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LA FLEXIBILIDAD LABORAL EN LAS EMPRESAS MEDIANAS Y GRANDES DEL SECTOR METAL EN CATALUÑA Autores y e-mail de la persona de contacto: Francisco Llorente Galera fllorente@ub.edu Departamento: Econometría Estadística y Economía Española. AQR Research Group- IREA Universidad: Universidad de Barcelona Área Temática: Área 9: Población y mercado de trabajo Resumen:

El objetivo es analizar la flexibilidad laboral del sector del metal en Cataluña, para

empresas con al menos 100 trabajadores. Se presentan los resultados del análisis

empírico de una encuesta realizado a una muestra de 100 empresas localizadas en

Cataluña. Se analiza el grado de temporalidad y de la base de datos SABI se obtiene el

ratio: aprovisionamientos sobre ingresos de explotación (proxy del grado de

externalización de la empresa). También la flexibilidad temporal, obteniendo el número de

turnos y una valoración en una escala de 0 a 10 de diversos ítems (trabajar fines de

semana, épocas de vacaciones, alargar la jornada laboral, ajustar horas de trabajo diarias al

nivel de producción, anualización jornada/bolsa de horas). La movilidad geográfica y la

flexibilidad funcional, recogida con el trabajo en equipo y rotación entre puestos de

trabajo), se valoran también con la escala ordinal. La flexibilidad salarial se recoge con el

porcentaje del salario variable en los operarios y la aplicación de determinados

complementos salariales variables.

Se presenta un análisis descriptivo univariante de cada ítem, analizando el grado de

asociación entre los mismos. Además se determina la proporción muestral al analizar de

forma conjunta las combinaciones de ítems que son variables ordinales (segmentando la

valoración: 0-3, 4-6, 7-10), a partir de las respectivas tablas de contingencia.

Posteriormente se contrasta si hay diferencias significativas en la medida de posición

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central de cada modalidad de flexibilidad laboral, según la nacionalidad del capital

(nacional versus extranjero) y el tamaño empresarial. Se verifica una significativa

externalización, la temporalidad no es elevada, la flexibilidad temporal suele ser de grado

medio, excepto en la anualización jornada/bolsa de horas, alargar la jornada laboral y

ajustar las horas de trabajo diarias según la producción, que suelen aplicarse escasamente.

Es precisa una mayor integración conjunta de los tipos de flexibilidad temporal.

Palabra Clave: Automóvil, Proveedores, Cataluña, Flexibilidad, Trabajo Clasificación JEL: L61, J33, L29

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1. INTRODUCCIÓN

Las empresas han de competir en un mercado globalizado, segmentado, de alta

incertidumbre y con clientes que desean productos más variados, personalizados, e

incorporen nuevas tecnologías. En tales circunstancias, la flexibilidad laboral es un

elemento clave para responder mejor a los cambios del entorno (Roca Puig et al., 2008b;

Goudswaard, 2009), adaptarse y poder sobrevivir (ILO, 2003, OECD, 2006). Siguiendo la

teoría de los recursos y capacidades, tal como señalan Martínez et al. (2007), la flexibilidad

se considera una capacidad dinámica para gestionar los cambios y el ajuste con el entorno.

La flexibilidad laboral está siendo determinante para conseguir nuevas inversiones,

especialmente en el caso de las filiales de empresas multinacionales1, que compiten con

otras filiales del grupo en la asignación de nuevos productos e inversiones. La

globalización posibilita que se puedan producir los productos en países de bajo coste, y

las empresas localizadas en Cataluña para ser competitivas y evitar la deslocalización

requieren de mayor flexibilidad laboral, especialmente cuando otras factorías de un

grupo multinacional ubicadas en países emergentes, ofrecen menores costes laborales y

mayor flexibilidad laboral. Las empresas en Cataluña deben buscar ofrecer productos con

superior valor añadido, reducir costes, ser ágiles ante las fluctuaciones de la demanda y

mejorar su productividad, precisando para conseguirlo disponer de una adecuada

flexibilidad laboral.

El objetivo principal de la presente comunicación es recoger las principales características

de las modalidades de flexibilidad laboral y conocer para Cataluña, a partir de información

muestral del año 2008, en que grado las empresas del sector del metal con al menos 100

trabajadores han implantado las tipologías de flexibilidad laboral, tanto individual como

conjuntamente, y si hay relaciones entre las mismas. Además, verificar si se dan

diferencias significativas en su implantación, según el tamaño empresarial (diferenciando 3

modalidades: 100 a 249; 250 a 499; al menos 500) y según la nacionalidad del capital

(capital nacional versus capital extranjero).

2. TIPOLOGÍAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL

Blyton y Morris (1992) definen la flexibilidad laboral como “la habilidad de la

dirección de variar el uso del factor trabajo (en términos de volumen, cualificación y

1Los fabricantes de automóviles en España son un destacado ejemplo en esta década, como ha pasado en con SEAT y Nissan Motor Ibérica en Cataluña

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tiempo) según las fluctuaciones y cambios en los niveles y patrones de la demanda”.

Las principales dimensiones asociadas a las tipologías de flexibilidad (externa e interna)

se presentan en la tabla 1.

Tabla 1. Dimensiones e indicadores de flexibilidad laboral

Dimensiones Elementos

EXTERNA Subcontratación,

Outsourcing

Aprovisionamientos y trabajos realizados por terceros

Numérica externa Personal temporal y personal de ETT

Numérica interna Horas extras, trabajadores a tiempo parcial, anualización de horas/ bolsas de trabajo, nº turnos, períodos flexibles de vacaciones, trabajar fines de semana

INTERNA Movilidad geográfica

Personal desplazado o trasladado a un lugar distinto del habitual

Funcional Personal polivalente, personal que trabaja en equipo

Financiera Salario variable vinculado al rendimiento, al resultado del grupo, habilidades, capacidades, objetivos, resultado de la planta, resultado de la empresa, etc.

Fuente: Coller (1997), OCDE (1987), Kerkhofs et al. (2008), Llorente, (2008)

A continuación se comentan las principales características de tales formas de flexibilidad.

2.1. Flexibilidad externa. Externalización

Las empresas han aumentado la externalización de actividades a terceros agentes,

sustituyendo el contrato laboral por un contrato mercantil para conseguir la realización

de un trabajo, generando formas más complejas de relación interfirmas (Vallas, 1999),

pasando desde la tradicional relación de mercado hasta llegar a ser socios estratégicos

(Llorente, 2008)2.

Las empresas necesitan dedicar recursos y esfuerzos a su actividad principal,

desarrollando sus capacidades nucleares (Prahalad y Hamel, 1990) y buscan externalizar

las actividades no nucleares (Blair y Kochan, 2000), para concentrase en sus actividades

clave (Prahalad y Hamel, op. cit.), gestionando y controlando recursos valiosos, no

sustituibles y difíciles de imitar (Barney, 1991), de manera eficaz y eficiente (Quinn y

Hilmer, 1993).

La subcontratación se ha ido generalizando en la medida que las empresas ya no pueden

abarcar todo el proceso productivo de sus productos, ni poseer internamente la

diversidad de conocimientos tecnológicos que precisan. Cada empresa debería de buscar

cual es el punto óptimo a partir del cual el outsourcing deja de serle conveniente. En tal

sentido, para Kotabe y Mol (2009) se da una relación parabólica de U invertida entre el

2 Este libro expone y recoge diversa bibliografía sobre los diferentes modelos de las relaciones cliente-proveedor.

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grado de outosourcing que implanta la empresa y los beneficios que le reporta.

Asimismo, para Kotabe et al. (2012) hay una relación negativa curvilínea (U invertida)

entre la subcontratación y la cuota de mercado.

La externalización ofrece ventajas, como el variabilizar determinados costes fijos, reducir

el punto muerto (Gilley y Rashed, 2000), aprovechar las economías de escala y el

conocimiento externo (Martínez et al. 2010). Si cae la demanda entonces se cancelan los

pedidos y son las empresas a quienes se externaliza quienes deben soportar el exceso de

personal (Atkinson 1986/1987), permitiendo reducir sus costes de personal y de estructura.

Entre las desventajas de la externalización destacan el riesgo de que la empresa

subcontratada tenga una conducta oportunista, aumentan los costes de transacción y

coordinación, la pérdida de control, autonomía y conocimientos de las actividades

externalizadas, pasando a depender más de los proveedores, y si se accede a los mismos

proveedores que la competencia además puede que tenga más dificultad en diferenciarse

de los competidores (García Vázquez, 1995; Espino y Padrón, 2005, Mol, op. cit).

2.2. Flexibilidad interna

La flexibilidad interna consiste en la habilidad para variar la cantidad de trabajo en

respuesta a los cambios en la demanda (Blyton y Martínez Lucio, 1995). La relación entre

la flexibilidad interna y la externa no es clara. Para Atkinson (1984) es negativa. En

cambio, Gorgeu et al. (1998) consideran que son complementarias, mientras que Martínez

et al. (2007) verificaron que la externalización se relaciona positivamente con la

flexibilidad funcional, negativamente con la flexibilidad numérica interna, y no se

relaciona con la flexibilidad numérica externa.

2.2.1. Flexibilidad numérica externa

Atkinson y Meager (1986) la definen como "la habilidad de ajustar el nivel de inputs de los

niveles de trabajo a las fluctuaciones del output". Incorpora el personal contratado

temporal y de las ETTs, no considerándose costes fijos para la empresa. A esta

flexibilidad se le suele denominar defensiva, al incidir más en los costes laborales.

La contratación temporal permite a la empresa hacer frente a los picos de demanda

coyunturales, sin necesidad de aumentar la plantilla fija (Valverde et al., 2000) y así

tener determinados trabajadores contratados durante un tiempo delimitado para realizar

ciertas actividades precisas, sin generar efectos traumáticos en la plantilla fija cuando

cae la demanda, pues entonces se reduce o elimina el personal eventual y no al fijo. Por

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otra parte, la contratación temporal también permite verificar durante el período de

prueba la aptitud, actitud y rendimiento del trabajador, antes de hacerle un contrato

indefinido.

Tal como indican Roca–Puig et al. (2008a) el modelo de flexibilidad español se ha

basado casi exclusivamente en utilizar la temporalidad en la contratación frente a otras

prácticas de gestión de recursos humanos, como el trabajo a tiempo parcial o promover

la flexibilidad interna de las plantillas, que en otros países tienen mayor importancia

(Sánchez y Toharia, 2000; Dolado et al., 2002; European Commission, 2005, OECD,

2007). Las dos últimas reformas laborales (2010 y 2012) han buscado que el despido

sea más fácil y barato para la empresa.

En el modelo centro-periferia la plantilla fija se compone de personal con altos skills.

En cambio, la periferia dispone de personal temporal para trabajos con bajo nivel de

complejidad y que requieren escaso período de aprendizaje (Van Riemsdijk y De Leede,

2001), teniendo mayor inseguridad laboral, menores salarios e inferior autonomía

(Atkinson, 1984; Capelli y Neumark, 2004).

La empresa se beneficiará del entrenamiento y formación que recibe el trabajador fijo,

del aprendizaje, conocimiento y desarrollo de sus habilidades al realizar sus funciones,

pues debería incidir positivamente en su productividad (Rodgers, 2006).

En el caso español, Roca-Puig et al. (2008a) verificaron una relación curvilínea entre la

temporalidad contractual y la productividad laboral, de forma que una proporción

reducida de contratos temporales genera unos beneficios que supera los costes y es

positivo, en cambio cuando esa proporción es elevada los costes superan los beneficios,

dando un efecto negativo. Ortega y Marchante (2010) obtuvieron que el uso del trabajo

temporal en trabajos regulares ha desacelerado la productividad de los sectores

manufacturero y energético.

Entre los principales inconvenientes que genera una alta tasa de rotación del personal,

por la no renovación de los contratos temporales, está que el personal temporal ofrezca

menos calidad en el resultado de su trabajo, se implique menos y que al abandonar la

empresa ésta pierda la experiencia y conocimientos adquiridos por el trabajador.

La utilización de ETTs permite minimizar problemas de reclutamiento y riesgos de

selección (Riemsdijk y De Leede, op. cit.), pero frecuentemente sus trabajadores han de

aceptar peores condiciones de trabajo (Houseman et al., 2003).

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2.2.2. Movilidad geográfica

La normativa laboral establece dos modalidades: el desplazamiento y el traslado. Se

consideran desplazamientos a los cambios temporales a un centro de trabajo distinto de

la misma empresa, que implique a un trabajador residir en población distinta a su

domicilio habitual. Esta situación es temporal y transitoria. En cambio, se consideran

traslados a los cambios de centro de trabajo que exijan la residencia en población

distinta al domicilio habitual del trabajador, cuando en un período de tres años exceda

de doce meses (art. 40.4 ET).

En situaciones de crisis, la movilidad geográfica puede ayudar a no destruir empleo o

minorar su reducción, si otras plantas del grupo pueden acoger a parte del personal

sobrante.

2.2.3. Flexibilidad numérica interna (temporal)

González et al. (2000) definen la flexibilidad temporal como “el ajuste del número de

horas laborales de acuerdo con las necesidades productivas, condicionadas por el nivel de

ventas”.

La implantación del JIT suele requerir implantar diversas medidas de flexibilidad

temporal. Así, cuando la empresa cliente decide trabajar ciertos fines de semana y/o en

época de vacaciones, sus empresas suministradoras de módulos que realizan JIT

sincronizado/secuenciado también deben hacerlo si no quieren asumir los costes que

supondrían tener los respectivos stocks para realizar tales suministros en esos períodos en

caso de cerrar la factoría, tal como les sucede en el sector automovilístico a los

proveedores de primer nivel con sus clientes (fabricantes de automóviles).

Goudswaard et al. (op. cit.) consideran que la flexibilidad temporal influye en el equilibrio

de la vida familiar y laboral del trabajador, en su salud, y también puede utilizarse como

incentivo.

En épocas de fuerte expansión a la dirección de la empresa le interesa poder tener la

planta con actividad las 24 horas al día, los 365 días al año3, lo que exige incorporar más

flexibilidad temporal (Llorente y Giráldez, 2012). En determinadas filiales catalanes de

multinacionales extranjeras el aumentar la flexibilidad temporal ha sido una condición sine

qua non para poder optar a la adjudicación de nuevos modelos e inversiones, o bien su no 3Ello posibilitaría que los equipos productivos e instalaciones funcionen más tiempo, ayudando a saturar la capacidad productiva y maximizar el uso de las instalaciones productivas, amortizándose antes, lo que permitiría reinvertir en nueva maquinarias con más contenido tecnológico (Recio, 2004).

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aceptación le ha llevado a perder un producto parte del mismo, cuestión que le pasó a

SEAT en el año 20024.

Como recogen Kerkhofs et al. (2009) España está dentro de los países de la U.E. con baja

flexibilidad temporal, junto a otros países del sur de Europa como Portugal, Italia y Grecia.

A continuación comentamos diversas modalidades que se utilizan las empresas.

Horas extras

Es el tiempo suplementario que excede la duración máxima de la jornada ordinaria de

trabajo. Diversas empresas utilizan las horas extras también si precisan trabajar ciertos

fines de semana por puntas de demanda. Su prestación es voluntaria, salvo pacto

individual o colectivo. En España existe un tope legal máximo de 80 horas (art. 35

E.T.). El pago de horas extras puede ser una importante fuente de ingresos para ciertos

trabajadores (Freyssinet y Michon, 2003). En empresas con salarios bajos, los

trabajadores suelen preferir más que sean remuneradas con dinero, cuyo importe no

puede ser inferior a la hora ordinaria, en vez de ser canjeadas por jornadas de descanso.

Ante una demanda imprevista las horas extras constituyen un instrumento de flexibilidad

tradicional para la empresa, si no se desea contratar nuevo personal externo.

Los Turnos

Se produce cuando un trabajador o grupo de trabajadores es reemplazado al finalizar su

jornada habitual, dentro de un plazo de 24 horas. Pueden darse compensaciones

económicas diferenciales a quienes trabajan en determinados turnos (p.e. en el turno de

noche suele ofrecerse el plus de nocturnidad) (Carcelén, 2000).

El número de turnos permite ajustar el nivel productivo de la empresa a la demanda del

mercado, aumentando su número al incrementar la demanda y reducirse cuando

disminuye la misma, como en las épocas de crisis, donde puede llegar a quedarse solo

con un turno. El aumento de turnos, cuando hay suficiente demanda, permite a las

empresas saturar sus instalaciones y capacidad productiva, teniendo abiertas sus plantas

las 24 horas del día, los 365 días al año, lo que ayuda a recuperar antes sus inversiones y

reducir sus costes medios (Llorente y Giráldez, op. cit.).

4La no aceptación, por algunos sindicatos, de la propuesta de la dirección consistente en trabajar más sábados llevó a ésta a decidir en el 2002 que el 10% de la producción del modelo Ibiza se realizara en la planta de Volkswagen en Bratislava, que después se recuperó tras la firma en SEAT de un nuevo convenio colectivo que ofrecía más flexibilidad laboral, destacando la incorporación de una nueva organización laboral, basada en el trabajo en equipo.

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El principal inconveniente para los trabajadores de ciertos turnos (p.e. el nocturno) son

sus efectos negativos en la conciliación de la vida laboral, familiar y social, así como en

la salud (mayor dificultad para dormir, fatiga y estrés) (Rimbau y Triadó, 2006).

Trabajar los fines de semana

En épocas de alta demanda ciertas empresas buscan trabajar diversos sábados e incluso

domingos, implantándose turnos de fin de semana. Su incorporación es especialmente

precisa en las empresas que suministran módulos vía JIT en secuenciado y/o sincronizado,

por el alto coste financiero que les supone tener que dispone stocks para entregar tales días

(Llorente, 2007). Trabajar esos días pueden compensarse con descansos en otros días

laborales, mes o a lo largo del año y/o establecer remuneraciones complementarias.

Puede afectar negativamente en la conciliación con la vida laboral y familiar.

Trabajar durante períodos vacacionales

En épocas expansivas determinadas empresas también han mantenido la actividad

productiva durante el período vacacional con los corredores de vacaciones. En tales

circunstancias se suelen constituir turnos de vacaciones, escalonándose de julio a

septiembre, pudiéndose llegar a ofrecer pluses a los trabajadores que desplazan sus

vacaciones, puesto que, puede implicar al afectado que sus vacaciones no coincidan con

las del cónyuge o hijos, así como la potencial negativa repercusión emocional de

trabajar en época donde la mayoría disfrutan de vacaciones, así como ser época de

fuerte calor, lo que puede afectar negativamente a las condiciones de trabajo en la

planta, al poder aumentar la temperatura soportada en el puesto de trabajo.

Distribución irregular de la jornada. Anualización de la jornada. Bolsa de horas.

El art. 34 E.T. establece la distribución irregular de la jornada por convenio y en su

defecto por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. Tal

distribución deberá respetar los períodos mínimos de descanso diario y semanal

previsto en esta ley. El RDL 30/2012 ha incorporado como novedad que en caso de no

llegar a ese acuerdo, la empresa podrá proceder a la distribución irregular de hasta un

10% de la jornada de trabajo.

La bolsa de horas es el mecanismo o cuenta que regula y refleja las horas trabajadas por

el trabajador sobre un valor de referencia, de manera que puede darse que la plantilla

trabaje horas de menos (saldo negativo, que deuda en la cuenta del trabajador), o bien se

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trabajen horas de más (saldo positivo, deuda de la empresa), sobre la base de la jornada

individual convenida (Martínez y Olivella (2007).

Para Hung (1997) la anualización de horas consiste en contratar a los trabajadores durante

un número de horas anuales con la posibilidad de su distribución de forma irregular a lo

largo del tiempo en función de la demanda. Supone romper con las horas estándar a

trabajar por semana.

Se calculan las horas a trabajar en la semana sobre una base anual, donde se permite que

el tiempo de trabajo pueda variar de unas semanas a otras.

Para Lusa et al. (2007) la jornada anualizada puede considerarse un caso particular de

las cuentas de horas, en el que las horas a compensar no caducan y el saldo a final de

año debe ser necesariamente nulo.

Ofrece ventajas, como el reducir los costes laborales de la empresa, al ahorrarse pagar

horas extras, los costes de reclutamiento y formación asociado de no contratar nuevo

personal (Bluhm, 2001), minorar los stocks y aumentar la productividad (Gall, 1996).

Permiten compensar los días trabajados de más en épocas expansivas con los días

trabajados de menos en situaciones de caída de la demanda (Riedmann et al., 2010),

eludiendo EREs o reducirlos (Banyuls y Lorente, 2010; Llorente y Giráldez, op. cit.),

ayuda a minorar el absentismo y el índice de rotación del personal (Arrowsmith, 2007).

De sus desventajas hay que destacar que puede hacer más compleja la gestión del

tiempo de trabajo (Martínez y Olivella, op. cit.), precisa de un mayor compromiso de

todas las partes implicadas (Arrowsmith, op. cit.) y puede empeorar las condiciones de

vida del trabajador (Corominas et al., 2004).

2.2.4. Flexibilidad funcional

Recoge la capacidad de una empresa para modificar las funciones que realizan sus

trabajadores, asignándolos a diversas tareas o puestos en períodos establecidos (Chung et

al., 2007). Incorpora la rotación de puestos y el trabajo en equipo, permitiendo a los

operarios tener más autonomía, responsabilidades (Valverde et al., 2000), skills e

incentivos (Kalleberg, 2001), aumentar su conocimiento y habilidades puesto que aprende

a realizar un mayor número de actividades, disponiendo el trabajador de una visión más

global del proceso productivo (Dahlén et al., 1995) y permite reducir la monotonía del

trabajo (Beardwell y Holden, 2001), aunque sin embargo puede intensificar el trabajo

(Cruz y Pil, 2011).

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El trabajo en equipo puede seguir el modelo de la producción reflexiva o la producción

ajustada5. La flexibilidad interna requiere un mayor esfuerzo por parte de la empresa en

incorporar y desarrollar las competencias y habilidades de los trabajadores, de forma

que un trabajador pueda ser asignado a otros trabajos o departamentos dentro de la

misma empresa (Roca Puig et al, 2008b).

Diversos estudios verifican que la flexibilidad funcional incide positivamente en los

resultados empresariales (p.e. Huselid, 1995; Capelli y Neumark, 2001). Kashefi (2007)

verificó En EEUU que los trabajadores bajo flexibilidad funcional en general tienen más

seguridad en el trabajo. La flexibilidad funcional puede ofrecer mayor empleabilidad al

posibilitar que los trabajadores desarrollen multihabilidades.

No hay evidencia concluyente sobre si la flexibilidad funcional y la flexibilidad

numérica son complementarias o alternativas (Capelli and Neumark, 2004). Para el caso

español, Martínez et al. (2007) verificaron que la flexibilidad funcional está positivamente

correlacionada con la flexibilidad numérica interna, pero no con la flexibilidad numérica

externa. Roca-Puirg et al. (2008b) comprobaron, a partir de la Encuesta de Estrategias

Empresariales de empresas españolas, la existencia de un efecto sustitución entre la

flexibilidad externa y la flexibilidad interna.

2.2.5. Flexibilidad salarial

En la nueva organización laboral la estructura salarial está compuesta por el salario base

y una parte variable, que incorpore elementos de variabilidad, donde pueden tenerse en

cuenta los beneficios de la empresa (Llorente, 2008; Barth et al., 2009), los

conocimientos adquiridos y habilidades (Bayo y Merino, 2002; Sweins y Kalmi, 2008),

y/o algún indicador de la contribución (desempeño) del trabajador, como el

rendimiento/productividad (Llorente, 2008; Nergaard et al., 2009; Valeyre et al., 2009),

así como considerar los objetivos conseguidos por el equipo del que se forma parte

(Llorente, 2008; Park et al., 2010; Valeyre et al., op. cit). Las empresas pueden también

establecer varios tipos de incentivos, que pueden estar ligados a mejoras en calidad,

reducción de errores y las mejoras en eficiencia (Lawler et al., 2001).

5El trabajo en equipo según la producción ajustada se caracteriza porque el operario tiene un tiempo ciclo reducido, su trabajo está estandarizado, realiza autocontrol, hace el mantenimiento básico, contribuye a la mejora continua, los operarios tienen escasa autonomía en planificar, organizar, establecer ritmos y métodos de trabajo, hay polivalencia y los componentes del equipo no eligen al líder, sino la empresa (Niepce y Molleman, 1996; Llorente, 2008; Llorente y Elena,

op. cit.). Facilita reducir más los costes y aumentar la productividad del trabajador.

.

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La producción ajustada se apoya en incorporar primas por habilidades (por lo que se

tiene en cuenta qué es lo que sabe hacer el trabajador) y también primas por resultados

del equipo (Cuatrecasas et al., 2008, recogiendo a Sodenkamp et al., 2005).

3. ANÁLISIS EMPÍRICO

3.1. Metodología

La metodología utilizada ha sido la elaboración de un cuestionario. Se ha seleccionando

una muestra utilizando el muestreo aleatorio estratificado, con un tamaño muestral casi del

41,5% del tamaño poblacional, y un error de muestreo es del 7,5%. La ficha técnica es:

Tabla 2. Ficha técnica

Alcance Comunidad autónoma de Cataluña

Población Empresas del sector metal con al menos 100 trabajadores Elementos de muestreo Los presidentes de los comités de empresa6. Si desconocían algunas cuestiones, nos dirigimos al director

de personal o bien de producción. Tipos de preguntas Mayoritariamente son cualitativas de escala ordinal, buscando la opinión en una escala de 0 a 10.

Minoritariamente también hay cuantitativas y nominales dicotómicas. Fecha del trabajo de campo Año 2008 Muestra final El tamaño muestral es de 100 empresas, que supone un 41,5 % de la población. Error muestral Tomando la expresión de la estimación de las proporciones poblacionales, un nivel de confianza del 95%

y escoger la máxima holgura, el margen de error de muestreo de la estimación fue del 7,5 %.

En el tratamiento estadístico de los datos se ha efectuado:

- Análisis descriptivo univariante según la naturaleza de cada variable.

- Intervalo de confianza para la media si la variable es cuantitativa y para la

proporción poblacional si la variable es dicotómica.

- Contrastar la intensidad de asociación lineal mediante el coeficiente de

correlación de Pearson para variables cuantitativas y el de Spearman para

variables ordinales o bien si una es ordinal y la otra cuantitativa.

- Contrastar la hipótesis nula de independencia entre cada par de atributos con el

estadístico chi cuadrado. Si se rechaza entonces se mide la intensidad de

asociación bivariante mediante el coeficiente phi (tabla de contingencia 2*2).

- Tablas de contingencia para las variables ordinales, cuyas valoraciones se

agrupan en las categorías baja (0-3), media (4-6) y alta (7-10), seleccionado

las respectivas frecuencias absolutas conjuntas y proporciones muestrales.

- Contrastar la hipótesis nula de igualdad en el valor de tendencia central de la

6Se agradece a P. Colell de la Federación del Industria de CCOO Cataluña y J. Montoya de UGT Cataluña por la colaboración recibida para poder contactar con los responsables sindicales de las empresas de la muestra.

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variable cuantitativa u ordinal considerada, según la variable de agrupación,

frente a la alternativa de que hay diferencias significativas. Se aplican las

pruebas U de Mann Whitney o bien Kruskal y Wallis.

3.2. Explotación de los datos

3.2.1. Nivel de estudios en la plantilla

Se han considerado las categorías de estudios: Altos (universitarios), Medios (FP,

Ciclos formativos y Bachillerato) y Bajos, para después establecer la proporción que

representan las dos primeras modalidades respecto la Plantilla Total (ver tabla 3). Se

verifica que el nivel formativo de la distribución de las 88 empresas que ofrecen tales

datos es mayoritariamente bajo.

Tabla 3. Proporciones muestrales según tipología de estudios sobre plantilla total. 31.12.2006

Variables Media D.E Primer cuartil Mediana Tercer cuartil I.C. para la media

Personal con estudios altos/Plantilla 12,1% 7,4% 6,5% 11,2% 15,8% (10,5%; 13,7%)

Personal con estudios medios/Plantilla 31,8% 17,6% 16,6% 29,5% 39,1% (28,1%; 35,5%)

La variable “(Personal con estudios altos + Personal con estudios medios) / Plantilla” no

tiene asociación significativa con ninguna de las modalidades de flexibilidad que a

continuación se analizan, al aplicar los coeficientes de correlación de Pearson o el de

Spearman, según sea la otra variable cuantitativa u ordinal.

3.2.2. Externalización

La externalización se aproxima mediante el ratio: “aprovisionamientos / ingresos de

explotación”, cuyos datos se han recogido de la base de datos SABI, estando disponible

para 95 empresas de la muestra. La media muestral del ratio es el 61%, y el bajo

coeficiente de variación (23,6%) permite afirmar que la media muestral es aceptable como

medida de posición central de la distribución del ratio (tabla 4). El intervalo de confianza

para la media poblacional al 95% es: [58,1 63,9%], reflejando la importancia de la

externalización para las empresas.

Tabla 4. Ratio proxy de externalización a 31.12.2008

Variable Media D.E. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil

Aprovisionamientos / Ingresos explotación 61,0% 14,4% 53,1% 63,1% 70,6%

Fuente: Sabi y elaboración propia

3.2.3. Flexibilidad numérica

Flexibilidad numérica externa

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La tasa de temporalidad a 31.12. 2007 se determina mediante el cociente “Personal

temporal y de ETT / Plantilla total”, cuyos datos contestaron 99 empresas. Verificamos

que su media de valor 14,2%, no es representativa como medida de posición central

(C.V. =1), siendo más aceptable la mediana, cuyo valor es 10,5% (tabla 5). El intervalo

de confianza al 95% para la media del grado de temporalidad es [11,2%; 17,0%].

Tabla 5. Ratio de temporalidad. 31.12.2007

Variable Media Desv. Est. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil (Personal temporal+ Personal ETT) / Plantilla 14,1 14,3 4,0 10,4 20,4

El coeficiente de correlación lineal de Pearson entre la “Tasa de temporalidad” y el ratio

“Aprovisionamiento/ingresos de explotación” no es significativo (p-valor=0,859).

Flexibilidad numérica externa (temporal)

La distribución del “Número de turnos”, para 99 empresas, ofrece una mediana de 3

turnos, valor que coincide con la moda y es prácticamente la media muestral. Por tanto,

la mayoría de empresas tienen su planta funcionando las 24 horas, durante los cinco días

laborales. El número de turnos mínimo es 1 y el máximo es 21.

Tabla 6. Número de turnos que realiza su empresa

Variable Media Desv. Est. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil Moda Turnos 3,1 2,1 3,0 3,0 3,0 3

El coeficiente de correlación de Pearson del “Número de turnos” respecto el ratio

“Aprovisionamientos/ingresos explotación” no es significativo (p-valor = 0,169), ni con

la “Tasa de temporalidad” (p-valor = 0,20).

En la tabla 7 se presentan los estadísticos de otras variables (valoradas en escala ordinal

de 0 a 10), que también son modalidades de la flexibilidad temporal.

Se observa que la mayoría de empresas realizan “Horas extras”, “Trabajan en fin de

semana” y “Trabajan durante las vacaciones” si la demanda lo requiere al menos con

intensidad media (mediana=5), destacando que el 41% trabajan en fin de semana en alto

grado, proporción que prácticamente coincide con el ítem “Horas extras”, seguido de un

29% que trabajan en vacaciones intensamente si la demanda lo precisa. En cambio, el

resto de tipos de flexibilidad temporal considerados se aplican escasamente. La

“Anualización de la jornada laboral/bolsa de horas” es escasa o inexistente en la

mayoría de empresas (mediana=1), si bien en la cuarta parte de empresas se incorpora al

menos en grado medio (tercer cuartil=5). Asimismo, el “Alargamiento de la jornada

laboral” suele ser muy escaso (mediana=1). El ítem menos aplicado de los

15

seleccionados es “Ajustar las horas de trabajo diarias a la producción” (mediana=0),

valorándose al menos en grado medio por sólo el 6% de empresas.

Tabla 7. Grado de flexibilidad laboral numérica interna

Variable Media D.E. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil (A) (B) Horas extras 4,9 3,5 1 5 8 61% 40% Alargar la jornada laboral 2,3 2,7 0 1,5 3,25 25% 12% Ajustar horas de trabajo diarias a la producción 1,3 2,4 0 0 1 15% 6% Trabajar fines de semana 4,3 3,8 0 5 8 55% 41% Trabajar en vacaciones 4,3 3,5 0 5 7 58% 29% Anualización jornada laboral /Bolsa de horas 2,6 3,4 0 1 5 30% 19%

(A) valoración a partir de 4; (B) valoración a partir de 7

A continuación se presentan los resultados de las combinaciones de pares de esos ítems.

La rho de Spearman de la variable “Número de turnos” con las otras medidas de

flexibilidad temporal sólo es estadísticamente significativa con los ítems “Trabajar los

fines de semana” y “Trabajar en vacaciones”, al 10% y 5% de nivel de confianza,

respectivamente, siendo débil la intensidad de asociación lineal. Entre el resto de pares

de ítems de flexibilidad temporal, la asociación es mayoritariamente significativa, pero

de grado bajo o medio-bajo (ver tabla 8). La mayor asociación es entre “Horas extras” y

“Alargar la jornada laboral”, puesto que el alargar la jornada se puede pagar con horas

extras, aunque también las empresas pueden utilizar las horas extras para trabajar ciertos

fines de semana.

Tabla 8. Correlaciones rho de Spearman entre diversos ítems de flexibilidad temporal

Número de turnos

Horas extras Alargar jornada

Ajustar horas trabajo diarias

Trabajar fines de semana

Trabajar en vacaciones

Dist. irregular jornada/ Bolsa de horas

Número de turnos 1,000 -0,076 -0,0111 0,075 0,189 (†) 0,264 (*) -0,020 Horas extras 1,000 0,449 (**) 0,104 0,210 (*) 0,360 (**) 0,064 Alargar jornada 1,000 0,380 (**) 0,190 (†) 0,099 0,181 (†) Ajustar horas de trabajo a la producción

1,000 0,126 0,231 (*) 0,327 (**)

Trabajar fines semana 1,000 0,382 (**) 0,327 (**) Trabajar en vacaciones 1,0000 0,221 (*) Anualización de la jornada laboral/Bolsa horas

1,000

(†) p<0,1; (*) p< 0,05; (**) p<0,01

Las frecuencias conjuntas de las tablas de contingencia múltiples, al considerar

diferentes combinaciones de los ítems de flexibilidad temporal (tabla 9), reflejan que

una de cada cinco empresas se valora conjuntamente en grado alto al considerar los

pares compuestos por incorporar “Trabajar los fines de semana” con los ítems:

“Trabajar en vacaciones” y utilizar “Horas extras”. Al considerar los tres conjuntamente

comprueba que se incorporan en grado alto en una de cada cuatro empresas. Ninguna

empresa incorpora intensamente a todos los ítems de la tabla anterior y sólo dos en

16

grado al menos medio-bajo. Si no se considera la “Anualización de la jornada

laboral/Bolsa de horas”, exclusivamente una empresa incorpora simultáneamente el

resto en grado alto y 4 en grado medio bajo. Por tanto, la gran mayoría de empresas no

se benefician de las complementariedades y sinergias de su utilización conjunta.

Tabla 9. Medidas de flexibilidad temporal. Incorporación conjunta

Variables (A) (B) Trabajar fines de semana + Trabajar en época de vacaciones 40,0% 19,0% Trabajar fines de semana + Ajustar horas diarias de producción 10,0% 3,0% Trabajar fines de semana + Alargar jornada laboral 16,0% 5,0% Trabajar fines de semana + Horas extras 37,0% 21,0% Trabajar fines de semana + Anualizar jornada laboral/Bolsa de horas 26,0% 12,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Horas extras 29,0% 12,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Anualizar jornada laboral/Bolsa de horas 19,0% 7,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Alargar la jornada laboral 8,0% 4,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Ajustar horas de trabajo diarias a la producción 8,0% 3,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Alargar la jornada laboral + Horas extras 9,0% 3,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones +Ajustar horas de trabajo diarias a la producción + Alargar la jornada laboral 4.0% 2,0% Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Ajustar horas de trabajo diarias a la producción + Alargar jornada laboral + Horas extras

4,0% 1,0%

Trabajar fines de semana + Trabajar en vacaciones + Ajustar horas de trabajo diarias a la producción + Alargar jornada laboral +Horas extras + Anualización jornada laboral/Bolsa de horas

2,0% 0,0%

(A) valoración a partir de 4; (B) valoración a partir de 7

3.2.4. Flexibilidad funcional

Se tienen en cuenta a los ítems: “Rotación entre puestos de trabajo” y “Trabajo en

equipo”. La implantación de la rotación entre puestos es elevada en la mayoría de

empresas (mediana=7). En cambio, el trabajo en equipo en el área de producción no

llegan a disponerlo la mitad de empresas muestreadas (mediana = 0) y sólo el 30% en

grado medio-bajo. Por tanto, la mayoría no aprovechan las ventajas que ofrece trabajar

en equipo.

Tabla 10. Flexibilidad funcional. Estadísticos

Variable Media Desv. Est. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil (A) (B) Rotación de puestos de trabajo 5,6 2,6 4 6 7 74,0% 38,0%

Rotación entre secciones 2,9 2,5 1 2 4 35,0% 9,0%

Trabajo en equipo 2,3 3,1 0 0 5 30,0% 15,0% (A) valoración a partir de 4; (B) valoración a partir de 7

El trabajo en equipo generalmente incorpora diversos aspectos de la producción

ajustada, al analizar las 45 empresas que dicen tenerlo, puesto que en la mayoría de las

mismas sus operarios realizan un elevado autocontrol, ordenan y limpian sus puestos de

trabajo, rota entre puestos y tienen el trabajo estandarizado (tablas 11 y 12). En cambio,

debería incorporarse más que realizase el mantenimiento básico, las pequeñas

reparaciones, buscar origen defectos, solucionar los defectos y participar en la mejora.

Además el tiempo ciclo del operario suele ser reducido y tener un líder del equipo.

17

Tabla 11. Empresas incorporan el trabajo en equipo en el área de producción. Prácticas laborales (I)

Rotación en puestos

Autocontrol Ordenar y limpiar puestos trabajo

Operario hace manto. básico

Pequeñas reparaciones

Participa en la mejora continua

Valoración ≥ 4 43 (95,6%) 38 (84,5%) 42 (93,3%) 25 (55,6%) 22 (48,9%) 33 (73,3%) Valoración ≥ 7 23 (51,1%) 25 (55,6%) 35 (77,7%) 12 (26,7%) 8 (17,8%) 14 (31,1%)

Tabla 12. Empresas incorporan el trabajo en equipo en el área de producción. Prácticas laborales (II)

Prepara maquinaria

Programa maquinaria

Busca origen defectos

Analiza datos

Soluciona solo los defectos

Soluciona con otros los defectos

Estandarización del trabajo

Valoración ≥ 4 34 (65,6%) 9 (20,0%) 11 (24,4%) 25 (55,5%) 29 (64,4%) 35 (77.7%) 42 (93,3%) Valoración ≥ 7 20 (44,4%) 16 (35,6%) 22 (48,9%) 12 (26,7%) 9 (20,0%) 15 (33,3%) 30 (66,7%)

En la submuestra de empresas que trabajan en equipo en el área de producción, la

variable “Personal con estudios bajos/Plantilla” ofrece una mediana del 62,5%, para las

37 empresas que ofrecen datos de la misma, lo que puede dificultar la eficacia del

trabajo en equipo. Por otra parte, ese escaso nivel formativo hace muy difícil poder

implantar en las empresas el trabajo en equipo de la producción reflexiva puesto que el

trabajador precisa asumir un elevado enriquecimiento vertical y se aplica una elevada

autonomía de los equipos.

Al analizar la posible asociación lineal del ítem “Rotación en puestos” con el resto de

medidas de flexibilidad, se obtienen que es significativa con el ratio

“Aprovisionamientos/ingresos explotación” (p-valor= 0,004), de intensidad baja

(rho=0,295). En cambio, no hay asociación significativa entre la “Rotación entre

puestos” y la “Tasa de temporalidad” (p-valor=0,47), ni con las citadas medidas de

flexibilidad temporal. Pocas empresas aplican intensamente la “Rotación entre puestos”

con las diversas medidas de flexibilidad temporal consideradas y sólo en una es elevada

conjuntamente (ver tabla 13).

Tabla 13. Rotación de puestos de trabajo y medidas de flexibilidad temporal. Incorporación

conjunta

Variable (A) (B) Rotación de puestos de trabajo + Alargar la jornada laboral 16% 2% Rotación de puestos de trabajo + Ajustar horas diarias al nivel de producción 11% 2% Rotación de puestos de trabajo + Horas extras 48% 18% Rotación de puestos de trabajo + Anualizar horas/Bolsa de horas 26% 12% Rotación de puestos de trabajo + Trabajar fines de semana 45% 18% Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones 44% 16% Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana 31% 9% Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana + Horas extras 21% 5% Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana + Anualización jornada laboral /Bolsa de horas

16% 3%

Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana + Anualización jornada laboral/Bolsa de horas + Horas extras

9% 1%

Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana + Anualización jornada laboral/Bolsa de horas + Horas extras+ Alargar la jornada laboral + Ajustar horas diarias de trabajo al nivel de producción

2% 0%

(A) valoración a partir de 4; (B) valoración a partir de 7

El “Trabajo en equipo” ofrece asociación lineal significativa de intensidad baja con la

18

“Rotación en puestos” (rho=0,275 y p-valor=0,006), pero no con la rotación entre

secciones ni con los ítems de flexibilidad temporal. Ninguna empresa incorpora

conjuntamente en grado alto el trabajo en equipo con la rotación en puestos y el resto de

las medidas de flexibilidad temporal, al menos en grado medio (tabla 14).

Tabla 14. Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo y medidas de flexibilidad temporal.

Incorporación conjunta

Variable (A) (B) Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo 30% 10% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo +Trabajar fin de semana 18% 5% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Horas extras 15% 2% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Alargar la jornada laboral 7% 0% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Ajustar horas diarias de trabajo a la producción 5% 0% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones 16% 4% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Anualización de la jornada laboral/Bolsa horas 15% 5% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines de semana 12% 3% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines de semana + Horas extras 4% 0% Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines de semana + Anualización de la jornada laboral/Bolsa de horas

8% 2%

Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines de semana + Anualización de la jornada laboral/Bolsa de horas + Horas extras

2% 0%

Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines de semana + Anualización de la jornada laboral/Bolsa de horas + ajustar horas de trabajo diarias a la producción

2% 0,0%

Trabajo en equipo + Rotación de puestos de trabajo + Trabajar en vacaciones + Trabajar fines semana + Anualización de la jornada laboral/Bolsa de horas + Alargar la jornada laboral+ Ajustar horas diarias de trabajo a la producción

0% 0%

(A) valoración a partir de 4; (B) valoración a partir de 7

3.2.5. Movilidad geográfica

La distribución de la variable movilidad geográfica ofrece una mediana nula, siendo

muy reducida su aplicación en las empresas.

Tabla 15. Movilidad geográfica

Variable Media D..E.. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil Movilidad geográfica 1,1 1,7 0,0 0,0 2,0

La “Movilidad geográfica” carece de asociación significativa con la “Tasa de

temporalidad” (p-valor= 0,364), la variable proxy considerada para la externalización

(p-valor=0,68), el “Trabajo en equipo” (p-valor=0,703) y la “Rotación entre puestos”

(p-valor=0,239). En cambio, la misma tiene asociación significativa con cuatro de los

ítems de flexibilidad temporal (tabla 16), siendo de grado medio con “Ajustar horas de

trabajo diarias al nivel de producción”, medio-bajo con las “Horas extras” y bajo con

“Alargar la jornada laboral” y con “Trabajar en vacaciones”.

Tabla 16. Correlaciones rho de Spearman entre movilidad geográfica e ítems de flexibilidad

temporal

Nº Turnos

Alargar jornada laboral

Horas extras Ajustar horas trabajo diarias al nivel de produc.

Trabajar en fines semana

Trabajar en vacaciones

Anualización de la jornada laboral/ Bolsa horas

Movilidad geográfica -0,043 0,289 (**) 0, 316 (**) 0,488 (**) 0,023 0,229 (*) 0,053

19

(*) p<0,05; (**) p<0,01

Por otra parte, también lo es con “Rotar entre secciones” (rho=0,193 y p-valor =0,054).

3.2.6. Flexibilidad salarial

Se escoge como indicador de la flexibilidad salarial el “porcentaje del salario variable

sobre el salario total”. Al analizar su distribución, destaca que la mediana es del 15,0%.

El 75% de las empresas no superan el valor del 25% (tabla 16).

Tabla 17. Porcentaje de salario variable sobre el salario total

Variable Media Desv. Est. Primer cuartil Mediana Tercer cuartil Salario variable sobre salario total 17,7% 16,6% 5,0% 15,0% 25,0%

El intervalo de confianza al 95% de la medida del porcentaje de salario variable tiene de

límites [14,4 %; 20,9%]. Por tanto, la mayoría de empresas disponen de una estructura

salarial bastante tradicional, donde domina la parte fija, cuestión que también

observaron Bayo-Moriones y Huerta Arribas (2005) en la mayoría de empresas

industriales españolas de su muestra analizada.

Al analizar la asociación lineal de la “Proporción del salario variable sobre el salario

total” respecto los ítems de flexibilidad temporal, sólo tiene asociación significativa al

5% de nivel de significación con “Trabajar los fines de semana” y al 10% con “Ajustar

las horas de trabajo diarias al nivel de producción”, siendo en ambos casos la intensidad

de asociación baja.

Tabla 18. Correlaciones rho de Spearman entre % salario variable e ítems de flexibilidad temporal

Nº Turnos

Alargar jornada laboral

Horas extras Ajustar horas trabajo diarias

Trabajar en fines semana

Trabajar en vacaciones

Dist. irregular jornada/ Bolsa horas

% salario variable -0,066 0,051 0,107 -0,169 (†) 0,251 (*) -0,078 0,067

(†) p<0,1; (*) p<0,05

Respecto al resto de tipos de flexibilidad la “Proporción de salario variable” solo tiene

asociación significativa con “Rotación entre secciones”, con intensidad baja (rho=0,278

y p-valor=0,005).

Al explicitar un conjunto de conceptos seleccionados a priori sobre el origen de la

remuneración variable, la mayor frecuencia relativa muestral corresponde al rendimiento

obtenido por el operario, seguido de la calidad conseguida (tabla 19). En cambio, pocas

empresas tienen en cuenta como salario variable los resultados de las empresas, las

capacidades/habilidades de las personas y el cumplir objetivos por el equipo al que se

pertenece.

Tabla 19. Modalidades Remuneración variable. Proporción muestral

20

e intervalo de confianza para la proporción poblacional

Porcentaje I.C. al 95% para p Rendimiento o Productividad 27,0% (18,3%; 35,7%) Calidad conseguida 10,0% (4,1%; 15,9%) Cumplir objetivos el equipo 19,0% (11,3%; 26,7) Resultado de la sección 1,0% (-1,0%; 3,0%) Resultado de la planta 3,0% (-0,3%; 6,3%) Resultado empresa 15,0% (8,0%; 22,0%) Capacidades/Habilidades 15,0% (8,0%; 22,0%)

Al contrastar como hipótesis nula la independencia entre tales modalidades de

remuneración variable, se rechaza la hipótesis nula en los pares que se explicitan en la

tabla 20. El estadístico phi asociado refleja asociación baja o medio-baja.

Tabla 20. Contraste de independencia y grado de asociación entre tipos de remuneración variable

Chi cuadrado p-valor Coef. Phi Incentivo grupo * Calidad conseguida 11,111 (**) 0,001 0,333 Resultado obtenido * Cumplir objetivos el equipo 9,064 (*) 0,011 0,316 Resultado de la empresa * Capacidades/Habilidades 4,562 (*) 0,031 0,216

(*) p<0,05; (**) p<0,01

El coeficiente de correlación lineal de Pearson entre la “Proporción del salario variable”

y la “Tasa de temporalidad” no es significativo (p-valor=0,934), lo que difiere de los

resultados de Bayo-Morones y Huerta Arribas (2002), pues verificaron para la industria

española una relación negativa entre la tasa de temporalidad y utilizar incentivos de

pago en la producción.

El “Porcentaje de salario variable”, respecto los otros ítems de flexibilidad considerados,

solo ofrece asociación significativa con “Trabajar fines de semana” (rho=0,235 y p-valor=

0,034) y con “Rotación entre secciones” (rho=0,278 y p-valor=0,005), siendo ambos de

intensidad baja.

3.2.7. Inferencia para la diferencia en la medida de posición central de los tipos de

flexibilidad laboral según la nacionalidad del capital y tamaño empresarial

Para contrastar la hipótesis nula de igualdad en la medida de posición central en cada

tipo de flexibilidad, según la nacionalidad del capital (nacional versus extranjero), frente

a la hipótesis alternativa de que hay diferencias, se aplica el test U de Mann Whitney. Se

obtienen diferencias significativas en los tres ítems de la tabla 21, incorporándose más

en las empresas de capital extranjero (véase tabla 22).

Tabla 21. Contraste U de Mann Whitney segmentando según la nacionalidad del capital

U de Mann Whitney W Wilcoxon Z p-valor Movilidad geográfica 989 (†) 2700 -1,73 0,084 Anualización jornada laboral/Bolsa de horas 883 (*) 1786 -2,48 0,013 Número de turnos 968 (†) 1871 -1,89 0,058

21

Trabajo en equipo 981 (†) 1884 -1,81 0,070

(†) p<0,1; (*) p <0,05

Tabla 22. Rangos promedios según la nacionalidad del capital

Nacional Extranjero Movilidad geográfica 55,95 46,55 Anualización jornada laboral/Bolsa horas 42,52 56,28 Número de turnos 44,56 54,80 Trabajo en grupo 44,86 54,59

En cambio, la hipótesis nula de independencia entre cada tipo de modalidad de salario

variable y la nacionalidad del capital no se puede rechazar mediante el contrate chi

cuadrado (p-valor=0,334).

Si alternativamente se considera como critero de segmentación al tamaño empresarial,

utilizando el número de trabajadores en tres modalidades (100-249; 250-499; ≥500), el

contraste de Kruskal y Wallis se utiliza para contrastar la hipótesis nula de igualdad en

la medida de posición central de cada tipo de flexibilidad, frente a la hipótesis

alternativa de que hay diferencias significativas. La conclusión es que sólo se rechaza la

hipótesis nula, al 5% de nivel de significación, para el trabajo en equipo en producción,

siendo chi cuadrado = 7,941 y p-valor = 0,019. El rango promedio muestra una relación

directa según el tamaño empresarial donde el mayor rango corresponde a las empresas

con al menos 500 trabajadores.

Tabla 23. Rangos promedios según el tamaño empresarial

100-249 250-499 ≥ 500 Trabajo en equipo 46,96 50,16 72,45

La hipótesis nula de independencia entre cada tipo de modalidad de salario variable y el

tamaño empresarial no se puede rechazar mediante el contrate chi cuadrado.

4. CONCLUSIONES

Se verifica que la flexibilidad externa, analizada con el ratio:

aprovisionamiento/ingresos explotación, es importante, buscando centrarse más en sus

actividades nucleares y variabilizar ciertos costes. En cambio, el grado de temporalidad

no suele ser elevado, lo que puede favorecer una mayor implicación del trabajador y que

la empresa pueda retener el conocimiento que acumulan los trabajadores permanentes al

realizar sus funciones en la empresa.

La elevada proporción de personal con bajo nivel de estudios en la mayoría de empresas

muestreadas, dificulta que el operario pueda asumir responsabilidades en ámbitos que

suponen un mayor enriquecimiento vertical del trabajo y la adecuada implantación del

trabajo en equipo.

22

Las horas extras y trabajar los fines de semana son las medidas de flexibilidad temporal

más utilizadas, sin embargo la distribución irregular es escasa en la mayoría de

empresas, a pesar de las ventajas que supone para la productividad empresarial y ayudar

a eludir o reducir Expedientes de Regulación de Empleo, en épocas de crisis.

En la flexibilidad funcional se verifica que la rotación en puestos está bastante

incorporada, en cambio, el trabajo en equipo en el área de producción no llegan a

incorporarlo la mitad de empresas, siendo superior en las grandes empresas y en las de

capital extranjero, a quienes les suele venir impuesto desde la matriz, al tender a

estandarizarse la forma de trabajar en el grupo.

La utilización conjunta de las medidas de flexibilidad temporal en grado alto es muy

escasa, de cuya complementariedad pueden beneficiarse pocas empresas. Si además se

consideran los ítems de la flexibilidad funcional, entonces la proporción de empresas

con utilización conjunta de las mismas en grado alto es nula y en grado medio, muy

reducida, por lo que no se consiguen las sinergias deseables al incorporar conjuntamente

las medidas de flexibilidad. Por tanto, las empresas requieren introducir en mayor

medida ciertos tipos de flexibilidad temporal, especialmente la distribución irregular de

la jornada, así como el trabajo en equipo en las empresas medianas (100-249) y en las

empresas de capital nacional.

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