LA FRICCION DE LA GUERRA

El concepto de fricción, definido por Clausewitz, se encuentra plenamente vigente, se manifiesta en las

operaciones navales en los procesos de planificación v ejecución, visualizando que su permanencia en el tiempo,

es independiente del avance tecnológico.

Introducción. ~te artículo tiene por pro­pósito ana­

lizar el concepto de fricción, definido por Clausewitz, y las interpretaciones que le han dado autores contempo­

ráneos para determinar sus causas y efectos, su vigencia y la permanencia en el tiempo. Asimismo se examinará el comportamiento del ser humano y el papel preponderante que éste tiene como generador de fricción, el cual, al verse expuesto a presiones y factores externos normalmente ve restringida su capacidad de análisis y comprensión del entorno al cual se vincula .

En el proceso de planificación y ejecu­ción de las operaciones, se observará los efec­tos del avance tecnológico, especialmente vinculados al proceso de toma de decisiones y de las relaciones humanas, lo que nos per­mitirá visualizar la permanencia en el tiem­po de la fricción , independiente del avance de la tecnología.

Para una mejor comprensión del signi­ficado de la fricción, sus causas y sus impli­cancias, se citarán ejemplos contribuyentes al propósito, basados en experiencias recien­tes, principalmente del conflicto del Atlántico Sur y de algunas experiencias vividas en la Armada de Chile.

* Capitán de Fragata . Oficial de Estado Mayor. ** Capitán de Corbeta . Oficial de Estado Mayor.

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Roberto Garnham Poblete " Ronald von der Weth Fischer ""

Marco Conceptual. El concepto de fricción fue introducido

por Clausewitz al lenguaje estratégico en su obra De la guerra", publicada a comienzos del siglo pasado. Está representado por las incidecias que actúan sobre la maniobra estratégica y en cada uno de los componentes de los diferentes órganos de maniobra. La fric­ción nace en el interior de cada uno de estos componentes, es decir por las per­turbaciones originadas entre ellos y en fenómenos naturales que actúan negati­vamente, como la meteorología, accidentes geográficos o condiciones terrestres, hidro­gráficas y oceanográficas ignoradas.

La fricción, a diferencia de la niebla que es en esencia lo que se ignora del ene­migo, no guarda vinculación con el oponente. Surge por la parte inevitable del azar de la guerra, la necesidad de asumir riesgos, de aceptar los cálculos de probabilidades y, en última instancia, de permanecer fiel al prin­cipio detenidamente elaborado.

Dice Clausewitz:"fricción es sólo un concepto que corresponde a la diferencia exis­tente entre la guerra real y la guerra de papel" .

"La máquina militar, el ejército y todo lo que a él le corresponde, es fundamentalmente simple y por esa razón parece fácil de mane­jar. Pero debemos tener presente que no hay ninguna parte de esa máquina que se com­ponga de una sola pieza, sino que está compuesta de piezas, cada una de las cuales tiene su propia fricción en todas direcciones.

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El peligro que la guerra trae consigo, los esfuerzos físicos que exige, intensifican en tal forma los padecimientos, que éstos deben ser considerados como sus causas más importantes. Esta enorme fricción que no está concentrada en unos pocos puntos, como en la mecánica, aparece por lo tanto en todas par­tes, en contacto con el azar, y produce así inci­dentes casi imposibles de prever, justa­mente porque corresponden en gran medida al azar." 1

Edward Luttwak es otro autor que trata la fricción, lo hace en su libro "Estrategia, la Lógica de la Guerra y Paz", escrito 165 años después de la obra de Clausewitz; dice al res­pecto:

"Pero hay otra clase de riesgo, no tan peligroso en sí mismo para cada unidad espe­cífica en determinado momento, pero quizás más comprometedor para la fuerza en su con­junto. Esta segunda clase de riesgo, que tien­de a incrementarse con cualquier desviación de la simplicidad del ataque frontal, es el ries­go de organización por fallas en la imple­mentación, o sea un fracaso que no es pro­vocado por la acción del enemigo, sino por colapsos, errores y demoras en el abaste­cimiento, la operación, el planeamiento y la conducción de las fuerzas".

Raymond Aron en su libro "Pensar la Guerra, Clausewitz", define la fricción como el conocimiento imperfecto, la incertidum­bre de los datos relativos al enemigo Y también los relativos a nuestro propio ejér­cito, resistencia de la máquina humana a los esfuerzos pedidos, imprecisión espacial y tem­poral de las operaciones, dificultades del avi­tuallamiento por las requisiciones o por los depósitos y almacenes". 2

El autor contemporáneo Barry D. Watts señala con respecto a la fricción en la guerra: " En la obra de Clausewitz se obtienen ocho fuentes principales de fricción, que harán que el plan más sencillo se complique gravemente durante la guerra:

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- Conocimiento incompleto del enemigo. - Rumores, informaciones obtenidas por espías y sensores remotos. - Incertidumbre acerca de las propias capa­cidades y fortalezas. - Incertidumbre causada por las fuerzas amigas y su ubicación. - Las diferencias entre lo planificado y lo real. - El ejército propio nunca es tan fuerte como aparece en el papel. - Las dificultades de apoyar logísticamente a la fuerza . - La tendencia a cambiar o abandonar lo pla­nificado cuando se enfrenta la realidad del campo de batalla". 3

Sin embargo en la actualidad, y del análisis del texto señalado en el párrafo anterior, se puede concluir que en el siglo veinte las ocho fuentes pueden ser resumi­das en tres principales: Los seres humanos y sus propósitos; la incapacidad para acce­der en tiempo y espacio a la información clave en asuntos militares y la incapacidad de predecir situaciones caóticas.

La primera se ve reflejada en las limi­taciones humanas, cognitivas y físicas, cuya magnitud o impacto son inevitablemente magnificadas ante situaciones de tensión, pre­sión, responsabilidades y realidades que se viven en la guerra.

La segunda, es la incertidumbre de la información que se origina a partir de la difu­sión en tiempo y espacio de la informa­ción en el ambiente externo, en las organi­zaciones militares y en la estructuración mental de cada persona.

La última es la que se genera durante el combate, la que puede dar origen a resultados sin precedentes a través de la multiplicación de los efectos que sobre los individuos genera la guerra.

Finalmente, creemos que la naturaleza humana y su fragilidad es el gran protago­nista de la fricción: presiones de poderes, fati­ga, inexperiencia, fallas de adiestramiento,

1. Karl von Clausewitz, "De La Guerra". (La Habana : Ci1rncias Socia.les 1969). p. 68 Ra mond Aron. Pensar la Guerra, Clausewitz. (M adrid: Ministerio de_ Defensa, 1993), pp. 185-~98. .

~: Bairy D. Watts. Clausewüzian Friction and Future War. (Internet, lnst1tute for Nat,onal Strateg,c Stud1es, 1987).

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bloqueo mental, temor, miedo, entre otras causas. A esto se le agregan los imprevistos de orden meteorológico y, en menor medi­da, incidencias vinculadas con la geografía que se ignoraban o no fueron consideradas debidamente.

Agencia Actual. Para demostrar la plena vigencia de la

fricción y su forma de expresión, nos apo­ya remos en las "Memorias del Almirante Woodward", por ser un hecho naval recien­te, ocurrido en las proximidades de nuestro territorio y en algunas experiencias de nues­tra Institución, que permitan una mejor comprensión del concepto en análisis.

a) Experiencias del Conflicto del Atlántico Sur. El estudio de las experiencias obte­

nidas en este conflicto, principalmente de las memorias del Comandante del Grupo de Tarea de la Real Armada Británica, nos per­mite citar algunos ejemplos que atestiguan la plena expresión de este concepto, en el mismo sentido del definido por Clausewitz, como el medio fundamental en que se desarrolla la acción estratégica y la más constante compañía en la guerra .

Estos casos que a continuación citamos, son adecuados como ejemplos de fric­ción y permiten validar el pensamiento de Clausewitz. Le otorgan una incuestio­nable vigencia al concepto y reflejan con absoluta claridad todo lo expresado ante­riormente .

Del análisis de las memorias del Almirante Woodward, se puede inferir que en la mayoría de las veces las dificultades pudieron ser evitadas, pero no así en otras, en las cuales este concepto no pudo ser supe­rado, para llegar a la conclusión de que, de una u otra manera, la fricción que se gene­ra en la acción, puede ser de tal magnitud que haga fracasar la operación completa .

Para demostrar lo anterior, se destaca-

rán los siguientes casos, que facilitan la comprensión del concepto en estudio:

l. Incomprensión. El siguiente párrafo bien podría haber­

se encontrado en la obra de Clausewitz: "Al Coventryy al Broadswordse les había ordenado dirigirse al weste del grupo de bata­lla para relevar al Glasgow y al Brilliant. Esto parecía algo bastante simple, pero cambiamos una vez de idea respecto de la misión del Broadsword, ya que al principio considerábamos que debía dirigirse al encuentro del Alacrity. Por alguna razón recibieron los mensajes en el orden equi­vocado y cuando se pusieron en camino la primera vez, parecía que el Coventry y el Broadsword tenían más que buenas posi­bilidades de encontrarse con el Arrowy el A/acrity inesperadamente, en la niebla, a las tres de la mañana, para chocar en medio de una posible área de patrulla de submarino argentino".• "La fricción, es lo que en la realidad hace que sea difícil aquello que pare­ce fácil" 5 habría agregado el pensador pru­siano. En lo que a confusiones se refiere, aque­lla pudo haber terminado con el hundimiento de cuatro unidades navales. La causa de fric­ción se debió a la incomprensión o mala recepción de las órdenes recibidas.

2. Imprevistos. En el capítulo dedicado al Sheffie/d, y

mientras comenta las acciones para controlar el fuego a bordo, escribe el Almirante: "Fue entonces cuando el Yarmouth creyó oír un torpedo en el agua y se apartó para tratar de encontrar el submarino que lo había dispa­rado. Luego ocurrió lo mismo otra vez. Y otra. En total creyeron haber detectado nueve tor­pedos aquella tarde ". 6

Algún tiempo después se dedujo que los ruidos de hélices, provenían del motor fuera de borda del bote inflable que apoyaba la extinción del incendio a bordo del Sheffield.

4. Almirante Sandy Woodward, Experiencias del Conflicto Atlántico Sur. (Valparaíso: ACANAV). p . 220. 5. Clausewitz, op. cit ., p. 69. 6. W oodea rd, op. cit., p. 35.

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El HMS. Sheffield ha recibido el impacto de un misil Exocet.

Algo tan simple e imprevisto como la operación de un bote de goma, en apoyo de una unidad siniestrada, generó tal grado de entropía en la dotación, y particularmente en la CIC, que demuestra cómo la fricción se genera sin la intervención del adversario.

3. Habilidad. "Del mismo modo que el juicio instintivo

que se convierte casi en hábito hace que el hombre mundano hable, actúe y se mueva sólo en la forma que corresponde a la oca­sión, así también será sólo el oficial experi­mentado en la guerra quien decida y actúe siempre en forma adecuada a la ocasión, fren­te a asuntos grandes y pequeños, en cada situación que se presenta en la guerra".7 Este pensamiento de Clausewitz se refleja cuan­do el Almirante Woodward relata las accio­nes que el día 25 de mayo involucraron a la fragata Broads-word, al destructor Coventry y cuatro aeronaves Skyhawk argentinas.

Durante las acciones, el Coventry se había interpuesto en la trayectoria del misil Sea Wolf. El Broadsword quedó inmovilizado. No podía lanzar, sin impactar en el Coventry. En ese momento tres bombas de 1000 lbs. estallaron, impactando en la sala de com­putadoras, muriendo diecinueve hombres ins­tantáneamente.

En este caso, en una acción táctica de defensa antiaérea como la señalada ante­riormente, la fricción generada a bordo de las unidades británicas, facilitó a las aeronaves

7. Clausew itz, op. cit., p . 69.7.

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argentinas el cumplimiento de su misión .

4. Interacción de Fuerzas Naturales. Una vez resuelto el desem-barco en

San Carlos, el Almirante Woodward deter­minó la necesidad de destruir las aeronaves argentinas que se encontraban en la isla Barbón. Para ello recurrió a las fuerzas especiales embarcadas en el Grupo de Tarea. Se disponía de sólo tres días para cum­plir la tarea, sin embargo, la interacción de las fuerzas naturales y el azar complicaron aún más la operación. Las condiciones meteo­rológicas imperantes no permitieron que las fuerzas especiales se aproximaran al obje­tivo, por lo que debieron permanecer ocul­tos un día más en la isla principal, con la espe­ranza de que el tiempo mejorara lo suficiente para permitirles acercarse y cumplir la misión .

El reconocimiento a esta interacción del tiempo atmosférico con las operaciones que se prevén desarrollar las reúne el Almirante Woodward en el siguiente párra­fo : "aún sin ser atacados, habíamos estado recibiendo un gran castigo en los buques y aviones. El problema era el mero desgaste por el uso y el tiempo. Defectos y dificulta­des iban y venían en una sucesión intermi­nable mientras todo se iba desgastando".

b) Manual de Experiencias de Maniobra de Buques. Al analizar las conclusiones de algunos

de los accidentes descritos en el Manual de Experiencias de Maniobra de Buques de nuestra Armada, podremos inferir la vigen­cia del concepto de fricción, presente como una constante en los acaecimientos que generaron los hechos navales ahí descritos.

El incumplimiento de las disposicio­nes permanentes para navegar en las cer­canías de costa y aguas interiores, vulneración de normas de seguridad, fallas en el ase­soramiento a los comandantes y la negati­va de éstos por hacerse asesorar, son erro-

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res humanos, cuya sumatoria en un momen­to dado, generó fricción, la que culminó en los accidentes descritos en este Manual.

De todos los casos citados anterior­mente, podemos afirmar que la fricción definida por Clausewitz se encuentra ple­namente vigente, validando este concepto.

El Proceso de Planificación y su Ejecución. a) La Historia.

Clausewitz señala: "Una poderosa volun­tad de hierro, vence esta fricción, aplasta los obstáculos".ª

l. Zarpe de la Escuadra Libertadora. "Las rivalidades, sofrenadas por la

pugna política, entre San Martín y Cochrane tomaron forma concreta ante la disparidad de criterio acerca de la manera de realizar la emancipación del Perú.

El plan de San Martín era diametralmente opuesto al brillante y audaz de Cochrane. En vez de balas, intrigas; en vez de combates, amagos y desorganizar la defensa del virrey sin arriesgar nada, a menos de tener bien seguro el triunfo. El almirante insistió en su proyecto, sin parar mientes en la arrogancia y aún el desacato de sus comunicaciones. O'Higgins, que le tenía gran aprecio, se armó de paciencia para evitar el choque definitivo, que hubiera sido catastrófico .9

2. Conflicto del Atlántico Sur. Otro ejemplo lo encontramos en el pró-

1 og o de las memorias del Almirante Woodward, el cual, con respecto a las difi­cultades que distintos actores consideraban para poder realizar con éxito la reconquista de las Malvinas señala:

"La Armada de los Estados Unidos, que consideraba la reconquista de las Falkland como una imposibilidad militar".

"El Ministerio de Defensa en Whitehall, que en general consideraba toda la idea como algo demasiado arriesgado".

8. Clausewitz, op. cit., p. 67.

"El Ejército, que pensaba que la guerra no era aconsejable debido a la carencia de -adecuada- ventaja en los números de fuer­zas de tierra".

"La Royal Air Force se inclinaba a estar de acuerdo, al ver que no había demasiadas oportunidades de participar debido a las lar­gas distancias y a la ausencia de posibilidad de que una fuerza naval sobreviviera frente a una fuerza aérea" .'º

Frente a esta gran oposición el Primer Lord del Almirantazgo, Almirante Sir Henry Leach, la autoridad profesional de la insti­tución, instó a seguir adelante, imprimien­do la energía necesaria para superar esta fric­ción, al señalar que la Marina sí podía hacerlo, lo que fue apoyado por la férrea voluntad de su Conductor Político, que con­taba con el apoyo del pueblo para seguir ade­lante en esta empresa .

b) Fuerzas de Impulsión y Coerción. Si hacemos un análisis del proceso de

planificación de operaciones navales, pode­mos reconocer la presencia de ideas y pen­samientos, tendientes a desarrollar una acción, a éstas las denominaremos fuerzas impulsoras. Estas se enfrentarán a ideas opuestas que rechazan el cambio y las lla­maremos fuerzas de coerción. Ambas fuer­zas se materializan y coexisten en el interior de los integrantes de un grupo de planifi­cación.

Las fuerzas impulsoras buscan iniciar un cambio en la situación y mantenerlo, pre­sionando en una dirección particular, en términos de lograr el objetivo.

Las fuerzas de coerción se oponen al cambio, buscan restringir o disminuir las fuer­zas impulsoras y nace de las características del ser humano, como la apatía, la falta de motivación, el cansancio, el agotamiento físi­co y el estrés, entre otras causas.

La técnica del análisis del campo de fuerza desarrollado por Kurt Lewin, 11 permite

9. Encina y Castedo. "Historia de Chile" (Santiago Zig-Zag, 1954), p. 718. 1 O. W oodward, op. cit. , p. 15.

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diagnosticar estas situaciones facilitando la observación de las variables involucradas en el proceso de planificación y permitiendo demostrar gráficamente la presencia de fuerzas generadoras de fricción.

c) El Proceso de Planificación. La resolución de los problemas milita­

res depende en gran parte del criterio de cada mando y de la habilidad de los planificado­res. El proceso de planificación tiene por obje­to lograr el efecto de sinergia, definida en el "Manual de Planeamiento Operativo" como el concurso activo y concertado de varias per­sonas para realizar una función, cuyo resul­tado es mayor que la suma de cada uno de los aportes individuales, para llegar a la solución más eficiente de un problema. Dos personas piensan mejor que una, en tér­minos de calidad del producto.

Este proceso constituye una herra- · mienta al servicio del mando, que le facilita la resolución de los problemas. Sin embar­go, este trabajo en grupo presenta algunos problemas donde aflora la fricción, la que se origina por la dilución de la responsabilidad, la que se reparte inevitablemente en el grupo, por la adopción del acuerdo mínimo como la solución o recomendación. El peli­gro de hacer concesiones en el nivel del acuer­do aumenta a medida que se da mayor importancia a mantener la cordialidad de las reuniones, evitando el conflicto; sin embar­go, no siempre el criterio de la mayoría es necesariamente más acertado.

En los trabajos de grupo donde se busca la solución a un problema militar, el ejercicio de la autoridad se ve enfrentado a varias alternativas para controlar el proce­so de planificación y lograr el resultado esperado, lo que puede ir desde el autori­tarismo, que ahoga toda libertad, hasta la ausencia de autoridad o anarquía. En ambas formas extremas de conducir los procesos de planificación, se puede presentar la fric­ción, cuyos efectos se manifestarán en las operaciones navales.

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d) La Ejecución. Del análisis del informe Rattenbach se

puede inferir que las fallas en el planeamiento paralelo y concurrente cometidas por las Fuerzas Armadas Argentinas, trascendieron a los diferentes escalones de mando.

Uno de los factores que incidieron cla­ramente en la planificación, fue el nivel de divergencia y rivalidades existente entre las instituciones de las Fuerzas Armadas, lo que incidió negativamente en la acción conjunta y tuvo efectos subsecuentes en los diferentes escalones de mando, situación que se vio reflejada_ en los siguientes acaeci­mientos:

La creación de los comandos colatera­les, en el Teatro de Operaciones, asignó a la Fuerza Aérea Sur y al Comando del Teatro de Operaciones del Atlántico Sur una super­posición de ámbitos, hecho que generó problemas de coordinación, inadecuada distribución de la escasa información dis­ponible, esfuerzos innecesarios, incorrecta distribución de los medios, negación a subordinar medios de un comando a otro, diferentes criterios en la asignación de prio­ridades a diferentes misiones, entre otros.

La Fuerza Aérea no cooperó en la forma debida con el Teatro de Operaciones Atlántico Sur, en los requerimientos de apoyo para la defensa de la isla, fundamentalmente por que los planes de la Fuerza Aérea no eran con­currentes con los objetivos, ni hubo intentos de efectuar una coordinación durante la planificación .

No se planificó en forma paralela ni concurrente el refuerzo de las tropas en la isla Soledad, omitiendo las necesidades de abastecimiento de munición para sostener dicho esfuerzo.

En la planificación del Teatro de Operaciones Conjunto, se asignaron diver­sas misiones a la Agrupación Ejército, Armada y Fuerza Aérea Malvinas, no otor­gándoles medios adecuados. Asimismo a los medios aeronavales del Comando de Opera­ciones Navales se le asignaron misiones

11 . Paul Hersey, "Management of Organizational Behavior. (New Jersey: Prenti ce Hall , lnc, 1977 ), p. 122.

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desde el portaaviones, el que no ocurrió y tampoco fue modificado en el plan. El Plan del Comando de Operaciones del Atlántico Sur, estableció desde un principio que las fuer­zas navales no operarían, sin embargo, el Comandante Militar de las Malvinas no reforzó los efectivos terrestres desplega­dos en la isla.

No hubo una conducción conjunta en los mandos superiores, reflejándose sus efec­tos negativos en todos los niveles de plani­ficación, prevaleciendo en los comandos con­juntos que se crearon, antiguos antagonismos, visiones personalistas e intereses indivi­duales por resolver los problemas.

La incomprensión entre la Armada y la Fuerza Aérea, impidió que se integrara la Fuerza Aérea Sur como componente aéreo del Teatro de Operaciones del Atlántico Sur, manteniéndose ambos como comandos operacionales independientes, lo que gene­ró una superposición de responsabilida­des, problemas de coordinación, inade­cuada distribución de los medios, resistencia a subordinar medios a otros comandos.

Todo esto nos permite validar lo seña­lado por Clausewitz: "La fricción es la única concepción que de un modo bastante gene­ral corresponde a lo que distingue la guerra real de la guerra sobre el papel". 12

e) La Sobreestimación de las Fuerzas Propias. La sobreestimación que el mando efec­

túe de su propia fuerza al planificar las ope­raciones, constituye otro argumento que valida la vigencia del concepto en análisis. Esta actitud de excesivo optimismo se tradu­cirá finalmente en una fuerte resistencia al cumplimiento de lo planeado, cuando des­cubra que sus fuerzas se desvanecen más allá de lo aceptablemente previsto.

Atribuye Clausewitz esto a que gene­ralmente en la gente común, las impresiones sensitivas son más fuertes que el lenguaje de la razón, porque, mientras no se vea la con­dición del enemigo, las fuerzas propias se

12. Clausewitz, op. cit., p. 68. 13. Clausewitz, op. cit., p. 67.

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encuentran bien a los ojos del comandante. En la naturaleza del hombre existe la fuer­

te tendencia a desplazarse de la realidad sen­sorial a la mítica y en situaciones de conflicto la tendencia es aún más marcada; y al amparo de esta realidad, se desarrollan acciones más pasionales que racionales yapa­recen las conductas temerarias, constituyendo otra fuente que contribuye a generar fricción.

f) La Interpretación de los Planes. Los planes que parecen tan claros al ser

elaborados en el Estado Mayor, en el frente y ante la proximidad del adversario, no resultan tan claros como parecían, por la sen­cilla razón que ya no hay tiempo para deba­tir respecto a las sutilezas sugeridas, pero no manifestadas.

El Almirante Woodward se refiere a la fricción que se produjo a bordo respecto a la interpretación de las reglas de enfrenta­miento y la zona de exclusión total, la cual fue asumida de diferentes maneras por los comandantes, debiendo el Almirante solicitar instrucciones a Londres para aclarar las dudas. Respecto a la nomenclatura de zonas de exclusión, pese a que todos indicaban que eran muy claras, la fricción se hizo presen­te sobre el significado de la palabra "total".

El pensador prusiano ante esta situación habría dicho "Todo es muy simple en la guerra, pero hasta lo más simple es difícil". 13

El Factor Humano. a) El Hombre.

En forma genérica, podemos afirmar que el comportamiento del hombre es el resul­tado de la interacción entre la persona y el medio ambiente en el cual se desenvuelve. La persona está condicionada en su actuar y desempeño, por características tan parti­culares y complejas, como de orden gené­tico hasta aquellas adquiridas en el contac­to diario con el medio y los diferentes grupos humanos en el cual se desenvuelve.

La Constitución Política de la República

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de Chile, en su artículo 1º señala que "los hom­bres nacen libres e iguales en dignidad y dere­chos", precepto claro y profundamente arraigado en la doctrina de la Armada, la cual considera que la importancia que le asigna a su personal está sustentada en su valor insustituible, como elemento central de todo proceso.

En relación con lo anterior el Señor Comandante en Jefe de la Armada de Chile señala "El hombre es el motivo de mi parti­cular preocupación. No sólo porque es el único ser trascendente cuya dignidad y par­ticularidad merece el mayor respeto, sino por­que su mente genera las ideas, su voluntad define el ritmo de la actividad institucio­nal y su espíritu conjuga los principios y valo­res que caracterizan a la Armada". 14

La jerarquía de las necesidades que influyen en el comportamiento humano se encuentra desarrollada en la teoría de Maslow,15 la que en síntesis fija un orden en las prioridades de necesidades por satisfa­cer, comenzando por aquellas de carácter básico -fisiológicos, de seguridad, sociales y de estimación- hasta aquellas vincula­das con la autorrealización, que una vez logradas permiten la plena utilización del talento individual.

De lo anterior se infiere que la calidad del trabajo humano está directamente relacio­nada con la satisfacción de sus necesidades elementales y la generación de un clima labo­ral adecuado, situación que al ser extrapo­lada hacia una organización castrense, per­mite identificar elementos generadores de fricción cuyos efectos se harán sentir en el resultado de las· operaciones.

La omisión de aspectos tan simples y sencillos, como el oportuno despacho de la correspondencia hacia las unidades des­plegadas fuera de su base, el mantener informado de la situación que se vive, des­mentir rumores en su fuente y origen, exigir el aseo personal y la limpieza de los depar-

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tamentos, materializar el sistema del pago de remuneraciones, permitir una comuni ­cación fluida y expedita con sus seres que­ridos, contribuye a generar fricción en la orga­nización, lo que incidirá en el estado de ánimo del grupo, redundando en un decai ­miento general de la moral combativa .

Finalmente, es dable citar dos caracte­rísticas extremas y opuestas, propias de los modos distintivos de la naturaleza huma­na, que constituyen fuentes de fricción, como son la rigidez mental o inflexibilidad y la inconstancia. La primera lo induce a man­tener una decisión a pesar de la evolución de los acontecimientos; por su parte, la segun­da lo hace modificar permanentemente el sis­tema de valores, con los consabidos efectos que producen una y otra.

b) El Hombre en el Grupo Humano. Como ser social, el hombre se interre­

laciona con diferentes grupos, desde su familia, en el seno del hogar hasta numerosas organizaciones que lo vinculan a ellas, las que asimismo ejercen influencias y presiones sobre el hombre, lo que hace complejas las relaciones entre las personas.

El comportamiento de las personas en una organización depende de factores inter­nos que son consecuentes con sus carac­terísticas de personalidad, como capaci ­dad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes internos y externos, de actitudes, de emociones y de valores, así como de factores externos que son inherentes a las características organi­zacionales, tales como sistemas de recom­pensas y castigos, de factores sociales, de polí­ticas y de la cohesión grupal existente.

Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comportamiento de las per­sonas se pueden incluir: las presiones del superior, las influencias de los integrantes de la dotación, los cambios en la tecnología uti­lizada por el sistema, las demandas y pre-

14. Almirante Sr. Jorge Patricio Arancibia Reyes; "Fundamentos de Carácter Histórico, Político-Estratégicos, Constitucionales y Valóricos de la Armada Nacional". (Valparaiso, Revista de M arina Nº 4/98), p. 324

15. Chiavetano ldalberto; "Administración de Recursos Humanos". (M éxico: Me Graw-Hill, 1988), p. 61.

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siones de la familia, los programas de entre­namiento y desarrollo empleados y las con­diciones ambientales, tanto físicas como sociales, entre otras.

En la medida que las dotaciones se conocen y desarrollan actividades en con­junto, se da mayor libertad y confiabilidad en las relaciones entre las personas; tienden a comunicarse más, de acuerdo con su propio yo y visualizan a los otros tal como ellos son realmente. Cuanto más cohesionado sea el grupo, mayor será la confianza y la seguri­dad entre los miembros del equipo humano. Así, también será mayor la eficiencia del grupo. Una dotación con predominio en relaciones más distanciadas tiene posibili­dades de mayor tensión y mayor dificultad en las relaciones interpersonales de sus miembros y, consecuentemente, mayor será la necesidad para garantizar su efi­ciencia .

Nunca se debe olvidar que las personas son personas, es decir, que son portadores de características de personalidad, expec­tativas, objetivos personales e historias particulares, entre otras.

A_nte la irritación provocada por la frus­tración que se traduce en rabia, la que no siempre se canaliza sobre el causante de la frustración sino a un tercero, puede ocasionar fuerzas de coerción, en el interior del grupo humano, que podrán disminuir el ritmo general de las actividades en desarrollo. "La resignación del hombre sustituye a la agresividad, pero puede observarse enton­ces una regresión mental en las personas, que retornan a un modo más primitivo y más infe­rior de vida intelectual". 16

Finalmente las dotaciones son la clave para el éxito en el combate, lo que es con­secuente con la doctrina de la Armada de Chile.

"El batallón está siempre compuesto de un número de hombres y si el azar lo quie­re, el más insignificante de ellos es capaz de causar una demora o alguna irregulari­dad".11

La fricción, es inherente al accionar de los seres humanos. Luego, una de las prin­cipales responsabilidades del conductor militar será su dotación, permitiendo de esta forma disminuir la fricción aumen­tando las probabilidades de éxito en las operaciones navales.

El A vanee Tecnológico. Cualquiera sea el avance tecnológico, el

factor humano, que se manifiesta en la competencia de las dotaciones y la habilidad de los comandantes puede marcar la dife­rencia entre el éxito y el fracaso, porque la naturaleza humana no evoluciona al mismo ritmo que el progreso de la tecnología, es más, tiene su propio canal y ritmo evolutivo, que cuando no se respeta conlleva lo que algunos autores han llamado "subyuga­ción del hombre a la máquina".

16. G. Bouthoul ; "Pa lemología" (París: Presses Universitaires de France, 1971) p. 76. 17. Clausewitz, op. cit. , p. 68.

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Producto de este avance tecnológico, el ambiente cada vez estará más saturado de información y el hombre no será capaz de pro­cesar todos los antecedentes disponibles en un tiempo determinado. Mientras mayor es la tensión, mayores serán los datos igno­rados. El rumor mal comprendido y la infor­mación mal entendida serán el camino que llevara a la confusión, desorientación y sor­presa .

a) Los Desafíos del Futuro. El concepto de la "Tercera Ola", defini ­

do por Toffler, se refiere a la proliferación de información por medio de nuevas tecnolo­gías y la reducción de los niveles de proce­samiento de esa información, que demoraban el proceso de toma de decisiones, las que cau­sarán una sobrecarga de información, con­diciones de embotellamiento y una disminu­ción del tiempo entre la señal de alerta y el momento de atacar. Las resoluciones debe­rán ser cada vez más céleres. Las nuevas tec­nologías y la mayor eficiencia de las orga­nizaciones constituyen espadas de doble filo, por cuanto causarán un acelerado ritmo de los acontecimientos y el ciclo de mando y control (OADA).

Este aumento del ritmo de los aconte­cimientos nos proporcionará una mayor disponibilidad de tiempo como resultado de la comprensión de los procesos, pero asi­mismo quita tiempo porque acelera la apro­x imación del futuro al presente. Actual ­mente, dichas oportunidades nos llegan en forma más rápida y las reacciones debe­rán ser muy diferentes de lo que eran en el pasado. En el futuro , las oportunidades serán más fugaces que nunca.

En este ambiente saturado de infor­mación, la fricción se podrá generar ante la incapacidad humana de reconocer, en un momento crítico, lo medular. Esto podrá tener efectos adversos en el desenlace de las operaciones.

18 . Watts , op. c it ., capítul o 11 . 19. Woodwa rd, o p. cit., p . 124. 20. lbid ., p . 125.

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b) Consecuencias del Avance Tecnológico. "La guerra es ante todo un fenómeno

social, luego las consecuencias sociales de la innovación tecnológica serán muy com­plicadas de predecir".'ª

El avance tecnológico genera un incre­mento en el flujo de la información, facilitando cada vez más su acceso, lo anterior más que contribuir al proceso de toma de decisiones, lo ha complicado, al tener que resolver el con­ductor en presencia de un flujo de infor­maciones cada vez más creciente. Este es en consecuencia un círculo cerrado que podrá, si es mal empleado, generar en el futuro un incremento en las repercusiones generadas por la fricción .

Un ejemplo que nos permite visualizar este avance tecnológico, es la situación a la que puede enfrentar un conductor militar al ser entrevistado, directamente desde la escena del combate, transmitiendo en forma simultánea a través de las grandes cadenas de prensa y televisión las imágenes de un conflicto. Refiriéndose a esta situación, y par­ticularmente a los efectos que la prensa puede ejercer, el Almirante Woodward escribe: "debo señalar que jamás me había visto obligado a ocuparme de ellos antes, de modo que no estaba muy seguro de cómo manejarla y qué decir a los periodistas".19

La pregunta que surge de inmediato es a quién o quiénes se deberá dirigir el men­saje. ¿Al adversario, a las fuerzas propias y amigas, a los compatriotas, a la comunidad internacional , al mundo ... ?

El Almirante Woodward al enfrentar esta situación escribió: "Yo sólo podía hablarle a la gente que estaba conmigo, a los miles de ansiosos jóvenes que se enfrenta­rían a una batalla por primera vez".2º

Los efectos se hicieron sentir de inme­diato, al ver la conferencia de prensa en Londres, el Almirante recibió un llamado manifestando el desagrado del gobierno por su desempeño frente a las cámaras, por su

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ROB ERTO GARNHAM POBLETE- RONALD VON DER WETH

mensaje cargado de patriotismo. Este ejemplo nos permite determinar como la tecnolog ía no sólo es una ayuda en las operaciones navales, sino que también puede constituirse sutilmente en una fuen­te de fricción.

Conclusiones. a) El concepto de fricción definido por Clausewitz se encuentra plenamente vigen­te, se origina en el seno de la organización debido a la intervención del hombre, el azar y los factores naturales. La naturaleza humana y su fragilidad son los grandes pro­tagonistas de la fricción: presiones de poderes, fatiga, inexperiencia, fallas de adiestramiento, bloqueo mental , temor y miedo, entre otras causas . A esto se le agregan los imprevistos de orden meteoro­lógico y, en menor medida, las incidencias vinculadas con la geografia, que se igno­raban o no fueron consideradas debida­mente. b) En el proceso de planificación, la fric­ción estará incorporada desde su concep­ción, tanto por aspectos simples como reflejar inadecuadamente las ideas en el escrito, como por las omisiones deriva­das de la inexperiencia y falta de celo pro-

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fesional , que en la ejecución serán generado­ras de confusión, inc remento de la incertidumbre y riesgo en la acción. c) El avan ce tecnológico incrementará el volumen de informac i ón,

Almirante Sandy Woodward.

generándose la fricción ante la incapaci ­dad humana de reconocer , en un momento determinado, lo esencial. d) Una de las formas de reducir la fricción en las operaciones navales, es mediante el desarrollo doctrinario, el entrenamiento, la disciplina, el liderazgo y, principalmente, la voluntad de hierro del comandante. Cualquier elemento que socave lo anterior, contribuirá a generar fricción. e) La sola presencia del ser humano, con todas sus debilidades, sus restricciones físicas y cognitivas, sus propósitos y deci­siones, su presencia y participación, pare­ce más que suficiente para producir la fric­ción definida por Clausewitz .

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Revista de Marina Nº 4/99