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atracción y retención del talentoEsther Muñoz

En los últimos años, las organizaciones están tra-bajando para desarrollar sistemas de atracción yretención de talento, para reducir la rotación nodeseada y buscar fórmulas de motivación del per-sonal que sean realmente atractivas. Y es que lasgrandes compañías consideran que es necesarioponer en marcha medidas para mejorar la gestióndel talento porque saben que su acumulación se haconvertido en estratégica. La empresa Vodafone,según Alejandra López, su learning&developmentmanager, considera que para la organización “eltalento es potencial para retos tecnológicos –orien-tado a gestionar conocimientos críticos para el cre-cimiento del negocio–, de gestión de personas–dirigido a desarrollar a los humanos que lideranequipos y necesiten motivarlos con el fin de conse-guir resultados– y estratégicos, organizativos y cul-turales –enfocados a desarrollar capacidades devisión de liderazgo–“. Por su parte, las personasvaloran cada vez más elementos intangibles en surelación laboral y tienen en cuenta las posibilida-des de desarrollo personal y profesional, el entor-no de trabajo creativo o la conciliación de la vidapersonal y profesional.

Atraer a los mejoresEn PC City tienen muy claro, como dice su directorde Recursos Humanos, Francisco José Duarte, que“el talento son aquellas competencias que respon-den a la manifestación de los intereses vitales delas personas, los que nos permiten demostrardeterminadas destrezas de una forma casi innata”.Por esa razón, las empresas que sean capaces deresponder a estas demandas podrán atraer a los

mejores. Definir cuál es la meta, el mercado y cómoalcanzar esos objetivos son imprescindibles paraque una compañía triunfe, pero también lo es tenerclaro qué personas forman parte del equipo denegocio y qué necesidades tienen. Tampoco debeolvidarse, com recuerda el director de Formación yDesarollo de Banco Popular, Ángel Cervantes, quehoy “el reto está más en la fidelización que en ladetección o atracción” del seguimiento del talento.Si a todo ello se suma una buena articulación ymedición de las políticas de gestión de personas eléxito está casi asegurado.

El director de Recursos Humanos del GrupoCampofrío, Miguel Ángel Ortega, parte de la ideade que “las empresas excelentes se caracterizan,más que por tener muchos talentos, por tener sis-temas inteligentes y valiosos para hacer las cosas”

y añade que, aunque “los genios son bienvenidos,el éxito no reposa en ellos”. De hecho, las expre-siones “gestión del talento” o “gestión del conoci-miento”, tanto de empleados como de candidatos,son relativamente recientes. Sin embargo, de for-ma inconsciente y aunque por encima de todo estéel conjunto, las compañías siempre han buscado alos mejores y han intentado lograr sus conocimien-tos, habilidades, compromiso y lealtad, como ase-gura el director de Recursos Humanos de Retevi-sión, José Luis Tapia, quien explica que en su

empresa intentangestionar, adquirir yretener todo tipo detalento “incluso elde nuestros clien-tes, aunque eviden-temente gestionamosel de nuestros empleados, can-didatos y colaboradores exter-nos”. De hecho, mientras enalgunas empresas como Rete-visión miden el talento “desdemediados de los noventa conel objetivo de desarrollar, ali-near y retener a los mejores”en PC City “hace aproxima-damente cuatro años, desdeque la empresa fue adquiri-da por el Grupo Dixons”. Enopinión del director de Hay-group, Jorge Llorente, “lamedición del talento se hahecho siempre de maneramás o menos formal, porel jefe, los clientes exter-nos, la dirección general onuestros compañeros deequipo”. Las primerasaproximaciones riguro-sas se dieron a finalesde los 70, y en el entor-no español la verda-dera extensión fueveinte años después.Al principio, lasmediciones se res-tringían al niveldirectivo o a colecti-vos comercialesclave, donde esmás fácil rentabili-zar los esfuerzos,pero poco a poco tam-bién se utilizó en aplica-

La gestión del talento sale a escena

“Medidas como la gestión del conocimiento o los pla-nes de carrera pueden ayudar a retener el talento queposee cualquier organización. De hecho, creo que en elfuturo en este ámbito existirán grandes bancos detalento donde cualquier compañía, ya sea empresa,institución o colectividad, podrá acudir para disponerdel mismo, en definitiva preveo una descentralizacióny flexibilidad del mercado del talento, cuyo fin será fluiry dar servicio, sin que éste se encuentre retenido y alservicio de un solo empleador”.

“Nunca deberíamos olvidarque el talento es potencial yque su gestión es una cues-tión de toda la compañía engeneral, no sólo del área deRecursos Humanos en parti-cular. Debemos alinearlos a laestrategia y a la consecuciónde resultados, así como a losvalores. El departamento deRecursos Humanos debe facili-tar y toda la compañía, en especial los directivos, debengestionar el talento. Hemos de tener muy presente queeste talento es uno de los patrimonios más importan-tes que tiene la empresa, porque a través de él segarantiza el éxito de una compañía global, altamentecompetitiva y que necesita ser innovadora y puntera enel sector”.

Alejandra López,learning & development manager de Vodafone

“Se deben seguir impulsando procesos que estimuleny recojan las contribuciones de los individuos, apoyan-do prácticas de revisión de problemas y oportunidadesy dando continuidad a las decisiones tomadas. Poten-ciar esta cultura, independientemente de si tenemosahora más o menos talentos, ofrece más garantías yposibilidades para que se logren buenos resultados. Ala hora de captar talento, cada vez más empresas cui-dan su imagen corporativa, que actúa como reclamo.Actualmente, muchas personas deciden su futuro pro-fesional por los valores de una organización, lo queresulta para la compañía más rentable que contratar agolpe de talonario. También es importante seguir ofre-ciendo reto y apoyar el desarrollo profesional de formaindividualizada”.

El talento es actualmente un capital imprescindible para la gestión empresarial.Compañías que trabajan en los mismos sectores, con las mismas tecnologías y quecompiten en los mismos mercados sólo tienen una forma de diferenciarse: las per-sonas y su conocimiento. Éste es el motivo por el que actualmente las grandes orga-nizaciones españolas consideran el talento como uno de sus patrimonios másimportantes, que hace falta controlar y medir, una labor ardua de cara al futuro yobjetivo de múltiples debates hoy en día.

Las empresas tratan de reducir la rotación del personal y buscar

fórmulas de motivación

José Luis Tapia,director de Recursos Humanos de Retevisión

Miguel Ángel Ortega,director de Recursos Humanos de Grupo Campofrío

¿Qué medidas podrían ponerse en marcha para mejorar la gestión

ciones como selección, evaluación del potencial,gestión del desenpeño, promoción, identificacióndel alto potencial, planes de sucesión e incluso enoutplacement.

Medir es complicadoDe todas formas, sea más temprano o menos, a lahora de medir tiene poca importancia si tenemosen cuenta que, tal como se desprende de la jorna-

da “Medición. Cómo miden la gestión delas personas en las empresas españolas”,organizada por ADP y Haygroup el pasa-do mes de febrero en Madrid, actualmen-te las compañías tienen dificultades paraconseguir este reto. La matemática y elcálculo no son efectivos a la hora demedir el talento de los empleados. Pareceser que es más útil identificar aquellosresultados que están ligados a la conse-cución de los resultados. Así lo planteó ladirectora de la Universidad Corporativade Telefónica, Ana Taboada, cuando puso

sobre la mesa cuestiones que se debatenhoy en las propias empresas: ¿qué aporta

más información el número de contratacioneso analizar el potencial de esos candidatos?,¿es relevante lo que mido? o ¿utilizo el méto-do adecuado?

Interrogantes que es normal que surjandado que, como afirma el presidente nacionalde la Asociación Española de Dirección y Des-arrollo de Personas, Antonio Barba, “tenemosun gran camino por explorar porque habla-mos de los intangiblesde de una organizacióny su gran problema es su medición”. Paracontrolar el talento en las empresas existe unamplio abanico de posibilidades. Son muydiversas y más sofisticadas cuanto más pre-cisión se requiere. Habitualmente, lasempresas suelen apoyarse en la experienciay el saber de compañías consultoras espe-cializadas, aunque –como revelan los estu-dios de benchmarking de ADP-HayGrouprealizados este 2005– las más utilizadasson la opinión del jefe y la evaluaciónperiódica del desempeño y en menormedida el assessment center –presencialu on line– y las entrevistas de incidentescríticos. A pesar de su difusión, los exper-tos señalan que la primera adolece de fal-ta de objetividad y la segunda sólo mideel talento en el puesto actual, no en otrasposibilidades. La tendencia del futuroparece ser que será contar con un asesorque se integre en un equipo mixto forma-do por el partner, recursos humanos y losclientes internos. Además, el estableci-miento de los ratios puede depender del

sector de actividad en que trabaje cada empresa.La innovación, las patentes o los nuevos productosson elementos con diferente peso específico encada organización.

Herramientas diversasSin ir más lejos, el director de Desarrollo de Per-sonas del Grupo Eroski, Gregorio Hernando, diceque “hasta hace poco hemos medido con herra-mientas propias y ahora hemos iniciado el caminodel asesoramiento externo”. Por su parte, en losprocesos de Campofrío se utilizan la entrevista ylas pruebas psicotécnicas; se aplica la evaluación360o en la que la observación de las capacidadesse hace a través de la propia organización y tie-nen programas de coaching externos, por lo quese dispone de partners especializados que apor-tan su experiencia. En Retevisión, Tapia comentaque “utilizamos inventarios de potencial –IPD–que pueden ser de directivos, ejecutivos o técni-cos”. Según señala el director de Haygroup, Jor-ge Llorente, “el departamento de RecursosHumanos conoce la cifra de candidaturas querecibe y los seleccionados por puesto vacante,pero los intangibles, como es la adecuación deprofesionales al puesto, se mide en función de laopinión del jefe”. Punto de vista que defiendeDuarte desde PC City donde, a pesar de utilizarlos assessment center como herramienta princi-

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atracción y retención del talento

“El reto al que nos enfrenta-mos es la profundización delproceso de identificación. Conello buscamos identificar eltalento también en niveles ylugares de la organización delos que tenemos un conoci-miento menos preciso. Esta-mos complementando el pro-ceso de identificación quehasta ahora era únicamente top-down con uno que parta desde el propio empleado. Estagestión continuará siendo un tema estratégico en nues-tra compañía. Lo novedoso será la ampliación del ámbi-to de actuación a los niveles internacionales, y supondrála generación de bancos internacionales de talento, medi-das de desarrollo para colectivos de diversas proceden-cias y una gestión ágil de las vacantes internacionales”.

“Echamos en falta cierta pro-actividad por parte de los pro-veedores externos y tambiénun mayor aporte de solucionesrealmente innovadoras, seagradece mucho la iniciativa yno es muy habitual que seancapaces de ponerse en tulugar. A un nivel más particu-lar, hay muchas consultoraslocales que no realizan entrevis-tas de incidentes críticos, imagino que porque sus clien-tes habituales tampoco se lo exigen. En estos momentos,en Alcampo hay dos prioridades: modernizar la gestiónaprovechando al máximo las posibilidades que las nue-vas tecnologías nos ofrecen y ser más proactivos en elreclutamiento y selección de algunos perfiles con mayo-res dificultades, además de diversificar fuentes, metodo-logía y recursos”.

“Nos parece fundamentalformar y sensibilizar al equi-po de mandos para queadquiera la destreza o com-petencia para identificar los“talentos” –cuáles son– y laspersonas que los ostentan–cuáles tienen– así comogenerar una cultura empre-sarial basada en el talentocomo un factor clave en eldevenir de las empresas excelentes. En definitiva, noreducir al equipo de RR HH el talento para identificartalentos sino hacerlo extensivo al resto de la organi-zación porque, obviamente, dentro de las organizacio-nes hay muchas personas con esa capacidad o com-petencia aunque estén en otros departamentos. Dehecho, en los últimos assessment han participadopersonas de la “línea” e incluso el director general”.

Rebeca Arroyo,directora de Liderazgo y Desarrollo de Personal Siemens

X Salón Capital Humano y 40 Congreso de AEDIPE

Mª Eugenia Morales,responsable de Selección de Alcampo

Francisco José Duarte,director de Recursos Humanos de PC City España

del talento en su empresa?

Del 19 al 21 de abril, se celebrarán conjunta-mente en el Palacio Municipal de Congresosde Madrid y por segundo año consecutivo, elX Salón Capital Humano y el 40 Congreso dela Asociación Española de Dirección de Per-sonal (AEDIPE). Bajo el lema “Cuarenta añosen la vanguardia de la gestión de personas”,el 40 Congreso de AEDIPE incluirá una mesade trabajo donde, según el presidente nacio-nal de la Asociación Española de Dirección yDesarrollo de Personas, Antonio Barba, “sedebatirá y profundizará acerca de la gestióndel talento”. Además, se realizará un acerca-miento a la gestión del compromiso, la ges-tión de las personas desde la Dirección Gene-ral o herramientas para la medicion delretorno de la inversión en gestión de perso-nas.

pal, “la labor de los mandos es fundamental parahacer un primer diagnóstico, es la base que utili-zamos para convocar a las personas a ellos”. Eneste sentido, el director de RR HH de PC City opi-na que, aunque “para muchas personas estamoshablando de aspectos muy abstractos y difícil-mente observables, contando con personas conel talento para esta tarea, es muy gratificante por-que puedes observar el desarrollo de las perso-nas, en algunos casos, de manera vertiginosa”.

Otra fórmula utilizada para controlar el talentoson los cuadros de mando, basados en las técnicasde balance scorecard, que son capaces de estable-cer ratios de medida del capital intelectual y quecada empresa debe decidir independientemente.Tampoco hay que olvidar que los ratios debentener en cuenta tanto los beneficios reales de unagestión de talento ade-cuada como los aho-rros que se puedenobtener, así como losde selección y forma-ción si se consiguereducir la rotaciónno deseada.

Assessment center El assessment center o ejercicio de simulaciónmediante observadores externos de situacionesreales para identificar el potencial de los profesio-nales es una técnica suficientemente contrastada yque hoy casi nadie pone ya en duda. Su eficacia esevidente, pero el éxito de la herramienta, como seapuntaba anteriormente, dependerá de la cualifica-ción de la persona que lo realice y de la capacidadde la organización para diseñar un plan de carreraadecuado para aprovechar aquello que se identifi-que. Es la fórmula de evolución de competenciasmás precisa que existe actualmente pero, por elcontrario, implica una inversión en esfuerzos

–internos y externos– significativa que se rentabi-liza a corto plazo en determinados ámbitoscomerciales, directivos o áreas claves de laempresa. En Campofrío piensan que los assess-ment “pueden ser pruebas muy útiles en unproceso de selección, si bien su desarrolloresulta especialmente complejo”. Se trata deun instrumento que se utiliza mucho paradefinir las promociones internas, pero tam-bién para las incorporaciones externas, ydesde Eroski añaden que “puede ser deayuda cuando se requiere gran cantidadde potenciales en tiempo récord”. Sinembargo, López –learning&develop-ment manager de Vodafone– puntuali-za que “es una acción que aportamucha información pero debe sercomplementada con otras fuentes:historial de la persona, informaciónde su mánager...”.

Aportación al negocioA todas las empresas les importa la rentabilidaddel talento y lo demuestran mediante iniciativasde medición y desarrollo. Es extraño que unaempresa con técnicas avanzadas de gestión nocuente con herramientas de detección del talento.En palabras de López, “el talento de los empleadosmejora los resultados de la organización, tanto losfinancieros como los relacionados con la alinea-ción de nuestra empresa con las necesidades denuestros clientes”. Por este motivo, en Vodafoneevalúan periódicamente el cumplimiento de losobjetivos y su aportación al negocio. De hecho, eltalón de Aquiles para cuantificar los resultados dela formación es, según el director de Formación yDesarrollo de Santander, Antonio Peñalver, “com-probar la efectividad de los programas midiendosu impacto en el negocio a través del seguimientode clientes”. En este sentido, Peñalver apunta losprocesos de assessment como los que más ayu-dan a objetivar desde el punto de vista del desarro-llo profesional. La preocupación por el talento estálatente, pero aunque existe no siempre se sabeaprovechar. Es evidente la relación conocimiento,talento, beneficios y rentabilidad. La demostraciónde su preocupación es la elaboración de políticasde recursos humanos sofisticadas, en las que seconcilien los intereses corporativos con los indivi-duales de cada persona. Es algo que tiene muchoque ver con la retribución, formación, motivacióny toda una batería de medidas que exigen recur-sos, compromiso e imaginación por parte de ladirección de Recursos Humanos y voluntad y apo-yo por parte de la dirección general. De todasmaneras, para Llorente “el gran reto es realizar unseguimiento más preciso de cómo inciden todaslas medidas de gestión de personas en los resulta-dos de negocio, un tema que está muy estudiadopero que pocas empresas se atreven a explicitaren números”. Desde Global Group, el responsablede la División de Desarrollo Corporativo, Juan Car-los Pérez, explica que “la dificultad se encuentraen la medición de dicha rentabilidad porque exis-ten pocas herramientas que ayudan a conseguir-la” y hace referencia a la herramienta CHART parala medición de los Conocimientos, Habilidades,Actitudes y que obtiene como resultado el Talentoque ha desarrollado su empresa.

Gestión compartidaEn el futuro se vislumbra, en palabras de Cervan-tes, una tendencia a “la gestión compartida deltalento donde el papel más importante, junto conla propia organizacion, recae en las personas conresponsabilidad sobre personas”. También serequerirá una clara identificación de los puestos

y las personas que los integran. En este sentido,Ortega cree que “las organizaciones deberánseguir insistiendo en generar las condicionesadecuadas y en fomentar el liderazgo para queafloren las capacidades entre sus equipos entodos los niveles”.

Desde PC City, su director de RR HH opina quela gestión del talento “debe arraigar en lasempresas a través de su cultura y para ello serequerirá que los directivos actúen como detec-tives y como psicólogos para ayudar a las perso-nas a identificar y desa-rrollar su talento en elpuesto adecuado. En este sentido, se necesitaráuna articulación correcta de todas las políticasde recursos humanos y de un diálogo constanteentre empleado y superior” lo que supondrá,según Duarte, “conocer en cuerpo y alma al tra-bajador”

redaccion@staffempresarial.com

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Talento interinoLa experiencia es un grado, un logro alcanzadocon el tiempo por los profesionales, pero tam-bién por las compañías, que con el paso de losaños se ven obligados a dejar escapar. La vidalaboral de las personas se termina en lasempresas con las jubilaciones y prejubilacio-nes. A veces también por iniciativa de los pro-pios empleados. Situaciones que provocan, poruna parte, que el talento adquirido, aún en esta-do latente, se esfume y que en las organizacio-nes, a veces, se cree un hueco difícil de llenar y,por otra, que profesionales de mucha solvenciaaún esten dispuestos a prestar sus serviciospuntualmente. Como solución a estas dos nece-sidades se ha creado la figura del interim mana-gement, una fórmula que permite un interesan-te sistema de reubicación de talento yaprovechamiento del mismo. El llamado IMnació en los años setenta en Estados Unidos,donde surgió como un híbrido entre el headhunting, las consultorías y las ETT. En losnoventa apareció en Europa y, aunque actual-mente aún es muy incipiente en España porquelo utilizan principalmente multinacionales quequieren solucionar situaciones de crisis, la pre-visión es que cada vez se contrate más a estosdirectivos de experiencia contrastada para unproyecto concreto y tiempo prefijado. Según

Javier Prats, administrador de la firma PTMequipos de gestión empresarial –especializadaen poner en contacto a las compañías con losejecutivos– son las empresas que facturanentre 6 y 24 millones de euros anuales las quemás provecho pueden sacarle a la iniciativa. Poreste motivo, aconseja a las empresas familiaresen pleno desarrollo que contraten a esta figura.Los datos proporcionados por interim manage-ment en Gran Bretaña y Europa indican que lamitad de la cartera de nombres de las firmasintermediarias procede de prejubilaciones yque las áreas que utilizan esta opción son sobretodo las direcciones generales, financieras y demárketing y en cuanto a sectores, la industriaeuropea, las telecomunicaciones y el consumo.

Fuente: Sambrook Report e “IM en Europa”

Quién utiliza el interim management

POR ÁREAS Reino UnidoOtros 25%Dirección general 21%Financiera 16%Márketing 15%Operaciones 12%Proyectos 11%

POR SECTORES EuropaOtros 30%Industria 15%Telecomunicaciones 13%Consumo 12%Manufacturas 11%Servicios 11%Banca 8%

En el futuro algunos expertos vislumbran que existirán grandes bancosde talento y una mayor flexibilidad de este mercado

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