es subsistir y aceptar humildemente los designios caprichosos del destino genético. Lean y estudien las biografías de aquellas personas que admiran y respetan. En todas ellas encontrarán una nota común: ¡se han equivocado multitud de veces! Lo que les hace grandes no es la ausencia de errores, sino la gestión lúcida y corajuda de ellos. En eso consiste la excelencia, en pensar, decidir, hacer... y si surge el yerro y la pérdida, aprender, corregir el rumbo y acertar.

El error que no busca chivos expiatorios, personal y responsablemente asumido, es una forma más de feedback. Sabiamente administrado, es un paso adelante en la tortuosa y empinada carretera que conduce a la cumbre. El elogio y reivindicación del error es un modo de construir y apuntalar la organización creativa. Aquellas donde no se produce, probablemente no vibran ni viven. La anemia, el escepticismo y el miedo a equivocarse les lleva a elegir estrategias de mera supervivencia. ¿Cuándo fue la última vez que un subordinado suyo se ha equivocado? ¿Cuándo fue la última vez que exploró nuevas avenidas? Y usted, ¿cuándo fue la última vez que ha hecho algo por primera vez? ¿Quién guía su carrera? ¿El hábito, la costumbre, el piloto automático, la tediosa repetición?, madres todas ellas de la depresión, ¡la enfermedad de este siglo! ¿O es usted de los que transitando caminos desconocidos, probando nuevas cosas, inventando y disfrutando productos y procesos inéditos, provocan y zarandean la ortodoxia reinante?

La sección de balonmano del F.C. Barcelona se ha acabado convirtiendo en una escuela. En ella se gestiona lúcidamente el inevitable error humano, ofreciendo la comprensión y apoyo que todo proceso humano de aprendizaje requiere, promoviendo constantemente planes y propuestas de mejora. ¿En qué consiste el vídeo de errores? «En un 80% se trata de detectar y corregir errores nuestros, pero como verás mañana, hay más o menos un 20% de refuerzo positivo, de cosas que se han hecho bien.» Sorprende la naturalidad con que equipo técnico y jugadores practican la introspección personal y grupal. ¿Cómo aceptáis el vídeo de errores?, no deja de ser un ejercicio de autocrítica pública y en voz alta. «Al principio era duro, no era fácil digerirlo. Ahora

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nos hemos acostumbrado. Es una práctica habitual, la practicamos con espíritu positivo, nos es muy útil. Es una fuente de aprendizaje.»

Sin embargo, se muestra una total beligerancia con los que no se esfuerzan, con los que no se dejan la piel, con los que «no sudan la camiseta». En lo que hace referencia a la adquisición de los conocimientos, aptitudes y técnicas de un gran jugador profesional, se ofrece generosamente paciencia y comprensión. Por el contrario, lo concerniente a actitudes y talantes nocivos para un equipo luchador y entusiasta, encuentra una nula permisividad. La calidad humana es condición «sine qua non» para llegar y quedarse, no basta con ser técnicamente brillante. «Pido la máxima profesionalidad y seriedad en su comportamiento, en su forma de entrenar, en su forma de exigirse a sí mismo, en su forma de apretar, en su forma de estar atento.»

Filosofía del grupo

Las teorías modernas sobre el liderazgo, las declaraciones de principios de cultura corporativa, la filosofía de los nuevos paradigmas empresariales, las cartas constitucionales de un sin fin de empresas para su mejor gobierno y administración, están inundados de compromisos y enunciados solemnes y públicos sobre los valores de la dirección. El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad económica, el compromiso por la ética y honestidad en el tráfico mercantil, el capital intelectual como activo más importante de la compañía… son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.

Los valores, entendidos como las convicciones e ideas irrenunciables que guían e inspiran el hacer diario de una empresa, no son una cuestión sobre lo que predicar con entusiasmo sospechoso. Se trata de un posicionamiento moral y decisión vital que practicar. Si el «gap» entre las palabras grandilocuentes y el déficit de hechos sigue creciendo, por él se cuela un escepticismo e incredulidad extraordinariamente dañinos para la salud de empresas e instituciones sociales. En este delicado campo nos jugamos la credibilidad social de nuestras instituciones.

Un equipo humano que apunta a la excelencia –aspiración inacabada de Valero Rivera– suscribe y protagoniza una vivencia coherente y cotidiana de unos valores –esfuerzo, lealtad al grupo y al club, compañerismo, respeto al contrario, que informan y guían el quehacer diario, aspirando a ser embajadores de una expresión edificante y educativa del deporte. «Un jugador, conmigo no tiene obligación de hacer 5 de 5, no tiene obligación de que el suyo no le pase nunca, pero tiene obligación de ayudar al compañero siempre. Lo que yo quiero es que todos nos sintamos apoyados; si a mí me superan, que yo sepa que tengo al lado a otro que va a dar la cara por mí. Somos un espejo para mucha gente, están muy pendientes de nosotros. Creo que la imagen que da el equipo fuera del campo es la que yo hubiese querido en mi época, estoy muy orgulloso del comportamiento del equipo.» Se apuesta así por una cultura corporativa atenta y sensible a los mejores y más sublimes valores del ser humano.

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Globalización

La globalización entendida como sistema abierto e interdependiente que permite el libre flujo de productos, información, capital y personas, es el renovado teatro por el que discurre la actividad empresarial. De la mano de las nuevas tecnologías, los tradicionales límites tiempo y espacio son estirados al máximo. La globalización reclama a voces un ciudadano cosmopolita que, superando fronteras, nacionalidades y demás accidentes del vivir humano, haga del mundo su verdadero hogar. El directivo transcultural del nuevo milenio debe sentirse a gusto en la diferencia, abrazar la diversidad cultural, política y religiosa como un estímulo que le plenifica. A partir de esa realidad hay que penetrar la superficie multicultural e indagar el poso común que va tejiendo el caminar de la civilización humana. Se está así ante una de las paradojas clave del «management». Desde la diversidad de razas, lenguas y creencias, investigar y realizar el concepto de unidad, siempre presente en el misterio de cada persona, «lo más personal es lo más universal»6. Si hablo de franceses, marco y fijo las barreras. Si hablo de Pierre, profesional, ciudadano y persona, puedo entrar en la esencia común del ser humano, puedo practicar el difícil arte de la inclusión.

Esta es una asignatura obligada en la realidad de clubes deportivos de la entidad del Barcelona. Seis nacionalidades distintas se dan cita en la actual composición del equipo. Su gobierno e integración obliga a desarrollar al máximo la capacidad para manejar un grupo de profesionales culturalmente heterogéneo, respetando por un lado la particularidad e idiosincrasia de cada uno de ellos, y por otro, buscando y encontrando el ideal de la unidad, vital para el proyecto común. De esta manera se arma un tándem férreo y armónico a caballo de lo global y lo local, la tradición y la novedad, imprescindible para la gestión de una realidad transcultural. «En el primer año, siempre tengo la mano más ancha con todos los que vienen de fuera, porque entiendo que hay que adaptarse a muchas circunstancias, a la ciudad, al equipo, al Barça, a la comida, al idioma. En el segundo año, ya puedo apretar, porque ya conocen todo. Por supuesto, respetando su cultura, sus creencias religiosas, sus ideas políticas, etc. Ahí nunca me voy a meter mientras sean buenos profesionales.»

En este sentido, especial responsabilidad asumen los veteranos del equipo, encargados de que los nuevos se adapten e integren rápidamente. Comentan, Barrufet y O’Callaghan, ¿cómo se vive la realidad multicultural del equipo? «Teniendo claro donde radica la unidad del equipo, peleando por lograr el objetivo común, por conseguir la victoria. Tú eres miembro de un grupo que pelea por alcanzar algo que solo no puedes. A partir de ese fin común, respetamos al máximo a cada persona, sus creencias, sus ideologías.»

Gestión de la paradoja

La complejidad y vivacidad del mundo moderno exigen un cerebro culto, poroso y diligente, capaz de conciliar e integrar ideas y conceptos aparentemente contradictorios.

6 Rogers, C., «On Becoming a Person», Houghton Mifflin Company, Boston, 1961.

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La inteligencia observa la paradoja, la constata y utiliza como palanca de arranque, nunca como puerto de atraque. Ejemplos de su presencia en nuestras vidas, sobran. Aquellas cualidades o características que son fuente de alegría y plenitud, la sensibilidad artística, por ejemplo, guardan en su seno motivos de pena y sufrimiento. Una pareja que camina y envejece felizmente junta acierta a construir un ámbito nuevo de intimidad y comunión, preservando al mismo tiempo la libertad e independencia que toda personalidad fuerte reclama para sí. Los dos se fusionan mutuamente, ninguno absorbe al otro. La bondad noble y edificante a la que arriban algunas almas superiores no se consigue negando la misteriosa maldad que anida en el viejo corazón humano, sino analizándola, entendiéndola... y superándola.

No es de extrañar, por consiguiente, que la paradoja como realidad y reto haga notar su presencia de un modo muy perceptible en la gestión de los grandes equipos. Sigamos una vez más al Barcelona de Valero Rivera. De una parte, se trabaja casi obsesivamente la estrategia y la planificación de un deporte muy táctico en jornadas maratonianas de prueba y error. «Para jugar rápido, la clave está en anticiparte a lo que va a suceder, en tomar la iniciativa. El rendimiento se planifica, se trabaja. Para jugar más rápido tienes que saber lo que va a ocurrir, tienes que saber leer al contrario. No lo puedes leer si no lo conoces a conciencia, y para ello hay que estudiar a fondo. Eso te permite adelantarte a sus movimientos. El jugador memoriza, visualiza, automatiza una base sobre la que trabaja con los vídeos y en la pista. Luego aporta su creatividad e ingenio en los momentos de juego, pero está protegido, alimentado por una preparación exhaustiva. La creatividad surge cuanto más practicas, en balonmano y en los demás deportes», explica el preparador físico. De otra, se deja espacio y libertad para la iniciativa y creatividad de cada jugador. Aquí hay mucha táctica y estrategia, pero luego hay momentos, segundos, que son imprevisibles. «Sí, pero cuantas más situaciones entrenadas tengas, mucho más fácil que luego salgan la creatividad y la capacidad de improvisar.» Cuanto más se trabajan y ensayan las jugadas, curiosamente más fácil es la gestión de la sorpresa y de la incertidumbre. En un entorno dinámico y cambiante como el del balonmano, donde las victorias y derrotas son muchas veces cuestión de segundos, es capital desarrollar la flexibilidad y rapidez de respuesta, anticipándose a los hechos y movimientos del adversario. La velocidad mental, trabajada y curtida en entrenamientos milimétricamente organizados, precede y dirige a la física. Se corta ese balón porque se ha visualizado esa jugada miles de veces en el vídeo del contrario. Nada se deja a la improvisación; por esta razón, se es capaz de «improvisar» y gestionar la tensión estelar del partido. Los jugadores insisten en la misma idea. ¿Cuánto hay de estrategia y cuánto de creatividad en el desarrollo del juego? «Hay muchísimo de lo primero. Hemos ensayado jugadas, memorizado movimientos, automatizado iniciativas. Pero siempre queda margen para leer la jugada y decidir tú mismo.»

Fortaleza mental

Las empresas de hoy deben doctorarse «cum laude» ante el feroz e implacable tribunal de la competencia que es un mercado sometido a las leyes de la oferta y la demanda. Sólo la rentabilidad y una saneada cuenta de resultados permiten crear y mantener empleo de calidad, garantizar la independencia económica y realizar la vocación de

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permanencia propia de una institución que quiere protagonizar el futuro. Siendo la rentabilidad un objetivo loable e imprescindible, si es el único e impaciente móvil que anima la vida de la organización, puede derivar en obsesión paralizante y tiránica. La organización inteligente debe dirigir los esfuerzos y talentos de sus profesionales hacia la calidad de un producto diferencial, hacia la excelencia de un servicio sublime, hacia el «know-how» experto y contrastado de su gente, etc., y, como consecuencia de esa pasión por la profesionalidad y el bien hacer, aparecen los buenos resultados económicos. Cuando lo que debiera ser consecuencia natural de una buena gestión se convierte en objetivo esclavista y cortoplacista, toda la organización se resiente y sufre.

En el deporte, esa alteración grave del orden natural de los acontecimientos se produce a menudo. Obsesionados con ganar, los músculos se tensan y las neuronas se embotan. Consecuencia de esa «traición», se pierde el partido. La tensión sigue «in crescendo», el talento y energía se bloquean, hasta que la presión mediática y el entorno arruinan el proyecto. En ese ambiente crecientemente competitivo, es más necesaria, que nunca la concentración mental, la sabiduría y disciplina para dirigir la mirada y el esfuerzo de todos hacia el proceso –entrenamientos, ensayos, jugadas...–, sin obsesionarse con las consecuencias del mismo –triunfos, campeonatos, etc. La hipermotivación para ganar puede resultar contraproducente, de ahí que el esfuerzo se canaliza hacia «el proceso de negocio» –uno mismo, los compañeros, la táctica, el equipo contrario, etc. Sólo al final del ejercicio se extraen lecciones. «La presión es fuerte, pero no pensamos en el cierre de la temporada. ¿Vamos a ganar la liga este año? No, este año vamos a ganar el partido de mañana, y luego el próximo, y al final haremos balance.»

Trabajo y pasión

Algunos enfoques posmodernos han eliminado de su horizonte cualquier vestigio que huela a voluntad, disciplina, sudor, tesón, etc. Sea la obtención de un master, el aprendizaje de un idioma, el adiestramiento en las nuevas tecnologías, todo llega bajo la grata promesa del «sin esfuerzo». Una parte sensible de la educación ha optado por la cantidad, aspiración justa y noble, pero en ocasiones a costa de la calidad y la exigencia. En la sociedad de la abundancia, sus ciudadanos son cada vez más débiles y pusilánimes. Grave y preocupante error, nada bueno ha conseguido el hombre sin perseverar y cansarse en el intento. De hecho, el descanso es tanto más grato cuanto va precedido por el ejercicio y el esfuerzo.

Pues bien, en una sociedad que elude irresponsablemente el esfuerzo y la dedicación, la historia de Valero Rivera es la de un trabajador incansable identificado al máximo con su profesión. ¿Motivos del éxito?, interrogo al médico. Entre otros, «la increíble capacidad de trabajo de Valero. Se pasa el día pensando en el equipo, está al día de todo lo que tenga que ver con el equipo». El cuidado de los detalles, el pacto inquebrantable con el rigor y la precisión, la apuesta insobornable por el trabajo cotidiano alcanza en su persona cotas extraordinariamente elevadas. Se vive y disfruta la libertad, pero con responsabilidad y seriedad. Se ejercen los derechos propios de su función directiva, pero se aceptan los deberes inherentes a la misma. Conclusión

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evidente para el observador imparcial: es el triunfo de la profesionalidad en un mundo transido por amateurs, burócratas y oportunistas.

En la Grecia clásica, los ciudadanos de Atenas disfrutaban del ocio, el trabajo sólo era para los esclavos. La palabra negocio no es más que la negación –«neg»– del ocio. Siglos después, uno de los desafíos personales de los hombres y mujeres de hoy, especialmente en culturas histéricas que confunden la excelencia y profesionalidad con el estrés y una monocolor dedicación, la calidad de tiempo con su cantidad y apariencia, es encontrar el ocio fuera del negocio. A largo plazo es mucho más rentable un directivo multidimensional, culto, equilibrado y ecuánime, que se interroga por las grandes verdades del vivir humano, que uno entregado ciegamente a una causa que a lo peor desemboca en amortización personal suicida y obsolescencia profesional prematura.

Un paso más allá, lo ideal es bucear y vivir también el ocio en el negocio, que diversos pasajes y momentos de nuestra profesión tengan un sabor placentero. Vocación proviene de «vocare» –llamada. Saber atender esa voz interior puede resultar decisivo no sólo para nuestra salud mental, sino incluso para nuestra tranquilidad y bonanza económica. El viaje, si es a favor de natura, no tiene por qué estar reñido con la independencia y rentabilidad financiera. A «sensu contrario», una carrera personal y vital diseñada contra natura deviene muchas veces en estrategias de mera supervivencia, si no en bancarrota moral y económica.

El entrenador-directivo de balonmano del Barça hace lo que siempre quiso hacer, vivir intensamente el deporte en una institución con la que se identifica plenamente. Su vocación natural encuentra en su puesto de entrenador una salida fecunda y enriquecedora. Hay un acomodo natural y armónico entre la persona y el profesional, ninguna de las dos ejerce violencia y presiona a la otra. En su trabajo puede expresar su personalidad de modo expansivo y liberador. Disfruta y vive intensamente su oficio, arropando el sentido del deber, motor inicial que es menester arrancar y calentar cueste lo que cueste, con el placer, ideal al que cualquier persona sana aspira y merece. En tu discurso hay mucho trabajo, mucho sentido del deber, de la dificultad, de la disciplina. Al mismo tiempo, mucha pasión, mucha diversión. Encuentras en el trabajo una fuente extraordinaria de ilusión. Tus jugadores se tienen que divertir, le comento. «Claro, es lo que te dije el otro día. Tengo la suerte de que me gano la vida con lo que más me gusta y dónde más me gusta, estoy viviendo mi sueño, ser entrenador del Barça. Sería ilógico que yo no transmitiera alegría. Soy feliz, me ilusiona mi trabajo, me es fácil, por tanto, transmitir pasión.» En base a este binomio deber-placer se crea una corriente de energía positiva y contagiosa que fluye por todos los poros de la sección. Esta acaba siendo un clima propicio al optimismo y pasión por vivir.

Carácter

Tradicionalmente, los estudios sobre la profesión del directivo han puesto el énfasis sobre el conjunto de conocimientos, técnicas y habilidades que se requieren para ejercerla a la altura de las circunstancias. Sólo últimamente han aparecido ensayos y

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trabajos que ponen el dedo en la llaga. Dirigir tiene mucho que ver con decidir, y ésta, en última instancia, es una cuestión de carácter. Toda decisión es un salto, expresaba Kierkegard, el maestro de la angustia. Ante la posibilidad de caer, más de uno se paraliza y autodescalifica atrapado en la indecisión invencible.

Sin caer en la soberbia, el directivo requiere confianza en uno mismo para poder tomar decisiones impopulares y asumir responsablemente los riesgos y consecuencias que de las mismas se pueden derivar. «Valero tiene una clara determinación para tomar decisiones desoyendo las opiniones de todos sus asesores. Lo piensa, se aisla, y si cree que es lo más conveniente, seguro que lo ejecuta», subraya el médico. En el contexto de un equipo que te arropa, en el marco de una institución que te apoya, Valero Rivera gestiona con firmeza y carácter la soledad al que todo directivo, por tanto, decisor, se ve abocado. Se asume con coraje esa responsabilidad y se soporta con fortaleza y servidumbre la presión del exterior. Testimonio de sus jugadores, «es humano, sensible, pero si tiene que decirte algo duro, lo hará, seguro. Después sufre el conflicto en silencio».

Pedagogía del liderazgo

Lejos de visiones elitistas y trasnochadas sobre el liderazgo que asocian éste con el carisma y magnetismo de unos pocos, con el poder omnímodo del jefe, con un lugar donde llegar y quedarse, asoma paralela una teoría que lo configura y define como un proceso dinámico cuya principal misión es construir y cultivar una atmósfera moral, económica e intelectual en la que el talento se encuentra a sus anchas y puede liberar toda la energía latente que atesora. El buen líder, en lugar de imponer un poder autoritario y despótico, sirviéndose de los galones de la estructura jerárquica, dirige desde la «autoritas» del saber, desde el prestigio de las ideas, desde la credibilidad de sus actos, explicando y compartiendo las razones de ser de las opciones elegidas. El estilo de dirección, corolario lógico de una filosofía sincera, gira en torno a un equilibrio sostenido por el rigor, la justicia, la sensibilidad y el tacto. Así se realiza la misión última e ideal superior del liderazgo que se sabe temporal: ser fábrica de líderes, cantera inagotable de un talento que quiere llevarle hasta sus bordes en un clima de tensión creativa y permanente afán de superación. «Es un hombre al que todos respetamos muchísimo. Nos hemos hecho hombres a su lado. El primer año es el más fácil. El nos fija un listón. A partir de ahí, lo va subiendo todos los años. Te hace crecer como profesional y como persona. Es curioso, su patrón de comportamiento te acompaña en tu vida privada», reconoce el capitán del equipo. La sección deviene entonces en una escuela que no sólo forma jugadores, sino que crece y curte profesionales, ciudadanos y personas. De este modo, el recambio, la gestión de un futuro incierto y apasionante, se cuida al máximo. ¿Visualizas tu carrera futura sin Valero Rivera? «Sí, responde Espar, lo hemos hablado los dos con naturalidad y confianza. Me gustaría ser el próximo entrenador del primer equipo, ésa es mi ilusión. Me he formado para esa tarea.» De esta manera, el líder comprometido con la educación y el desarrollo de su equipo de profesionales, puede mirar atrás orgulloso y agradecido porque la nueva generación está lista para recoger el testigo y construir el futuro. Ése es su mejor legado.

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La Gestion de Los Equipos de Alto Rendimiento - Un Caso Practico

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