LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN EL LABORATORIO CLÍNICO
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CURSO DE FORMACIÓN CONTINUADA A DISTANCIA 2010-2011 TALLER DEL LABORATORIO CLÍNICO Nº 6 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN EL LABORATORIO CLÍNICO
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CURSO DE FORMACIÓN CONTINUADA A
DISTANCIA 2010-2011
TALLER DEL LABORATORIO CLÍNICO
Nº 6
LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
EN EL LABORATORIO CLÍNICO
I.S.S.N.- 1988-7469
Título: Taller del Laboratorio Clínico
Editor: Asociación Española de Biopatología Médica
Maquetación: AEBM
Fecha de Distribución: abril 2011
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La gestión de los procesos en el Laboratorio Clínico
Silvia Izquierdo Álvarez.- Facultativo Especialista de Área (F.E.A.) del Servicio de Bioquímica Clínica del Hospital Universitario Miguel Servet de
Zaragoza
1. Introducción
Las organizaciones son eficientes, si son capaces de gestionar adecuadamente sus
procesos. La gestión de procesos percibe la organización como un sistema
interrelacionado de procesos orientados a conseguir los mejores resultados en
términos de salud y la satisfacción de los pacientes (1, 2).
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes
departamentos, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente. Este
cliente podrá ser tanto un “cliente interno” (otra unidad dentro del Laboratorio
Clínico) como un “cliente externo” (Médico o Facultativo Clínico) (3).
En la gestión por procesos el significado más acertado para el concepto calidad es:
lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del
valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a “orientación del
Laboratorio Clínico hacia el cliente”; por lo que la gestión por procesos se presenta
como un sistema de gestión de la calidad apuntando a la calidad total.
La norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia del sistema de gestión
de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos (4).
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Para que el Laboratorio Clínico funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí.
La aplicación de un sistema de procesos dentro del Laboratorio Clínico, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como “enfoque basado en procesos” (3, 4). El modelo de un sistema
de gestión basado en procesos se presenta en la figura 1, en ella se ilustra el
modelo ISO 9001 de un Sistema de Gestión de la Calidad (S.G.C.) en procesos y
refleja la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001
(responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, prestación del servicio y
medición, análisis y mejora). Dado que es un modelo de todos los procesos del
S.G.C., permite demostrar, por medio de bucles, la integración vertical y horizontal
de los procesos (4).
MEJORA CONTÍNUA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Responsabilidad de la
Dirección
Gestión de recursos
Medición, análisis y mejora
Realización del producto ProductoEntradas Salidas
Clientes
Requisitos
Satisfacción
Clientes
Modelo de un SGC basado en procesos
Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Figura 1. Ejemplo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos según la norma ISO 9001:2008.
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La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el Laboratorio
Clínico, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las
desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se
produzca un resultado defectuoso.
La gestión por procesos es una metodología para diseñar, controlar y mejorar los
procesos (5). La meta es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
(en el caso de un Laboratorio Clínico es directamente el médico clínico que solicita
el informe analítico). La gestión de un proceso implica tres acciones claves:
diseñar, controlar y mejorar.
2. Conceptos básicos
2.1. Proceso
Es el conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan
de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido (6). Tiene capacidad
para transformar unas entradas (input) en salidas (output), entre estos dos
momentos se realizan una serie de actividades coordinadas que logran un valor
añadido apreciable por el paciente al que va dirigido (5). Un proceso, dependiendo
del nivel de complejidad, puede desglosarse en subprocesos.
2.2. Subprocesos
Son partes bien definidas en un proceso, su identificación puede ser útil para aislar
los problemas que puedan presentarse y posibilitar diversas actuaciones dentro de
un mismo proceso.
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2.3. Procedimiento
Forma específica de llevar a cabo una actividad (6). En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y campo de
aplicación de una actividad; qué debe hacerse, quién debe hacerlo, cuándo, dónde
y cómo se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos han de
utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse (7).
2.4. Actividad
Es la suma de tareas, normalmente agrupadas en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una
actividad realizada en el Laboratorio Clínico es un proceso o subproceso, debe
cumplir los siguientes criterios:
o La actividad tiene una misión o propósito claro.
o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los
clientes, proveedores y producto final.
o La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o
tareas.
o La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la
metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).
o Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
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2.5. Indicador
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de
un proceso o de una actividad (8). Facilitan la detección de situaciones mejorables
y son claves para establecer objetivos de mejora (8, 9).
3. Proceso versus procedimiento
Un proceso no es lo mismo que procedimiento. Un proceso define qué es lo que
se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo (7, 10). Las principales diferencias
entre los procesos y los procedimientos vienen recogidas en la tabla 1.
Procedimientos Procesos
Definen la secuencia de pasos para
ejecutar una actividad
Transforman las entradas en salidas
mediante la utilización de recursos
Son estáticos Son dinámicos
Están impulsados por la finalización de
una actividad
Están impulsados por la consecución de
un resultado
Se implementan Se operan y gestionan
Se centran en el cumplimiento de las
normas
Se centran en la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas
Recogen actividades que pueden
realizar personas de diferentes
secciones /unidades con diferentes
objetivos
Contienen actividades que pueden
realizar personas de las diferentes
unidades/secciones con unos objetivos
comunes
Tabla 1. Diferencias entre procedimientos y procesos.
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4. Identificación y procesos en el Laboratorio Clínico
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son:
o Influencia en la satisfacción del cliente (médico clínico/paciente).
o Los efectos en la calidad del servicio.
o Influencia en factores clave de éxito.
o Influencia en la misión y estrategia.
o Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
o Los riesgos económicos de insatisfacción.
o Utilización intensiva de recursos.
El Laboratorio Clínico puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que
permiten llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la
estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de
trabajo, grupos de mejora, etc (9).
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la
necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos
(5).
Se habla realmente de un proceso si cumple las siguientes características o
condiciones:
o Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
o El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
o Una de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente el Laboratorio Clínico.
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o Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta “QUÉ”, no al “CÓMO”.
o El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona
del Laboratorio Clínico.
o El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos
y actividades incluidos en el mismo.
5. Tipos de procesos
Los procesos de cualquier Laboratorio Clínico se pueden agrupar en tres tipos:
estratégicos, clave y soporte (2).
5.1. Procesos estratégicos o de gestión
Tienen como finalidad el desarrollo de la misión, visión y valores del Laboratorio
Clínico. Establecen, revisan y actualizan la política y estrategia. Ejemplos: contrato
de gestión; mejora continua; atención al cliente (ciudadano); gestión de recursos
(gestión de recursos humanos, gestión de infraestructuras, gestión del entorno de
trabajo), diseño y desarrollo.
5.2. Procesos clave u operativos
Son los que están orientados al paciente y los que involucran a un alto porcentaje
de los recursos del Laboratorio Clínico. Son la razón de ser del Laboratorio Clínico,
definen sus actividades y están en contacto directo con el cliente (facultativo o
médico clínico). Son los procesos operativos necesarios para la realización del
servicio, a partir de los cuáles el Facultativo o Médico Clínico percibirá y valorará la
calidad. Ejemplos: análisis clínicos: 1. preanalíticos; 2. analíticos (calibración,
realización del análisis); 3. postanalíticos.
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5.3. Procesos de soporte o apoyo
Dan apoyo a los procesos clave del Laboratorio Clínico. Son los relacionados con
los recursos humanos, mantenimiento, etc.
Son los responsables de proveer al Laboratorio Clínico de todos los recursos
necesarios en cuanto a personas, equipos, para poder generar añadido deseado
por los clientes (facultativos o médicos clínicos), ejemplos: facturación;
mantenimiento; aprovisionamiento; gestión de la documentación; prevención y
seguridad.
6. Mapa de procesos
Es una aproximación gráfica que define la organización como un sistema de
procesos interrelacionados. Ayuda a comprender mejor la organización
(Laboratorio Clínico), posibilita la mejora de la coordinación entre los diferentes
elementos clave e introducir de una forma sistemática la gestión de procesos en el
Laboratorio Clínico. Distingue los procesos estratégicos, clave y de soporte y da la
oportunidad de seleccionar los procesos sobre los que actuar (2, 5).
Es necesario reflexionar las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite
establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la
interpretación del mapa en su conjunto (10, 11).
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por el propio Laboratorio
Clínico, no existiendo para ello ninguna regla específica.
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PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
CLIENTE
CLIENTE
Figura 2. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos del Laboratorio Clínico.
“Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el
mapa de procesos y su facilidad de interpretación y representatividad” (7).
En un mapa de procesos bien definido, cada uno de ellos tiene:
o una misión definida.
o identificados a sus proveedores y clientes internos o externos.
o un responsable que lo controla, lo sigue y lo mejora.
o límites concretos de inicio y final.
o un procedimiento actual.
o sus relaciones definidas, bien con sucesos, bien con otros procesos.
Esto aparece reflejado en la figura 3, en dónde se plasma un ejemplo de un mapa
de procesos para un Laboratorio de Bioquímica Clínica. En las figuras 4 y 5 se
reflejan ejemplos de mapas de procesos genéricos en un Laboratorio Clínico.
El mapa de proceso muestra: participantes; entradas y salidas; actividades y su
secuencia; y las áreas funcionales interrelacionadas (11).
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Tipos de procesos en el laboratorio clínico
PROCESOS ESTRATÉGICOS
ORGANIZACIÓN DEL
LABORATORIO
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA
DE CALIDAD
CONTROL DOCUMENTOS
Y REGISTROS
DEFINICIÓNCARTERA DE
SERVICIOS
AUDITORÍASACC. C. Y P.
MEJORA
PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN DE SERVICIOS
PROCESOS
PREANALÍTICOS
PROCESOS ANALÍTICOS
PROCESOS
POSANALÍTICOS
Solicitud Analítica
Obtención muestra
Transporte
Recepción
Preparación
Distribución
Peticionesanalíticas
Muestras
Muestras derivadas
CONTROL DE CALIDAD ANALÍTICO
VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS
Análisis de Bioquímica
Elaboración del informe
Validación del informeResultados
Firma y emisión
Distribución
Ayuda a la interpretación
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DE PERSONAL
GESTIÓN YMANTEN. EQUIPOS
SALUDY SEGURIDAD
COMPRASY ALMACÉN
SISTEMAINFORMACIÓN
ANÁLISISDE DATOS
GESTIÓN DE ARCHIVO
Figura 3. Ejemplo i de un mapa de procesos en un Laboratorio de Bioquímica Clínica de un Hospital.
MAPA DE PROCESOS-SERVICIO DE LABORATORIO
ALTA DIRECCIÓN HOSPITAL
Medida, análisis y mejora
Revisión por la
Dirección
Política Calidad
ObjetivosPlanificación
del sistema de calidad
COMUNICACIÓN INTERNA
ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA
GESTIÓN RECURSOS
Atención al cliente
Diseño y desarrollo
PROCESO
DIAGNÓSTICO
Gestión
aprovisionamientoMantenimiento
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
Figura 4. Ejemplo ii de un mapa de procesos en un Laboratorio de Bioquímica Clínica de
un Hospital.
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MAPA DE PROCESOS del proceso de gestión de análisis clínicos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Plan anual de gestión
Planificación y mejora continua del proceso de gestión de análisis clínicos
PROCESO GESTIÓN ANÁLISIS CLÍNICOS
REALIZACIÓN DE ANÁLISIS CLÍNICOS
Gestión interna de compras y almacén
Mantenimiento de equipos
C
L
I
E
N
T
E
Solicitud
Informe
Información
complementaria
C
L
I
E
N
T
E
Resolución de necesidades de compras centralizadas
Resolución de necesidades de
personal
Resolución de necesidades informadas
Resolución de necesidades de reparación de
averías
Gestión económica Administartiva-
COMPRAS
Gestión de RRHH Informática Gestión Edificio/Mantenimiento
Figura 5. Ejemplo iii de un mapa de procesos en un Laboratorio de Análisis Clínicos en un Hospital.
7. Objetivos de la gestión por procesos Los objetivos de la gestión por procesos son los que se detallan a continuación:
o Identificar los procesos que se desarrollan en el Laboratorio Clínico.
o Sistematizar las actividades de los procesos, aplicando la metodología
de la práctica basada en la evidencia a las actividades científico técnicas.
o Adecuar los servicios que se prestan a las necesidades/ expectativas de
los clientes.
o Medir efectividad y eficiencia de los procesos.
o Aplicar la mejora continua a todas las actividades.
o Pero el principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los
resultados del Laboratorio Clínico a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes (facultativo/médico clínico y/o
paciente).
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La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero
se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene (2, 11).
8. Requisitos de un proceso
o Se pueden describir las entradas y salidas.
o El proceso cruza uno o varios límites organizativos y de estamentos. Integra
y coordina funcionalidades.
o Cruza verticalmente y horizontalmente, de una forma parcial o total, la
organización del Laboratorio Clínico.
o Es fácilmente comprensible por cualquier persona del Laboratorio Clínico.
o Dispone de un responsable-gestor del proceso- que gestiona su
cumplimiento y eficacia continuada.
o Adaptado al ciclo de mejora continua PDCA (Plan, Do, Check, Act);
planificar, implantar, monitorizar su implantación y mejorar/ajustar (9).
o Dispone de indicadores para evaluar su funcionamiento y resultados.
9. Gestor del proceso
Es la persona asignada por la dirección del Laboratorio Clínico, que se
responsabiliza de la gestión y mejora del proceso así como de la consecución de
los resultados esperados del mismo.
El gestor podrá contar con la colaboración de un equipo de mejora del proceso. Su
perfil es el de profesionales con un alto grado de conocimiento de su proceso, con
voluntad de cambio y mejora. Será necesario que dispongan de formación en
gestión por procesos y herramientas de mejora, proporcionándose en su ausencia.
Dado que los procesos muchas veces implican el desarrollo de subprocesos bien
definidos, se designarán, en su caso, responsables de cada subproceso (5, 10).
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9.1. Funciones del gestor del proceso
Las funciones del gestor del proceso son (5):
a. Asumir la responsabilidad sobre la correcta definición, estructuración y
organización del proceso, asegurar que el proceso está documentado, así
como sobre la definición del sistema de indicadores que permite el correcto
control del proceso.
b. Asegurar que el proceso se desarrolla como está diseñado, monitorizando
los indicadores del proceso.
c. Asegurar que el servicio final satisface las necesidades del destinatario:
facultativo clínico/médico clínico y/o paciente.
d. Buscar la participación y el compromiso de todas las personas que
intervienen en el desarrollo del mismo.
e. Garantizar el control y la mejora continua del proceso.
f. Adaptarlo a las necesidades cambiantes de los usuarios, etc.
g. Proporcionar información de la marcha del proceso a los
Servicios/Unidades/Centros involucrados, así como al equipo directivo.
10. Equipo del proceso
Configurado entre el grupo de personas directamente implicadas en el proceso,
pertenecientes a las unidades o secciones del Laboratorio Clínico implicadas. Es
liderado por el gestor del proceso. Participan en el diseño, monitorización y mejora
del proceso.
Su configuración, entrenamiento y facilitación de actividades son aspectos clave
para su funcionamiento.
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Para distinguir y comprender las diferencias entre el gestor de un proceso y el
equipo de un proceso se presenta la tabla 2.
Cada involucrado en el proceso debe: ponerse en el lugar del cliente; situar sus
actividades en el conjunto del proceso; asumir la propiedad; medir y controlar el
proceso; mejorar continuamente el proceso (5, 10).
Gestor del proceso Equipo del proceso
Seleccionar equipo Realizar todas las fases de gestión del proceso
Identificar gestores de subprocesos Proponer e implantar el plan de mejora
Controlar el proceso
Realizar revisiones
Asegurar cumplimiento de objetivos
Asignar recursos
Tabla 2. Responsabilidades del gestor del proceso versus equipo del proceso.
11. Descripción de los procesos
Para describir un proceso se recomienda seguir el orden descrito en la figura 6 (1,
5, 10):
1. Definirlo, especificar de qué se trata, sus límites y responsable o gestor. Definir
su misión y objetivos.
2. Identificar quién es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus
expectativas y sus necesidades como “salidas” del proceso, e identificar los
estándares de calidad aceptables para nuestros clientes.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos,
diagrama, secuencia, “entradas” y requisitos de calidad.
4. Especificar el método de evaluación y de revisión que adoptemos para introducir
mejoras en el proceso, lo que incluye determinar indicadores del proceso.
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PASOS PARA DESCRIBIR UN PROCESO
Definir la misión
Identificar los clientes y sus necesidades
Identificar marco estratégico y procesos
de soporte
Establecer el plan de análisis de datos
Análisis y mejora del proceso
Qué hacemos
Cómo lo hacemos
Para quién lo hacemos
Qué sabemos del cliente
Estándares de Calidad para el cliente
Diagrama de árbol
Instrucciones de trabajo
(responsabilidades)
Criterios, indicadores, estándares
Calendario
Recolección de los datos
Monitorización del proceso
Retroalimentación
Figura 6. Esquema de los pasos a seguir en la descripción de cualquier proceso.
12. Análisis de los procesos
Para realizar el análisis de los procesos en un Laboratorio Clínico, es conveniente
seguir los siguientes pasos (1, 5):
-Reunión de todos los jefes o directores funcionales para:
• Identificar y definir los procesos.
• Designar a los gestores de los procesos.
• Redactar y hacer los diagramas de los procesos de primer nivel
(no más de cinco o seis).
• Redactar y hacer los diagramas de los procesos de segundo
nivel.
-Puesta en práctica de las responsabilidades y de los procesos escritos y
diagramados.
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• Entregar diagramas a todo el personal del Laboratorio Clínico
implicados en un proceso.
• Concienciar acerca de la importancia de los errores sobre el
cliente interno (otras unidades del Laboratorio Clínico).
• Explicar por qué se organizan los procesos y cuál es su
repercusión en el cliente externo (facultativo clínico).
-Últimas correcciones por desajustes observados entre los representados y
la práctica operativa.
• Reeditar los procesos corregidos.
• Mantener un archivo de casos atípicos o excepcionales.
13. Documentación del proceso
A continuación se describen los documentos necesarios para trabajar:
13.1. Diagrama de flujo. Así quedarán representadas de manera gráfica el
conjunto de actividades encadenadas que componen un proceso y sus
interrelaciones.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama, que describe en
forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos
diagramas pueden aplicarse a cualquier serie de actividades que se repitan y que
puedan medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su
complejidad, aunque para que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y
flexibilidad (11).
Los símbolos más frecuentes para realizar el diagrama de flujo son los indicados en
la figura 7.
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En la figura 8 se presenta un ejemplo de flujograma del subproceso “Gestión de la
documentación de S.G.C. del Laboratorio Clínico”.
Inicio o fin deun proceso
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destinode una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto deactividades.
ActividadDentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bientambién puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Representa el flujo de productos, información,…. Y la secuencia en que seejecutan las actividades.
DocumentoRepresenta un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente laexistencia de un documento relevante.
Base de datos
Representa a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccióno registro de datos en una base de datos (habitualmente informática).
Símbolos más habituales para la representación de diagramas.
Figura 7. Símbolos empleados en la elaboración de flujogramas o diagramas de flujo.
Diagrama de flujoGestión de la documentación del SGC del Laboratorio
Propuesta
documento
¿Necesidad?
No se
elaboraNO
SÍ
Redacción del
documento
Revisión del
documento
Aprobación
NO
Documento
Revisión 0
SÍ
Registro, archivo,
emisión/distribución
Registro
Lista de documentos
vigentes
Implementación,
Y utilización
¿Revisión
periódica?
SÍ
Revisión
N+1
vigente
NO
Revisión
Documentos
caducados
Archivo de
Documentos
obsoletos
Eliminación
Doc. obsoleto
Figura 8. Ejemplo flujograma del subproceso “Gestión de la documentación del S.G.C. del Laboratorio Clínico”.
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13.2. Diagrama del proceso. Descripción de las actividades del proceso,
reflejando la vinculación de las actividades con los responsables de su
ejecución (11), ver figura 9.
Es un esquema “quién-qué”; Columna del “quién”, en ella aparecen los
responsables; Columna del “qué”, en ella aparecen las propias actividades
en sí.
En la figura 10, se plasma un ejemplo de diagrama de proceso.
DIAGRAMA DE PROCESO: RELACIONA LA ACTIVIDAD CON LA FUNCIÓN
Responsable
Expresa necesidad
Actividad 1
Cliente
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5Subproceso 1
Otra entrada
Otra entrada
Producto
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4
Función 5
t0 t1 t2 t3 t4 tactividad
tA tB tC tD tEtacum
Figura 9. Ejemplo de diagrama del proceso relacionando la actividad con la función.
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Diagrama del proceso gestión de la documentación
Cliente interno:
personal
del Laboratorio
Cliente interno:
personal
del Laboratorio
Coordinador de Calidad/
Comité de Calidad
Coordinador de Calidad/
Comité de Calidad
Unidades /secciones
Del Laboratorio:
Facultativos/ técnicos/
Personal enfermería
Unidades /secciones
Del Laboratorio:
Facultativos/ técnicos/
Personal enfermería
Dirección del LaboratorioDirección del Laboratorio
Propuesta de
documento
Estudio de la necesidad
Del documento
Elaboración/
Redacción del
documento
Revisión del
documento
Autorización/
Aprobación del
documento
Emisión/
Distribución
de los documentos
Personal
del Laboratorio recibe
las copias controladas
del documento
Personal
del Laboratorio recibe
las copias controladas
del documento
Indicadores % de documentos
obsoletos
% documentos emitidos
ubicados en su lugar
Responsables
Figura 10. Ejemplo de diagrama del proceso gestión de la documentación.
13.3. Ficha del proceso/subproceso. En estas fichas se recogerán la
definición del proceso y posibles subprocesos, sus límites y el gestor del
proceso (2, 10).
Información incluida en la ficha de proceso: Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál
es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u
objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa
conocer (10, 11).
Propietario del proceso: es la función a la que se le asigna la
responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de
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actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores
que intervienen (10, 11).
Límites del proceso: los límites del proceso están marcados por las
entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las
entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas).
Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es
necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en la diagrama de
propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas
y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su
cumplimiento (10, 11).
Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio
diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad
(inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la
extensión de las actividades en la propia ficha (10, 11).
Indicadores del proceso: son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento
de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución
y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para
los mismos (10, 11).
Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se
tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (i.e., que el
propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar
el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los
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indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar”
en el proceso para controlarlo (10).
Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en
el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser
inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso (10).
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha del proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso de los productos
con los requisitos (2, 7, 10, 11).
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización
puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso
(5).
13.4. Ficha del indicador. Para cada indicador hay que establecer:
nombre, fórmula, estándar, fuente de información, periodicidad y
responsable de su obtención (2, 11).
14. Indicadores de procesos
Estos indicadores miden las salidas de los procesos del Laboratorio Clínico. Tienen
que estar relacionados con los indicadores de resultados.
Indicadores de los procesos estratégicos: deben tener presente las
necesidades y expectativas de los clientes. Ejemplos: organización y
distribución de recursos (% coberturas del personal); planificación
estratégica; desarrollo de nuevos proyectos; relación con los clientes;
mantenimiento de infraestructuras (11, 12, 13).
Indicadores clave: miden las salidas de una actividad fundamental.
Ejemplos: Procesos extra-analíticos: a. Peticiones: errores en la
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identificación del paciente; error en la identificación de la procedencia
(pruebas ininteligibles, datos demográficos ininteligibles, peticiones no
identificadas). b. Muestras: transporte inadecuado, muestra insuficiente,
contenedor inadecuado, muestras no remitidas, muestras incorrectas,
errores del laboratorio (11, 12, 13).
Indicadores de los procesos de apoyo: Miden las salidas de una
actividad de apoyo. Estos indicadores deben tener impacto en los
objetivos del proceso. Coordinación con los centros periféricos: % de
pacientes mal reinformados, % de peticiones no identificadas, % de
peticiones incorrectas, % de muestras no identificables, % de miembros
incorrectas, % de copias de informes extraviados; mantenimiento de
equipos; sistema informático; compras y almacén; formación;
mantenimiento de infraestructuras (11, 12, 13).
15. Funciones del Equipo Directivo/Jefe del Laboratorio
o Aprobar el proceso, una vez revisada la documentación del mismo, y
designar el gestor del proceso.
o Asegurar el desarrollo y motivación de los equipos de proceso, facilitarles
recursos, formación e infraestructura adecuada.
o Facilitar la implicación de las personas, así como reconocer los progresos
alcanzados.
o Asumir la responsabilidad final en la consecución de los objetivos.
16. Mejora de los procesos
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos
(9). De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para
conocer:
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1º. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
2º. Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, el Laboratorio Clínico deberá
establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del
proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para
que el proceso alcance los resultados planificados (9).
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan
una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad
del mismo (y por tanto su eficacia) aumente (9, 11).
17. Conclusiones
En conclusión, cuando un Laboratorio Clínico quiere implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad puede hacerlo a través del enfoque basado en procesos. La
gestión por procesos no solo implica el diseño, gestión y control de los mismos,
sino que lleva consigo la lucha por la mejora continua.
En la actualidad, muchos de los Laboratorios Clínicos integrados en hospitales
fundamentan su S.G.C. en el enfoque basado en procesos. Con ello, los
Laboratorios Clínicos consiguen lograr su meta de una adecuada gestión del
laboratorio y satisfacer los requerimientos y requisitos de sus clientes directos, el
facultativo /médico clínico peticionario, e indirectos, los pacientes.
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