La fuerza de ventas como factor determinante de la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración LA FUERZA DE VENTAS COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA COMPETITIVIDAD EN UN LABORATORIO FARMACÉUTICO EN LIMA METROPOLITANA Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración LIZANYE DAMELI TELLO GARCIA Asesor: Prof. Percy Dennis Freyre Suarez Lima - Perú 2017
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA FUERZA DE VENTAS COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA COMPETITIVIDAD EN UN
LABORATORIO FARMACÉUTICO EN LIMA METROPOLITANA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
LIZANYE DAMELI TELLO GARCIA
Asesor:
Prof. Percy Dennis Freyre Suarez
Lima - Perú
2017
Dedico la presente
investigación a mi familia. Sobre todo
a mi madre. Sin ella, nada de esto
sería posible.
ÍNDICE
Resumen ....................................................................................................... 1
Introducción ................................................................................................... 2
Capítulo 1 ...................................................................................................... 4
1.1 Problema de investigación ........................................................................ 4
1.1.1 Planteamiento del problema. ............................................................. 4
1.1.2 Formulación del problema. ................................................................. 7
1.1.3 Justificación de la investigación. ........................................................ 8
1.2 Marco Referencial .................................................................................. 12
1.2.1 Antecedentes ................................................................................... 12
1.2.2 Marco teórico. .................................................................................. 19
1.3 Objetivos e hipótesis ............................................................................... 43
1.3.1 Objetivos. ......................................................................................... 43
1.3.2 Hipótesis. ......................................................................................... 43
1.3.3 Identificación de las variables. ......................................................... 44
1.3.4 Variables de la hipótesis general. .................................................... 44
1.3.5 Indicadores de la hipótesis general. ................................................. 48
1.3.6 Variables de las hipótesis específicas. ............................................. 50
1.3.7 Indicadores de las hipótesis específicas. ......................................... 50
Capítulo 2 .................................................................................................... 53
2.1 Método ................................................................................................... 53
2.1.1 Tipo de investigación. ...................................................................... 53
2.1.2 Diseño de investigación. .................................................................. 54
2.1.3 Variables. ......................................................................................... 54
2.1.4 Muestra. ........................................................................................... 55
2.1.5 Instrumentos de investigación. ......................................................... 56
2.1.6 Procedimientos de recolección de datos. ......................................... 57
2.1.7 Plan de análisis. ............................................................................... 57
Capítulo 3 .................................................................................................... 58
3.1 Resultados ............................................................................................. 58
3.2 Presentación de resultados................................................................. 58
3.3 Discusión ............................................................................................ 68
3.4 Conclusiones ...................................................................................... 80
3.5 Recomendaciones .............................................................................. 83
Referencias bibliográficas ............................................................................. 90
Anexos ........................................................................................................ 94
Índice de figuras
Figura 1. Curva de experiencia .................................................................................... 28
Figura 2. Ventaja competitiva - Diferenciación ............................................................. 29
Figura 3. Lugar de labores ........................................................................................... 58
Figura 4. Experiencia de la fuerza de ventas ............................................................... 59
Figura 5. Importancia de la experiencia ....................................................................... 60
Figura 6. Confianza en la fuerza de ventas .................................................................. 61
Figura 7. Percepción de confianza ............................................................................... 62
Figura 8. Persuasión en la fuerza de ventas ................................................................ 63
Figura 9. Persuasión .................................................................................................... 63
Figura 10. Motivos de recomendación. ........................................................................ 64
Figura 11. Otros motivos de recomendación. ............................................................... 65
Figura 12. Rotación de personal en la industria. .......................................................... 65
Figura 13. Ventas. ....................................................................................................... 66
Figura 14. Market Share .............................................................................................. 74
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Resumen
Competitividad, principalmente, se refiere a la capacidad que tiene una
empresa, por mantener ventajas frente a sus competidores que les permitan
alcanzar y sostener una determinada posición en el mercado. Una empresa es
competitiva cuando la forma de desarrollar iniciativas, en cualquier tipo de negocio,
provoque mejoras en términos de imagen o en términos económicos.
Se presenta a continuación un estudio que busca demostrar que la fuerza de
ventas es un factor determinante de la competitividad en un laboratorio farmacéutico
en Lima Metropolitana. Se realizaron 267 encuestas a boticas y farmacias, centros
médicos y clínicas, y droguerías, que tienen la autorización de la Dirección General
de Medicamentos, Insumos y Drogas para comprar los medicamentos directamente
desde un laboratorio. Las preguntas realizadas no se enfocan a la fuerza de ventas
de un laboratorio en específico, sino a la fuerza de ventas en general dentro de la
industria farmacéutica.
Los resultados obtenidos reflejan que la fuerza de ventas es de vital
importancia para la competitividad de un laboratorio farmacéutico, ya que son ellos
la imagen del laboratorio, es decir, son quienes demuestran y persuaden a los
clientes a comprar un determinado producto frente a otro de la competencia, sobre
todo en una industria como la que se está analizando, donde existen muchos
productos sustitutos.
Finalmente, se concluye que con el correcto uso de la persuasión y
basándose en la experiencia con la que la fuerza de ventas cuenta, se logra
mantener la competitividad en este tipo de industria.
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Introducción
Hablar de competitividad en un entorno como en el que nos encontramos
actualmente no causa ningún tipo de sorpresa, ya que todas las empresas que
quieren permanecer en el mercado en el mediano y largo plazo, tienen que lograr
ser competitivas. Competitividad normalmente se asocia a la reducción de costos,
iniciativa a la cual no todas las empresas pueden acceder, ya que es un tema más
que nada estructural. Sin embargo, competitividad va más allá de solo reducir
costos.
Reducir costos actualmente no genera, en la mayoría de casos, una ventaja
competitiva, por lo menos, no una que perdure en el tiempo. En el único caso en el
que una empresa pueda crear una ventaja competitiva en función a costos, sería
cuando esta empresa pueda trabajar muy por debajo de los costos del mercado, y,
aun así, obtener ganancias. Es por ello que lo que toda empresa tiene que buscar
es “esa” característica diferenciadora que hace que se vuelva indispensable para
sus clientes.
En el presente trabajo de investigación se analizará a la fuerza de ventas
como uno de los muchos factores determinantes de competitividad en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana. Se analiza a la fuerza de ventas, ya que son
ellos quienes generan valor a la empresa, contribuyendo a la rentabilidad de la
misma por medio de las ventas y el contacto directo con el cliente. El instrumento
aplicado es la encuesta, la cual se realiza a 267 clientes, entre farmacias y boticas,
centros médicos, clínicas y droguerías que cuentan con autorización de la Dirección
General de Medicamentos, Insumos y Drogas para comercializar medicamentos
directamente. Las preguntas realizadas no se enfocan en la fuerza de ventas de un
laboratorio en específico, sino de la industria en general, pero basándose en el
modelo Elifarma.
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Elifarma es un laboratorio peruano que comercializa productos bajo un
nombre de marca, a precios competitivos, para enfermedades respiratorias,
digestivas, para controlar la anemia y para uso pediátrico, bajo los siguientes
nombres: Eliton, Clenbuvent, Eliprim, Salbuvent, Eliprox, Elazit, Mucosurf, Aeromide,
Aerosim. Cuenta con una fuerza de ventas no especializada que realiza funciones
de venta, cobranza y promoción médica; cabe mencionar que, al ser una empresa
peruana, cuente con bastante centralización.
No existen muchos antecedentes de análisis de la competitividad en
empresas peruanas en la industria farmacéutica. Por ende, se tiene como finalidad
demostrar que la fuerza de ventas es un factor importante en cualquier empresa que
quiera permanecer en el mercado.
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Capítulo 1
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema.
La industria farmacéutica en el Perú está siempre en
constante cambio, porque día a día se desarrollan nuevos
descubrimientos médicos que los empuja a mejorar o innovar para
satisfacer las necesidades de sus, valga la redundancia, clientes
cambiantes; cabe mencionar también que es un mercado bastante
competitivo, en términos de precios, presencia en el mercado,
innovaciones, entre otros.
En tal panorama, el laboratorio farmacéutico peruano
Elifarma, ubicado en la avenida Separadora Industrial número 1823,
en el distrito de Ate, provincia y departamento de Lima, busca día a
día ser más competitivo, apoyado principalmente en generar
confianza en sus clientes por medio de sus representantes médicos,
también llamados, la fuerza de ventas.
Dentro de las debilidades que hacen que este laboratorio
sea poco competitivo, está el hecho de que existe la creencia que los
productos que se fabrican fuera del país son mejores que los que se
desarrollan dentro, lo que genera muchas veces desconfianza en los
productos que todo laboratorio farmacéutico peruano produce.
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Otra debilidad radica en la capacidad instalada. La capacidad
de planta, usando el 100% de los ambientes, te permite producir
como máximo 2000 litros por día, sin embargo, en una semana
convencional, se producen 1600 litros 4 días de la semana, y el último
día de la misma, solo se producen 700 litros.
En lo que se refiere a la fuerza de ventas, otra debilidad es
la poca capacitación brindada, lo que conlleva a una baja rentabilidad,
al no ser eficientes ni proactivos a la hora de vender los productos;
una debilidad adicional es que la fuerza de ventas realiza doble
función, la de visitador médico y la de representante de ventas, lo que
ocasiona que no se especialicen y desarrollen de manera inadecuada
ambas funciones.
Una debilidad adicional es que la fuerza de ventas no está
motivada ni se sienten identificados con la empresa, lo que trae
consigo que solo se esfuercen “lo necesario” y no busquen dar más
de sí para beneficio tanto de ellos, como de la empresa en general.
En el ámbito comercial, como debilidad está el hecho de
que la mayoría de productos que comercializa son controlados, es
decir, se venden solo mediante receta médica, lo que genera que los
productos no se comercialicen con tanta facilidad ni puedan ser
recomendados en una farmacia o botica.
Otra debilidad se da en el hecho de que, al ser una
empresa familiar, es muy centralizada por lo que las decisiones
importantes radican solo en dos personas (gerente general y gerente
comercial), lo que genera que, si ambas personas no se encuentran,
no hay personal capacitado para tomar decisiones de forma
inmediata.
Una debilidad adicional está en el posicionamiento que
tienen otros laboratorios con más años en el rubro y con presencia
internacional, quienes tienen un mercado ya establecido y donde los
productos casi se venden por sí solos. Cabe mencionar que estas
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empresas, destinan grandes sumas de dinero al marketing que
realizan, sin embargo, la empresa que analizamos se encuentra
categorizada como una empresa mediana, donde la mayoría de
ingresos no está destinado a esfuerzos en marketing.
Otra debilidad se da en el hecho que solo se cuenta con
dos camionetas destinadas al reparto de la mercadería, lo que genera
que solo se pueda atender un número limitado de pedidos en el día.
Dentro del área comercial de la empresa existen muchos
problemas, algunos más graves que otros, algunos que se pueden
solucionar de manera rápida y otros que conllevaría una investigación
a fondo. Los problemas que existen, principalmente se dan en lo que
refiere a la fuerza de ventas, que es casualmente lo que genera
ingresos en la empresa. Como se menciona líneas arriba, el problema
radica en que no existe un correcto empoderamiento de la fuerza de
ventas, tampoco existe mucha motivación por parte de la empresa,
asimismo, existen problemas de centralización. Esto parte
principalmente, porque se trata de una empresa familiar, donde el
poder absoluto recae en dos personas (gerente general y gerente
comercial), también porque existe falta de empowerment, la fuerza de
ventas no está capacitada para tomar decisiones relevantes; lo que
genera que no se desarrollen de forma adecuada; de seguir así, con
el tiempo esta empresa se vería opacada por laboratorios más
grandes y con mayor tiempo en el mercado, es decir, terminaría como
un laboratorio mediocre que trabaja solo en su punto de equilibrio si
no es que trabaja en pérdidas.
Estos cambios no se llevarán a cabo, y, por ende, tampoco
la mejora general, si es que no se compromete a toda la empresa,
desde el gerente general hasta quien se encarga de la limpieza de las
oficinas; el cambio que se propone debe ser radical, se debe redefinir
la estructura comercial de la empresa y redefinir los alcances de cada
trabajador en la misma.
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Dicho cambio no puede ser de la noche a la mañana, debe
ser gradual y efectivo, y para esto se propondrá una reestructuración
en el área comercial, teniendo como meta principal la capacitación,
motivación y empowerment de la fuerza de ventas.
Estos procesos han sido probados con éxito en diferentes
empresas en distintos rubros, como, por ejemplo, en el rubro textil,
donde se implementó un proceso de empoderamiento de la fuerza de
ventas y se pasó de ser una empresa que trabajaba en pérdidas a
obtener rentabilidad; en nuestro caso, en la industria farmacéutica, es
un proceso innovador que busca mejorar la competitividad y
rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
En el Perú no existe un caso de aplicación similar, ya que
la mayoría de empresas en la industria farmacéutica son de capital
extranjero, con casa matriz en otro país, con centralización por región
y con una marca conocida y de peso que hace que los productos se
vendan casi por si solos y no se necesite tanto de una fuerza de
ventas capacitada.
1.1.2 Formulación del problema.
¿La fuerza de ventas será un factor determinante de
competitividad en un laboratorio farmacéutico en Lima
Metropolitana?
Problemas específicos.
- ¿La fuerza de ventas será un instrumento de posicionamiento en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana?
- ¿La competitividad será un factor de rentabilidad en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana?
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1.1.3 Justificación de la investigación.
La competitividad de la empresa es un fenómeno complejo,
en cuya explicación intervienen factores de naturaleza diversa que
podemos agrupar en dos amplias categorías: factores externos e
internos.
Fernández, Montes y Vásquez (1997), afirman:
Dentro de los factores internos se incluyen factores
macroeconómicos, institucionales o de estructura de
mercado que condicionan la competitividad de las
empresas dentro de un mismo entorno regional o sectorial.
Entre los factores externos, se incluyen aquellos aspectos
internos y específicos a la empresa que condicionan su
capacidad de creación de valor. (p.11).
Para la presente investigación se analizará los factores
internos que involucran la competitividad de un laboratorio
farmacéutico peruano; cabe mencionar que se analiza solo los
factores internos porque son estos los que la empresa puede
controlar, mientras que los factores externos dependen del entorno y
en la industria farmacéutica, estos suelen ser bastante cambiantes.
Cabe mencionar que la investigación aplica a laboratorios que
son productores, no aquellos que son importadores. Los procesos de
producción, control de calidad e innovación son los que más valor
generan a la empresa y, por ende, contribuyen a la competitividad de
la misma. Aquellos procesos de producción son aquellos en los que
los trabajadores elaboran los productos de acuerdo a lo que se indica
en el código de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Buenas
Prácticas de Laboratorio (BPL), que están en constante monitoreo por
la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
(DIGEMID). El proceso de control de calidad es aquel en el que se
realizan todas las mediciones de parámetros de cada producto, para
corroborar que los valores obtenidos están acordes con las
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especificaciones preestablecidas y monitoreadas por la DIGEMID.
Este es un proceso que aplica a todos los productos de los
laboratorios productores, que se realiza de manera constante cada
vez que se fabrica un nuevo lote de un determinado producto. Los
procesos de innovación son aquellos que involucran investigaciones
de mercados, tanto potenciales como reales, para obtener aquellas
deficiencias en productos que podrían mejorarse buscando brindar
una mejora palpable y medible para los clientes.
Tanto el proceso de producción, como el de control de calidad
e innovación, son procesos sobre los cuales la fuerza de ventas
puede informar a los clientes para que conozcan sobre los
laboratorios y los productos que estos comercializan. De estos
procesos se pueden obtener datos confiables, fehacientes y
comprobables sobre un determinado producto con la finalidad de
convencer a los clientes sobre la compra del mismo.
La fuerza de ventas, para efectos de la presente investigación,
son aquellos que se encargan no solo de vender, sino de asesorar a
los clientes sobre la compra de un determinado producto. Es decir,
son vendedores y representantes médicos (asesores médicos).
Por ese motivo, en el presente trabajo de investigación se
analizará a la fuerza de ventas como uno de los muchos factores
determinantes para la competitividad que existen en un laboratorio
farmacéutico peruano. Ya que son ellos quienes se encargan de
contribuir a la rentabilidad y supervivencia de la empresa en el corto,
mediano y largo plazo.
La fuerza de ventas es una especie de punto de conexión
entre la empresa y sus clientes, tanto reales como potenciales, ya
que representa a la empresa ante los clientes, brindándoles
información, asesorándolos o aclarando sus dudas.
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Por otro lado, comunica a la empresa las necesidades, gustos
o preferencias de una serie de clientes, para que esta pueda
aplicarlas a beneficio de la misma.
La importancia y conveniencia de esta investigación radica
en que analizar el grado de competitividad en una empresa de este
tipo es la clave para lograr la supervivencia de la misma en el
mercado y por un plazo de tiempo indefinido; sobre todo cuando se
trata de un mercado tan exigente, donde las preferencias de los
clientes son cambiantes. Asimismo, también es conveniente ya que
nos enfocaremos en la fuerza de ventas, y en el hecho de darles
herramientas para que puedan ser más autónomos, para beneficio de
la empresa. Se brindará capacitaciones para que estos puedan ser
capaces de tomar decisiones con respecto a las ventas, así como
también se buscará delegar la toma de decisiones con la finalidad de
contrarrestar la centralización.
En la industria farmacéutica peruana, existen muchos
competidores, la mayoría de ellos son con capital extranjero, teniendo
un target ya ganado y una cantidad de ventas mensuales ya
predefinida. Sin embargo, la empresa a analizar es relativamente
nueva en el mercado en comparación son sus pares, y al ser una
empresa familiar y peruana, tiene limitaciones en términos
comerciales, financieros y sociales.
Se espera que la empresa deje de ser tan centralizada, y que
los gerentes comiencen a delegar responsabilidades. Se propondrá
crear nuevos puestos de trabajo, y procedimientos escritos por la
gerencia donde se especifiquen los límites que cada nuevo puesto
tendrá; con la finalidad de brindar soporte a quienes ocupen estos
cargos, y de cierto modo, brindar seguridad a las gerencias de que se
cumplirán ciertas normas.
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El aporte económico de esta investigación se da al
otorgarles poder de decisión (empowerment), previa capacitación a la
fuerza de ventas, es decir, buscar la forma de capacitar a la fuerza de
ventas para que puedan tomar decisiones, donde no dependan de
otra persona para realizar una labor, donde sean conscientes de que
se debe crear una situación ganar-ganar entre ellos y la empresa; lo
que generaría, a su vez, una mayor rentabilidad para todos los
involucrados.
Cabe mencionar que mejorar la rentabilidad no está asociado
solamente con incrementar las ventas. Para que una empresa sea
rentable, aparte de incrementar las ventas, tiene que controlar
adecuadamente sus gastos, es decir, tener en cuenta que cosas son
estrictamente necesarias y cuáles no. Otro punto que contribuye a la
rentabilidad en una empresa del tipo que se viene analizando en la
investigación, es mejorar márgenes por producto. Esto se lograría
analizando la aceptación de los productos en el mercado, la
participación en el mercado y la elasticidad del producto.
El aporte social se da en que la presente investigación
llenara el vacío de conocimiento acerca de la competitividad en un
laboratorio farmacéutico peruano.
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1.2 Marco Referencial
1.2.1 Antecedentes
Como antecedentes a la presente investigación se detallan
los siguientes estudios respecto a la competitividad:
La tesis “La nueva gestión de personas y su evaluación de
desempeño en empresas competitivas” (Bedoya, 2003) busca
demostrar que analizar a los recursos humanos de cualquier empresa
es la clave para llegar a ser competitivos a largo plazo. Los recursos
humanos, según el autor, pese a ser cambiantes, son quienes logran
que la empresa se posicione y son, actualmente un factor esencial
para el logro de una ventaja competitiva en la misma.
En esta tesis, también se hace referencia a los procesos de
gestión de evaluación del personal, los cuales están sufriendo
muchos cambios a los que las empresas tienen que adecuarse para
desarrollar una adecuada gestión.
La metodología utilizada fue cualitativa y cuantitativa,
usando como técnicas la entrevista, encuestas y análisis documental.
Los instrumentos a utilizar fueron la guía de entrevista, cuestionario y
guía de análisis documental, respectivamente.
Estos instrumentos se aplicaron a 230 trabajadores de las
empresas: Wong S.A., IDAT, The Lincoln Electronic Company,
incluyendo también a gerentes y empresarios, clasificados bajo tres
categorías: Profesional, técnico y auxiliar.
Se concluye, finalmente, que los procesos de gestión están
sufriendo cambios con el pasar del tiempo; el nuevo enfoque que se
propone para mejorar la competitividad en una empresa es la de
revisar el cambio de los recursos humanos y del proceso de gestión
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de la evaluación de su desempeño en tres dimensiones: económica,
social y tecnológica. Asimismo, menciona que la función de recursos
humanos en la actualidad, es tan importante como la función de
finanzas, marketing, entre otras áreas; ya que son ellas también
quienes aseguran el correcto funcionamiento de la empresa.
Respecto a los trabajadores, estos ya han pasado de ser simples
recursos para lograr rentabilidad, a ser seres dotados de inteligencia,
destreza, aspiraciones, que pueden aportar de formar significativa al
correcto funcionamiento de la empresa.
La tesis para la obtención del grado de Doctor
“Aproximación a los factores determinantes de la competitividad de la
empresa de distribución comercial” (Fuentes, 2006) busca aportar
evidencia empírica en términos de competitividad empresarial,
tratando de encontrar cuales son los factores determinantes de la
misma los cuales permitirán que una empresa obtenga ventajas
competitivas. Asimismo, busca potenciar dichos determinantes para
lograr una ventaja competitiva en una empresa comercial tanto
mayorista como minorista, que perdure en el tiempo y que permita
que la empresa se distinga de sus competidores pudiendo, de este
modo, obtener un mayor margen de ganancias, así como también la
potestad de innovar y emprender nuevos retos, sin temor al fracaso.
La metodología empleada fue mediante un enfoque
cuantitativo, usando como instrumento la encuesta. Se aplicó la
encuesta a 143 empresas comerciales, subdivididas en dos grupos:
mayoristas y minoristas. Se aplicaron 73 encuestas a empresas
comerciales mayoristas y 70 a minoristas de la Zona Metropolitana de
Santa Cruz de Tenerife en España.
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Finalmente, se concluye que los determinantes de la
competitividad en una empresa comercial no solo ayudan a identificar
la posición competitiva de la empresa, sino que ayuda también a
identificar que recursos y que capacidades son de vital importancia
para ser competitivos en el entorno actual. Estos recursos y
capacidades son los que la empresa debe potenciar y mejorar. Cada
uno de ellos, de forma independiente, ya que cada uno necesita un
enfoque y un análisis diferente.
La tesis del grado de maestría “Supply Chain Management:
Ventaja competitiva en la industria farmacéutica” (Rumiano, 2011),
busca demostrar que el adecuado uso de la cadena de suministros
hará que un laboratorio farmacéutico se convierta en una empresa
competitiva. Actualmente, este es un mercado bastante cambiante,
en términos de demanda principalmente; y para lograr ser
competitivos no solo basta con la optimización de costos, sino
también con un adecuado manejo de la cadena de suministros, con la
finalidad de crear valor a la empresa a los ojos de los clientes.
Hoy en día, pesa más esas características que el cliente
final puede notar, antes que todo lo que está detrás. Sin embargo,
optimizar recursos en una correcta gestión de la cadena de
suministros, podrá otorgar un valor agregado al producto o servicio
que será percibido y apreciado por el cliente final.
La metodología que emplean es un enfoque cualitativo,
aplicando como instrumento la entrevista. Esta entrevista se realizó a
12 profesionales que tengan el cargo de jefe o gerente de logística o
que tengan experiencia en el área, en un laboratorio farmacéutico
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Finalmente, se concluye que proponer un adecuado control de
la cadena de suministros, aparte de hacer que la empresa se maneje
de forma adecuada y todos los procesos sean controlados,
garantizando un adecuado funcionamiento en el mismo y pudiendo,
de esta manera, detectar y corregir rápidamente algún error en
cualquier parte de la cadena de suministro, genera una disminución
en los costos, evitando mermas y pérdidas y asegurando la calidad
de los productos.
La tesis para optar el grado académico de Magister en
Gerencia en servicios de Salud “Efecto de la aplicación de un
programa de motivación al recurso humano y su relación con el grado
de satisfacción del cliente externo en el laboratorio clínico ROE” (Gil,
2013), busca demostrar que el recurso humano es vital para poder
lograr alcanzar satisfacer las expectativas de los clientes, en
cualquier empresa; para lograr esto es necesario que los trabajadores
estén motivados. En esta tesis se busca demostrar que el adecuado
empleo de un correcto programa de motivación a los trabajadores
logrará brindar un buen ambiente de trabajo que traerá consigo
resultados que serán percibidos por los clientes finales de la
empresa.
La metodología empleada es un enfoque cuantitativo y el
instrumento utilizado fue la encuesta. Para la presente investigación,
se analizaron dos poblaciones, una que está conformada por los
trabajadores de la empresa y la segunda, conformada por los clientes
que son atendidos en este laboratorio. En lo que respecta a
trabajadores, se aplicó una encuesta a 31 personas y referente a los
clientes, fueron 120; esto se realizó con la finalidad de conocer el
nivel de motivación antes y después de la aplicación del programa de
motivación y poder ver las diferencias entre los resultados.
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Finalmente, se concluye que luego de la aplicación del
programa de motivación, existe un incremento en la satisfacción de
los clientes. Esto se da debido a que los trabajadores ya se
encuentran motivados, y entienden que se debe generar una
situación ganar-ganar con la empresa; donde ambos obtienen
beneficios. Asimismo, es importante mencionar que una conclusión
es que la motivación en el personal es un elemento sumamente
importante que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta
en general, del recurso humano, para beneficio y percepción del
cliente final.
En la tesis para la obtención del título de ingeniería comercial
“Plan estratégico de marketing interno para la industria Acromax
Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. Sucursal Guayaquil” (Falquez
y Tomalá, 2013) se busca reestructurar la cultura organizacional de la
empresa, empleando estrategias de marketing nuevas y
desarrollando un nuevo plan estratégico de marketing interno
(P.E.M.I.), para que la empresa logre mejorar su posicionamiento en
el mercado, y por ende, pueda vender más y obtener mejores
utilidades.
En lo que se refiere a metodología, se ha desarrollado una
investigación descriptiva, analítica sintética, y documentada, cuya
técnica de estudio fue la observación directa (mediante visitas a
oficina y planta); se usó como instrumento el focus group. Se
realizaron 5 focus group con trabajadores de la empresa; cada uno
contó con 9 participantes y se separaron en dos grupos. Dos de los
cinco focus group fueron con trabajadores de la empresa del área de
marketing y tres de los restantes, con trabajadores de la empresa en
general.
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Se concluye, finalmente, que el Plan estratégico de
marketing interno, es de suma importancia para la organización, ya
que es este plan el que ayuda a designar los esfuerzos de marketing
de la compañía. Asimismo, al plantearse una reestructuración de
este plan, la empresa podrá, luego de haber analizado que
estrategias de marketing son más convenientes, rediseñarlo y
adaptarlo a lo que busca, logrando identificar todas las estrategias
necesarias para mejora de la empresa. Como conclusión final en esta
tesis, se sugiere empezar a realizar actividades de marketing que
interiorice en los trabajadores la idea de que es y qué es lo que quiere
la empresa, para que los trabajadores se identifiquen con la misma y
se pueda llegar a una situación donde tanto ellos como la empresa,
ganen.
En la tesis para la obtención del título de doctor “Las
estrategias competitivas de las micro y pequeñas empresas
detallistas ante la gran distribución” (Garrido, 2012) se busca
identificar las diferentes estrategias competitivas concretas que
puedan facilitar la competencia de los micro y pequeños detallistas
ante la constante concentración de los mercados por parte de la gran
distribución, lo cual es relevante para su futuro y para el futuro de la
economía de España, que es el país en el que se desarrolla esta
tesis.
En lo que se refiere a metodología, se ha desarrollado una
investigación descriptiva, se usó como instrumento el focus group. Se
realizaron focus groups de aproximadamente 3 horas con entre 6 y 10
participantes, con la finalidad de identificar los competidores más
representativos del sector para el segmento gran distribución, y para
el segmento micro y pequeño detallista, así como también se buscó
identificar las variables representativas del modelo de negocio y la
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ponderación de las mismas con respecto a los competidores
previamente identificados.
Se concluye, finalmente, que los micro y pequeños
detallistas tradicionales pueden utilizar las mismas estrategias
competitivas para competir contra la gran distribución,
independientemente de la zona geográfica en la que se encuentren
ya que estos últimos presentan unas características competitivas
comunes.
En la tesis para la obtención del título de licenciado
“Aproximación a los factores determinantes de la competitividad de la
empresa de distribución comercial” (Fuentes, 2006) se busca aportar
evidencia empírica sobre la competitividad empresarial y la búsqueda
de sus factores determinantes, siendo el objetivo principal identificar
los factores internos determinantes de la competitividad en las
empresas comerciales mayoristas y minoristas, a través de la
integración de las perspectivas ex –ante, que mide las capacidades
de la entidad para alcanzar una buena performance, y ex –post de la
competitividad, que se mide a través de la comparación de la
performance alcanzada por la empresa respecto a sus competidores.
En lo que se refiere a metodología, se ha desarrollado una
investigación explicativa, se usó como instrumento la encuesta, la
cual se aplica a empresas comerciales de la zona metropolitana de
Santa Cruz de Tenerife.
Se concluye, finalmente, que cada empresa es diferente, y
que por ende los factores determinantes de la competitividad van a
variar. Sin embargo, es importante tener en claro que estos deben ser
identificados para que la empresa pueda elegir un camino y una
estrategia para permanecer en el mercado en el largo plazo.
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1.2.2 Marco teórico.
El laboratorio
Definiciones
En lo que refiere a definiciones sobre el laboratorio, existen
muchas, las cuales varían en función a los autores y a la fecha en la
que fueron escritas. Se procederá a listar las definiciones de forma
cronológica con la finalidad de apreciar su evolución en el tiempo.
Pero antes que definir lo que es un laboratorio
farmacéutico, se debe tener en claro un concepto más general. Pérez
y Sobredo (1990) afirma que en la industria farmacéutica:
Los procesos de investigación y desarrollo de nuevos
productos constituyen la base de la industria farmacéutica,
de tal manera que, sin I + D ésta, más que ninguna otra
industria, no habría podido llegar a alcanzar los importantes
hitos conseguidos en los últimos tiempos (p.33).
Años más adelante, Correa (1992) añade lo siguiente, y
afirma:
La industria farmacéutica está dominada por las grandes
empresas de los países industrializados, a pesar de los
avances de algunas naciones en desarrollo. Esa
hegemonía se refleja en su participación en el mercado
mundial y en el control del proceso de innovación y su
dinámica. (p.17).
20
Ahora bien, luego de conocer en que consiste la industria
farmacéutica, pasaremos a definir lo que es un laboratorio
farmacéutico. La Dirección General de Medicamentos, Insumos y
Drogas (2001) afirma:
Entiéndase por laboratorio farmacéutico, el establecimiento
dedicado a la fabricación de productos farmacéuticos,
galénicos, dietético y edulcorantes, recursos terapéuticos
naturales, cosméticos, insumos o material de uso médico-
quirúrgico u odontológico estériles y productos sanitarios
estériles, así como al fraccionamiento, empacado y
reenvase de los productos mencionados. Estos
establecimientos podrán, igualmente, fabricar materias
primas que se utilicen en la industria químico-farmacéutica.
(p.13).
Asimismo, la Asociación Nacional de Laboratorios
Farmacéuticos (2011) tiene una definición similar, pero más desde el
punto de vista legal, donde afirma que:
Un laboratorio farmacéutico, se puede definir como toda
persona jurídica o física que tengan como actividad
principal la fabricación de especialidades farmacéuticas; o a
cualquiera de los procesos que ésta pueda comprender,
incluso los de envasado, acondicionamiento y presentación
para la venta, que cuenten con la autorización del Ministerio
de Salud. (p.84).
21
Asimismo, es importante mencionar que la industria
farmacéutica en el Perú es bastante compleja y cuenta con varias
empresas en el mercado, algunas son nacionales y otras son
extranjeras. La Oficina Económica y Comercial de la Embajada de
España (2005) menciona como están divididos los laboratorios en
nuestro país:
Actualmente operan en Perú cerca de 400 laboratorios
farmacéuticos con planta de producción, de los cuales el
93% se concentra en Lima. Sin embargo, es necesario
acotar que esta cifra incluye laboratorios que actualmente
solo se dedican a la fabricación de productos cosméticos,
galénicos, productos sanitarios y material quirúrgico y
odontológico. Cabe mencionar que los laboratorios
extranjeros que no cuentan con planta industrial son
registrados como importadores en DIGEMID. Tres gremios
agrupan a los laboratorios más importantes:
Asociación de Industrias Farmacéuticas de Origen y
Capital Nacional (ADIFAN)
Cuenta con 19 laboratorios peruanos y 2 argentinos que
tienen como característica en común la fabricación
principalmente de productos genéricos.
En este grupo se encuentran: Farmaindustria,
Corporación Infarmasa, Medifarma, Daniel Alcides
Carrion, AC Farma, Corporación Médico, LMB Colichón,
Instituto Quimioterápico, Trifarma, Refasa, Erza, Laser,
Welfark, Colliere, Roemmers, San Joaquín, Comwill,
Tecnofarma, Zagall, Tupzol, Sherfarma.
22
Asociación de Laboratorios Farmacéuticos del Perú
(ALAFARPE)
Dentro de esta categoría están los laboratorios
farmacéuticos transnacionales, de origen mayormente
europeo. Asimismo, también alberga laboratorios
peruanos. En este grupo se encuentran: Abbott
Laboratorios S.A., Aventis Pharma S.A., Bayer,
Boehringer Ingelheim, Elifarma, Eli Lilly Int. Inc, entre
otros.
Asociación de Laboratorios Farmacéuticos
Latinoamericanos (ALAFAL)
Está conformado por 9 laboratorios de capital extranjero,
principalmente, se encuentran en este grupo empresas
cuya función principal es comercializar medicamentos
genéricos. Se encuentran: Unimed del Perú, Sanderson,
Tecnofarma, Silecin, Sabal, Biotoscana, Trébol, ABI.
Farma, y Grupo Farma. (p.8).
Otra definición importante es la dada por Vallejos (2011),
quién afirma “Como toda empresa que se precie, la actividad de un
laboratorio no difiere tanto del resto de empresas de otros sectores.
Son necesarias una serie de recursos y una organización correcta los
que ayuden a la consecución de sus objetivos. Ahora bien, el
mercado farmacéutico no es homogéneo” (p.8).
23
Características
Un laboratorio farmacéutico es un tipo de empresa, que
cuenta con características similares a cualquier otra, pero también
cuenta con características diferenciadoras. A parte de estar
controlado por órganos gubernamentales como la Superintendencia
de Administración Tributaria, también está controlado por la autoridad
máxima en términos de esta industria, la cual es la Dirección General
de Medicamentos, Drogas e Insumos (DIGEMID). La Dirección
General de Medicamentos, Insumos y Drogas (2013) afirma:
La Autoridad Nacional de Salud y la Autoridad Nacional de
Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y
Productos Sanitarios, a través de la Dirección General de
Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID), es
responsable de verificar en los laboratorios de productos
farmacéuticos, en los laboratorios que se dedican
exclusivamente al análisis de control de calidad de
productos farmacéuticos y en las droguerías que cuentan
con laboratorio de control de calidad de productos
farmacéuticos, el cumplimiento de las normas de calidad.
(p.33).
24
Asimismo, años antes, en un documento diferente, la
Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (2001)
afirman:
Las farmacias o boticas, las droguerías y las secciones
droguería de las importadoras y distribuidoras, los
laboratorios farmacéuticos y los servicios de farmacia de
los establecimientos de salud funcionan, según
corresponda, bajo la responsabilidad de un regente o
director técnico.
Para ser regente o director técnico se requiere ser
profesional químico farmacéutico colegiado. (p.3).
Como se menciona en la cita anterior, como autoridad
máxima en un laboratorio farmacéutico están los directores técnicos o
regentes, quienes tienen la profesión de Químicos Farmacéuticos.
Esto se da con la finalidad de tener personal capacitado supervisando
todas las actividades del laboratorio, sobretodo, aquellas que ponen
en riesgo la calidad de los productos a fabricar. Cabe mencionar que,
dentro de un laboratorio farmacéutico, una de las áreas más
importantes es la de control de calidad. Fernández y Mazziota (2005)
afirman:
El control de calidad analítico en un laboratorio es una
actividad que todo laboratorio debe realizar con el objeto de
garantizar que las prestaciones analíticas son aptas para
los fines de su uso. Consiste en la utilización de materiales
de control y tratamiento estadístico de los resultados
usados para el seguimiento y evaluación de los
procedimientos analíticos realizados en los pacientes.
(p.384).
25
La competitividad
Definiciones de competitividad
Respecto a la competitividad se han hallado múltiples
definiciones, las cuales varían en función al paso de los años y los
autores, la primera definición fue la acuñada por Fernández, Montes y
Vázquez (1997), quienes afirman:
La competitividad de las empresas es un factor clave del
crecimiento económico de una nación en un entorno
mundial cada vez más abierto y dinámico. El interés por el
estudio de los factores determinantes de la competitividad
crece ligado a las dos macro tendencias que caracterizan el
fin de siglo: La globalización de la economía y la revolución
tecnológica. (p.9).
Años más adelante, y con el avance de la globalización,
Rojas y Sepúlveda (1999) mencionan:
Las teorías económicas clásicas dieron formar al marco
conceptual de la competitividad y la definieron en términos
más que todo economicistas. Sin embargo, con el paso del
tiempo y el advenimiento de las nuevas tendencias de la
economía internacional, afloran una serie de condiciones a
las cuales deben adaptarse los participantes en el
comercio, tanto a nivel internacional como a nivel
doméstico.
En este contexto, el término competitividad evoluciona e
incorpora nuevos elementos tales como cambios
tecnológicos, productivos y organizacionales. (p.10).
26
Reig (como se citó en Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico, 1992), afirma que la competitividad es “El
grado en que un país puede, bajo condiciones de mercado libres e
imparciales, producir bienes y servicios que satisfacen el test de los
mercados internacionales, mientras simultáneamente mantiene y
expande los ingresos reales de su población a largo plazo” (p.22).
También, la Universidad Santiago de Compostela (como se
citó en La Comisión Europea, 1999), define la competitividad como:
“La habilidad de las compañías, industrias, regiones, naciones, y
regiones supranacionales de generar, a la vez que se ven expuestas
a la competencia internacional, niveles relativamente altos de
ingresos y empleos” (p.17).
Siguiendo con el orden cronológico y buscando
definiciones más actuales, Berumen (2006), afirma:
La competitividad es entendida en dos sentidos:
i) La competitividad es una consecuencia de una mayor
productividad local.
ii) La competitividad es una condicionante para las
exportaciones locales.
Una mayor competitividad implica una mejora de los
precios, lo cual conduce a mayores exportaciones. A su
vez, una mayor cantidad y calidad de las exportaciones
conlleva a la generación de puestos de trabajo, más
especializados y con mejores condiciones laborales. Toda
esta dinámica permite que se den las condiciones para que
tenga lugar el desarrollo económico local, el cual, a su vez,
es generador de crecimiento económico nacional, y en
último término, mundial. (p.34).
27
Pinero (1993) afirma que:
La competitividad es un concepto que no tiene límites
precisos y se define en relación con otros conceptos. La
definición operativa de competitividad depende del punto de
referencia del análisis -nación, sector, firma-, del tipo de
producto analizado -bienes básicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de producción-
y del objetivo de la indagación -corto o largo plazo,
explotación de mercados, reconversión, etcétera (p. 76)
A su vez, Porter (1999), afirma que:
El marco conceptual de la competitividad fue establecido
en el siglo XVII por las teorías de comercio internacional,
cuya esencia está centrada sobre todo en aspectos
económicos. (…) A nivel institucional, competitividad es la
capacidad que tiene una organización para operar y crecer
rentablemente, es decir, crear valor para sus propietarios,
en un mercado donde operan competidores exitosos. Una
empresa logra competitividad estratégica cuando formula e
implanta con éxito una estrategia que le permite obtener un
retorno superior sobre el capital en ella invertido,
incrementando de esta manera su valor. (p. 126)
Años más adelante, Porter (2009) afirma que: “Competitividad
es la capacidad de una empresa u organización, de cualquier tipo,
para desarrollar y mantener unas ventajas que le permitan disfrutar y
sostener una posición destacada en el entorno socio económico en
que actúa.” (p. 98)
28
Características
Las características de la competitividad son múltiples. Una
de las más importantes y básicas, es la mencionada por David (como
se citó en Porter, 1989), quien afirma que “Las estrategias permiten a
las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases
distintas: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque” (p.175).
Estas tres estrategias son vitales para conocer el rumbo por
el que la empresa debe ir, y en función a ellas, definir cómo es que
quiere diferenciarse de sus pares, logrando, de este modo, una ventaja
competitiva. Francés (2006) menciona que la estrategia de liderazgo en
costos:
Requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en
las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. (…) El
principal motor en la estrategia de liderazgo en costos es la
curva de experiencia, según la cual el costo unitario de
producción disminuye con el número acumulado de unidades
producidas. (p.107).
Figura 1. Curva de experiencia
Fuente: Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la
empresa: con el cuadro de mando integral
29
Otra de las estrategias que se mencionan líneas arriba es la de
diferenciación. Carrión (2007) afirma:
La estrategia de diferenciación busca crear singularidad en el
producto o servicio que se ofrece al mercado,
proporcionándole alguna característica de valor que el cliente
percibe como única. La ventaja competitiva en diferenciación
permite que un cliente esté dispuesto a pagar más por un
producto o servicio que por otro de precio inferior. (p.202).
Figura 2. Ventaja competitiva - Diferenciación
Fuente: Carrión, J. (2007). Estrategia: De la Visión a la Acción.
Finalmente, y como última estrategia está la de enfoque.
Robbins y Coulter (2005) afirman:
La estrategia de enfoque consiste en una ventaja de costos
(enfoque en costos) o de diferenciación (enfoque en
diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, los
gerentes eligen un segmento de mercado en una industria y
tratan de explotarlo, en vez de atender todo el mercado.
(p.194).
30
Ninguna estrategia de las tres mencionadas con
anterioridad es mejor que otra, depende mucho de la industria y la
situación actual de la empresa. Por ejemplo, si la empresa tiene
facilidades en términos económicos, cuenta con proveedores quienes
otorgan un precio competitivo y, por ende, puede ofrecer un precio
menor al ofrecido por los competidores, pero cuyos productos son de
conveniencia (bienes de consumo masivo, por ejemplo), la estrategia
que más se adecuaría sería la de liderazgo en costos. Por otro lado,
si la empresa no puede ofrecer un precio menor al de sus
competidores, tiene que ofrecer un valor agregado para que el cliente
prefiera el producto, en este caso, sería una estrategia de
diferenciación. Y, por último, si la empresa está en la capacidad de
ofrecer un precio competitivo y dirigirse a un mercado en específico,
usaría la estrategia de enfoque en costos. Si, por el contrario, cuenta
con características diferenciadoras y se dirige a un público objetivo
definido y en específico, usaría la estrategia de enfoque en
diferenciación.
Niveles de estudio
La competitividad engloba una serie de niveles los cuales
son: Competitividad sectorial, estructural y empresarial. Trejo
(como se citó en Best, 1990) afirma:
La competitividad se relaciona con una participación exitosa
en el mercado mundial, que puede ser evaluada y que
cuenta con tres niveles: el estructural, el sectorial y el
empresarial. (…)
La competitividad sectorial es la capacidad de los sectores
económicos de generar bases para la creación y desarrollo
de ventajas que mantengan la competitividad internacional,
al ofrecer potencial de crecimiento y retornos atractivos
sobre las inversiones de las empresas.
31
La competitividad empresarial, se define como la capacidad
de proyectar, producir y comercializar productos superiores
a los ofrecidos por la competencia, tanto en precio como en
calidad. (p.81)
Asimismo, López, (como se citó en Hatzichronoglou, 1996)
afirma que:
La competitividad estructural se refiere a la especialización
en la economía, la innovación tecnológica, la calidad en las
redes de distribución y los factores de localización (host)
todo lo cual constituye el estado de suministro de bienes y
servicios. (…). Esto ha llevado a renombrar esta línea de
estudio como competitividad sistémica. (p.35).
32
Estrategias corporativas
Las estrategias a nivel corporativo, ayuda a identificar
cuáles son los negocios o unidades de negocios claves
para una organización.
Carrión (2007), afirma que las estrategias
corporativas: “Reflejan la dirección que sigue la
organización y las funciones que cumplen sus
unidades en el empeño en tal dirección” (p. 165)
Robbins (2005), afirma que: “Los directores de la
organización son los responsables de las estrategias
corporativas” (p.187)
Existen tres estrategias dentro de este grupo:
1. Crecimiento
Robbins (2009) afirma que:
La estrategia de crecimiento sirve para tratar de
elevar la cantidad de operaciones. Este crecimiento
puede adoptar forma de un aumento de los
ingresos por concepto de las ventas, de la cantidad
de empleados o de la participación en el mercado.
Muchas organizaciones que optan por el
crecimiento consiguen su objetivo por vía de
expansión directa, desarrollando productos nuevos,
mejorando la calidad o diversificándose (p.95)
2. Estabilidad
Del Val Pardo (2005) afirma que: “Es una estrategia
caracterizada por la falta de un cambio significativo
(…) Aunque parecería extraño que una empresa no
quiera crecer, a veces sus recursos, capacidades y
competencias se han estirado hasta sus límites, y
la expansión de sus operaciones pondría en peligro
su éxito futuro” (p.75)
33
3. Renovación
Este tipo de estrategias, como su mismo nombre lo
dice, se usa cuando la empresa está pasando por
problemas y necesita cambios. Manso (2003)
afirma que:
Los gerentes tienen estrategias para abordar las
deficiencias de la organización que produce bajo
desempeño, las cuales se dividen en dos tipos.
Una, es la estrategia de atrincheramiento, la cual
es una estrategia a corto plazo que se sigue en
situaciones en las que los problemas de
desempeño no son graves. La otra, es la estrategia
de ajuste, la cual es útil para épocas donde los
problemas de desempeño son más graves. (p. 442)
34
Market Share
Analizar la participación de mercado de la empresa a la que se
quiere investigar, es sumamente importante ya que ayuda a identificar
a qué tipo de competidores se enfrenta la empresa, y ayuda a
conocer cuál es la posición de la misma en el mercado, y qué
estrategias debería tomar.
Kotler (2003) afirma que:
En la industria existen al menos 4 tipos diferentes de
competidores que se dividirían el mercado en el siguiente orden: 40-
30-20-10, basándonos en esta teoría, los competidores y sus
estrategias se explicarían de la siguiente manera:
1. Líder de mercado: En este punto se ubicaría la empresa
que ha posicionado su marca en primer lugar en la mente
del consumidor, es la empresa que tiene mayor
participación de mercado con un 40%. La estrategia para
este tipo de empresas es: Expandir su cuota de mercado y
al mismo tiempo, proteger la participación de mercado que
ha ganado con el paso del tiempo.
2. Empresa aspirante: Esta empresa cuenta con alrededor de
un 30% del mercado en una industria, se encuentra
siempre al acecho del líder del mercado y busca suplir su
posición. Este tipo de empresas siguen una estrategia de
ataque total y directo contra el líder del mercado, con la
finalidad de quitarle algunos puntos de participación en el
mercado.
3. Empresa seguidora: Normalmente suelen ser las
empresas que se encuentran en tercer lugar en una
industria y su participación ronda el 20%. Para este tipo de
empresas, es recomendable la estrategia de
mantenimiento de la cuota de mercado con la que ya
cuentan. Este tipo de empresas suele no asumir ninguna
35
postura agresiva.
4. Empresa especialista en nichos de mercado: Este tipo de
empresas se concentran en satisfacer un segmento del
mercado que no está siendo atendido o un segmento al
cual las empresas pertenecientes a las categorías
anteriores no tienen interés en llegar. Su estrategia
consiste en, casualmente, atender a este tipo de clientes
por nichos, enfocándose solo a ese tipo de necesidad.” (p.
243)
Estructura organizacional
La estructura organizacional es lo que ayudará a que la
empresa pueda implementar estrategias a través de políticas
previamente formuladas. Según D’Alessio (2008):
Existe un procedimiento de 5 pasos, el cual es guía útil
para ajustar la estructura organizacional a las estrategias:
1. Definir con precisión las actividades claves para la
ejecución: (…) Desde la perspectiva de una estrategia,
una gran parte del trabajo total de la organización es
rutina, mientras que otras actividades son
principalmente funciones de apoyo. Sin embargo,
existen ciertas tareas y funciones cruciales que deben
ser realizadas con eficiencia y eficacia para garantizar
que la estrategia seleccionada tenga éxito. Hay dos
preguntas que ayudan a identificar cuáles son las
actividades cruciales para la estrategia retenida: ¿Qué
funciones se deben desempeñarse sumamente bien y
a tiempo para que la estrategia tenga éxito? ¿En qué
áreas de la organización el mal funcionamiento dañaría
gravemente el éxito estratégico?
36
2. Comprender las relaciones entre las actividades
claves, las de soporte y las operativas: Antes de
agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias
de la organización, es necesario realizar un exhaustivo
escrutinio de las relaciones entre ellas (…) Estas
relaciones son importantes porque una o más de las
interrelaciones suelen convertirse en la base para
agrupar las actividades en unidades de la
organización.
3. Agrupar las actividades en unidades de la
organización: (…) Colocar las actividades cruciales en
las unidades de negocio clave de la organización o las
funciones cruciales de esta. El propósito es asegurar la
atención hacia este esquema de actividades de modo
tal que se logre captar los recursos y la capacidad de
influencia para otorgarles la importancia debida en el
entorno de poder de la organización
4. Determinar el grado de autoridad e independencia que
se dará cada unidad: Las compañías deben decidir
cuanta autoridad y libertad en la toma de decisiones se
otorgará a cada unidad de la organización, en especial
a los responsables de las unidades de negocio (…) La
experiencia demuestra que el mejor enfoque es
seleccionar a directivos con liderazgo para dirigir cada
unidad de la organización y darles la suficiente
autoridad para crear y poner en práctica las
estrategias.
37
5. Coordinar las unidades de la organización: Se logra
principalmente al colocarlas por jerarquía de autoridad.
Por lo general, los directivos que se encuentran en la
posición superior tienen autoridad sobre más unidades
de la organización, por lo que pueden influir en la
coordinación, integración y el arreglo para que las
unidades cooperen bajo su supervisión. (p.400)
La fuerza de ventas
Definiciones de fuerza de ventas
La fuerza de ventas en cualquier empresa es de suma
importancia, ya que son ellos quienes se encargan de concretar las
ventas, y son ellos quienes a su vez están en contacto con los
clientes finales. Díez, Navarro y Peral (2003) afirman:
La fuerza de ventas o personal de ventas forma parte de
las variables del marketing mix o mezcla de marketing, es
decir, es una de las variables tácticas (modificable a corto
plazo) bajo control de la empresa cuyo manejo permite
contribuir al logro de los objetivos comerciales. Su
incidencia sobre el resto de las variables del marketing
mix es notoria. Así puede condicionar las características
del producto para que se adapten a las exigencias
(deseos y necesidades de los consumidores) (…) puede
incidir en el precio final del producto, cuando este está
sujeto a negociación. (p.19).
A su vez, López y Grandío (2005) afirman:
El capital humano es el recurso estratégico más complejo
de gestionar. (…) Es el conjunto de habilidades,
38
conocimientos y competencias de las personas que
trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de
ventajas competitivas a largo plazo.
El capital humano es el conjunto de capacidades,
conocimientos y destrezas, y la experiencia de los
empleados y directivos de la empresa.
También se puede definir como el conocimiento (explícito
o tácito) útil para la empresa que poseen las personas o
equipos de la misma, así como su capacidad para
requerirlo, es decir, su capacidad de aprender (p.59).
Otra definición importante, es la dada por Belio y Sainz
(2007), quienes afirman:
Podemos definir a la fuerza de ventas como el conjunto
organizado de personas, sistemas de trabajo y tecnologías
que tiene la función de vender los productos o servicios de
la empresa, en contacto directo con el comprador final. (…)
En otras palabras, la fuerza de ventas es aquella parte de
la organización comercial destinada a aplicar y llevar a
cabo, día a día sobre el terreno, la estrategia comercial de
la empresa, realizando las acciones contempladas en el
plan de marketing y alcanzando los objetivos previstos en el
mismo. (p. 18)
39
Características de la fuerza de ventas
La fuerza de ventas, es una variable del marketing mix que
tiene una serie de características. Kotler y Armstrong (2003) afirman
que:
La fuerza de ventas desempeña un papel importante:
trabaja con los mayoristas y detallistas para conseguir su
apoyo y para ayudarles a vender más eficazmente los
productos de la empresa La fuerza de ventas funciona
como un eslabón decisivo entre una empresa y sus
clientes. En muchos casos, los vendedores sirven a
ambos amos: Al que vende y al que compra (p.515).
Es importante mencionar que muchas veces, los
integrantes de la fuerza de ventas tienen que saber cómo satisfacer a
los clientes, pero también llegar a superar las expectativas de sus
jefes; lo cual es un trabajo bastante arduo. Asimismo, son personas
que les gusta trabajar en equipo. Artal (2015) afirma que:
Los vendedores esperan cierta ayuda de sus partners (…)
La gran responsabilidad del vendedor es vender bien y
crear clientes estables. Para ello se necesitan una serie
de características personales, unos conocimientos y
habilidades profesionales, principalmente, sobre el
producto, el cliente, la competencia, la propia empresa,
estrategias y técnicas de ventas, comunicación y la
organización de su trabajo, informes y viajes. (p.84).
40
La empresa tiene mucha responsabilidad en el desarrollo
profesional de los vendedores. Vega (1993) afirma “El adiestramiento
de los vendedores es de fundamental importancia para que el agente
de ventas pueda rendir los beneficios esperados por la empresa” (p.
183).
Si la empresa le otorga al vendedor los instrumentos
necesarios para que su desarrollo sea óptimo, lo más probable es
que este supere las expectativas de la empresa. Sin embargo, no
todo es tarea de la empresa, sino también, del empeño y las ganas
que le ponga el vendedor. Andraka, P. (2011), afirma:
Así como las empresas, el vendedor debe realizar su
propia mercadotecnia, cada vendedor debe tener muy
claros los procesos de su propia actividad de ventas. Si el
vendedor trabaja para alguna empresa, tiene que cumplir
con los procesos y tareas que le indique su empresa, pero
adicionalmente tiene que cumplir con sus propios
procesos, estos de acuerdo a la estrategia que defina el
propio vendedor (p. 49).
41
Estructura de la fuerza de ventas
La fuerza de ventas tiene una estructura preestablecida.
Kotler y Armstrong (2001) afirman: “Una compañía puede dividir las
responsabilidades de ventas según diversos criterios. (…) Fuerza de
ventas territorial, fuerza de ventas por producto y fuerza de ventas por
cliente” (p. 531).
Asimismo, esta decisión de dividir la fuerza de ventas, tiene
en consideración unos criterios, tal como afirman Díez, Navarro y
Peral (2003): “La decisión de dividir a la fuerza de ventas por uno u
otro criterio depende de tres factores: La heterogeneidad de los
territorios de ventas, heterogeneidad de los clientes y amplitud de la
línea de productos comercializados.” (p.47)
Para conocer cuál es la estructura de ventas de una
empresa, es importante observar el organigrama y conocer cuáles
son los productos que comercializa. López-Pinto, Mas y Viscarri
(2008) afirman:
Toda estrategia marcada por la empresa, se plasma en
una estructura que se ve reflejada en el organigrama de la
organización.
1. Fuerza de ventas geográfica: En la que se asigna un
área geográfica a cada vendedor, donde gestionará la
venta de todos los productos de la empresa. Esta
estructura es muy buena porque define claramente las
tareas del vendedor y éste crea vínculos comerciales en
su zona.
2. Fuerza de ventas por producto: El vendedor gestiona la
venta en una línea de productos en todo el territorio donde
la empresa tiene alcance.
42
3. Fuerza de ventas por cliente: Se utilizan distintos
equipos de ventas según sea el consumidor. La empresa
segmenta sus clientes según ciertas características y
dedica a cada uno de ellos un procedimiento diferente de
venta.
4. Fuerza de venta combinada: Sucede cuando la
empresa fabrica muchos tipos de productos y trabaja en
distintas áreas y con distintos clientes. Se combina una o
varias estrategias de las antes mencionadas (p.258).
Para cada realidad, hay una estructura de la fuerza de ventas,
si la empresa cuenta con muchos productos y designa a un vendedor
por zona, se trata de una estructura de ventas geográfica. Si la
empresa cuenta con un número pequeño de productos y el vendedor
trabaja con uno o dos de ellos en todo el territorio, se trataría de una
fuerza de ventas por producto. En cambio, si la empresa segmenta a
sus clientes por características y para cada uno de ellos asigna un
determinado número de vendedores, entonces se trata de una fuerza
de ventas por cliente. Y finalmente, si ninguna de estas estrategias se
adecua a la empresa, se opta por combinar una o más de las antes
mencionadas, la cual se denomina fuerza de ventas combinada.
43
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1 Objetivos.
Objetivo general
- Identificar que la fuerza de ventas es un factor determinante de
competitividad en un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana.
Objetivos específicos
- Determinar a la fuerza de ventas como un instrumento de
posicionamiento en un laboratorio farmacéutico en Lima
Metropolitana.
- Determinar a la competitividad como un factor de rentabilidad en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana.
1.3.2 Hipótesis.
Hipótesis general
- La fuerza de ventas es un factor determinante de competitividad en
un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana.
Hipótesis específicas
- La fuerza de ventas es un instrumento de posicionamiento en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana.
- La competitividad es un factor de rentabilidad en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana.
44
1.3.3 Identificación de las variables.
1.3.4 Variables de la hipótesis general.
- Variable independiente: Fuerza de ventas
Modelo 7S de McKinsey
Este es un modelo que permite analizar y mejorar la
efectividad de una organización. Dicha efectividad depende de
7 variables esenciales, para las que se debe plantear
objetivos y estrategias relacionadas entre sí.
Los factores son los siguientes:
1. Estrategia: se basa en la manera de organizar y enfocar
los recursos, para conseguir los objetivos de la
organización.
2. Estilo: Es la cultura de la empresa, formado por los
comportamientos y buenas prácticas que marcarán el
estilo y la razón de ser de la empresa.
3. Personal: El personal es uno de los más importantes
activos, se debe alinear los recursos humanos a los
objetivos de la empresa, para lograr el correcto
funcionamiento y contribuir a la rentabilidad.
4. Sistemas: En este punto se incluyen los procesos internos
y de información que ayudan al buen funcionamiento de la
empresa.
5. Estructura: Es la forma en la que se relacionan las
distintas variables o unidades de negocio
6. Habilidades: Incluye todas aquellas características con las
que debe contar el personal en la organización. También
conocido como competencias centrales.
7. Valores compartidos: Es lo que uno a los miembros de una
organización y los alinea hacia la misma estrategia.
45
Pirámide de las necesidades de Maslow
Según Maslow, toda acción de un ser humano, nace de la
motivación que puede generar un determinado objetivo, las
cuales se ordenan de acuerdo a la importancia que tienen
para cada uno de nosotros. Los tipos de necesidades según
Maslow, son las siguientes:
1. Necesidades fisiológicas
Incluye aquellas necesidades que son vitales para
sobrevivir, y son de orden biológico. Cómo, por ejemplo,
respirar, beber agua, comer, dormir, etc. Son el tipo más
básico de necesidades.
2. Necesidades de seguridad
Incluye aquellas necesidades que son necesarias para
vivir, pero no en el mismo nivel que las necesidades
fisiológicas, ya que estas solo surgen cuando las
necesidades anteriores ya han sido satisfechas. Cómo,
por ejemplo, la seguridad física, el empleo, etc.
3. Necesidades de afiliación
Este tipo de necesidades ya no pertenece al orden básico,
y solo aparecen cuando las anteriores ya han sido
satisfechas. Son aquellas necesidades que se presentan
en el día a día, cuando el ser humano trata de ser parte de
algo. Cómo, por ejemplo, el amor, la pertenencia a un
grupo, etc.
4. Necesidades de reconocimiento
Aparecen cuando las necesidades de los tres niveles
anteriores ya han sido cubiertas. Este tipo de necesidades
hacen que la persona se sienta seguro de sí mismo. En
este grupo se encuentran la necesidad de autoestima,
reconocimiento hacia uno mismo, etc. Según Maslow
existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior,
46
que incluye el respeto de los demás, la necesidad de
estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación,
y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de
respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como
autoconfianza, competencia, logro, independencia y
libertad.
5. Necesidades de autorrealización
En este nivel que es el más alto, se encuentran las
necesidades de autorrealización y el desarrollo de las
necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la
búsqueda de una misión en la vida, la ayuda
desinteresada hacia los demás, etc.
- Variable dependiente: Competitividad
Modelo de bloques genéricos
Según este modelo, son 4 los factores que ayudan a construir
una ventaja competitiva. Cabe mencionar que alcanzar
eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen
parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte
del cliente.
1. Eficiencia
Se mide por el costo de los materiales necesarios para
producir un determinado producto. Cuanto más eficiente
sea una organización, menor será el costo de los insumos
requeridos para fabricar cualquier producto. El
componente de la eficiencia más importante para la
mayoría de las compañías es la productividad del
trabajador, ya que eso trae consigo un menor costo de
producción.
47
2. Calidad
La calidad es algo sumamente importante en cualquier
industria, ya que asegura que los productos sean
confiables y desempeñen la función para la que fueron
elaborados, correctamente. Es importante tener en cuenta
el impacto que genera tener una alta calidad para los
productos, primero porque contribuye a una buena
reputación de marca, es decir, da la libertad a la compañía
de fijar el precio. Segundo, porque al tener productos de
calidad, aseguras de cierto modo la eficiencia de los
trabajadores, perdiendo de este modo menos tiempo en la
corrección de errores.
3. Innovación
La innovación puede definirse como algo nuevo o
novedoso con respecto a la forma como una empresa
opera sobre los productos que ésta genera. Por
consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos
de productos, procesos de producción, sistemas
administrativos, estructuras organizacionales y estrategias
desarrolladas por una organización.
4. Capacidad de satisfacer al cliente
Satisfacer a los clientes no es una tarea fácil, por lo que la
compañía debe esforzarse por otorgar lo que el cliente
quiere en el momento en el que lo quiere. En
consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para
identificar sus necesidades y satisfacerlas.
48
Competencias centrales
Comprender cuales son las competencias centrales dentro de
una organización contribuye a la supervivencia y al éxito de la
misma al mediano y largo plazo. Competencias centrales se
define como aquellas capacidades que distinguen a la
organización y crean valor para el cliente. Estas competencias
deben ser difíciles de imitar y tener la capacidad de ser
aplicadas en diferentes mercados.
Para saber si una competencia es una competencia central,
se debe analizar primero su relevancia, es decir, averiguar si
la competencia influye fuertemente en el cliente para comprar
un determinado producto. Segundo, se debe preguntar si los
productos son superiores a los de la competencia y presentan
algo que los distinga.
1.3.5 Indicadores de la hipótesis general.
- Indicadores de la variable independiente: Fuerza de ventas
Incremento de clientes:
Este indicador busca analizar el porcentaje de
incremento de clientes en la empresa con respecto al
mes anterior.
La fórmula a usar es la siguiente:
(1 − (𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑚𝑒𝑠 0
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑚𝑒𝑠 1))
∗ 100
Si el porcentaje arroja un resultado igual o mayor a
15%, es aceptable, ya que quiere decir que la
empresa está captando un 15% más de clientes mes
a mes.
49
- Variable dependiente: Competitividad
Evolución de las ventas en soles:
Este indicador mide de forma mensual el porcentaje
de variación de las ventas con respecto al mismo
periodo, pero del año anterior, bajo la siguiente
fórmula:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Al efectuar esta división, los valores pueden variar. Si
el resultado obtenido tiene un valor mayor o igual a 7,
este valor es aceptable.
Cómo mínimo, este indicador debe arrojar un valor
de 5. Caso contrario, la evolución de las ventas no
sería buena.
Porcentaje de utilización de la capacidad
instalada:
Dentro de la cualquier empresa, que cuenta con una
capacidad instalada específica, es importante que se
analice que parte de esta es usada adecuadamente,
y cuál podría ser empleada de una mejor forma. La
fórmula a usar es la siguiente:
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎
Si este resultado es mayor o igual a 0.85, se está
haciendo un buen uso de la capacidad instalada.
Caso contrario, se debería analizar y redistribuir el
terreno empleado para producción.
50
1.3.6 Variables de las hipótesis específicas.
- Primera hipótesis
Variable independiente: Fuerza de ventas
Variable dependiente: Posicionamiento
- Segunda hipótesis
Variable independiente: Competitividad
Variable dependiente: Rentabilidad
1.3.7 Indicadores de las hipótesis específicas.
- Primer indicador
Indicador de la variable dependiente: Fuerza de
ventas
Visitas médicas
Lo que se busca conseguir con este indicador es
comparar el número de visitas médicas realizadas en
el presente mes, con respecto al mismo mes del año
anterior.
La fórmula a usar sería:
# 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑠 1 , 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
# 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠 1, 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Lo que se espera es que este indicador arroje un
resultado mayor a 1.
51
Indicador de la variable dependiente:
Posicionamiento
Número de pedidos atendidos correctamente
Lo que se busca medir con este indicador es el
porcentaje de pedidos atendidos de forma correcta.
La fórmula a usar es:
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
El resultado esperado en este indicador, es de 1. Lo
cual indicaría que todos los pedidos fueron atendidos
de forma correcta, sin embargo, a partir de 0.80 es
un valor aceptable, ya que esto indicaría que los
pedidos atendidos de forma incorrecta son pocos en
comparación con los atendidos de forma correcta.
- Segundo indicador
Variable independiente: Competitividad
Porcentaje de participación de mercado
Con este indicador buscamos conocer el grado de
participación que tiene la empresa en el mercado con
respecto a sus competidores. Este es un dato
externo, que se obtiene al comparar todas las
empresas y su participación en el mercado, por lo
que su obtención no implica una fórmula en
específico.
52
Variable dependiente: Rentabilidad
Utilidades otorgadas a los accionistas
Con este indicador buscamos conocer el porcentaje
de las utilidades que se les otorgan a los accionistas
de la empresa.
La fórmula a utilizar es:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑡𝑜𝑟𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 0
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑎ñ𝑜 0
53
Capítulo 2
2.1 Método
2.1.1 Tipo de investigación.
El tipo de investigación del presente trabajo será aplicada ya que se usará la
ciencia básica para lograr una posible solución a un problema. Asimismo, se
estudiarán hechos o fenómenos de posible utilidad práctica. Este tipo de
investigación guarda relación con la investigación básica, se caracteriza por la
aplicación práctica de los conocimientos y poder dar una posible solución a los
problemas.
Tipo de estudio
El tipo de estudio para esta investigación será descriptivo, ya que
se han seleccionado variables y se busca medir cada una de ellas de
forma independiente; asimismo, se busca exponer hechos o situaciones
señalando las características de la misma.
Este tipo de estudio pretende comprender y entender un
fenómeno, es decir, apunta a la comprobación de las hipótesis
planteadas previamente.
54
2.1.2 Diseño de investigación.
La presente investigación poseerá un diseño no experimental,
puesto que las variables dependientes e independientes no se
podrán manipular.
2.1.3 Variables.
- Variable independiente: Fuerza de ventas
Se eligió la fuerza de ventas como variable independiente porque
esta variable no variará en función a la otra variable. Es decir, es
como su mismo nombre lo dice, independiente.
- Variable dependiente: Competitividad
Se eligió la competitividad como variable dependiente, ya que es
aquella que cambiará acorde con la otra variable; es decir, aquella
que cambiará si es que la variable dependiente cambia.
Población
La población seleccionada para la presente investigación serán 864
clientes. Según la Dirección de Medicamentos, Insumos y Drogas
existen empadronados en Lima Metropolitana 12,496 boticas y
farmacias, 2,095 droguerías y 148 centros médicos y clínicas; de los
cuales solo 864 tienen permiso para adquirir medicamentos de forma
directa a los laboratorios, es decir, sin intermedio de distribuidoras.
55
2.1.4 Muestra.
La presente investigación cuenta con una población finita,
para lo cual se aplica la siguiente fórmula:
𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Dónde:
N = Total de la población
Z = Nivel de confianza
p = Proporción esperada
q = 1-p
d = Precisión (error)
Aplicando la fórmula, con una población de 864 clientes, el
resultado sería
𝑛 =864 ∗ (1.96)2 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.052 ∗ (864 − 1) + (1.96)2 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 =829.7856
3.1179
𝑛 = 266.13 = 267
56
2.1.5 Instrumentos de investigación.
Para la presente investigación se hará uso de las
siguientes técnicas de investigación:
Técnica de la encuesta:
La técnica de la encuesta es muy utilizada como
procedimiento en la investigación porque permite recolectar datos de
forma rápida y eficaz. Consiste en elaborar un cuestionario con un
número limitado de preguntas y aplicarlas a la muestra.
En esta técnica, el encuestador lee el cuestionario al
encuestado, quien lo responde de forma oral, y es el encuestador
quien se encarga de pasar las respuestas al cuestionario. Cabe
mencionar que el cuestionario por sí mismo cuenta con una
estructura lógica que permanece inalterable.
Las respuestas a la encuesta se tabulan y se cuantifican, lo
que facilita la evaluación de los resultados usando métodos
estadísticos.
Se aplicará la encuesta basándonos en el modelo de Elifarma,
pero las preguntas de la misma, se harán en base a la fuerza de
ventas de diferentes laboratorios en la industria farmacéutica en
general.
Técnica de revisión documentaria
Esta técnica consiste en indagar en fuentes de información
secundaria. Es decir, en esos archivos, revistas, textos, grabaciones,
entre otros, que no fueron realizados para la investigación, pero que
tienen información valiosa que nos puede servir para complementar la
data obtenida con el otro instrumento.
57
Técnica de observación
Asimismo, también se usará esta técnica para inspeccionar en
un día de trabajo de algún integrante de la fuerza de ventas, con la
finalidad de observar su día a día y ver cómo es que se desarrolla en
el campo; de este modo se podrá comparar esta información, con la
información obtenida con la aplicación de la encuesta.
2.1.6 Procedimientos de recolección de datos.
La información obtenida mediante la técnica de encuesta,
revisión documentaria y observación serán procesados y analizados,
mediante el uso del programa Excel 2013, el cual permitirá tabular e
ingresar los datos obtenidos y poder cuantificarlos.
Cada respuesta de cada encuesta se pasará a esta base de
datos, con el fin de contabilizar las mismas.
2.1.7 Plan de análisis.
Para el presente trabajo, se realizará un análisis de datos, lo
cual consiste en obtener, por medio de datos, tablas resumen y
gráficos. Es importante usar este tipo de análisis ya que nos permitirá:
- Evaluación general de los datos
- Identificación de datos atípicos, extremos, perdidos
- Descripción
- Chequeo de supuestos para análisis posteriores
- Identificar diferencias entre sub-grupos.
58
Capítulo 3
3.1 Resultados
3.2 Presentación de resultados
A continuación, se presentan los datos obtenidos en la
presente investigación los cuales se han procesado a partir de las
hipótesis y objetivos planteados que permitirán realizar una mejor
explicación de la realidad estudiada.
Cabe mencionar que la mayoría de encuestados provinieron
de boticas y farmacias, seguidos de centros médicos, clínicas y
policlínicos, posteriormente se encuentran las droguerías.
Figura 3. Lugar de labores
Fuente: Elaboración propia
Botica /Farmacia
67%
Centro médico / Clínica /
Policlínico19%
Distribuidor / Drogueria
14%
¿En qué establecimiento labora?
59
Esto se debe principalmente a que, comparando
boticas/farmacias, droguerías y clínicas/centros médicos, son los
primeros quienes tienen mayor presencia en Lima Metropolitana.
Según información brindada por la dirección de medicamentos y
drogas, DIGEMID, existen empadronados en Lima Metropolitana
12,946 boticas y farmacias, contra 2095 droguerías y 148
Clínicas/centros médicos.
Por experiencia en el personal, se entiende la capacidad de
desenvolverse adecuadamente en su ámbito de trabajo, aplicando
conocimientos previos y aportando soluciones para beneficio de la
empresa. De acuerdo al instrumento aplicado, y con ayuda de la guía
escrita para la resolución de cuestionario, se obtuvo que, de los
encuestados el 81% contestó que es importante, contra el 19% que
contestó que no lo es.
Figura 4. Experiencia de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia
Si81%
No19%
¿Considera que es importante que la fuerza de ventas tenga experiencia?
60
Dentro del 81% de encuestados que contestó que sí es
importante la experiencia, el 55% afirmó que es debido a que se
invierte menos en capacitación, el 27% afirmó que se debe a que son
más ordenados en temas de ventas y cobranzas, y el 18% debido a
que tienen más ‘contactos’, entiéndase por contactos a médicos,
farmacias, pacientes a quienes recomendar los productos.
Figura 5. Importancia de la experiencia
Fuente: Elaboración propia
La confianza es un tema bastante importante. Entiéndase por
confianza, la percepción que tienen los clientes con respecto a la
fuerza de ventas y su forma de actuar en el campo de trabajo. Del
total de encuestados, el 92% afirma que es de suma importancia que
la fuerza de ventas demuestre confianza, contra el 8% que opina que
es irrelevante.
55%
27%
18%
Importancia de la experiencia
Invierte menos en capacitacion Son mas ordenados
Mayores contactos
61
Figura 6. Confianza en la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia
De este 92% de encuestados que afirma que la confianza es
importante, el 52% considera que denota confianza debido a que es
amable, profesional y convincente, el 33% debido a que no supone
respuestas, sino pregunta y el 15% debido a que se basa en los
beneficios de sus productos y no habla mal de la competencia.
Si92%
No8%
¿Considera Usted que la fuerza de ventas debe generar confianza?
62
Figura 7. Percepción de confianza
Fuente: Elaboración propia
Para la mayoría de encuestados, la confianza es un tema de
suma importancia, ya que la fuerza de ventas es el reflejo de la
empresa. Según Alejandro Peñaloza, fundador y director de The CTA
Partners (compañía especializada en la consultoría para mejorar el
desempeño comercial de las organizaciones), afirma que hoy en día
vender es una ciencia que requiere de un equipo profesional y
confiable.
Como punto importante, también figura el tema de la
persuasión. Se entiende por persuasión la forma correcta en la que la
fuerza de ventas logra convencer a los clientes sobre los beneficios
de un determinado producto frente a otros de la competencia, sin
desmerecer a la misma. El 79% de los encuestados opinan que la
fuerza de ventas debe hacer buen uso de la persuasión contra el 21%
a quienes les parece irrelevante.
52%33%
15%
Percepción de la confianza
Amable,profesional yconvincente
No supone,pregunta
No habla malde lacompetencia
63
Figura 8. Persuasión en la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia
Del 79% que considera que la persuasión es importante, el
69% considera que la fuerza de ventas demuestra un correcto uso de
la persuasión cuando convencen sobre la compra basándose en
datos científicos y pruebas fehacientes, mientras que el 31%
considera que lo demuestra cuando se basa en datos empíricos
fundamentados por la experiencia con la que cuenta.
Figura 9. Persuasión
Fuente: Elaboración propia
Si79%
No21%
¿Considera que la fuerza de ventas debe hacer buen uso de la persuación?
69%
31%
Importancia de la persuasión
Datos cientificos y pruebas fehacientes
Datos empíricos basados en la experiencia
64
La elección de un producto frente a otro de la competencia,
muchas veces es una tarea complicada, sobre todo en una industria
como la que se está analizando en el presente trabajo. Los productos
cuentan con muchos sustitutos bajo un nombre diferente de marca.
De los encuestados, el 42% consideran que lo más importante
es la confiabilidad, entiéndase por confiabilidad al tiempo que el
laboratorio tiene en el mercado, la cantidad de productos que maneja,
las recomendaciones de otros clientes, médicos, pacientes, y el 15%
considera que se debe al tiempo de presencia que tienen en el
mercado.
Figura 10. Motivos de recomendación.
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, el 37% respondió que consideraba otros motivos.
Dentro del este 37%, el 51% considera que es importante la imagen
que refleja el laboratorio, el 32% considera importante las
recomendaciones de los médicos y el 17%, la variedad de los
productos.
Confiabilidad42%
Tiempo en el mercado
15%
Solvencia del laboratorio
6%
Otros37%
¿Por qué recomienda los productos de un laboratorio?
65
Figura 11. Otros motivos de recomendación.
Fuente: Elaboración propia
Otro punto importante, es el hecho de la rotación de personal
en la industria farmacéutica. Donde el 54% considera que existe una
alta tasa de rotación, frente al 46% que considera que no lo hay.
Figura 12. Rotación de personal en la industria.
Fuente: Elaboración propia
Imagen51%Recomen
dación de
medicos32%
Variedad de
productos
17%
Otros motivos
Si46%
No54%
¿Consideras que hay mucha rotacion de personal en la industria?
66
En general, como país, tenemos una tasa de rotación de
personal bastante alta. Según encuesta realizada en marzo del 2016
por Ipsos Apoyo, denominada “Rotación de personal a nivel país”, en
promedio, la rotación anual de personal en las empresas de nuestro
país es de un 15%, pese a que la cifra ideal debería ser de 7%.
Otro de los puntos importantes, fueron las ventas en la
industria. Se consultó a los clientes sobre su percepción de las
mismas.
Figura 13. Ventas.
Fuente: Elaboración propia
De los encuestados, el 43% considera que las ventas se
mantienen constantes, contra el 33% que considera que están
disminuyendo y el 24% que considera que se están incrementando.
Los productos genéricos y los de marca propia, cumplen la misma
función; sin embargo, los precios de estos varían sustancialmente.
Incrementando24%
Disminuyendo
33%
Se mantienen constantes
43%
¿Cree usted que las ventas de los productos farmacéuticos están…?
67
Mediante la técnica de observación, se conoció el día a día de
un representante de la fuerza de ventas, el cual fue con el siguiente
orden y realizando las siguientes labores:
1. El personal empieza su jornada laboral en su primer punto
de contacto. Comienza saludando al encargado del
establecimiento, presentándose e indicando de qué
laboratorio proviene. Indica que esto lo hace diariamente,
pese a que el cliente ya lo conoce, puesto que muchas
veces se olvidan por tantas personas que lo visitan.
2. El personal conversó animadamente con el encargado del
establecimiento sobre temas generales, política,
actualidad, clima, etc., esto le toma aproximadamente 10
minutos.
3. Luego, comienza a mencionar los productos que están en
promoción, sus ventajas frente a la competencia, el
margen de ganancia del mismo y la aceptación del
producto en el mercado. Basa su información con displays,
literaturas y datos comprobables.
4. Le consulta al encargado sobre el stock actual de los
productos del laboratorio en el que labora, Posteriormente,
hacen un análisis rápido y ofrecen los productos que más
se rotan. Negocian con el cliente y cierran el acuerdo
llenando un formato online con ayuda de sus teléfonos
celulares.
5. Conversan con el cliente nuevamente sobre cualquier
tema, le absuelven algunas dudas que se puedan
presentar y se retiran.
68
3.3 Discusión
Como instrumento, se aplicó una encuesta a 267 personas,
entre centros médicos, boticas y farmacias y clínicas sobre la fuerza
de ventas en la industria farmacéutica en general. Las preguntas
fueron:
1. ¿Considera que la fuerza de ventas debe tener
experiencia?
2. ¿Considera que la fuerza de ventas debe generar
confianza?
3. ¿Considera que la fuerza de ventas debe hacer buen
uso de la persuasión?
4. ¿Por qué recomienda los productos de un laboratorio?
5. ¿Consideras que hay mucha rotación de personal en la
industria?
6. ¿Cree usted que las ventas de los productos
farmacéuticos están incrementando, disminuyendo o
se mantienen constante?
La experiencia del personal es altamente importante, cabe
mencionar que, por experiencia, se entiende la capacidad de
desenvolverse adecuadamente en su ámbito de trabajo, aplicando
conocimientos previos y aportando soluciones para beneficio de la
empresa. De acuerdo con el instrumento aplicado, el 81% considera
que es importante, de los cuales, el 55% afirmó que es debido a que
se invierte menos en capacitación, el 27% afirmó que se debe a que
son más ordenados en temas de ventas y cobranzas, y el 18% debido
a que tienen más ‘contactos’, entiéndase por contactos a médicos,
farmacias, pacientes a quienes recomendar los productos.
69
Capacitar al personal tiene que ser visto por la empresa más
como inversión que como gasto. Muchas veces, cuando el personal
no tiene experiencia, la capacitación es más larga y toma mayor
tiempo y esfuerzo.
En la actualidad, es importante mantener al personal
altamente capacitado, y apoyarlos a desarrollar sus habilidades y
destrezas, de este modo, se procura mantener la propuesta de valor
de la empresa en la industria, y así seguir construyendo ventajas
competitivas sostenibles. Si bien es cierto, es complejo ver el retorno
de inversión inmediatamente e inclusive se puede llegar a pensar que
es un desperdicio de recursos, capacitar al personal otorgará un
retorno de la inversión a mediano y largo plazo.
Siliceo (2006), menciona que:
Podemos decir que capacitar al personal ayuda a escapar de
la obsolescencia de los conocimientos; y es que, con el
tiempo, es normal que determinados sectores se
modernicen. Así, los empleados cuentan con nuevas
herramientas o nuevos conocimientos que deben asimilar.
(p. 75)
Dentro de la investigación realizada, los clientes mencionan
qué habiendo tanta competencia en este tipo de industria, es
importante que la fuerza de ventas denote confianza, ya que, dentro
de la industria farmacéutica, existen muchos productos cuyos
componentes son iguales, pero bajo diferente nombre de marca.
Para efectos de la presente investigación, confianza es la
percepción que tienen los clientes con respecto a la fuerza de ventas
y su forma de actuar en el campo de trabajo. Del total de
encuestados, el 92% afirma que es de suma importancia que la
fuerza de ventas demuestre confianza, contra el 8% que opina que es
irrelevante. De este 92% de encuestados que afirma que la confianza
es importante, el 52% considera que denota confianza debido a que
70
es amable, profesional y convincente, el 33% debido a que no supone
respuestas, sino pregunta y el 15% debido a que se basa en los
beneficios de sus productos y no habla mal de la competencia.
La confianza hace que se desarrollen y fortalezcan relaciones
comerciales y permitan generar valor añadido para la empresa.
Cabe mencionar que uno de las formas de venta más
efectivos, es con ayuda del marketing boca a boca. Este tipo de
publicidad es muy poderosa porque cuando alguien en quien confías
te emite una recomendación sobre algún bien o servicio y sabes que
quien te lo recomienda ya lo experimentó con resultados positivos.
Los referidos son, entonces, quienes evalúan el desempeño. Cuando
un cliente te da un referido quiere decir que no percibe riesgo en
recomendarte con otras personas para que hagas negocio con ellos;
es decir, confían en que les brindarás a sus conocidos y amigos,
productos y servicios de la más alta calidad. En resumen, los
referidos no sólo se obtienen; se ganan.
Silverman (2011), afirma que el marketing boca a boca:
El marketing boca a boca es quizás el aliado más antiguo del
marketing. Y hoy en día, gracias al irrefrenable empuje de los
social media, ha cobrado nuevos bríos para asumir de nuevo
el papel central que merece en el universo del marketing, la
publicidad y las relaciones públicas. (p.61)
La persuasión en cualquier industria es de vital importancia.
En las áreas comerciales y de liderazgo se debe buscar trabajar con
más inteligencia y menos fuerza. Una manera de lograrlo es siendo
persuasivo, en donde aplicando menos fuerza y más táctica puedes
lograr mejores resultados.
71
Se entiende por persuasión la forma correcta en la que la
fuerza de ventas logra convencer a los clientes sobre los beneficios
de un determinado producto frente a otros de la competencia, sin
desmerecer a la misma.
En la industria que estamos analizando, existen, según el
instrumento aplicado, dos formas de persuadir a los clientes:
Basándose en datos científicos y pruebas fehacientes y basándose
en datos empíricos fundamentados por la experiencia con la que
cuenta.
Garcia (2016), afirma que:
La persuasión basada en argumentos es aquella donde se
motiva el cambio de conducta mediante el empleo de
razonamientos en los que se exponen las ventajas en
diferentes ámbitos que supondría para la persona que aspira
a persuadir. La persuasión basada en la experiencia, es
aquella que busca mostrar como motor de la persuasión la
posibilidad de identificarse con personas o grupos que sirven
de referencia. (p.237)
Para recomendar un determinado producto o servicio, las
personas tenemos una serie de razones por las cuales lo hacemos.
La elección de un producto frente a otro de la competencia,
muchas veces es una tarea complicada, sobre todo en una industria
como la que se está analizando en el presente trabajo. Los productos
cuentan con muchos sustitutos bajo un nombre diferente de marca.
De los encuestados, el 42% consideran que lo más importante
es la confiabilidad, entiéndase por confiabilidad al tiempo que el
laboratorio tiene en el mercado, la cantidad de productos que maneja,
las recomendaciones de otros clientes, médicos, pacientes, y el 15%
considera que se debe al tiempo de presencia que tienen en el
mercado.
72
Asimismo, el 37% respondió que consideraba otros motivos.
Dentro del este 37%, el 51% considera que es importante la imagen
que refleja el laboratorio, el 32% considera importante las
recomendaciones de los médicos y el 17%, la variedad de los
productos.
Los encuestados mencionaron principalmente que es por la
confiabilidad que les demuestra el laboratorio. Esto se mide
principalmente por su capacidad para estar vigentes en la industria,
de innovar con nuevos productos o nuevas presentaciones, las
respuestas a las quejas, etc.
A parte de esto, también es importante el tema de imagen,
donde los clientes comentan que es importante que los laboratorios
tengan una imagen de entidades solidarias, que apoyan con
actividades benéficas, sin descuidar el tema de innovación. Estas dos
características son de vital importancia para la recomendación.
Alcaide (2016), afirma que:
Un cliente referido es aquel que confía en un cliente
referidor, que usando “voz a voz” le ha hablado muy bien de
su negocio, confía plenamente en la percepción y la
valoración que ha hecho de sus productos y/o servicios, y lo
más importante, ya comprobó su calidad y la satisfacción de
sus necesidades. Gracias a esto el riesgo de una decisión
errónea y/o una mala selección o inversión es mucho más
pequeño (p.154).
73
En la industria farmacéutica, la fuerza de ventas
experimentada y capacitada es bien valorada. Cuando un vendedor
es bueno, es probable que la competencia le ofrezca incentivos para
cambiarse, y muchas veces, por tema de beneficios extras o dinero,
estos cambian de empresa. El 54% de los encuestados considera
que existe una alta tasa de rotación, frente al 46% que considera que
no lo hay.
En general, como país, tenemos una tasa de rotación de
personal bastante alta. Según encuesta realizada en marzo del 2016
por Ipsos Apoyo, denominada “Rotación de personal a nivel país”, en
promedio, la rotación anual de personal en las empresas de nuestro
país es de un 15%, pese a que la cifra ideal debería ser de 7%.
Cabe mencionar que, por otro lado, no toda la rotación que se
produce en la empresa causa daño, ya que se existe un cierto
porcentaje asociado a renuncias involuntarias, es decir, a despidos
por parte de la compañía, lo cual permite mantener un sano equipo
de trabajo, sin que nadie perjudique las ventas ni el clima laboral.
Actualmente, la mayoría de encuestados respondió que tienen
la percepción de que las ventas se mantienen constantes. Esto se da
principalmente porque la industria farmacéutica es irremplazable. Si
bien es cierto, hay productos sustitutos dentro de la misma industria,
las ventas en general, suelen mantenerse constantes.
Es importante mencionar que los encuestados recomiendan,
para incrementar las ventas, lanzar nuevos productos de acuerdo a
las necesidades de los clientes, así como también innovar con
presentaciones que sean más accesibles a los clientes. También
recomiendan hacer uso de la publicidad no agresiva para llegar a los
clientes finales y de este modo incrementar las ventas.
74
Analizar la participación de mercado es importante para
determinar qué tipo de estrategia debe seguir una empresa, como se
presenta en el marco teórico, una empresa puede ser: Líder de
mercado, empresa aspirante, empresa seguidora y empresa
especialista en nichos de mercado.
Figura 14. Market Share
Fuente: Fundación Hipólito Unanue
Elaboración propia
En el gráfico anterior se presenta la participación de mercado
de los laboratorios más significativos en Lima Metropolitana, sin
embargo, todos estos no pertenecen al grupo de laboratorios que se
está analizando en la presente investigación.
3.68%
5.15%
2.21%
11.03%
1.47%
0.74%
0.74%
9.56%
11.03%
12.50%
19.85%
16.91%
5.15%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00%
1
Participación de mercado
La
bo
rato
rio
Market Share - Año 2016
Otros
Boehringer Ingelheim
Bayer
Roemmers
Bayer
Sanofi
Sherfarma
Grupo Farma
Tecnofarma
Hersil
ACFarma
Elifarma
Medifarma
75
Para efectos de la presente, se analizan los laboratorios que
siguen el modelo Elifarma. Elifarma es un laboratorio peruano que
comercializa productos bajo un nombre de marca, a precios
competitivos, para enfermedades respiratorias, digestivas, para
controlar la anemia y para uso pediátrico, bajo los siguientes
nombres: Eliton, Clenbuvent, Eliprim, Salbuvent, Eliprox, Elazit,
Mucosurf, Aeromide, Aerosim. Cuenta con una fuerza de ventas no
especializada que realiza funciones de venta, cobranza y promoción
médica; cabe mencionar que al ser una empresa peruana cuenta con
bastante centralización, lo cual conlleva a que las decisiones no
puedan ser tomadas a la brevedad.
Los laboratorios que trabajan bajo dicho modelo son:
Medifarma, con 3.68% de participación; Elifarma, con un 5.15% de
participación; AC Farma, con un 2.21% de participación; Hersil, con
un 11.03% de participación; Tecnofarma, con un 1.47% de
participación y Grupo Farma, con un 0.74% de participación.
En promedio, los laboratorios que siguen este modelo,
cuentan con un 4.04% de participación, lo cual indica que pertenecen
al grupo de ‘Empresas especialistas en nichos de mercado’.
Una de las alternativas a convertirse en este tipo de empresa,
es ser la líder de este pequeño mercado al que se dirigen. Las
empresas con participación de mercado pequeña respecto al
mercado total, pueden ser altamente rentables mediante una muy
buena y bien estructurada estrategia de especialización en nichos. Lo
que vuelve rentables a estas empresas es que suelen ofrecer
productos valiosos para los consumidores, por los que tienen la
capacidad de cobrar un precio alto y a su vez, lograr costos de
producción bajos. Cabe mencionar que este tipo de empresas conoce
tan bien su mercado objetivo que es capaz de satisfacer sus
necesidades mejor que otras grandes empresas, en consecuencia, el
especialista puede proponer un costo mucho mayor; ya que mientras
76
la empresa grande genera un gran volumen, el especialista genera un
gran margen.
Según Kotler y Keller (2009), para ser un especialista en
nicho, la empresa tiene que ejecutar 3 tareas: “Crear nichos,
expandirlos y protegerlos” (p.362)
Otro punto importante es analizar la estructura organizacional
de un laboratorio, ya que nos ayudará a encontrar las estrategias que
permitan que la empresa se desarrolle adecuadamente. Como se
menciona en el marco teórico, existen 5 pasos para ajustar la
estructura organizacional a la estrategia de la organización:
1. Definir con precisión las actividades claves para la
ejecución: Las actividades claves en este tipo de
empresas son: Registro de patentes, registros de
marcas, control de calidad por lote de cada producto,
elaboración de los protocolos y especificaciones
técnicas de los productos, presentación ante DIGEMID
de cualquier documento solicitado, colocación de
productos en el mercado, inscripción y renovación de
los registros sanitarios, verificación de que se cumplan
las buenas prácticas de manufactura (BPM) y las
buenas prácticas de laboratorio (BPL). Realizar estas
actividades de forma ineficiente llevaría a no poder
satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Comprender las relaciones entre las actividades
claves, las de soporte y las operativas: Las actividades
cruciales, se mencionaron líneas arriba. Las
actividades de soporte, son: Elaboración de reportes
de ventas por clientes, solicitud de descuentos
especiales, emisión de facturas, boletas, notas de
crédito, revisión de la capacidad de pago de los
77
clientes y la contratación de personal capacitado para
cada tarea. Las actividades de rutina u operativas, son:
Envasado, rotulado y encajado de productos,
preparación de los pedidos a clientes, y fabricación de
los productos de acuerdo a las normas pre-
establecidas.
3. Agrupar las actividades en unidades de la
organización: Las actividades cruciales mencionadas
anteriormente, se agrupan en las unidades de negocio:
Control de calidad, ventas y dirección técnica. Las
actividades de apoyo, en contabilidad y recursos
humanos. Y las actividades rutinarias en producción.
4. Determinar el grado de autoridad e independencia que
se dará cada unidad: Cada una de estas áreas es
independiente, con excepción de las unidades de
control de calidad y producción que está dentro de la
unidad de dirección técnica. Sin embargo, cada una de
ellas, tiene un líder capaz de realizar y supervisar
todos los procesos que estas unidades involucran de
forma eficiente y eficaz.
5. Coordinar las unidades de la organización: La jerarquía
de autoridad, para la presente investigación es:
Dirección Técnica, Ventas y Administración, son las
unidades de negocio principales. Dentro de dirección
técnica, se encuentra la unidad de negocio de control
de calidad y producción. Recursos humanos y
Contabilidad son unidades de negocio autónomas
también, sin embargo, reportan a la unidad de negocio
de Administración.
78
Finalmente, la primera hipótesis específica: La fuerza de
ventas es un instrumento de posicionamiento en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana, se acepta. La fuerza de ventas,
son los encargados de posicionar una correcta imagen del
laboratorio, ya que son el reflejo de la empresa. La mayoría de
encuestados concordó en que el nexo entre la empresa y ellos, como
clientes, es la fuerza de ventas. El posicionamiento se utiliza para
diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el
consumidor; a parte de vender y colocar productos, la fuerza de
ventas tiene como principal función, posicionar adecuadamente a la
empresa en la mente del cliente.
La segunda hipótesis es: La competitividad es un factor de
rentabilidad en un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana la
cual también se acepta. Ser competitivos ayuda a crecer
económicamente, y, por ende, ayuda a ser rentables en el corto,
mediano y largo plazo. Una empresa que es competitiva, es decir que
satisface las necesidades de sus clientes haciendo un uso correcto
de diferentes herramientas como el marketing, publicidad, etc.,
contribuye a la rentabilidad de la empresa. Mientras más competitivo
seas, más rentabilidad generas, ya que vendes más y tienes clientes
fidelizados.
79
En resumen, y habiendo aceptado las dos hipótesis
específicas, podemos concluir que la hipótesis general: La fuerza de
ventas es un factor determinante de competitividad en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana, también se acepta. Luego de
haber realizado el análisis y haber aplicado el instrumento, podemos
concluir que la hipótesis se acepta. La fuerza de ventas es un factor
sumamente importante para generar competitividad en una empresa.
Un laboratorio farmacéutico es competitivo cuando sus clientes
perciben que la relación precio/calidad es buena. Los atributos que
más valoran los clientes, son la experiencia, la confianza y la imagen
del laboratorio. Todos estos factores contribuyen de forma positiva a
la competitividad de la empresa.
80
3.4 Conclusiones
Luego de haber aplicado la encuesta, podemos concluir que
Lima Metropolitana presenta un mercado bastante variado, donde los
clientes o consumidores tienen mucho de donde elegir. La elección
de un determinado producto o servicio, depende del posicionamiento
de dicho producto en la mente del consumidor. En el caso específico
de la industria farmacéutica, la fuerza de ventas tiene un papel
bastante importante en la competitividad, ya que son ellos quienes se
encargan de hacer que un laboratorio sea más o menos competitivo
en comparación con sus pares. La fuerza de ventas en esta industria
se encarga de brindar información específica y veraz a los clientes
sobre un producto, informar a los médicos o dependientes de
farmacias sobre los beneficios de un cierto producto frente a otro de
la competencia, sin desmerecer las características o ventajas propias
del competidor.
La fuerza de ventas, desde el punto de vista del cliente, es el
nexo entre estos y el laboratorio, son quienes se encargan de
promocionar los productos, quienes se encargan de posicionar la
imagen del mismo. Una fuerza de ventas capacitada, es capaz de
hacer más competitivo un laboratorio. Es recomendable que quienes
son parte de la fuerza de ventas sean personas empáticas, que
puedan ponerse en el lugar del cliente y de este modo, puedan
brindarles soluciones a sus problemas.
Asimismo, es de suma importancia que la fuerza de ventas
genere confianza en los clientes. La confianza hace que se
desarrollen y fortalezcan relaciones comerciales y permitan generar
valor añadido para la empresa. Cabe mencionar que uno de las
formas de venta más efectivos, es con ayuda del marketing boca a
boca. Este tipo de publicidad es muy poderosa porque cuando
alguien en quien confías te emite una recomendación sobre algún
81
bien o servicio y sabes que quien te lo recomienda ya lo experimentó
con resultados positivos. Los referidos son, entonces, quienes
evalúan el desempeño. Cuando un cliente te da un referido quiere
decir que no percibe riesgo en recomendarte con otras personas para
que hagas negocio con ellos; es decir, confían en que les brindarás a
sus conocidos y amigos, productos y servicios de la más alta calidad.
En resumen, los referidos no sólo se obtienen; se ganan.
Pese a que actualmente las ventas se mantienen constantes,
es importante mencionar que los encuestados recomiendan, para
incrementar las ventas, lanzar nuevos productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes, así como también innovar con
presentaciones que sean más accesibles a los clientes. También
recomiendan hacer uso de la publicidad no agresiva para llegar a los
clientes finales y de este modo incrementar las ventas.
Lo obtenido en la presente investigación, concuerda
principalmente con la tesis para la obtención del grado de Doctor
“Aproximación a los factores determinantes de la competitividad de la
empresa de distribución comercial” (Fuentes, 2006) donde se
concluye que los determinantes de la competitividad en una empresa
comercial no solo ayudan a identificar la posición competitiva de la
empresa, sino que ayuda también a identificar que recursos y que
capacidades son de vital importancia para ser competitivos en el
entorno actual. Estos recursos y capacidades son los que la empresa
debe potenciar y mejorar. Cada uno de ellos, de forma independiente,
ya que cada uno necesita un enfoque y un análisis diferente. En el
caso de la presente investigación, hemos concluido que la fuerza de
ventas es un factor determinante para la competitividad en un
laboratorio farmacéutico.
82
Hacer un análisis de la estructura organizacional de la
empresa ayuda a conocer cuáles son las actividades cruciales, cuáles
son las de apoyo, y cuáles son las rutinarias. De modo que permite
que la organización se enfoque en aquellas tareas que tienen que
desarrollarse con eficiencia y eficacia para beneficio de la
organización. Para el caso de la presente investigación las unidades
principales fueron Ventas, Control de Calidad y Dirección Técnica; sin
las actividades que involucran estas unidades de negocio, no se
podría satisfacer de forma adecuada a los clientes.
Es importante también conocer la participación de mercado
del tipo de empresa que se está analizando, ya que esto nos permite
tomar una correcta decisión sobre qué estrategia seguir. Para el caso
de la presente investigación, nos encontramos frente a una estrategia
de nichos de mercado, donde se busca satisfacer las necesidades de
un público moderado, con la finalidad de no producir a cantidad para
bajar costos, sino elegir el margen de ganancia que se espera
obtener, brindando satisfacción completa al cliente debido a que se
especializa en un tipo de público.
Finalmente, por las razones antes expuestas podemos
concluir que la hipótesis planteada se ha comprobado. Los resultados
obtenidos en la investigación arrojan que la fuerza de ventas es de
vital importancia para la competitividad de la empresa.
83
3.5 Recomendaciones
Todo laboratorio que pueda comercializar o productos en el
país, debe contar con la certificación ISO, la más común para este
tipo de empresas es la certificación ISO 9001.
Según las normas ISO, todos los trabajadores deben
evidenciar el compromiso de la empresa con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de calidad, así como con la
continua mejora de la eficacia. Es importante mencionar que la fuerza
de ventas es una herramienta de marketing muy importante, porque
se ocupan de las relaciones entre el laboratorio y los clientes. Se
convierten en la “cara visible” del laboratorio, en el espejo donde se
reflejan los valores de la empresa de cara al cliente y, en gran
medida, terminan siendo los responsables de la fidelización de los
clientes. mejora de la eficacia.
La primera recomendación va por el lado de la confianza. De
acuerdo a los resultados obtenidos, la confianza es un tema bastante
importante, muchas veces, las ventas se generan por una relación de
confianza entre la fuerza de ventas y los clientes, sobre todo, en esta
industria. Para ello, recomendamos que los laboratorios capaciten a
su fuerza de ventas, indicándoles que deben ser amables y
profesionales; evitando el estilo de ventas agresivo o soberbio, es
importante mencionar que los vendedores que hacen promesas
imposibles, pierden la confianza en primera instancia.
Otra recomendación, sería preguntarles a los clientes, antes
de “suponer”, la fuerza de ventas que genera confianza es aquella
que pregunta, e indaga, para satisfacer las necesidades de sus
clientes, no aquella que solo “supone” y cree saberlo todo. Cabe
mencionar que, para mejorar la competitividad, la fuerza de ventas no
debe creerse “mejor”. Los clientes están cansados de escuchar que
una cosa es mejor que la otra, y no saben si los argumentos que usan
84
son ciertos. Lo recomendable es ahondar los temas, dando los
beneficios de los productos que se ofrecen, sin menospreciar los de
la competencia.
Según las normas ISO, toda organización debe asegurarse
que los requisitos de sus clientes se cumplan a cabalidad, con la
finalidad de aumentar la satisfacción de los mismos.
Otra recomendación es que no solo se basen en datos
empíricos para dar información al cliente, sino también aporten datos
objetivos, respaldados con estudios, investigaciones, etc. De acuerdo
a lo planteado por las normas ISO, toda organización debe
determinar e implementar las disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes en relación a: la información de los
productos; las consultas, contratos o atención de los pedidos y la
retroalimentación del cliente, incluyendo las quejas.
Dentro de las estrategias corporativas mencionadas en el
marco teórico y luego de aplicado el instrumento, se recomendaría a
las empresas en este rubro aplicar la estrategia de crecimiento
mediante la vía de expansión directa, ya sea por medio de la
diversificación o mejorando la calidad de los productos. La industria
farmacéutica es bastante competitiva, día a día se lanzan nuevos
productos para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
Se recomienda invertir en el desarrollo de nuevos productos, y en la
capacitación de la fuerza de ventas sobre los beneficios de estos
comparado con la competencia.
85
Otra recomendación viene por el lado del modelo de las 7S de
McKinsey, el cual es un modelo que permite analizar y mejorar la
efectividad de una organización.
Los factores son los siguientes:
1. Estrategia: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda enfocar los recursos en motivar e incentivar a
la fuerza de ventas para que se sientan parte de la
empresa y busquen dar lo mejor de sí para beneficio
personal y de la organización.
2. Estilo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda que se sigan las normas del ISO 9001, con la
finalidad de que cada trabajador en la empresa tenga
definidas sus labores y pueda realizarlas de manera
correcta sin ningún tipo de contratiempo.
3. Personal: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda que se trate a la fuerza de ventas como uno
de los activos más importantes de la empresa, así como
también se recomienda capacitar al personal sobre las
políticas internas y los objetivos de cada laboratorio para
que alinee su forma de trabajo a las metas de la
organización.
4. Sistemas: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda que los procesos internos estén
completamente detallados y que cada integrante de la
fuerza de ventas esté capacitado en los mismos, de este
modo es posible que se eviten errores.
5. Estructura: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda delimitar cada unidad de negocio, para evitar
confusiones en la fuerza de ventas.
86
6. Habilidades: De acuerdo a los resultados obtenidos, se
recomienda implementar un manual de funciones con
todos los requisitos básicos y no reemplazables que debe
tener cada integrante en la fuerza de ventas, para
contratar solo personal que se adecue a lo que la
organización necesita.
7. Valores compartidos: De acuerdo a los resultados
obtenidos, se recomienda que todos los integrantes de la
fuerza de ventas tengan conocimiento de la estrategia
general y objetivos de la empresa, para que alineen su
trabajo a esto.
Una recomendación adicional va por el lado del modelo de
bloques genéricos. Según este modelo, son 4 los factores que
ayudan a construir una ventaja competitiva.
1. Eficiencia: De acuerdo a la investigación realizada, se
recomienda evaluar al personal de forma mensual, con
la finalidad de conocer cuáles son sus puntos débiles
para capacitarlos en ellos. De este modo, se lograría
ser más eficientes.
2. Calidad: De acuerdo a la investigación realizada, se
recomienda invertir en maquinaria y personal que
asegure la calidad de los productos ya que esto
contribuiría a una buena reputación de marca, dándole
a la empresa la libertad de colocar el precio que
considere correcto y marginar más.
87
3. Innovación: De acuerdo a la investigación realizada, se
recomienda invertir en innovación en los productos. La
industria farmacéutica es bastante cambiante, día a
día surgen nuevas necesidades lo cual obliga a las
empresas dentro de esta industria a investigar y
buscar formas de satisfacer las nuevas necesidades
de sus clientes.
4. Capacidad de satisfacer al cliente: De acuerdo a la
investigación realizada, se recomienda esforzarse por
otorgar lo que el cliente quiere en el momento en el
que lo quiere, es decir responder a sus necesidades.
Una recomendación adicional va por el lado de la
participación de mercado. Para el modelo de empresa que
se está analizando en la presente investigación, es
recomendable seguir las estrategias de empresa
especializada en nichos de mercado:
1. Crear nichos: Se recomienda que el laboratorio decida
bien a qué nicho se va a dirigir y busque como
satisfacer de la mejor manera las necesidades de
estos cambiantes clientes. Día a día, las necesidades
de los clientes cambian en este tipo de industrias, por
lo que se recomienda analizar de forma progresiva y
constante dichas necesidades.
2. Expandirlos: Se recomienda que los laboratorios no
solo se queden con el porcentaje de clientes fijos con
los que ya cuenta, sino que busque nuevos clientes
que presenten las mismas características y que trate
de abarcar el mayor nicho posible sin descuidar la
especialización.
88
3. Protegerlos: Se recomienda innovar constantemente,
ya que los clientes pueden cambiarlos por un sustituto
en caso sientan que no satisfacen sus necesidades de
la mejor forma.
Luego de hacer analizado la estructura organizacional de
la empresa, tal como se explica anteriormente, se
recomienda al laboratorio desarrollar e integrar planes de
acción para las funciones usuales de la organización y no
perder de vista los puntos importantes para lograr el éxito
como minimizar la resistencia al cambio, monitorear el
cambio generado por la implementación e involucrar a los
gerentes divisionales y funcionales en la aplicación de la
estrategia.
Para minimizar la resistencia al cambio, se recomienda
informar a todos los trabajadores sobre los beneficios que
traería para todos estos cambios que se planean hacer,
con la finalidad que se identifiquen con ellos y no pongan
resistencia. Para monitorear el cambio generado, se
recomienda poner a personas proactivas y empáticas que
sean capaces de liderar un grupo, así como también
involucrar a los gerentes o jefes de área en todos los
procesos, de modo que estén informados al respecto.
89
Finalmente, se recomienda a cualquier laboratorio
comprender a cabalidad cuales son las competencias
centrales con las que cuenta, ya que esto contribuye a la
supervivencia y al éxito de la misma al mediano y largo
plazo. Cabe mencionar que para saber si una competencia
es una competencia central, se debe analizar primero su
relevancia, es decir, averiguar si la competencia influye
fuertemente en el cliente para comprar un determinado
producto. Segundo, se debe buscar que los productos
tengan algo diferente a la competencia, y que esta
característica no sea fácil de imitar.
90
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2001). Reglamento De Establecimientos Farmacéuticos, 1, 2001, 13, Julio. Nota Informativa N° 016-2013-DG-DIGEMID/MIN. (Resolución Ministerial N° 485-
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94
Anexos
Operacionalización de las variables
VARIABLE INDEPENDIENTE: FUERZA DE VENTAS
Características Requisitos Peso %
Experiencia
Involucramiento en el trabajo 5 31,25%
Inversión en capacitación 4 25,00%
Orden en el trabajo 4 25,00%
Contactos 3 18,75%
Confianza
Profesionalismo 3 17,65%
Forma de presentar el producto 4 23,53%
Trato a los clientes 5 29,41%
Interés en el cliente 5 29,41%
Persuasión
Usa datos empíricos 5 27,78%
Usa datos comprobables 4 22,22%
Dominio del tema 5 27,78%
Materiales de apoyo 4 22,22%
95
Dimensiones de las variables
Fuerza de ventas
0-15 Deficiente
16-31 Regular
32-47 Bueno
48-67 Excelente
Fuerza de ventas
Experiencia16
Involucramiento en el trabajo
Inversión en capacitación
Orden
Contactos
Confianza17
Profesionalismo
Forma de presentar el
producto
Trato a los clientes
Interés en los clientes
Persuasión18
Usa datos empíricos
Usa datos comprobables
Dominio del tema
Materiales de apoyo
Deficiente: 0-15Regular: 16-20Bueno: 32-47
Excelente: 48-63
96
VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD
Características Requisitos Peso %
Ventas
Se incrementan 5 31,25%
Se mantienen 4 25,00%
Disminuyen 5 31,25%
No sabe sobre ventas 2 12,50%
Preferencia de
los productos
Tiempo en el mercado 4 23,53%
Solvencia del laboratorio 4 23,53%
Confiabilidad 5 29,41%
Imagen del laboratorio 3 17,65%
Rotación del
personal
Motivación verbal a la fuerza de ventas 5 27,78%
Incentivos a la fuerza de ventas 4 22,22%
Adecuada supervisión 4 22,22%
Formas de retención al personal 5 27,78%
97
Dimensiones de las variables
Competitividad
0-15 Deficiente
16-31 Regular
32-47 Bueno
48-67 Excelente
Competitividad
Ventas16
Incrementan
Disminuyen
Constante
No sabe
Preferencia de los productos
16
Tiempo en el mercado
Solvencia del laboratorio
Confiabilidad
Imagen del laboratorio
Rotacion del personal
17
Motivación
Incentivos
Adecuada supervisión
Formas de retención al
personal
Deficiente: 0-15Regular: 16-20Bueno: 32-47
Excelente: 48-63
98
Encuesta
Objetivos:
- Describir a la fuerza de ventas como un instrumento de posicionamiento en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana.
- Describir la competitividad como un factor de rentabilidad en un laboratorio
farmacéutico en Lima Metropolitana.
Instrucciones:
Usted a continuación encontrará una serie de preguntas, las cuales deberá marcar
con un aspa (x) (la alternativa que crea conveniente), al responderlas sea lo más
honesto y conciso posible. Recuerde que la encuesta es anónima
1. Distrito donde labora: ___________________
2. ¿Usted trabaja en…
a) Botica o farmacia
b) Centro médico / Clínica / Policlínico
c) Distribuidor / Droguería
VARIABLE INDEPENDIENTE: FUERZA DE VENTAS
3. ¿Considera que la fuerza de ventas del laboratorio debe tener experiencia?
(Revisar guía de pautas donde se explica el concepto)
a) Sí.
b) No
4. ¿Considera que la fuerza de ventas debe generar confianza? (Revisar guía de
pautas donde se explica el concepto)
a) Sí.
b) No
99
5. ¿Considera usted que la fuerza de ventas debe hacer buen uso de la
persuasión? (Revisar guía de pautas donde se explica el concepto)
a) Si
b) No.
6. ¿Por qué recomienda los productos de un laboratorio?
a) Confiabilidad
b) Solvencia del laboratorio
c) Tiempo en el mercado
d) Otros
7. ¿Consideras que hay mucha rotación de personal en el último trimestre del año
2016 con respecto al año 2015?
a) Si
b) No
VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD
8. ¿Cree usted que las ventas del año 2016 de los productos del laboratorio
están… con respecto al año anterior (2015)
a) Incrementando?
b) Disminuyendo?
c) Se mantienen constantes?
100
Calendario de actividades
SEMANAS
Esquema Principal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Antecedentes Bibliográficos
Planteamiento del
problema
Marco Teórico
Justificación e importancia
Objetivos
Hipótesis
Identificación de variables
Indicadores
Metodología
Cronograma
Presupuesto
Recursos:
- Humanos:
Asesor para la tesis
Integrantes de la fuerza de ventas
Clientes que son parte de la muestra
Expertos en el tema de investigación
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- Tecnológico:
Computadoras
USB
Programa estadístico IBM SPSS
Excel 2013
Presupuesto
Bienes
Materiales de procesamiento de datos S/.375
Materiales de oficina S/.122
Impresos S/.100
Total de Bienes S/.597
Servicios
Movilidad Local S/.140
Pago de servicios profesionales S/.700
Pago de servicios de secretariado S/.200
Fotocopias, anillado y empastados S/.330
Total de Servicios S/.1.370
Total General S/.1.967
102
Presupuesto desagregado
Ítem Costo
unitario Cantidad Total
USB S/.25 1 S/.25
Software S/.350 1 S/.350
Materiales de procesamiento de datos S/.375
Tinta S/.5 25 S/.125
Archivador S/.3 10 S/.30
Bandeja portapapeles S/.1 15 S/.15
Lapiceros S/.6 2 S/.12
Clips metálicos S/.5 5 S/.25
Borrador S/.2 5 S/.10
Engrapador S/.1 5 S/.5
Perforador S/.1 5 S/.5
Grapas S/.5 4 S/.20
Materiales de oficina S/.122
Impresos varios - - S/.100
TOTAL BIENES S/.597
Transporte por taxis S/.20 7 S/.140
Pago servicios profesionales S/.350 2 S/.700
Pago servicios secretariado - - S/.200
Fotocopias S/.0,30 300 S/.90
Anillados S/.40 3 S/.120
Empastados S/.60 2 S/.120
TOTAL SERVICIOS S/.1.370
TOTAL GENERAL S/.1.967
103
Guía escrita para la resolución de cuestionario
1. Experiencia:
Se entiende por experiencia la práctica prolongada que proporciona
conocimiento o habilidad para hacer algo. También el conocimiento de la vida
adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.
Es definido también como la capacidad de desenvolverse adecuadamente en
su ámbito de trabajo, aplicando conocimientos previos y aportando soluciones
para beneficio de la empresa.
2. Confianza:
Confianza es definida como la esperanza firme que se tiene de alguien o algo.
Así como también la seguridad que alguien tiene en sí mismo.
Entiéndase por confianza, la percepción que tienen los clientes con respecto a
la fuerza de ventas y su forma de actuar en el campo de trabajo.
3. Persuasión
Podemos definir como persuasión a aquella habilidad que permite convencer a
alguien de algo, estimulándolo a actuar de tal o cual modo, aunque ese modo
de actuar no haya sido la primera elección de la persona. L
Asimismo, se entiende por persuasión la forma correcta en la que la fuerza de
ventas logra convencer a los clientes sobre los beneficios de un determinado
producto frente a otros de la competencia, sin desmerecer a la misma.
104
Normas ISO 9001
105
106
ORGANIGRAMA MODELO
107
108
Consentimiento informado
109
Validación del instrumento
110
Matriz de consistencia
I. Problemas II. Objetivos III. Hipótesis IV. Variables e
indicadores V. Diseño
Problema general Objetivo general
Hipótesis general Variables de la
hipótesis general No experimental, puesto que la variable
dependiente e independiente no se
manipulan.
¿La fuerza de ventas será un factor
determinante de competitividad en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana?
Identificar que la fuerza de ventas es un factor
determinante de competitividad en un
laboratorio farmacéutico en el Perú
La fuerza de ventas es un factor determinante de competitividad en un laboratorio farmacéutico
en el Perú
Variable independiente: Fuerza
de ventas.
Variable dependiente: Competitividad
Subproblemas Subobjetivos Subhipótesis Indicadores de la hipótesis general Técnicas
Subproblemas ¿La fuerza de ventas
será un instrumento de posicionamiento en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana?
Subobjetivos Determinar a la fuerza de
ventas como un instrumento de
posicionamiento en un laboratorio farmacéutico en
Lima Metropolitana
Subhipótesis La fuerza de ventas es
un instrumento de posicionamiento en un
laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana
Indicadores de la hipótesis general
Fuerza de ventas (v. independiente): Porcentaje de
incremento de clientes.
Técnicas - Observación directa, análisis documental,
aplicación de la encuesta.
¿La competitividad será un factor de rentabilidad en un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana?
Determinar a la competitividad como un factor de rentabilidad en un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana
La competitividad es un factor de rentabilidad en un laboratorio farmacéutico en Lima Metropolitana
Competitividad (v. dependiente): (v. independiente): Factor de productividad, porcentaje de la capacidad instalada
- Observación directa, análisis documental,
aplicación de la encuesta.
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