La funcin del director de proyectosEl trabajo del director de proyectos es extremadamente diverso, su funcin se puede ver desde tres ngulos:- responsabilidades que hay que asumir.- desafos que hay que afrontar.- tcnicas necesarias para alcanzar el xito.

Las responsabilidades del director de proyectosLa responsabilidad ms evidente es la del proyecto. Se espera que el director de proyectos sea capaz de alcanzar las metas de coste, tiempo, funcionalidad y calidad. Debe gestionar el proyecto con eficacia.Tambin posee responsabilidad frente la organizacin. El proyecto debera proporcionar un beneficio tangible a la compaa.El director de proyectos est considerado como un agente de la organizacin y de su direccin, estando obligado a respetar las polticas, a actuar dentro de los lmites de la autoridad que le ha sido conferida y, en trminos generales, a tomar decisiones que redunden en el mejor inters de la organizacin.Otra responsabilidad del director de proyectos frente a su compaa est relacionada con el flujo de informacin, que incluye una estimacin honrada, una informacin puntual acerca del estado del proyecto y una previsin precisa.Mantener a la direccin organizativa proactivamente informada incluye proporcionarle oportunidades apropiadas para intervenir siempre que lo estime necesario en la orientacin del curso del proyecto.Las responsabilidades frente al equipo variarn de un proyecto a otro y de un equipo a otro, e incluyen asegurarse de que el proyecto permanece correctamente informado a lo largo de todo el proyecto, facilitando un feedback constructivo cuando sea necesario, as como una valoracin positiva, justa y adecuada del rendimiento.Uno de los principales desafos consistir en conseguir un buen equilibrio entre las necesidades de los miembros individuales del equipo, las del equipo como unidad y las del proyecto.La ltima responsabilidad del director de proyectos es frente a s mismo. Si la empresa no le brindase apoyo, la responsabilidad de crecimiento y desarrollo recaer en el propio director de proyectos.

Desafos habituales que probablemente deber afrontar un director de proyectosResponsabilidad y autoridadLa responsabilidad conferida al director no es proporcional a la autoridad que cada cual cree necesitar para cumplir la misin. El tamao del espacio entre la responsabilidad y la autoridad depender en parte de la estructura de la organizacin.Para compensar la falta percibida de autoridad formal habr que confiar en el poder experto -al que se puede acceder a travs de conocimiento o capacidad superior, o poder referente, al que se accede ejerciendo un buen liderazgo-. Tambin ser preciso confiar decididamente en la capacidad para influir y persuadir.Imposicin de metas no realistasLa prctica eficaz de la gestin de proyectos sugiere que los objetos del proyecto deberan determinarse mediante un proceso sistemtico de compresin de las necesidades del cliente, identificando la mejor solucin y realizando una planificacin formal.Si esta estimacin no satisface los objetivos empresariales, entonces habra que aplicar un proceso sistemtico de riesgo-beneficio hasta poder verificar si las metas se pueden o no alcanzar en el mbito de un nivel de riesgo elevado.El resultado es que la seleccin de los objetivos es fundamental en la impaciencia y no en un proceso racional. Partiendo de esta base, se inicia un combate desesperado en el que el equipo intenta encajar el proyecto en los lmites que le han sido impuestos.nfasis permanente en la funcinLos proyectos son temporales pero las funciones no, hay que conseguir que los miembros del equipo superen su tendencia inherente a pensar y actuar en trminos de optimizacin de su propia disciplina, campo tcnico o departamento. El director debe convertir el equipo en una unidad cohesionada, con un pensamiento univoco y concentrado en el objetivo del proyecto.Responsabilidad dualLa mayora de los directores deben cumplir con sus propias obligaciones laborales al tiempo que desempean la funcin de director de proyectos.En el centro de este dilema est la cuestin de la alianza. Imaginemos por un momento que nos enfrentamos a una decisin crtica. Lo que es mejor para el proyecto influir negativamente en el grupo de trabajo, y lo que beneficia al grupo de trabajo perjudicar al proyecto.Uno de los problemas fundamentales de la responsabilidad dual consiste en dividir el tiempo y la atencin entre los dos roles.El conflicto fundamental de la certidumbre y la incertidumbreVamos a suponer que estamos empezando un proyecto. Es probable que dispongamos de una informacin limitada acerca del mismo y que exista un grado de incertidumbre muy significativo. En una situacin de este tipo, la prctica de la gestin de proyectos aconseja utilizar rangos de valores para facilitar una estimacin del coste y la programacin temporal del proyecto.Desafortunadamente, muchos directores de proyectos actuales reciben una respuesta muy desfavorable de parte de su direccin organizativa ante este tipo de estimacin rudimentaria.La incertidumbre asociada a los proyectos existe a lo largo de toda la vida del proyecto, nunca desaparece, al igual que tampoco desaparece el afn de certidumbre por parte de la direccin de la compaa.

La formacin es un proceso permanenteMuchas veces el director de proyecto encuentra a personas que no comprenden el significado de algunos aspectos de la gestin de proyectos, especialmente en organizaciones nuevas en el tema. Hay que tomarse el tiempo necesario para formar a los dems sobre proyectos, as quienes rodean al director lo comprenden mejor y mas cmoda ser su vida.

Requisitos tcnicos del director de proyectosPara cumplir con las responsabilidades descritas con anterioridad y superar los desafos, el director de proyectos necesitar muy diversas tcnicas y una plyade de conocimientos y tcnicas:Tcnicas de procesos de la gestin de proyectosSe las denomina "tcnicas duras". El director debe conocer a fondo las herramientas, tcnicas y tecnologa de procesos de la gestin de proyectos, y ser capaz de aplicarlos.Por ejemplo, debera saber cmo confeccionar un diagrama de redes o un documento completo de requisitos de cliente.Tcnicas interpersonales y de comportamientoDado que la gestin de proyectos consiste en conseguir que los miembros de un equipo realicen un trabajo, las tcnicas de interrelacin personal poseen un incalculable valor. La conducta, el estilo y el enfoque personales, estn estrechamente asociadas a las tcnicas interpersonales. Liderazgo de equipo e individual Comunicacin oral y escrita Resolucin de conflictos Negociacin Influencia Delegacin Coaching y mentoringPara quienes accedan a la gestin de proyectos procedentes de un rea extremadamente tcnica, el desarrollo de tcnicas suaves puede resultar especialmente complejo.Tcnicas de gestin tecnolgicaLa mayora de proyectos tienen alguna tecnologa arraigada, o lo que es lo mismo, reas de proceso o de tecnologa que constituyen el ncleo fundamental del proyecto (por ejemplo: desarrollo de software o un proceso qumico). La capacidad de orientar y coordinar la aplicacin de estas tecnologas es crucial para el xito del director de proyectos. Dominio de la tecnologa fundamental del proyecto Dominio de las reas tecnolgicas de apoyo Conocimiento del sector Capacidad para preparar especificaciones tcnicas completas Tcnicas de diseo Conocimiento del producto Conocimiento del proceso Gestin de la propiedad intelectual Conocimiento de patentes Rasgos de personalidad positivosLos fundamentales son: Pensar en trminos generales. Los directores de proyectos deben pensar siempre en trminos de la gran panormica, lo cual plantea un desafo a quienes estn acostumbrados a centrarse en ideas ms especficas. Gran tolerancia de la ambigedad. A menudo se reciben seales mezcladas o datos contradictorios. En tal caso, el director de proyectos deber desarrollar procesos para descubrir la verdad y reducir la informacin de entrada sin sentirse frustrado. Gran tolerancia de la incertidumbre. La mayora de los individuos de orientacin tcnica estn acostumbrados a la precisin. Para el director de proyectos, la norma consiste en tomar muchas decisiones sin disponer de la suficiente informacin. Hay que habituarse a tomar decisiones simplemente aceptables, no perfectas. Honradez e integridad. Se trata de virtudes evidentes. Uno de los rasgos de comportamiento para un director de proyectos consiste en que le conozcan por hacer lo que ha dicho que har. La integridad, significa tener fama de ceirse siempre a unos principios aun en el caso de la adversidad, es otra cualidad estrechamente asociada a la anterior.La combinacin de las tcnicas duras, tcnicas blandas, competencias funcionales y rasgos de la personalidad componen la materia prima de la capacidad global del director de proyectos.Las tcnicas que poseen un complemento mecnico se pueden aprender o desarrollar mediante el estudio autodidacta, lectura, formacin reglada y la prctica. Las tcnicas blandas se desarrollan mejor a travs de la observacin y el feedback de los dems.Competencias funcionales del director de proyectosLa expresin competencias funcionales se refiere a la capacidad de sintetizar las diferentes tcnicas descritas anteriormente y aplicarlas correctamente. Estas son:Funciones de procesos de la gestin de proyectos, funciones de gestin tecnolgica, funciones cognitivas, funciones de liderazgo de equipo, funciones de relacin interpersonal, funciones de autogestin, funciones de desarrollo personal y motivacional, funciones de conocimiento del cliente y funciones de sentido comn organizativo. (lista de funciones)El valor de la introspeccin y la autoconsciencia en relacin con el lado blandoComo ya hemos dicho antes, el director de proyectos debe prestar mucha atencin a su crecimiento y desarrollo, lo cual es especialmente cierto en las reas de creencias, valores y determinados rasgos de la personalidad: las ms blandas de las tcnicas blandas.Aunque el director de proyectos est rodeado continuamente de potenciales fuentes de feedback, no significa que pueda contar con una opinin precisa y sincera acerca de su trabajo. As pues, deber aprender a asumir su propio autodesarrollo, analizar su rendimiento y buscar oportunidades de mejora.Miembros del equipo del proyecto: Aunque el director de proyecto carece de autoridad formal sobre los miembros del equipo, se respira en el ambiente la sensacin de que tiene en sus manos un cierto control de su destino. De ah que las probabilidades de obtener un feedback negativo sean mnimasCliente: Se basa ms en logros puntuales que en un rendimiento continuado, entonces el feedback positivo lo hacen sin conocer demasiado el comportamiento del director de proyectos.Supervisor o director: Cuanto ms se aproxima al extremo blando del desarrollo competencial, mayor es la necesidad de confiar en s mismo para mejorar. Hay que ser objetivo a la hora de recibir y ofrecer feedback constructivo a miembros del equipo. Son ejemplos de introspeccin y autoconciencia.Si el director trabaja con alguien en quien confa, cuya opinin valora, de quien puede obtener un feedback honrado y que se halla en una posicin que le permite observarlo en plena tarea, debe escucharlo y conseguir su apoyo en su bsqueda de la auto comprensin.